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Riassunto esame Teorie e tecniche di negoziazione

Riassunto dettagliato per l'esame di Relazione pubbliche, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Il manager e la forza negoziale. Trattative e comportamento organizzativo, Claudio Melchior.
Gli argomenti trattati sono i seguenti: negoziazione integrativa, distributiva, modi di allargare la torta, tirare la fune, teamwork.

Esame di Teorie e tecniche di negoziazione docente Prof. C. Melchior

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2. NEGOZIARE IN MODO DISTRIBUTIVO: COME TIRARE LA FUNE?

Venditore  interessato a vendere il bene.

Esempio: si dà come prezzo minimo 200 euro, quindi cercherà di tirare la fune in modo tale da accordarsi su 200 euro o

più, cercando di ottenere il più possibile.

La sua posizione è detta: del “massimizzatore” (maximizer), perché cerca di massimizzare il prezzo di vendita.

Acquirente  interessato ad acquistare un bene.

Esempio: si dà come prezzo massimo 600 euro, quindi cercherà di tirare la fune in modo tale da spendere il meno

possibile, quindi cerca di spingere verso un prezzo che da 600 tende a 0.

La sua posizione è detta: del “minimizzatore” (minimizer), perché cerca di minimizzare il prezzo di vendita.

Elementi tipici di una situazione distributiva:

• Limiti (reservation price): per l’acquirente, il limite rappresenta il MASSIMO che è disposto a spendere per un bene.

Per il venditore invece, il limite è il MINIMO che è disposto ad accettare per vendere il bene.

• Obiettivi: livello di prezzo (o percentuale di torta che sto dividendo con l’altro) che una parte desidera e cerca di

ottenere con la sua abilità nel trattare. Gli obiettivi rappresentano la “direzione” verso cui indirizzare la trattativa.

• Posizioni: richieste esplicite che le parti mettono sul tavolo. In particolare, le prime posizioni esplicitate svolgono un

effetto di “àncora” sul proseguire della trattativa, e il modo in cui si fanno concessioni successive all’avversario,

modificando la propria posizione per avvicinarsi a quella dell’altro.

“Bargaining zone”: area di accordo possibile. Rappresenta l’area di sovrapposizione delle volontà delle parti, ovvero

l’area in cui un accordo è possibile.

• Punti di equilibrio: È probabile che, a parità delle altre condizioni (potere, necessità, obiettivi ecc.) la trattativa

prosegua per spinte alternative dei due soggetti in direzioni opposte, fino al raggiungimento del prezzo di equilibrio.

Esempio: viene raggiunto 400 (punto di equilibrio tra 200 e 600).

• L’obiettivo di un buon negoziatore  strappare per sé quanta più bargaining zone possibile, cioè stabilire un

prezzo finale che sia per lui migliore del prezzo di equilibrio.

Negoziazioni impossibili: può avvenire che non esista una sovrapposizione tra le richieste delle due parti, e dunque non

ci sia una “bargaining zone”. Queste negoziazioni vengono definite “impossibili” e non consentono in modo

distributivo di giungere ad un accordo, a meno che le parti non rivedano i loro limiti durante la trattativa.

Caratteristiche strutturali delle negoziazioni distributive:

1. Le negoziazioni distributive sono “giochi a somma zero”  tanto io guadagno, tanto l’altro perde.

2. Hanno un “bargaining mix” limitato  insieme delle risorse scarse che ci si disputa, assieme alle condizioni accessorie

(contratti, notaio).

• In ogni negoziazione è sempre presente un “bargaining mix” composto da diversi aspetti: (esempio di acquisto

del punto vendita) le parti devono accordarsi sul prezzo, condizioni e tempi di pagamento, spese accessorie,

tempi del passaggio di proprietà. Su tutte queste dimensioni esistono degli obiettivi, limiti minimi o massimi e

una bargaining zone.

• La presenza di più aspetti di trattativa nel bargaining mix può favorire scambi integrativi tra le parti. Quando

una sola dimensione del bargaining mix è della stessa importanza per entrambe le parti, è difficile sfuggire

all’esigenza di tirare la fune il più forte possibile in modo da strappare la maggior quantità di risorsa.

