Riassunto lezioni di Organizzazione Aziendale

Capitolo 1: organizzazioni e teoria organizzativa

Organizzazioni

Organizzazioni: entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività strutturati e coordinati che interagiscono con l'ambiente esterno (influenzano a vicenda).

Quindi organizzazioni:

• Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi e risultati desiderati;
• Producono beni e servizi in maniera efficiente;
• Facilitano innovazione;
• Si adattano all'ambiente in trasformazione e lo influenzano;

Dimensioni organizzative

Dimensioni organizzative: variabili interdipendenti influenzano direttamente scelte organizzative e descrivono strutture che permettono analisi e misurazione:

• Dimensioni strutturali: caratteristiche interne di un'organizzazione;
• Dimensioni contestuali: caratterizzano organizzazione e descrivono ambiente organizzativo che influenza la sua struttura.

• Dimensione verticale: livello di gerarchia e controllo interno all'organizzazione;
• Dimensione orizzontale: livello di divisione del lavoro e di specializzazione;

Dimensioni strutturali

• Formalizzazione: documentazione scritta di comportamenti/attività (procedure, mansionari, regolamenti) riguardanti l'organizzazione.
• Specializzazione: suddivisione compiti tra unità organizzative; ALTA porta rischio alienazione e macro-specializzazione che porta a non comprendere il processo di cui si è partecipe; BASSA quando ne svolge un'ampia gamma sfruttandone le competenze (problem solving) ma subendo un aumento di costi di coordinamento e di controlli.
• Gerarchia: chi riporta a chi e span of control di ogni manager, descritto in organigrammi da linee verticali: LUNGA: ambiti controllo limitati (Carabinieri), CORTA: ambiti controllo ampi e quindi controllo a pochi.
• Centralizzazione: livello gerarchico dell'autorità per decisioni (acquisto macchine, fissazione prezzi, assunzioni): CENTRALIZZATA: attività decisionale ai livelli superiori, DECENTRALIZZATA: attività decisionale a livelli più bassi.
• Professionalità: livello formazione e addestramento formale collaboratori (numero medio anni).
• Indicatori del personale (= n. dipendenti unità/n. tot. dipendenti): impiego di persone nelle varie funzioni e uffici, diversità all'interno dell'organizzazione.

Dimensioni contestuali

• Dimensione: misurata per l'organizzazione intera o per specifiche divisioni (misurata per numero di dipendenti ma anche per fatturato o stabilimenti);
• Tecnologia: strumenti, tecniche e azioni per trasformare input in output (metodi produttivi flessibili, sistemi informativi...);
• Ambiente: elementi esterni all'organizzazione (settore d'attività, clienti, fornitori). Si influenzano a vicenda;
• Obiettivi e strategia: scopo e tecniche competitive distinguono un'organizzazione da un'altra. Strategia consiste in piani d'azioni per allocare risorse, in attività attraverso cui relazionarsi con ambiente e per raggiungere obiettivi prestabiliti;
• Cultura: valori fondamentali, convinzioni, regole condivise non scritte ma presenti in slogan, storia...

Efficienza: risorse impiegate per raggiungere un'unità di output (quantità materie prime, denaro e lavoratori per produrre un determinato livello di output...)

Efficacia: raggiungimento degli obiettivi in costi e tempi

Prospettive e approcci

Approccio stakeholder: manager bilanciare esigenze diverse per assicurare livello minimo soddisfazione.

Prospettiva classica: efficienza e organizzazione possono migliorare attraverso progettazione interna (sistema chiuso);

Prospettive odierne: soddisfazione bisogni collaboratori (sistema aperto). Diverse prospettive associate a modelli di riferimento:

• Scientific management (W. Taylor): fine 1800: approccio meccanico e razionale dove manager attuano procedure standard per selezionare lavoratori con competenze, li addestrano a procedure standard, pianificano lavoro e forniscono incentivi salariali per incrementare output.
• Direzione amministrativa (Fayol): fine 1800: progettazione e funzionamento in base a unità di comando (subordinato riceve ordini da un superiore) e di direzione (attività simili vengono raggruppate sotto unico manager) per aumento produttività, approccio gerarchico -> organizzazioni burocratiche.
• Esperimenti di Hawthorne (Mayo): 1980: persone motivate con buoni rapporti sono più produttive (leadership). Competizione si fa più intensa e burocrazia necessita di flessibilità, rapidità risposta ai clienti, motivazione dipendenti, qualità servizio... Team, gerarchie piatte, management partecipativo...
• Teoria Contingenza (1980): organizzazioni sono diverse, corrispondenza tra organizzazione interna e ambiente esterno (it all depends -> si opera in ambiente incerto)

