Che materia stai cercando?

Riassunto lezioni di Organizzazione Aziendale Appunti scolastici Premium

Appunti di organizzazione aziendale basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Frigerio dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt, facoltà di Economia, Corso di laurea in economia e gestione aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. C. Frigerio

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

!

CAPITOLO 1: organizzazioni e teoria organizzativa!

organizzazioni:entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività strutturati e coordinati che

interagiscono con ambiente esterno (influenzano a vicenda).Quindi organizzazioni:!

Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi e risultati desiderati;!

• Producono beni e servizi in maniera efficiente;!

• Facilitano innovazione;!

• Si adattano all'ambiente in trasformazione e lo influenzano;!

dimensioni organizzative:variabili interdipendenti influenzano direttamente scelte organizzative e descrivono struttura

che permettono analisi e misurazione:!

A. Dimensioni strutturali: caratteristiche interne di un'organizzazione;!

!

B. Dimensioni contestuali: caratterizzano organizzazione e descrivono ambiente organizz. che influenza sua struttura.!

- Dimensione verticale: livello di gerarchia e controllo interno all'organizzazione!

!

- Dimensione orizzontale: livello di divisione del lavoro e di specializzazione!

DIMENSIONI STRUTTURALI!

- Formalizzazione(strumento di coordinamento):documentazione scritta di comportamenti/attività (procedure,

mansionari, regolamenti) riguardante l'organizzazione.!

- Specializzazione(strumento assegnazione lavoro): suddivisione compiti tra unita organizzative: ALTA porta rischio

alienazione e macro-specializzazione che porta a non comprendere il processo di cui si ė partecipe; BASSA quando

ne svolge un'ampia gamma sfruttandone le competenze (problem solving) ma subendo un aumento di costi di

coordinamento e un aumento di controlli.!

- Gerarchia (strumento distribuzione poteri):chi riporta a chi e span of control di ogni manager, descritto in

organigrammi da linee verticali: LUNGA:ambiti controllo limitati (Carabinieri), CORTA:ambiti controllo ampi e quindi

controllo a pochi.!

- Centralizzazione (strumento distribuzione potere comando): livello gerarchico dell'autorità per decisioni (acquisto

macchine, fissazione prezzi, assunzioni): CENTRALIZZATA:attività decisionale ai livelli superiori,

DECENTRALIZZATA:attività decisionale a livelli più bassi.!

- Professionalità: livello formazione e addestramento formale collaboratori (numero medio anni).!

- Indicatori del personale (= n. dipendenti unità/n. tot. dipendenti): impiego di persone nelle varie funzioni e uffici,

diversità all'interno dell'organizzazione.!

DIMENSIONI CONTESTUALI!

- Dimensione:misurata per l'organizzazione intera o per specifiche divisioni (misurata per n di dipendenti ma anche per

fatturato o stabilimenti);!

- Tecnologia:strumenti, tecniche e azioni per trasformare input in output (metodi produttivi flessibili,sist. informativi...);!

- Ambiente:elementi esterni all'organizzazione(settore d'attività, clienti, fornitori). Si influenzano a vicenda!

- Obiettivi e strategia:scopo e tecniche competitive distinguono un'organizzazione da un'altra. strategia consiste in

piani d'azioni per allocare risorse, in attività attraverso cui relazionarsi con ambiente e per raggiungere obiettivi

prestabiliti;!

-

! Cultura:valori fondamentali, convinzioni, regole condivise non scritte ma presenti in slogan, storia... !

Efficienza: risorse impiegate per raggiungere un'unità di output (quantità materie prime, denaro e lavoratori per

• produrre un determinato livello di output...)!

Efficacia: raggiungimento degli obiettivi in costi e tempi!

! Approccio stakeholder: manager bilanciare esigenze diverse x assicurare livello minimo soddisfazione.!

- Prospettiva classica: efficienza e organizzazione possono migliorare attraverso progettazione interna (sistema chiuso);!