3. Ruolo essenziale delle alternative  nelle negoziazioni distributive è necessario tirare la fune in direzione dei propri

interessi.

• Ma c’è un fattore interno alle trattative che va sempre tenuto in considerazione, in quanto connesso alla nostra

capacità di mettere pressioni all’avversario: le alternative.

• Avere buone alternative permette di avere un potere molto forte nel distributivo, poiché ci aiuta a trovare

offerte iniziali più alte, ci aiuta a fare meno concessioni e ci aiuta a raggiungere un risultato positivo quando ci

troviamo di fronte ad una controparte che ha alternative peggiori delle nostre.

4. Necessità dell’accordo o della risorsa scarsa  la necessità dell’accordo influisce sulle trattative con le stesse modalità

delle alternative, ma in senso contrario: chi ha più necessità (rispetto alla controparte) di concludere l’accordo o

appropriarsi della risorsa scarsa, si trova in svantaggio rispetto a chi ha minore necessità (poiché ha bisogno di denaro in

tempi brevi).

Negoziazione distributiva come un tiro alla fune: in queste negoziazioni il mio guadagno dipende dalla relativa perdita

della controparte. Ognuno cerca di tirare la fune il più possibile verso di sé, senza riguardi per l’avversario. Tanto uno

“guadagna”, l’altro “perde”. Il gioco è a somma zero.

Il processo della negoziazione distributiva:

4

1. 

Atteggiamento da tenere nella negoziazione distributiva è meglio essere competitivi, ma non sempre la modalità

fortemente competitiva è la più efficace a farci raggiungere il nostro scopo, ovvero quello di portare a casa il massimo

possibile.

Avere un atteggiamento competitivo potrebbe significare:

• Esagerare al massimo la prima offerta

• Non fare concessioni

• Fa tenere un atteggiamento “belligerante”

• Attaccare o screditare le posizioni, le offerte e le ragioni dell’avversario

• Attaccare o screditare la persona stessa che mi trovo di fronte

Atteggiamenti di questo tipo influenzano il comportamento che la controparte terrà a sua volta nella negoziazione.

Se ci poniamo in atteggiamento aggressivo, la controparte farà lo stesso, e cercherà di rispondere sullo stesso piano,

anche se questo non era nei suoi piani.

Se invece se ci mettiamo in campo con un atteggiamento più moderato, spingeremo la controparte a non esagerare nella

sua aggressività.

- Il nostro modo di porsi influenzerà il suo atteggiamento in direzione di una negoziazione più tranquilla.

- Le negoziazioni si concludono quando c’è un accordo tra le parti, ovvero quando entrambi i contendenti

decidono di accettare il risultato a cui si è pervenuti nella trattativa.

posizioni iniziali

2. Le (o di apertura)  la prima offerta (la prima posizione che si mette sul tavolo) all’inizio di una

negoziazione è una scelta fondamentale.

Una prima offerta deve essere:

- Se sono un venditore: dev’essere più alta del nostro limite minimo. Se sono un acquirente: dev’essere più bassa

del nostro limite massimo.

- Più alta del nostro obiettivo (se devo vendere a 500 euro, farò un’offerta di 600,700,800, in modo che il

successivo gioco di concessioni si possa avvicinare all’obiettivo stesso, e non allontanare).

- Se non siamo noi a mettere la prima offerta sul tavolo ma lo fa l’avversario, allora la nostra prima contro-

offerta dovrebbe creare un ipotetico prezzo di equilibrio che sia vicino al nostro obiettivo, o anche migliore

(se l’obiettivo è vendere a 500, l’avversario propone 300, la nostra prima offerta dev’essere 700, in questo

modo il prezzo di equilibrio è esattamente 500).

Si è visto come chi mette per primo una cifra sul tavolo, riesce ad ottenere risultati più positivi rispetto all’avversario,

questo per l’incrocio di due aspetti legati l’uno all’altro:

- Incertezza sul valore: nella maggior parte delle negoziazioni distributive, le parti non danno informazioni

all’avversario e il “vero” valore della risorsa non è noto e non è chiaro.

