Riassunto completo per l'esame Marketing B2B (business-to-business), prof. Tunisini. Libro consigliato Marketing business-to-business,Fiocca, Snehota, Tunisini

VALUE PROPOSITION

Nella realtà empirica si può riscontrare una non corrispondenza (diverso allineamento) tra ciò che

i clienti e fornitori intendono per soluzione.

Tale differenza è dovuta al fatto che i fornitori tendano ad avere una visione restrittiva,

sottovalutando l’importanza delle dimensioni relazionali e di interazione col cliente che, al

contrario, sono degli elementi fondamentali su cui si basa il livello di customer satisfaction.

Considerato il livello di soddisfazione del cliente, l’impresa fornitrice dovrà sviluppare una

customer value proposition che non si limita all’offerta di beni e servizi, bensì si compone di

molteplici elementi tangibili e intangibili, strutturali e di processo.

l fornitore deve concepire e offrire una value proposition superiore ai concorrenti soprattutto in

quelle dimensioni maggiormente ricercate dal cliente, rispetto alle quali quest’ultimo riconosce

un maggior valore e rispetto alle quali percepisce un minor sacrificio (solo così l’azienda può

mostrare di essere davvero customer oriented).

Ad esempio, un cliente, supponiamo un produttore di motociclette, attribuisce un valore distintivo al

funzionamento del sistema frenante in condizioni di strada bagnata e valuta il valore di un’offerta

anche sulla base dei minori costi sostenibili grazie alla sincronizzazione delle consegne con il proprio

processo produttivo di n sistemi frenanti alla settimana.

Il fornitore, che ritiene di avere sistemi frenanti adatti al contesto di uso delle moto del cliente,

formulerà una value proposition basata sull’adattabilità e sulla performance del proprio prodotto e

sulla capacità di garantire la sincronizzazione delle consegne con il processo produttivo del cliente.

Quest’ultimo sarà soddisfatto nella misura in cui riconoscerà tale maggior valore e la valuterà

superiore a quello dei concorrenti.

Vi è quindi un orientamento al cliente + analisi delle competenze distintive della propria impresa.

L’offerta del fornitore (offering), definita anche customer value proposition si compone dei

seguenti elementi principali:

Elementi di prodotto/servizio:

• il prodotto è la parte fisica dell’offerta. Essa può essere formata da un solo elemento oppure da

più elementi combinati tra loro (macchina, pacchetto software) o tra loro connessi (impianto o

sistema software).

Il concetto di servizio può richiamare un’offerta più complessa quale l’assistenza, la

manutenzione, la progettazione o il design del prodotto, un’adeguata formazione per l’uso del

prodotto ecc.

Il prezzo e i costi di accesso e uso del prodotto/servizio: concorrono a definire il livello di

• sacrificio percepito dal cliente.

Il prezzo è connesso al livello d’importanza del problema d’uso del cliente, a quanto e come

l’offerta può risolverlo e alle alternative disponibili.

Le modalità di trasferimento e di comunicazione del prodotto/servizio: le strutture e i processi

• di vendita, la capacità di rispondere a richieste di adattamento, accesso, disponibilità del cliente

(packaging, tempi di consegna e scorte) e le modalità di comunicazione del valore offerto.

LA FORMULAZIONE DELLA VALUE PROPOSITION: DIVERSE PROSPETTIVE DEL DEFINIRE IL

CONCETTO DI VALUE PROPOSITION

Nella realtà empirica, possiamo distinguere tre diverse prospettive nella formulazione della value

proposition:

Focus ragionato (visto prima): questa prospettiva avviene quando i manager concepiscono

• una value proposition che sia superiore ai concorrenti soprattutto in quelle dimensioni

maggiormente ricercate dal cliente, rispetto alle quali quest’ultimo riconosce un maggior

valore e rispetto alle quali percepisce un minor sacrificio (questo l’approccio maggiormente

customer oriented).

All benefit: si ha quando i manager definiscono la value proposition della propria azienda

• quale una lista di benefici che ritengono che la loro offerta fornisca al cliente. Tale approccio

prescinde dalla reale e concreta considerazione del maggior valore e minor sacrificio percepito

dal cliente

Punti di differenza favorevoli: in cui i manager definiscono la value proposition sulla base degli

• elementi differenziali rispetto alla concorrenza; in tal caso effettuano la presunzione che su

tali elementi si basi necessariamente il maggior valore percepito dal cliente e prediligono una

prospettiva supplier oriented anzichè customer oriented.

In sintesi in tabella le tre prospettive di value proposition

Esempi - tre aziende che hanno un diverso orientamento al cliente nella formulazione della value

proposition:

1. Chi ha minore orientamento al cliente eroga una value proposition chiamata all benefit.

Xerox spiega la value proposition a 4 clienti dicendo che ha delle macchine efficienti con un

risparmio energetico elevato, sono miniaturizzate e con una elevata produttività.

Si tratta di un semplice elenco di benefici (risparmio energetico, macchine miniaturizzate

ecc) che non necessariamene coincide con il valore atteso dei clienti (un cliente potrebbe

aspettarsi un prodotto multifunzionale).

Si tratta di una prospettiva poco orientata al cliente in quanto ha presunto che i benefici

ricercati dai clienti fossero quelli citati (tuttavia non tutti i clienti attribuiscono la stessa

importanza a tali benefici)

2. Canon adotta la prospettiva punti di differenza favorevoli: Canon spiega i punti differenziali

rispetto all’alternativa migliore (Xerox).