Tipologie organizzative e funzioni chiave di Mintzberg

• Nucleo operativo: lavoro base dell'organizzazione, produzione input in output (prodotti e servizi) come reparto produttivo per aziende manifatturiere, docenti e alunni per università e attività mediche negli ospedali...
• Tecno-struttura: aiuta organizzazione ad adattarsi all'ambiente (ricercatori, informatici, individuano problemi, opportunità, controllo gestione o qualità)
• Staff di supporto: gestione risorse, fisiche e umane, e manutenzione dell'organizzazione (procedure selezione ed assunzione, determinazione retribuzioni, assistenza e riparazione, pulizia uffici...)
• Vertice strategico: guida, pone strategia, obiettivi e politiche dell'organizzazione.
• Linea intermedia: implementazione e coordinamento unità organizzative, media tra vertice strategico e nucleo operativo garantendo l'esecuzione direttive e trasmettendo informazioni al vertice.

Strutture organizzative

• Struttura semplice: piccole dimensioni = un top manager + nucleo operativo controllato direttamente dal vertice. Obiettivo: sopravvivere ed avanzare nel settore. Bassa specializzazione e formalizzazione = rapida e flessibile gestione in un ambiente dinamico.
• Burocrazia meccanica: grandi dimensioni e produzioni di massa. Unità tecniche e amministrative sviluppate per un'estesa formalizzazione e specializzazione. Obiettivo: efficienza in ambienti semplici e stabili.
• Burocrazia professionale: nucleo operativo qualificato composto da professionisti che rendono nulla tecno-struttura. Staff di supporto e amministrativo numerosi per obiettivo di efficacia e qualità, ambiente complesso che reca autonomia ai professionisti.
• Struttura divisionale: organizzazioni grandi e suddivise in aree strategiche di affari guidate da ristretto vertice strategico, tecno-struttura piccola ma dotata di staff amministrativo numeroso. Linea intermedia importante dove ciascuna divisione rappresenta burocrazia meccanica dotata di staff supporto tecnico e amministrativo. Obiettivo è aggirare rigidità della burocrazia meccanica scomponendo organizzazione in parti più piccole.
• Adhocrazia: ambienti complessi e mutevoli dove obiettivo è innovare e soddisfare mutevoli bisogni (settore aerospaziale). Numerosi team di lavoratori qualificati e staff amministrativi e tecnici. Il reparto produttivo è distaccato dal centro innovativo. Decentralizzata.

Oggi: learning organization: sistemi organici flessibili per ambiente instabile (teoria del caos) dove ognuno è coinvolto in processi sperimentando e incrementando capacità.

Gerarchia rigida verticale -> strutture flessibili e decentralizzate (collaborazione orizzontale + condivisione informazione + adattabilità). Struttura orizzontale, arricchimento ruoli, condivisione informazioni, strategia collaborativa basata su cultura adottiva.

Capitolo 2: progettazione organizzativa ed efficacia

Obiettivo organizzativo

Obiettivo organizzativo: risultato da raggiungere dirigendo sforzi e strategie (stabilite dai top manager) cercando di adattare organizzazione a cambiamenti rapidi dell'ambiente.

Direzione strategica:

• Ricerca di opportunità/minacce nell'ambiente esterno (incertezza, disponibilità risorse...)
• Ricerca punti forza/debolezza interni per definire competenza distintiva rispetto ad altre organizzazioni del settore
• Definire MISSION, generale e obiettivi ufficiali secondo opportunità esterne e punti forza interni
• Progettazione organizzativa (amministrazione ed esecuzione piano strategico), diretta attraverso forma strutturale
• Misurazione performance per resoconto all'ambiente interno: performance passate in considerazione per obiettivi e strategie future.

Progetto strategico

Progetto strategico: indirizzare energie e risorse verso un obiettivo ben definito tenendo conto:

• Missione/Obiettivi ufficiali: visione, valori condivisi e ragione per cui è in vita organizzazione.
• Vantaggio competitivo: si contraddistingue un'organizzazione dall'altra grazie a capacità di soddisfare esigenze clienti.
• Competenza distintiva: qualcosa organizzazione fa bene rispetto a concorrenti (R&S, know-how...)
• Obiettivi operativi: specifici, perseguiti con procedure operative, spiegano cosa organizzazione sta cercando e dove vuole arrivare. Quelli tipici riguardano:
  • Performance generale: per organizzazioni scopo di lucro consiste in redditività, per non profit in erogazioni servizi ai clienti o membri;
  • Risorse: acquisizione risorse necessarie da ambiente esterno (finanziamenti, fonti meno costose, assunzioni);
  • Mercato: quote o posizioni nel mercato desiderate;
  • Sviluppo personale: formazione, promozione, sicurezza e crescita dipendenti (dirigenti e dipendenti);
  • Produttività: ammontare output ottenuti da risorse disponibili (indici di produttività);
  • Innovazione e cambiamento: flessibilità interna e prontezza all'adattamento ai cambiamenti inaspettati.

