Riassunto esame Teorie e tecniche di negoziazione

Teorie e tecniche di negoziazione

Introduzione

Il libro spiega come aumentare le abilità e le competenze negoziali del manager. La negoziazione non riguarda soltanto le transazioni monetarie (accordarsi sul prezzo di un bene) ma riguarda quelle situazioni in cui non sappiamo prendere una decisione da soli, e dobbiamo cercare un accordo con qualcun altro.

Lavoro di gruppo

Oggi il lavoro all'interno di un'azienda viene svolto in gruppo, le decisioni vengono prese in gruppo e vengono anche risolti i problemi. Quest'impiego, nelle aziende, sta diventando sempre più comune.

A livello di gruppo, il successo dipende dall'abilità di gruppo a lavorare in modo coeso e collaborativo, sfruttando tutti gli apporti (aiuti, sostegni, contributi). Questo implica a livello individuale che bisogna imparare a lavorare con gli altri. Ma non è facile, infatti si devono affrontare due problemi diversi:

• Compito che deve svolgere il gruppo (cosa deve fare)
• Processo che segue il gruppo per raggiungere gli obiettivi prefissati (come deve fare)

Rapporto manager – collaboratori

Perché il lavoro di gruppo abbia successo, cioè che questo debba essere altamente produttivo, è necessario che il manager sappia interagire con gli altri e sappia controllare le dinamiche che si sviluppano nel gruppo al fine di accrescere la coesione. Il manager deve capire il profilo dei collaboratori e lavorare sulle loro caratteristiche, quindi: personalità, interessi, valori, obiettivi, capacità, ecc.

• Attraverso il coaching, il manager aiuta i propri collaboratori a comprendere meglio sé stessi e la propria situazione, aiutandoli a raggiungere i propri obiettivi, ma senza imporsi o manipolarli.
• Oltre a coach e mentore (maestro sapiente e fedele), il manager deve sapere comunicare, per gestire al meglio i rapporti orizzontali e verticali all'interno dell'azienda, per rivolgersi all'esterno dell'azienda con i soggetti, le istituzioni, i fornitori, gruppi di interesse, clienti, per vendere di più, ecc.
• Il manager deve anche sviluppare relazioni con i mezzi di comunicazione di massa e rivolgersi a pubblici diversi.

Comunicazione e conflitti

Saper comunicare significa saper relazionarsi con gli altri, sapere ascoltare, parlare, scrivere, comunicare in modo non verbale (instaurare un rapporto interpersonale, ovvero oltre a parlare si sta ad ascoltare, si capisce l’altro).

La comunicazione, oltre ad essere un prerequisito del lavoro di gruppo e della negoziazione, è fondamentale per risolvere i conflitti che insorgono all'interno di un'organizzazione in qualsiasi ambiente di lavoro. Il conflitto non è negativo quando si manifesta come disaccordo, in quanto suscita cambiamento, fa emergere problemi competitivi accrescendo la produttività, aggiunge entusiasmo, migliorano il rendimento, aiuta a trovare soluzioni nuove.

È costruttivo, ma comunque esso va risolto al fine di non peggiorare la situazione facendo sì che diventi distruttivo e porti esiti gravi per l’organizzazione, l’azienda e i singoli. Un conflitto non gestito correttamente può portare: alla fuga, alla non-collaborazione, alla confusione, alla creazione di nemici interni, al risentimento.

Soluzione del conflitto: comunicare, interpretare i segni, le manifestazioni, le possibili cause del conflitto. È necessario comprendere il punto di vista degli altri e chiarire il proprio, imparare a formulare domande e dare risposte costruttive.

Negoziazione

Saper negoziare è la componente che rende grande un manager. È fondamentale ed imprescindibile. Negoziamo su tutto, con tutti e in tutti i luoghi. Attraverso la negoziazione, persone o gruppi di persone con interessi diversi giungono a decisioni soddisfacenti e concordano su cosa o come sviluppare rapporti futuri.

Il negoziato ha successo quando entrambe le parti hanno motivi per essere soddisfatti (ricavi ottenuti maggiori ai costi sostenuti). L’importante è che non ci sia un vincitore e un vinto. La negoziazione è uno strumento per ascoltare, rispondere ad emozioni e controllarle, risolvere problemi.