- Prospettive odierne: soddisfazione bisogni collaboratori (sistema aperto). diverse prospettive associate a modelli di

riferimento:!

Scientific management (W. Taylor): fine 1800: approccio meccanico e razionale dove manager attuano procedure

• standard per selezionare lavoratori con competenze, li addestrano a procedure standard, pianificano lavoro e

forniscono incentivi salariali per incrementare output.!

Direzione amministrativa (Fayol): fine 1800: progettazione e funzionamento in base a unità di comando (subordinato

• riceve ordini da un superiore) e di direzione (attività simili vengono raggruppate sotto unico manager) per aumento

produttività, approccio gerarchico ---> organizzazioni burocratiche.!

Esperimenti di Hawthorne (Mayo): 1980: persone motivate con buoni rapporti sono più produttive (leadership).

• competizione si fa più intensa e burocrazia necessita di flessibilità, rapidità risposta ai clienti, motivazione dipendenti,

qualità servizio... team, gerarchie piatte, management partecipativo...!

Teoria CONTINGENZA (1980): organizzazioni sono diverse, corrispondenza tra organizzazione interna e ambiente

! esterno (it all depends --> si opera in ambiente incerto)!

Tipologie organizzative e funzioni chiave di Mintzberg:!

Nucleo operativo: lavoro base dell'organizzazione, produzione input in output (prodotti e servizi) come reparto

• produttivo per aziende manifatturiere, docenti e allevi per università e attività mediche negli ospedali...!

Tecno-struttura: aiuta organizzazione ad adattarsi all'ambiente (ricercatori, informatici, individuano problemi,

• opportunità, controllo gestione o qualità)!

Staff supporto: gestione risorse, fisiche e umane, e manutenzione dell'organizzazione (procedure selezione ed

• assunzione, determinazione retribuzioni, assistenza e riparazione, pulizia uffici...)!

Vertice strategico: guida, pone strategia, obiettivi e politiche dell'organizzazione.!

• Linea intermedia: implementazione e coordinamento unità organizzative, media tra vertice strategico e nucleo

! operativo garantendo l'esecuzione direttive e trasmettendo informazioni al vertice.!

- Struttura semplice: piccole dimensioni = un top manager+nucleo operativo controllato direttamente dal vertice.

obiettivo:sopravvivere ed avanzare nel settore. Bassa specializzazione e formalizzazione = rapida e flessibile gestione

in un ambiente dinamico!

- Burocrazia meccanica:grandi dimensioni e produzioni di massa. Unità tecniche e amministrative sviluppate per

un'estesa formalizzazione e specializzazione. Obiettivo:efficienza in ambienti semplici e stabili!

- Burocrazia professionale:nucleo operativo qualificato composto da professionisti che rendono nulla tecno-struttura.

Staff di supporto e amministrativo numerosi per obiettivo di efficacia e qualità, ambiente complesso che reca

autonomia ai professionisti!

- Struttura divisionale: organizzazioni grandi e suddivise in aree strategiche di affari guidate da ristretto vertice

strategico, tecno-struttura piccola ma dotata di staff amministrativo numeroso. Linea intermedia importante dove

ciascuna divisione rappresenta burocrazia meccanica dotata di staff supporto tecnico e amministrativo. Obiettivo è

aggirare rigidità della burocrazia meccanica scomponendo organizzazione in parti più piccole.!

- Adhocrazia: ambienti complessi e mutevoli dove obiettivo è innovare e soddisfare mutevoli bisogni (settore

aerospaziale). Numerosi team di lavoratori qualificati e staff amministrativi e tecnici. Il reparto produttivo ė distaccato

! dal centro innovativo. Decentralizzata.!

Oggi: learning organization: sistemi organici flessibili x ambiente instabile (teoria del caos) dove ognuno è coinvolto in

processi sperimentando e incrementando capacità.!

GERARCHIA RIGIDA VERTICALE ---> STRUTTURE FLESSIBILI E DECENTRALIZZATE (collaborazione orizzontale

+condivisione informazione+adattabilità). Struttura orizzontale, arricchimento ruoli, condivisione informazioni, strategia

collaborativa basata su cultura adottiva.