Strategia esplicita

La strategia esplicita come le organizzazioni intendono arrivare ai fini organizzativi. Due modelli:

Forze e strategie competitive di Porter

Forze e strategie competitive di Porter: considera 5 forze dell'ambiente competitivo e porta organizzazione a essere redditizia e meno vulnerabile:

• Minaccia entranti (varia dalle barriere all'entrata)
• Potere fornitori (varia dalla disponibilità sostituti)
• Potere clienti
• Minaccia prodotti sostitutivi/alternativi (in base a prezzo, tecnologie, tendenze sociali che disturbano fedeltà consumatori)
• Rivalità concorrenti...

Per un vantaggio competitivo, strategie competitive:

• Differenziazione: organizzazioni distinte nel settore per caratteristiche distintive del prodotto, tecnologie nuove, pubblicità mirata... Ciò richiede attività costose, investimenti in R&S, capacità di marketing... clienti accettano alto premium price; CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: dipendenti crescono, autonomi e responsabilizzati, creativi. Struttura flessibile e fluida, forte coordinamento orizzontale, potere decentralizzato.
• Leadership costo: profitti elevati a costi bassi, efficienza impianti produttivi, riducendo costi e sprechi (RYANAIR); CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: autorità forte e centralizzata, stretto controllo, prodotti e procedure standardizzate e sistemi efficienti per dipendenti con compiti routinari, supervisionati altamente e senza potere di decisione.
• Focalizzazione (leadership di costo focalizzata o differenziazione focalizzata): specifiche aree mercato in cui operare o nicchie di clienti per cui produrre (ambienti ristretti).

Tipologia strategia di Miles e Snow

Tipologia strategia di Miles e Snow: coerenza tra caratteristiche interne organizzazione, strategia e ambiente est:

• Impresa esploratrice: innovazione, assunzione dei rischi, ricerca opportunità e cresce. Per ambienti dinamici e in crescita. CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: come differenziazione.
• Impresa difensiva: stabilità, snellimento sprechi e costi, piccoli cambiamenti se necessari e no a crescita, prodotti alta qualità per clientela stabile in settore in declino o stabile. CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: come leader di costo.
• Impresa analitica: mix di difensiva ed esploratrice, cerca stabilità ma innovazione periferica. Alcuni prodotti destinati ambienti stabili, altri destinati ad ambienti dinamici. CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: bilancia efficienza prodotti consolidati e flessibilità prodotti nuovi.
• Impresa reattiva: risponde a minacce ambientali caso per caso, top management senza piani lungo periodo: azione migliore alle necessità immediate. CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: no direzioni o approcci chiari.

Indicatori

Importanti indicatori legati a output, input o attività interne.

• Indicatori obiettivi (output): identifica e misura progresso per conseguimento obiettivi operativi. EX: redditività (profitti ricavati da attività commerciali/investimenti), quota mercato (% mercato che azienda può acquistare), crescita (capacità incrementare vendite/profitti/clienti)
• Indicatori risorse (input): capacità ottenere risorse scarse e di valore e di integrarle e gestirle con successo, EX: capacità di acquisire risorse come materie prime, risorse umane, ecc, capacità di interpretare ambiente esterno, capacità utilizzare risorse tangibili e intangibili per migliori performance...
• Indicatori processi interni (processi): stato salute ed efficienza interna dell'organizzazione senza considerare l'ambiente esterno. EX: crescita e sviluppo lavoratori, comunicazione fluida, cultura aziendale forte e adattiva...

Capitolo 3: struttura organizzativa

Strutture organizzative rappresentate in organigramma: attività e processi fondamentali di un'organizzazione (posizioni e raggruppamenti, chi riporta a chi). 3 componenti chiave:

• Rapporti dipendenza formale (gerarchia, span of control);
• Ripartizione attività tra operatori e in unità organizzative;
• Progettazione sistemi di comunicazione e coordinamento tra unità organizzative.

Condivisione verticale delle informazioni (controllo)

Organizzazione tradizionale, efficienza, sviluppa comunicazione e controllo verticale tra vertice e base.

• Riporto gerarchico: meccanismo verticale che porta un problema verso l'alto e basso;
• Regole e piani: per problemi e decisioni ripetitive stabilendo regola/procedure per reagire senza intervento dirigenti;
• Sistemi informativi verticali formali: collegamento verticale come report periodici, informazioni scritte, comunicazioni interne... Informazioni circolano in maniera più efficiente

Condivisione orizzontale delle informazioni (coordinamento)

Learning organization, coordinamento e comunicazione orizzontale (gerarchie soft, poche regole, numerosi team, processo decis