- Ancoraggio: essere il primo a proporre un’offerta può spostare il processo a nostro favore: di fronte

all’incertezza che hanno le due parti sul valore, la prima offerta che giunge sul tavolo tende ad essere la prima

vera informazione ed orienta il processo. Se la prima àncora è nostra, allora stiamo mettendo già sotto

pressione l’avversario costringendolo sulla difensiva.

Riassumendo: La migliore strategia è:

- Essere i primi a porre sul tavolo un’offerta

- Fare sempre una prima offerta esagerata

Però la prima offerta non dev’essere mai esagerata da risultare non credibile ed essa deve comunicare informazioni che

orientano l’atteggiamento negoziale dell’avversario. Inoltre, mettere per primi sul tavolo una cifra può essere

vantaggioso, ma espone al rischio di gravi errori.

Come aiutare un negoziatore a trovare un “giusto” livello di prima offerta:

- È utile prendere più informazioni possibili sul bene che ci stiamo disputando e usare qualsiasi ancoraggio

esterno che ci possa orientare nel decidere il livello della prima offerta (quanto costa mediamente, quanto è

nuovo un punto vendita, le infrastrutture, gli arredi ecc.).

- È bene cercare di stimare in modo corretto la situazione dell’avversario prendendo tutte le informazioni

possibili sulla controparte. In questo modo possiamo avere un’idea di quali sono i reservation point, gli

obiettivi e le alternative dell’avversario.

- Valutare bene le proprie alternative all’accordo e cercare di migliorarle prima di iniziare la trattativa. In questo

modo ci possiamo sentire più forti e possiamo stabilire un punto di ancoraggio iniziale più alto.

Concessioni iniziali

3.  una prima offerta incontra una contro-offerta.

- Non concedere: una parte può decidere di non concedere nulla e rimanere sulla posizione iniziale.

Questo è utile quando si ha realmente l’intenzione di non muoversi dal prezzo stabilito poiché si ritiene che il

prezzo sia giusto oppure si sa che ci sono altre buone alternative.

Oppure è utile come tattica iniziale per comunicare un senso di fermezza, prima di iniziare a fare altre

concessioni in una seconda fase.

- Concedere: si può modificare la propria offerta nella direzione voluta dall’avversario.

5 Una volta fatta la concessione, si è dichiarato che si accetta il gioco e che l’àncora posta all’inizio

dall’avversari risulta credibile e accettata come punto di riferimento della trattativa. Inoltre, una volta fatta, non

si può tornare indietro.

Il balletto delle concessioni 

4. quando le due parti fanno concessioni reciproche, il processo tende a muoversi

verso il punto di equilibrio tra le due offerte iniziali e le persone si trovano maggiormente a loro agio.

Le persone entrano nelle negoziazioni aspettandosi delle concessioni dall’avversario. Grazie al balletto delle

concessioni, entrambe le parti hanno l’impressione di riuscire a gestire e modificare il comportamento dell’avversario in

direzione dei propri obiettivi.

Queste percezioni di controllo e capacità di modificare il comportamento dell’avversario che emergono da concessioni

reciproche, danno la sensazione di “star vincendo”.

Quando una parte concede qualcosa, si attende che l’avversario conceda anche lui nello stesso modo di quanto ha

ricevuto.

Se questo non avviene, vendono veicolati dei meta-messaggi alle parti:

- Se di fronte a una concessione dell’avversario una parte contro-concede più di quanto ha ricevuto (ha ricevuto

una concessione di 10 e contro-concede 20, il doppio): debolezza della parte che ha concesso troppo.

- Fare una concessione che non viene reciprocata dall’avversario è una componente di debolezza.

- Fare una concessione quando l’avversario non ne ha fatta nessuna: debolezza.

- Non reciprocare una concessione ricevuta e rimanere fermi sulle proprie posizioni può essere utile per

convincere la controparte della propria forza e fermezza, però d’altra parte potrebbe bloccare la trattativa.