Per l’azienda è fondamentale che vengano raggiunti gli obiettivi di ciascuno senza creare conflitti distruttivi interni o praticare comportamenti scorretti che recano danno all’azienda. Saper comunicare, lavorare in gruppo, negoziare, essere il coach della propria squadra, non impedisce che ci siano dei fallimenti e non garantisce il manager dal commettere errori gestionali. Gli errori sono uno strumento importante di crescita (se non si riesce, bisogna tentare di nuovo, e tentare ancora).

Che cosa significa negoziare?

Per parlare di negoziazione, c’è bisogno di una risorsa, che qualunque essa sia, deve essere scarsa, ovvero non sia in grado di accontentare tutti senza problemi; è proprio la scarsità che genera la necessità di trattare.

Per risorsa si intendono cose materiali o immateriali: oggetto (arancia), una decisione comune (turni di lavoro), il denaro (quanto sono disposto a pagare per acquistare nuovi macchinari). Qualsiasi cosa può diventare una risorsa da negoziare, basta che ci siano almeno due parti interessate ad essa. Le due parti possono essere: due persone, due aziende, una persona e un’azienda, ecc., ed entrambe devono essere interessate alla risorsa scarsa.

Negoziazioni formali: quelle negoziazioni in cui ci rendiamo conto di negoziare, cioè trattative per le quali dedichiamo attenzione e anche una preparazione “ad hoc”.

Negoziazioni informali: quelle situazioni che accadono ogni volta che c’è da prendere una decisione (anche la più piccola) insieme ad altri o anche tenendo solo conto degli altri (i miei dipendenti o i miei superiori gerarchici).

La negoziazione è un processo attraverso il quale due o più parti si disputano una risorsa scarsa che è nell’interesse di entrambi, cercando un accordo comune (in quanto una delle parti non può decidere autonomamente accaparrandosi della risorsa scarsa) che sia il migliore possibile (poiché lo scopo è quello di migliorare le nostre capacità negoziative in modo efficace).

Accordo comune migliore per chi?

• Tutti gli individui che entrano in negoziazione hanno l’obiettivo di vincere accaparrandosi la risorsa scarsa.
• La risposta sarebbe “per me stesso”, in quanto, nelle negoziazioni esiste sempre una tensione alla ricerca del risultato migliore possibile per sé stessi, altrimenti non si parlerebbe neanche di negoziazione.
• Bisogna tener conto che spesso la propria utilità dipende anche dalla soddisfazione degli altri, ovvero, spesso il miglior accordo è quello che cerca di massimizzare sia la propria utilità sia quella dell’altra parte.

Quindi i due obiettivi: la ricerca della propria utilità massima e la ricerca dell’utilità massima complessiva per entrambe le parti sono:

• Interrelati tra loro (relazione reciproca): dipende dalla relazione che ho con l’altra parte, ovvero, la mia utilità complessiva dipende anche dall’utilità complessiva altrui; la mia soddisfazione dipende anche da quella degli altri.
• Due tensioni alternative che entrano in ogni negoziazione reale in percentuali differenti: se la relazione tra le parti è importante per le stesse, aumenterà il peso della ricerca di un accordo buono per entrambi. Al contrario, se la relazione è meno importante, se non si prevedono nuove negoziazioni, prevarrà l’interesse a un accordo che sia il migliore possibile per sé stessi, indipendentemente dalla soddisfazione dell’altro.

Quindi:

• Se cerco la mia soddisfazione, devo imparare a “tirare la corda” dalla mia parte con forza, imparando le tecniche che mi permettono di ricevere la fetta più grande della torta (negoziazione distributiva).
• Se cerco la massima soddisfazione di entrambi (mia e della controparte), devo applicare altre tecniche, che invece di strappare la fetta più grande, ricercano metodi che possano permettere di “allargare” la torta da dividere, cerco quindi di non distribuire ma di creare del valore (negoziazione integrativa).

Negoziazioni distributive e negoziazioni integrative

Negoziazione distributiva

Chiamata anche “posizionale” o “divisiva”. Riguarda il COME suddividersi la risorsa scarsa, e in particolare, COME ottenerne il più possibile.