!

CAPITOLO 2: progettazione organizzativa ed efficacia!

Obiettivo organizzativo:risultato da raggiungere dirigendo sforzi e strategie (stabilite dai top manager) cercando

adattare organizzazione a cambiamenti rapidi dell'ambiente. direzione strategica:!

- ricerca di opportunità/minacce nell'ambiente esterno (incertezza, disponibilità risorse...)!

- ricerca punti forza/debolezza interni per definire competenza distintiva rispetto ad altre organizzazioni del settore!

- definire MISSION, generale e obiettivi ufficiali secondo opportunità esterne e punti forza interni!

- progettazione organizzativa (amministrazione ed esecuzione piano strategico), diretta attraverso forma strutturale!

- misurazione performance per resoconto all'ambiente interno: performance passate in considerazione per obiettivi e

strategie future.!

Progetto strategico:indirizzare energie e risorse verso un obiettivo ben definito tenendo conto:!

Missione/Obiettivi ufficiali:visione, valori condivisi e ragione per cui ė in vita organizzazione.!

• Vantaggio competitivo: si contraddistingue un'organizzazione dall'altra grazie a capacità di soddisfare esigenze clienti.!

• Competenza distintiva: qualcosa organizzazione fa bene rispetto a concorrenti (R&S, know-how...)!

Obiettivi operativi: specifici, perseguiti con procedure operative,spiegano cosa organizzazione sta cercando e dove

vuole arrivare. Quelli tipici riguardano:!

Performance generale: per organizzazioni scopo di lucro consiste in redditività, per non profit in erogazioni servizi ai

• clienti o membri;!

Risorse: acquisizione risorse necessarie da ambiente esterno (finanziamenti, fonti meno costose, assunzioni);!

• Mercato: quote o posizioni nel mercato desiderate;!

• Sviluppo personale: formazione, promozione, sicurezza e crescita dipendenti (dirigenti e dipendenti);!

• Produttività: ammontare output ottenuti da risorse disponibili (indici di produttività);!

! Innovazione e cambiamento: flessibilità interna e prontezza all'adattamento ai cambiamenti inaspettati.!

La strategia esplicita come organizzazioni intendono arrivare ai fini organizzativi. 2 modelli:!

1) Forze e strategie competitive di Porter: considera 5 forze dell'ambiente competitivo e porta organizzazione ad

essere redditizia e meno vulnerabile: Minaccia entranti (varia dalle barriere all'entrata), Potere fornitori (varia dalla

disponibilità sostituti), Potere clienti, Minaccia prodotti sostitutivi/alternativi (in base a prezzo, tecnologie, tendenze sociali

che disturbano fedeltà consumatori), Rivalità concorrenti... Per un vantaggio competitivo, strategie competitive:!

- Differenziazione: organizzazioni distinte nel settore per caratteristiche distintive del prodotto, tecnologie nuove,

pubblicità mirata... Ciò richiede attività costose, investimenti in R&S, capacità di marketing... clienti accettano alto

premium price; CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: dipendenti crescono, autonomi e responsabilizzati, creativi.

Struttura flessibile e fluida, forte coordinamento orizzontale, potere decentralizzato.!

- Leadership costo: profitti elevati a costi bassi, efficenza impianti produttivi, riducendo costi e sprechi (RYANAIR);

CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: autorità forte e centralizzata, stretto controllo,prodotti e procedure

standardizzate e sistemi efficienti per dipendenti con compiti routinari, supervisionati altamente e senza potere di

decisione.!

- Focalizzazione (leadership di costo focalizzata o differenziazione focalizzata): specifiche aree mercato in cui operare

o nicchie di clienti per cui produrre (ambienti ristretti).!

2) Tipologia strategia di Miles e Snow:coerenza tra caratteristiche interne organizzazione, strategia e ambiente est:!