Offerta finale e chiusura dell’accordo 

5. “Questa è la mia ultima offerta”: meglio non sprecare questo

momento perché contiene una pressione piuttosto forte nei confronti dell’avversario.

Per convincere l’avversario che quella è la nostra ultima offerta ci sono 3 strade tipiche:

- Supportare questa affermazione con informazioni, motivazioni o ragionamenti che la rendano più credibile.

- Supportarla con la fermezza del comportamento e col blocco delle concessioni (il solo comportamento di una

parte che non concede più nulla di fronte a tentativi da parte dell’avversario di smuoverla da una posizione è

un modo per comunicare che è l’ultima offerta)

- Supportarla col pattern delle concessioni: avvicinandosi all’ultima offerta è bene ridurre il valore assoluto delle

concessioni fino a fare solo concessioni di valore molto piccolo, per comunicare all’avversario il messaggio

che ci siamo avvicinati ai vostri limiti.

Quando l’ultima offerta viene accettata dall’avversario allora siamo giunti ad un ACCORDO.

Può succedere che la situazione si blocchi di fronte a due ultime offerte contrapposte, che hanno una certa distanza tra

l’una e l’altra. Per gestire al meglio la situazione:

- Dividere la differenza: si può proporre di chiudere l’accordo dividendo a metà la differenza tra le due. Questo

funziona quando le offerte non sono troppo gonfiate ma sono ragionevoli.

- Offerte a “orologeria”: un modo per mettere pressione sulla controparte è quello di fare un’offerta “a

scadenza” o “a orologeria” (exploding offers). Oltre a mettere pressione, è utile quando la controparte è ancora

in cerca di trattative.

- “Dolcificanti” e i “regali” finali: per spingere la controparte ad accettare l’offerta finale, un modo efficace è

quello di aggiungere qualche particolare concessione che rappresenti un piccolo guadagno per la controparte.

- “pre-chiusura” dell’accordo e il “fatto compiuto”: un metodo per concludere una trattativa è quello di agire

come se fosse già conclusa. Per esempio: prendere la bozza prestampata di contratto e compilarla scrivendo

prima le impostazioni generali (nome acquirente, ragione sociale) e lasciando per ultime le informazioni

specifiche (prezzo, quantità, tempi ecc.).

- Offerta di opzioni alternative: un’ulteriore considerazione su come spingere la controparte ad accettare

l’ultima offerta può essere fatta riguardo a un effetto psicologico. Quando è possibile, è meglio fare delle

ultime offerte con opzioni alternative e lasciare la scelta di quale preferisce la controparte, questo perché alle

persone piace scegliere e si sentono di più a loro agio.

- Ratificazione dell’accordo: una volta giunti ad un accordo, la negoziazione risulta conclusa. Onde evitare

problemi futuri, meglio inserire nella trattativa la produzione di qualcosa di oggettivo che ratifichi l’accordo

concluso = è il momento di firmare il contratto. Sempre meglio fissare gli accordi raggiunti su un pezzo di

carta o qualsiasi altro mezzo immodificabile anziché parlarne verbalmente.

Considerazioni strategiche sulla negoziazione distributiva:

Il miglior risultato che si può ottenere in una negoziazione distributiva, è quello di fissare un accordo che sia molto

vicino al limite della controparte: non può superare il limite (altrimenti non ci sarebbe l’accordo), ma più si va vicino,

maggiore è la porzione della bargaining zone che è riuscita ad ottenere a suo favore.

Il limite dell’avversario è sconosciuto, ed anche i suoi obiettivi e costi. E anche i nostri sono sconosciuti all’avversario.

Queste informazioni incomplete fanno capire che:

• Importante SCOPRIRE i limiti dell’avversario (obiettivi, costi e alternative). Due strade per stabilire o stimare

questi limiti:

6 - Accertamento indiretto (o esterno alla trattativa): molti modi con cui una parte può formarsi una sua

idea sui limiti da darsi in una trattativa (in base a una stima oggettiva del prezzo del bene, si fa un conto e

decide un limite massimo).