• Ci si focalizza sulla risorsa e solo su quella si “tira la fune” dalla nostra parte, utilizzando tutta la nostra forza negoziale e massimizzando la nostra utilità finale.
• Esempio tipico: negoziazione monetaria sulla vendita di un bene dove non ci sono relazioni tra le parti.
• In questo tipo di negoziazione distributiva, il gioco è a somma zero: tanto più uno guadagna, tanto più l’altro perde, e viceversa (nella letteratura si chiama gioco win-lose).
• In questa negoziazione non c’è interesse per la soddisfazione della controparte: ciò che interessa è un buon risultato per sé stessi.
• Esempio: cerco di trovare un accordo, cerco di trattare per ottenere con un’azienda che mi fornisce dei corsi di formazione per avere il prezzo più basso, sapendo che ce ne sono tante altre a cui posso rivolgermi in caso di esito negativo.

Negoziazione integrativa

Chiamata anche “collaborativa”. Le parti cercano di COOPERARE, discutendo, scambiandosi informazioni, con l’obiettivo di giungere a degli accordi che massimizzino la soddisfazione personale, e ad aumentare la soddisfazione della controparte.

• Obiettivo: non solo strappare la fetta più grande della torta da dividere, ma anche ottenere accordi che siano complessivamente vantaggiosi per entrambi (non solo ottenere la massima parte di valore possibile, ma anche su come creare un nuovo valore).
• Per farlo si cerca di integrare in modo creativo gli interessi propri e della controparte per effettuare scambi complessi e multidimensionali.
• In questo tipo di negoziazione, il gioco non è a somma zero, infatti vengono chiamate win-win, anche se è difficile che nella realtà entrambi possano “vincere” ottenendo ciò che vogliono. Negoziando efficacemente in modo integrativo, entrambi possono “vincere” un po’ di più di quanto avrebbero potuto ottenere affrontando la trattativa in modo distributivo.

Precisazioni terminologiche

1. Parti: in negoziazione, sono tutti i soggetti, gruppi o organizzazioni che entrano nella trattativa e sono direttamente interessati alla risorsa scarsa di cui si sta discutendo. Le parti possono essere più di due (aziende, organizzazioni o anche singole persone). Il numero, la tipologia e la composizione interna delle parti che entrano in trattativa influenzano le strategie da tenere, gli errori da evitare e il risultato finale della negoziazione.
2. Issues/Items: issues = “questioni”, (tangibili o intangibili) che devono trovare una soluzione sul tavolo negoziale. Items = “elementi”, risorse tangibili ed aspetti pratici che vengono messi sul piatto della trattativa.
3. Posizioni: quello che una parte dice di volere, ovvero l’esplicitazione delle richieste delle parti, e possono essere anche molto differenti dai reali interessi.
4. Interessi (sottostanti): quello che realmente una parte vuole, al di là della posizione dichiarata.
5. Alternative: le strade a disposizione per soddisfare i miei interessi se non trovo l’accordo. Gli interessi possono essere soddisfatti sia dall’accordo negoziale sia attraverso altre azioni compiute indipendentemente dall’accordo. Per una negoziazione efficace, basti pensare a quello che viene definito “BATNA” (Best Alternative To a Negotiate Agreement), la migliore alternativa ad un accordo negoziale. Le alternative rappresentano una “via di fuga” della negoziazione. Su di esse è possibile basare le “bottom-line”, i livelli minimi di accettazione, sotto i quali non si può cercare un accordo. Possedere valide alternative è un punto di forza nello scambio negoziale, perché permette di valutare le opzioni di accordo che emergono nella trattativa.
6. Relazione: relazione che intercorre tra le parti. Relazione intesa come rapporto di interdipendenza (situazione in cui il comportamento di una parte influenza l’altra e viceversa). Nella maggior parte dei casi, le negoziazioni avvengono all’interno di una relazione di interdipendenza, auspicata o futura.

Rapporto tra relazione e negoziazione

Le due parti sono all’interno di una relazione di interdipendenza reciproca o la attendono per il futuro, la trattativa ne risente in vari modi:

• La trattativa avrà influenza sulla relazione stessa: se alle controparti interessa che questa non si deteriori, il modo di gestire la trattativa dovrà concentrarsi per forza sulla necessità di non lasciare troppo scontenta la controparte.
• La presenza di una relazione influenza anche lo scambio comunicativo tra le parti: più la relazione è stretta e positiva, più aumenta lo scambio comunicativo e la fiducia reciproca dei partner negoziali.
• Le relazioni possono essere anche di segno negativo: quindi la trattativa può essere fortemente distributiva e mai integrativa, e che la comunicazione diventi impossibile e non risulta favorita tra le parti.
• Non si può tracciare una direzione precisa del rapporto tra relazione e trattative: se la relazione risulta positiva, questo influenzerà il processo negoziale e l’accordo verso aspetti integrativi. Se risulta invece negativa, farà sì che ci si spingerà verso gli aspetti bellicosi delle negoziazioni e che le parti cercheranno di accaparrarsi la fetta più grande della torta senza tener conto che la controparte sia soddisfatta o meno. Lo scopo è la vittoria sull’avversario.