Impresa esploratrice: innovazione, assunzione dei rischi, ricerca opportunità e cresce. per ambienti dinamici e in

• crescita. CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: come differenziazione.!

Impresa difensiva: stabilità, snellimento sprechi e costi, piccoli cambiamenti se necessari e no a crescita, prodotti alta

• qualità per clientela stabile in settore in declino o stabile. CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: come leader di costo.!

Impresa analitica: mix di difensiva ed esploratrice, cerca stabilità ma innovazione periferica. Alcuni prodotti destinati

• ambienti stabili, altri destinati ad ambienti dinamici. CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: bilancia efficienza prodotti

consolidati e flessibilità prodotti nuovi.!

Impresa reattiva: risponde a minacce ambientali caso per caso, top management senza piani lungo periodo: azione

! migliore alle necessità immediate. CONSEGUENZE SU STR. ORGANIZZ: no direzioni o approcci chiari.!

Importanti indicatori legati a output, input o attività interne.!

- Indicatori obiettivi (output): identifica e misura progresso per conseguimento obiettivi operativi. EX: redditività (profitti

ricavati da attività commerciali/investimenti), quota mercato (% mercato che azienda può acquistare), crescita

(capacità incrementare vendite/profitti/clienti)!

- Indicatori risorse (input): capacità ottenere risorse scarse e di valore e di integrarle e gestirle con successo, EX:

capacità di acquisire risorse come materie prime, risorse umane, ecc, capacità di interpretare ambiente esterno,

capacità utilizzare risorse tangibili e intangibili per migliori performance...!

- Indicatori processi interni (processi): stato salute ed efficienza interna dell'organizzazione senza considerare

l'ambiente esterno. EX: crescita e sviluppo lavoratori, comunicazione fluida, cultura aziendale forte e adattiva...

!

CAPITOLO 3: struttura organizzativa!

Struttura organizzative rappresentate in organigramma: attività e processi fondamentali di un'organizzazione (posizioni

e raggruppamenti, chi riporta a chi). 3 componenti chiave:!

Rapporti dipendenza formale (gerarchia, span of control);!

• Ripartizione attività tra operatori e in unità organizzative;!

• Progettazione sistemi di comunicazione e coordinamento tra unità organizzative.!

CONDIVISIONE VERTICALE DELLE INFORMAZIONI (controllo):!

Organizzazione tradizionale, efficienza, sviluppa comunicazione e controllo verticale tra vertice e base.!

- Riporto gerarchico: meccanismo verticale che porta un problema verso l'alto e basso;!

- Regole e piani: per problemi e decisioni ripetitive stabilendo regola/procedure per reagire senza intervento dirigenti;!

- Sistemi informativi verticali formali: collegamento verticale come report periodici, informazioni scritte, comunicazioni

interne... Informazioni circolano in maniera più efficiente!

CONDIVISIONE ORIZZONTALE DELLE INFORMAZIONI (coordinamento):!

Learning organization, coordinamento e comunicazione orizzontale (gerarchie soft, poche regole, numerosi team,

processo decisionale decentrato...) per superare barriere tra unità organizzative:!

- Sistemi informativi orizzontali: scambio informazioni su problemi, opportunità, attività, progetti...!

- Task force: comitato temporaneo, composto da rappresentanti di ogni unità organizzativa interessata al problema;!

- Integratore full-time: collegamento orizzontale delle unità (product manager, project manager...) al di fuori;!

- Team permanenti: collegamento orizzontale per progetti larga scala, nuove linee di prodotto, virtuale x membri dispersi

! geograficamente connessi da internet!

STRUTTURA FUNZIONALE: attività raggruppare per funzioni comuni. efficace quando esperienza è fondamentale per

perseguimento obiettivi. organizzazione necessita controllo e coordinazione con rigida gerarchia e compiti specializzati.!

Facilita economie di scala nelle unità funzionali (coordinamento massimizzato)!

+ sviluppo conoscenze e capacità approfondite!