- Accertamento diretto (o interno alla trattativa): ciò che dice la controparte, o le reazioni emotive che

ha di fronte a certe offerte, o il comportamento complessivo, fanno capire quali sono i suoi reali limiti e

obiettivi.

• Importante influenzare il modo in cui l’avversario accerta i vostri limiti (obiettivi, costi e alternative):

conoscere i limiti dell’avversario è fonte di forza negoziale, quindi è bene non far conoscere i nostri reali

limiti, obiettivi o resistance points:

- Un modo per non scoprirsi, per non aiutare l’avversario a scoprire i nostri resistance points, è quello di

trattenere le informazioni, poiché “il silenzio è d’oro”. Ogni informazione ceduta sui propri motivi,

preferenze o alternative possono tradursi in una fonte di debolezza negoziale.

- Un altro modo è quello di operare una presentazione “selettiva” delle informazioni che ci riguardano.

- Un altro metodo per non aiutare l’avversario a capire i nostri reali interessi è quello di utilizzare in modo

accorto le reazioni, emotive e non che si danno alle sue offerte o alle sue informazioni. In questo modo

capire che i nostri limiti sono più stretti di quanto in realtà siano.

- Fornire informazioni fittizie (devono essere credibili) per influenzare l’avversario. È un comportamento

scorretto ed anche rischioso. Se la controparte vede il bluff, questo si risolve in una difficoltà ad ottenere

l’accordo.

• È possibile MODIFICARE i resistance points (limiti) dell’avversario (obiettivi, costi e alternative). Una

buona tattica può essere quella di cercare di fargli modificare i suoi resistance points in diversi modi:

- Fornire informazioni che possano modificare i suoi limiti verso l’alto (se acquirente) o verso il basso (se

venditore).

- Utilizzare come forma di pressioni i costi che ha l’avversario nel non trovare un accordo. Se l’avversario

ha una dead-line, protrarre a lungo la negoziazione e portarla vicino alla dead-line, ha l’effetto di

stringerlo più alle corde.

- Si possono usare anche minacce riguardanti la chiamata in causa di terze parti (giudice) per dirimere

(portare a termine) dispute per aumentare i costi della non accettazione per l’avversario.

- Si può influenzare il modo in cui l’avversario gestisce i suoi resistance points modificando a proprio

favore la time-table delle trattative. Negoziare con persone fuori sede, o stanche per un lungo viaggio

appena fatto, o prima che essi debbano prendere un aereo o treno, può rivelarsi più facile, in quanto la

fretta o la stanchezza possono tradursi in una debolezza.

Le manovre scorrette del negoziare distributivo:

Tattiche basate sull’aggressività, manipolazione o rivolte a far sì che la controparte sia pressata a far cose che non

avrebbe fatto. Una prima tattica riguarda l’utilizzo di informazioni fittizie per influenzare la percezione dei fatti da parte

della controparte.

Non è consigliato l’uso di queste tecniche scorrette per questioni etiche, perché porta a lasciare in secondo piano gli

aspetti fondamentali, razionali e calcolati, che stanno alla base di una trattativa condotta in modo equo e rispettoso

dell’avversario. Inoltre, l’obiettivo di un buon negoziatore è quello di ottenere buoni risultati sulle “issues” che

riguardano i suoi interessi.

Negoziare distributivamente non è sinonimo di “sconfiggere” l’avversario, ma è sinonimo di andare il più possibile

verso i propri obiettivi (o anche superarli), cercando di trovare un accordo con lui, all’interno di un processo che deve

concludersi per forza con una stretta di mano con l’avversario. L’accordo finale deve essere veramente un accordo tra

le parti che abbia un valore.

• Il buono e il cattivo: uno dei due negoziatori è comunicativo, collaborativo e disponibile alle concessioni, l’altro è

intransigente, fermo nelle sue posizioni e non collaborativo.

• La palla alta (o palla bassa): una tattica usata per mettere pressione all’avversario è quella di iniziare con una prima

offerta esageratamente alta (o bassissima se sono acquirente) rispetto al valore reale del bene e poi concedere

pochissimo o nulla durante le fasi iniziali della trattativa.