Canon ha delle macchine ancora più piccole di quelle di Xerox, anche se hanno un costo

maggiore ma allo stesso tempo rendono di più.

Rispetto alla precedente prospettiva, ha cercato di stressare la differenziazione a sfavore dei

competitors, rispondendo alla teorica domanda perché dobbiamo comprare Canon piuttosto

che Xerox?

Anche in questo caso si è presunto che i clienti volessero delle macchine più piccole anche

se più costose rispetto alla concorrenza (magari alcuni clienti lo vogliono ma non tutti).

3. La Ricoh adotta l’approccio focus ragionato:

Ricoh pone le seguenti domande al cliente: cosa cerchi? Che problema vuoi risolvere?

In questo modo Ricoh riesce a venire incontro alla ricerca del valore specifico da parte di

ciascun cliente, ed evidenzia l’elenco degli aspetti che ritiene più importanti, che la

differenziano rispetto alla concorrenza.

Il punto è: “come sapere e conoscere i driver del valore cliente per cliente?”

Se si tratta di un cliente acquisito già da tempo, la conoscenza è più profonda e pertanto

• l’azienda fornitrice conosce maggiormente il valore ricercato dal cliente e i suoi problemi;

Quando, invece, si deve acquisire un nuovo cliente, capire i suoi problemi risulta molto

• più complesso: è necessario interagire a lungo e fare delle ricerche sulla customer value

e sulla customer satisfaction (anche su clienti che usano i prodotti dei concorrenti).

-Il concetto di valore per il cliente: varietà e variabilità: implicazione per le strategie

di differenziazione

Rispetto a una determinata offerta di un fornitore, il cliente ricerca e percepisce un determinato

“valore”:

In particolare:

Il valore è legato alle aspettative ed ai bisogni d’uso

• Il valore è legato alla necessità di risolvere un problema

• Il valore è legato ai significati che il cliente dà al “core product” del fornitore

• Il valore si ricollega al concetto di customer value, cioè è quel valore che il cliente percepisce

• di ricevere dal fornitore e che è frutto dal rapporto tra sacrifici e benefici percepiti.

Si possono distinguere due caratteristiche principali del valore:

È vario: perchè il valore non si esprime solo in termini di qualità percepita dal cliente (benefici e

• sacrifici percepiti) bensì deriva dal confronto del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti e

benefici e sacrifici attesi. (Benefici che possono essere economici, tecnici, di servizio e sociali.

Costi invece che possono fare riferimento al prezzo d’acquisto, ai costi di accesso e ai costi di

adattamento)

La varietà del valore deriva, quindi, dal fatto che i clienti possiedono aspettative e percezioni

differenti l’uno dall’altro.

È variabile: perché si modificano le condizioni entro le quali ciascuna impresa sviluppa il proprio

• business, le sue strategie e i suoi processi.

La variabilità del valore deriva, quindi, dal fatto che anche la stessa impresa cambia le

aspettative e le percezioni.

Queste caratteristiche del valore si estendono anche alle strategie di differenziazione del

prodotto/servizio adottate dalle imprese, che si adattano e mutuano da contesto a contesto, e da

cliente a cliente. Anch’esse sono varie e variabili.

La varietà e variabilità delle strategie di differenziazione adottate dalle imprese ci viene fornita da

due esempi:

Italcementi:

• ha cercato di differenziarsi sul mercato e di trovare nuove soluzioni, come il cemento trasparente

, fotocatalitico (cioè che abbatte gli agenti inquinanti ed è autopulente e deodorizzante.).

La strategia di differenziazione di Italcementi varia in funzione del problema d’uso che ha chi

deve usare il cemento.

Ma se dal cemento passiamo ai prodotti sempre più a nuova tecnologia (nuovi prodotti), essi

fanno la differenza a seconda di quanto si interconnettono e in base a ciò che richiede il cliente

come nel caso di Dell-Siemens.

Dell:

• Tra i vari bisogni che Siemens esprime a Dell, ve ne è uno legato ai tempi di assistenza per i suoi

sistemi di sicurezza.

Ogni volta che uno di questi sistemi di sicurezza va in tilt (supponiamo in sud africa), tutta

l’apparecchiatura deve essere mandata nella centrale di assistenza, chiamiamola del vecchio

fornitore, che non è presente in sud africa.

Interviene, quindi, l'offerta di Dell che offre un servizio e un sistema di software e hardware

globale presente ovunque, con interventi di assistenza, manutenzione e monitoraggio sia da

remoto (a distanza) sia con una presenza fisica locale.

Vediamo come si arriva sempre più a prodotti e soluzioni smart e interconnessi:

La strategia di differenziazione adottata dal Dell, che si basa sull’offerta di servizi ad hoc attorno

ad elementi tangibili, varia perché dipende dalle esigenze dell’interlocutore di riferimento (ogni

cliente ha esigenze diverse ovviamente)

-customer equity e customer life time value: caratteristiche e implicazioni nel b2b

Customer lifetime value:

• Molto spesso nei mercati B2B, quando si ha a che fare con clienti importanti, le relazioni durano

nel tempo. In particolare, sappiamo che una rela