+ Permette di conseguire obiettivi funzionali!

+ Efficace per pochi o singolo prodotto!

+

- Lunghi tempi di risposta ai cambiamenti!

- Sovraccarica gerarchia con accumulo decisioni al vertice (centralizzata)!

- Scarso coordinamento orizzontale!

- Bassa innovazione e flessibilità!

STRUTTURA FUNZIONALE CON COLLEGAMENTI ORIZZONTALI: compensa debolezze struttura funzionale con

!

collegamenti orizzontali (contatto diretto tra unità, integratori full-time, task force, team)!

STRUTTURA DIVISIONALE/per PRODOTTO/ per AREE GEOGRAFICHE: unità organizzate sugli output (gruppi di

prodotti, divisioni, progetti). Flessibile al cambiamento: ogni unità è piccola e si adatta facilmente ai bisogni dell'ambiente,

decentralizzata. Raggruppamento unità anche per area geografica, include le funzioni per produrre e commercializzare

in una data regione. quartier generale (organizzazione nazionale) coordina fondi e gestisce amministrazione mentre

unità locali semi-autonome.!

Adatta al rapido cambiamento in ambienti instabili!

+ Ogni divisione ha un prodotto e cliente è soddisfatto!

+ coordinamento tra funzioni!

+ FIT CULTURALE!

+ organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti/divisioni!

+

- dispersione delle competenze!

- Scarso coordinamento tra linee di prodotto!

-

! Elimina approfondimento competenze e specializzazione tecnica!

STRUTTURA A MATRICE: connubio esperienza tecnica-innovazione di prodotto/cambiamento. Manager prodotti e

funzioni hanno uguale autorità e dipendenti riportano ad entrambi. presupposti:!

A. condivisioni risorse tra linee di prodotto, piccolo numero linee prodotto e utilizzo flessibile persone e macchinari;!

B. duplice autorità per bilanciare;!

C. Ambiente riferimento complesso incerto che porta interdipendenza unità, elaborazione info verticale e orizzontale.!

La matrice cerca di bilanciare entrambe le strutture ma può spostarsi in una direzione o nell'altra:!

Matrice funzionale: capi delle funzioni > manager di prodotto (che coordinano solo attività)!

• Matrice per prodotto: manager di prodotto > manager delle funzioni (assegnano personale a progetti)!

• Condivisione flessibile risorse tra prodotti;!

+ Adatta per decisioni complesse e cambiamenti frequenti in ambienti instabili;!

+ Sviluppa competenze sia funzionali che di prodotto;!

+ organizzazioni di media grandezza!

+

- Lavoratori sotto duplice autorità:confusione;!

- Assorbe molto tempo per riunioni e sessioni di coordinamento;!

-

! Sforzi di condivisione di potere e di informazioni;!

STRUTTURA ORIZZONTALE: attività per processi chiave. Processo è gruppo organizzato di compiti per la

trasformazione di input in output, team auto diretti di collaboratori con creatività e flessibilità nel reagire a problemi,

lavorano insieme eliminando gerarchia verticale e confini tra unità (job rotation): capacità combinate

(responsabilizzazione, fiducia e collaborazione):!

Promuove flessibilità e velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti;!

+ Attenta alla creazione di valore per clienti;!

+ Visione ampia degli obiettivi organizzativi dei dipendenti;!

+ Offre opportunità di condivisione responsabilità, prese di decisioni... Migliora qualità di vita dei lavoratori!

+

- La determinazione dei processi chiave è lunga e complessa;!

- Richiede cambiamenti di cultura, progettazione mansioni, sistemi informativi...!

- Manager tradizionali sono favorevoli a cedere poteri e autorità;!

- Formazione lavoratori significante per permettere loro di collaborare in ambienti di gruppi orizzontali;!

-

! Rischio di limitare sviluppo di competenze approfondite!