Il rischio di questa tattica è che espone a rifiuti di negoziazione poiché la controparte riterrà di perdere tempo e

abbandonerà la trattativa. Per controbattere a questa tattica esistono diversi meccanismi:

- Ignorare la prima offerta

- Contro-ribattere con argomenti razionali

- Minacciare di andarsene

- Rispondere sullo stesso tono

• Boogey: questa tecnica prevede di far finta di essere molto interessati a una issue, se la controparte ci casca, allora

potremo verso la fine della trattativa fare molte concessioni costose rispetto a questa issue, chiedendo in cambio

reciproche concessioni, su ciò che ci interessa realmente.

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Questo trucco funziona solo se si identifica un aspetto dell’accordo che ha molta importanza per la controparte e che per

noi invece ha pochissima o nessuna importanza.

• Il piccolo morso: consiste nel porre sul piatto un’altra issue di piccolo valore quando si ha concluso la negoziazione

principale (esempio: chiedere alla concessionaria in regalo un casco appena si ha comprato il motorino).

Può essere efficace ma sicuramente non lascia una buona impressione nella controparte.

Ci sono due modi per controbattere a un piccolo morso:

- Usare la formula “e poi che altro vuoi?”, che rende ridicolo l’avversario.

- Avere pronto a portata di mano un “contro-morso”, quando l’avversario mette sul piatto il suo “piccolo morso”

riguardante un aspetto della trattativa, noi possiamo contro-ribattere con il nostro contro-morso su un altro

aspetto, riequilibrando la situazione.

• Il “bluff” e le “minacce”: un trucco per mettere pressione all’avversario è quello di fare un’offerta/richiesta alta,

dichiarando che è l’ultima, e se non accetta, ci saranno delle conseguenze, gravi per l’avversario.

Esempio: terroristi che minacciano di uccidere gli ostaggi se non verranno accettate le richieste.

Il problema di questa tattica è che bisogna subito essere pronti a mettere in atto la minaccia o far in modo che

l’avversario creda che sia reale. Se la controparte capisce che si tratta di un bluff, continueremo la trattativa in una

posizione di debolezza.

Inoltre, questa tattica trasforma una normale negoziazione razionale in una “guerra di posizione”, in cui le parti si

domandano se le minacce dell’avversario siano false o reali.

Non è facile contro-battere a questa minaccia. Bisogna cercare di capire se la minaccia è credibile e se siamo disposti a

correre il rischio di “vedere” il bluff.

• Intimidazione: una tattica per condurre le negoziazioni a nostro favore, è quello di usare dei metodi di intimidazione

che riguardano degli “attacchi psicologici” rivolti alla persona che negozia.

L’intimidazione si basa sul tentativo di una parte di far sentire la controparte più debole rispetto a lei, oppure spingerla a

fare concessioni per motivi emotivi invece che razionali.

Non è facile contro-ribattere a queste tattiche, anche perché quando vengono usate, il clima della trattativa diventa

spiacevole e molto acceso.

Di fronte ad una controparte che usa delle intimidazioni, può essere utile negoziare in team invece che con una persona

sola. Un team ha anche la possibilità di discutere e analizzare all’interno del gruppo il comportamento dell’avversario in

modo razionale, depotenziandolo, inoltre, fornisce supporto ai membri del gruppo stesso quando il livello delle

intimidazioni diventa meno sopportabile.

• Il comportamento aggressivo sul processo: un modo “meno grave” rispetto ai precedenti di intimidire l’avversario è

quello di essere aggressivi rispetto al processo della trattativa con frasi tipo:

- “puoi fare di più di così” di fronte ad una concessione dell’avversario

- “non perdiamo altro tempo, dimmi quant’è il massimo che sei disposto a pagare” quando è appena iniziata la

negoziazione.

Un’altra tattica è quella di chiedere alla controparte di spiegare e articolare ogni singolo item e aspetto delle richieste

che fa (esempio: chiedere ad un meccanico il costo di ogni singolo pezzo sostituito in modo da metterlo in difficoltà nel

giustificare il conto finale).