Terze parti

Succede che nelle trattative vengono inserite delle “terze parti” negoziali, che influiscono sullo svolgimento della trattativa e sul risultato finale. Hanno come caratteristica la “terzietà” in quanto non sono direttamente interessate alla risorsa scarsa di cui si disputa.

Negoziare in modo distributivo: come tirare la fune?

Venditore: interessato a vendere il bene. Esempio: si dà come prezzo minimo 200 euro, quindi cercherà di tirare la fune in modo tale da accordarsi su 200 euro o più, cercando di ottenere il più possibile. La sua posizione è detta del “massimizzatore” (maximizer), perché cerca di massimizzare il prezzo di vendita.

Acquirente: interessato ad acquistare un bene. Esempio: si dà come prezzo massimo 600 euro, quindi cercherà di tirare la fune in modo tale da spendere il meno possibile, quindi cerca di spingere verso un prezzo che da 600 tende a 0. La sua posizione è detta del “minimizzatore” (minimizer), perché cerca di minimizzare il prezzo di vendita.

Elementi tipici di una situazione distributiva

• Limiti (reservation price): per l’acquirente, il limite rappresenta il MASSIMO che è disposto a spendere per un bene. Per il venditore invece, il limite è il MINIMO che è disposto ad accettare per vendere il bene.
• Obiettivi: livello di prezzo (o percentuale di torta che sto dividendo con l’altro) che una parte desidera e cerca di ottenere con la sua abilità nel trattare. Gli obiettivi rappresentano la “direzione” verso cui indirizzare la trattativa.
• Posizioni: richieste esplicite che le parti mettono sul tavolo. In particolare, le prime posizioni esplicitate svolgono un effetto di “àncora” sul proseguire della trattativa, e il modo in cui si fanno concessioni successive all’avversario, modificando la propria posizione per avvicinarsi a quella dell’altro.

Bargaining zone: area di accordo possibile. Rappresenta l’area di sovrapposizione delle volontà delle parti, ovvero l’area in cui un accordo è possibile.

• Punti di equilibrio: è probabile che, a parità delle altre condizioni (potere, necessità, obiettivi ecc.) la trattativa prosegua per spinte alternative dei due soggetti in direzioni opposte, fino al raggiungimento del prezzo di equilibrio. Esempio: viene raggiunto 400 (punto di equilibrio tra 200 e 600).

L’obiettivo di un buon negoziatore è strappare per sé quanta più bargaining zone possibile, cioè stabilire un prezzo finale che sia per lui migliore del prezzo di equilibrio.

Negoziazioni impossibili: può avvenire che non esista una sovrapposizione tra le richieste delle due parti, e dunque non ci sia una “bargaining zone”. Queste negoziazioni vengono definite “impossibili” e non consentono in modo distributivo di giungere ad un accordo, a meno che le parti non rivedano i loro limiti durante la trattativa.

Caratteristiche strutturali delle negoziazioni distributive

1. Le negoziazioni distributive sono “giochi a somma zero”: tanto io guadagno, tanto l’altro perde.
2. Hanno un “bargaining mix” limitato: insieme delle risorse scarse che ci si disputa, assieme alle condizioni accessorie (contratti, notaio).

In ogni negoziazione è sempre presente un “bargaining mix” composto da diversi aspetti: (esempio di acquisto del punto vendita) le parti devono accordarsi sul prezzo, condizioni e tempi di pagamento, spese accessorie, tempi del passaggio di proprietà. Su tutte queste dimensioni esistono degli obiettivi, limiti minimi o massimi e una bargaining zone. La presenza di più aspetti di trattativa nel bargaining mix può favorire scambi integrativi tra le parti. Quando una sola dimensione del bargaining mix è della stessa importanza per entrambe le parti, è difficile sfuggire.