STRUTTURA A RETE E OUTSOURCING: affida compiti e funzioni a partner esterni: produzione, risorse umane,

gestione crediti... Alcune, struttura a RETE o modulare: appalta gran numero delle funzioni o processi principali ad

aziende separate e coordina l'attività da un quartier generale snello (detiene solo attività core in cui ha competenze

distintive) attraverso sistemi elettronici.!

Consente anche a piccole organizzazioni di operare su scala globale e attingere da risorse internazionali;!

+ Ampio raggio di azione senza ingenti investimenti in impianti e strutture;!

+ Flessibile e rapida risposta a cambiamenti dell'ambiente;!

+ Riduce costi amministrativi esternalizzando!

+

- Decentramento estremo del potere decisionale;!

- Richiedo tempo per gestire relazioni con partner;!

- Rischio di fallimento se partner crea problemi;!

-

! Fedeltà dei dipendenti e cultura aziendale debole (turnover)!

STRUTTURA IBRIDA: combina caratteristiche di vari approcci alle strutture funzionale, divisionale, per area geografica,

orizzontale o a rete per trarre vantaggio dai punti di forza ed evitare i punti di debolezza. Adatta per ambienti in rapido

cambiamento perchè garantisce flessibilità.!

- struttura funzionale+divisionale= grandi dimensioni con diversi prodotti/mercati, divisioni autonome, decentralizzate

funzioni importanti mentre funzioni stabili che realizzano economie di scala accentrare;!

- struttura divisionale+funzionale+orizzontale= approccio più efficiente verso i clienti (team con competenze multiple

disposti orizzontalmente e svolgono processi chiave, per ogni gruppo vi è un process owner che ne controlla il

raggiungimento degli obiettivi).

!

CAPITOLO 4: ambiente esterno!

Ambiente organizzativo: elementi esterni ai confini dell'organizzazione che ne influenzano in parte o totalmente. Per

essere compreso si analizza la sua area di influenza nei settori esterni: campo d'azione scelto dentro un ambiente

(prodotti e servizi offerti, nicchia a cui si è rivolti, settori con cui si interagisce...) che può essere suddiviso in settori

(contengono elementi simili) e, per molte aziende in ambiente riferimento e generale:!

- Ambiente di riferimento: settori con cui organizzazione interagisce direttamente e hanno un impatto immediato nel

raggiungimento degli obiettivi. Comprende:!

Settore di appartenenza (concorrenti, competitività, settori collegati...);!

• Settore materie prime (fornitori, produttori, servizi...);!

• Settore risorse umane (mercato del lavoro, università, scuole di formazione...);!

• Settore del mercato (consumatori, clienti, potenziali acquirenti...);!

• Settore internazionale (competizione e acquisizione da parte di aziende estere, dogane, tassi di cambio...): riguarda

• direttamente molte organizzazioni in quanto hanno settori nazionali esposti ad eventi internazionali come scioperi,

condizioni meteorologiche, cambiamenti socioculturali... Si ripercuotono su altre aeee.!

- Ambiente generale: riguarda quei settori che influenzano indirettamente organizzazione e comprende:!

Settore tecnologico (tecniche di produzione, conoscenze, computer, IT, e-commerce...);!

• Settore condizioni economiche (recessione, tasso di disoccupazione, crescita...);!

• Settore governativo (città, Stato, leggi e regolamenti...);!

• Settore socio-culturale (età, valori, convinzioni, religione, educazione, etica...);!

! Settore risorse finanziarie (banche, mercati azionari, investitori, risparmi, prestiti...);!

L'ambiente influenza organizzazione sotto diverse dimensioni, le principali consistono nel bisogno dell'organizzazione di

ottenere informazioni sull'ambiente e risorse dall'ambiente. complessità e cambiamento portano bisogno di raccogliere

maggior informazioni per poter agire. Si ha incertezza quando non si hanno sufficienti informazioni sui fattori ambientali

e risulta complesso determinare azioni per adattarsi ai cambiamenti. L'incertezza riguarda i settori con cui

organizzazione interagisce regolarmente (ambiente di riferimento).!