Un metodo per contrastare questa tattica è quello di interrompere la negoziazione e mettere al centro della discussione il

processo stesso. Una contro-offensiva può essere quella di dichiarare esplicitamente che si vuole negoziare in modo

equo e razionale e non basato sui trucchi, questo mostra il comportamento scorretto dell’avversario e lo depotenzia.

• La nebbia negoziale: trucco che si può utilizzare ogni volta che la trattativa sia complessa e riguardi molte issues.

Un modo per “annebbiare” l’avversario è quello di fornirgli un numero alto di informazioni, riducendo così le sue

possibilità di controbattere alle singole questioni, in quanto per lui diventa complicato stabilire quale informazione sia

veritiera e quale no, e se sia importante o meno.

3. NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA: COME ALLARGARE LA TORTA:

Nella negoziazione integrativa, le parti non sono competitori. Non è vero che se una parte prende di più, l’altra debba

necessariamente prendere meno. Entrambe possono prendere di più. Esse possono collaborare per allargare la torta

che dovranno poi dividere.

Come è possibile soddisfare entrambe le parti?

- Dalle posizioni agli interessi: si dimenticano le posizioni e ci si può focalizzare sui veri interessi delle parti

(“perché vuoi l’arancia?”)

- Differenze negli interessi: portano ad una soluzione estremamente integrativa, che soddisfa entrambe le parti al

100%.

Una negoziazione integrativa permette di ragionare sugli interessi e sulle loro differenze in modo da soddisfare

entrambe le parti, anche se non al 100%, in maniera maggiore rispetto a quello che sarebbe avvenuto con il tiro alla fune

(abbandono della stessa trattativa).

Passaggi necessari a creare una negoziazione integrativa:

8 - Rifiutare la lotta posizionale

- Esplicitare i propri interessi

- Cercare delle differenze in questi interessi

- Aggiungere nuovi interessi che abbiamo delle differenze

È nelle differenze di valore che le parti danno agli interessati in campo che si può generare un allargamento della

torta.

Esempio: sto facendo la raccolta delle figurine, mi manca una figura importante che mi serve per completare l’album e

la scambio con un altro collezionista (per me vale 100%, e per lui non vale niente), e in cambio gli dò tutti i miei

doppioni (che per me, una volta completato l’album non valgono nulla, ma per lui hanno un buon valore perché è a

metà.

Una metafora utilizzata nella letteratura negoziale per ricordare come funziona il meccanismo integrativo è quella

dell’allargamento della torta. Le parti non tirano una fune come accade nel distributivo, ma collaborano con lo scopo di

allargare la torta stessa.

Negoziare in modo integrativo significa cambiare le regole del gioco (rovesciarle).

- La negoziazione integrativa non è un gioco a somma zero, il guadagno emerge dalla collaborazione tra le parti.

- Chi negozia in modo integrativo è ugualmente interessato al risultato e alla relazione. Ottenere un buon

risultato per sé stesso è lo scopo base di ogni trattativa. Negoziare in modo integrativo permette di

salvaguardare, migliorare o instaurare ex novo una buona relazione tra le parti.

- Nel mentre mi concentro su come ottenere il mio obiettivo, metto un uguale sforzo nel cercare di capire come

permettere alla controparte di raggiungere i suoi obiettivi

- Contano molto aspetti intangibili come la reputazione, l’orgoglio, la fiducia, i principi, senso di equità.

- Quando si sviluppa dell’aggressività su questi o altri aspetti, è difficile che il clima cooperativo non degeneri e

non si trasformi in clima competitivo.

- Il risultato ottimale di una negoziazione integrativa è quello di “creare” valore andando al di là della

suddivisione della risorsa, col tentativo di rendere meno scarsa la risorsa, identificando differenze tra gli

interessi sottostanti delle parti che possano permettere dei trade-off, scambi integrativi (vantaggiosi per

entrambi). Fasi in cui si può suddividere un processo integrativo:

1. Identificazione del problema: il primo sforzo da fare è quello di lavorare insieme alla controparte per

sviluppare una visione comune del problema, quindi cercare di definire il problema negoziale come un obiettivo

comune (parlare di “noi”, non di “io vs. tu”).