- Dimensione semplicità-complessità: l'eterogeneità ambientale, ovvero numero e diversità dei fattori esterni

all'organizzazione ma che sono rilevanti per perseguire fini organizzativi, complessità aumenta all'aumentare fattori e

delle organizzazioni presenti. In ambiente semplice vi sono pochi e simili fattori esterni.!

- Dimensione stabilità-instabilità: dinamicità elementi interni ambiente, stabile quando ambiente rimane immutato per

!

mesi/anni, instabile quando subisce mutamenti improvvisi.!

+ incertezza ambiente = + complessità + instabilità organizzazione!

Secondo J.D. Thompson con:!

- Ruoli cuscinetto: circondano nucleo operativo e assorbono incertezza dell'ambiente;!

- Ruoli di confine: collegano e coordinano organizzazione con elementi chiave dell'ambiente esterno per ottenere

informazioni sui cambiamenti e mandano informazioni all'esterno presentando organizzazione nel modo migliore. La

business intelligence analizza dati interni ed esterni per evidenziare alternative o nuovi modelli (analizza prodotti, metodi

concorrenti) in modo da presentare al vertice decisioni più informate, piani strategici ben studiati...!

Secondo P. Lawrence e J. Lorsh con un bilanciamento di due livelli, di:!

- Differenziazione: + incertezza= unità+specializzare perchè ognuno ha propri obiettivi, orientamenti e caratteristiche

per interagire nel miglior modo con esterno. unità organizzative differenziano per rispondere a necessita sotto-ambienti.!

- Integrazione: qualità coordinamento unità. + incertezza= + elaborazione informazioni per maggiore coordinamento

orizzontale con attività di integrazione: task force, ruoli di collegamento...!

Secondo T. Burns e G. M. Stalker non esiste un ottimo sistema ma se ne identificano 2 tipi:!

- Sistema meccanico: ambienti stabili poco incerti, (compiti e regole) standardizzazione, gerarchia lunga, formalizzato e

centralizzato potere decisionale (comunicazione verticale);!

- Sistema organico: ambienti incerti, flessibilità (compiti comuni e non specializzati), gerarchia corta (comunicazione

orizzontale), decentramento del potere decisionale, informale (comunicazione orizzontale).!

Secondo T. C. Powell:!

- Pianificazione: individuare scenari futuri sperimentando situazioni possibili nel lungo periodo;!

!

- Previsione:individuazione di cosa accadrà in breve periodo x avere risposta coordinata e rapida (budget).!

Costi materie e molto rischio=organizzazioni collaborano (+ competitive ma -autonomia). 2 strategie per influenzare

ambiente est:!

1) Stabilire relazioni con elementi chiave dell'ambiente:!

Acquisizioni: x tecnologie, prodotti, risorse che non possiedono: acquirente assume controllo org. acquisita (Ford su

• Volvo) o le fusioni quando organizzazioni si uniscono in una singola;!

JV e partnership: alleanza strategica tra linee business, localizzazioni geografiche...x accordi licenza (diritto utilizzare

• risorsa x tempo determinato) e x accordi fornitura (stabiliscono vendita di prodotti o servizi ad una seconda azienda).

JV creano nuova organizzazione indipendente da quelle che l'hanno generata (anche se esercitano controllo);!

Cooptazione: leader settori entrano a far parte di organizzazione (fornitori importanti nominati membri del CdA di

• un'azienda produzione). CdA concatenato è collegamento formale, diretto quando individuo fa collegamento tra due

aziende (un membro siede a entrambi i CdA), indiretto quando 2 membri del consiglio di due differenti organizzazioni A

e B sono membri del consiglio di terza organizzazione C;!


PAGINE

14

PESO

446.05 KB

PUBBLICATO

6 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher wadematteo123 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Frigerio Chiara.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di organizzazione aziendale

Organizzazione Aziendale
Appunto
Organizzazione aziendale
Appunto
Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Isari, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft
Appunto
Riassunto esame organizzazione aziendale, prof. Isari
Appunto