2. Interessi sottostanti: per affrontare in modo integrativo il problema negoziale, è necessario chiarificare quali sono i

bisogni e gli interessi sottostanti che danno vita a queste posizioni. Questi interessi possono essere soddisfatti attraverso

strade diverse e permettono scambi, soluzioni alternative. Gli interessi sono quasi sempre multipli e possono riguardare

necessità a lungo o breve termine, sono il “perché” di una posizione.

Inoltre, possono riguardare gli items di cui si discute ma anche aspetti intangibili come la relazione, la fiducia, l’equità,

ecc. L’insieme di questi interessi fornisce alle parti le condizioni di base per costruire una buona soluzione condivisa al

problema.

3. Generazione di soluzioni alternative: una volta chiariti gli interessi sottostanti delle parti, è possibile cercare

delle soluzioni al problema.

Ci sono due modalità per raggiungere un risultato:

- Ridefinizione del problema negoziale in modo da rileggere in modo integrativo (win-win) ciò che era questione

di distribuzione delle risorse (win-lose)

- Prendere in mano il problema e generare soluzioni per avere la possibilità di valutare l’accordo che vogliamo

concludere (o non concludere).

La ridefinizione del problema passa attraverso quelle considerazioni che ci possono permettere di allargare la torta. Una

volta evidenziati gli interessi sottostanti è possibile:

- Identificare delle differenze di priorità che danno le parti a questi interessi

- Cercare delle differenze di costo per gli stessi interessi o items e utilizzarle per scambi vantaggiosi e creatori di

valore

- Si può mettere sul piatto un nuovo item o interesse che renda maggiormente integrativa la situazione in quanto

offre una compensazione non specifica alle concessioni fatte da una parte.

La generazione di una lista di possibili soluzioni passa attraverso un lavoro di analisi e creatività comune tra le parti.

È bene ipotizzare un gran numero di soluzioni in modo tale che la decisione finale possa essere presa valutando ciò che

è vantaggioso per entrambi.

Le possibili soluzioni devono essere generali, ovvero devono contenere un modo di rispondere alle esigenze di

entrambi, e poi alla fine nel momento in cui si giudicheranno le possibili soluzioni comuni, si potrà giudicare quale di

queste incontra al meglio gli interessi.

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La generazione di queste opzioni passa attraverso i metodi più comuni di generazione della creatività:

- meccanismo del brainstorming mettere sul tavolo il maggior numero di soluzioni possibili senza giudicarle.

Quindi, ipotizzare diverse soluzioni che tengano conto delle necessità di tutte le parti in gioco, e farlo nel modo

maggiormente libero e creativo possibile. Per aiutarsi, si possono creare dei gruppi di lavoro portando punti di

vista e informazioni diverse. 

- Il principale meccanismo creativo è il dialogo scambio ricco di informazioni, opinioni, considerazioni,

condizione di base affinché emergano spunti innovativi in grado di generare soluzioni valide. 

- Un’altra parte del processo creativo è quello di priorizzare le possibili soluzioni che sono arrivate sul tavolo è

necessario evidenziare quali sono le proprie preferenze rispetto ad una o all’altra soluzione, e quanto questa

soddisfi o meno i miei interessi.

Atteggiamento collaborativo  concetto come la “flessibilità ferma”: per essere integrativi, è necessario rimanere

flessibili e aperti alle diverse soluzioni, evitando le forme di rigidità mentale e comportamentale, ma al contempo essere

assertivi e chiari a ciò che si ritiene di primaria importanza.

4. Selezione tra le soluzioni: ultima fase della decisione, che dipende dagli interessi evidenziati, dalle possibili soluzioni

sul tavolo e dalle preferenze che hanno le parti per l’una o l’altra soluzione.

Considerazioni:

- È meglio indirizzare la scelta finale sulla base delle priorità e preferenze mostrate dalle parti.

- Aiuta a mantenere un atteggiamento collaborativo evitare di usare argomenti negativi riguardo alle scelte,

preferenze o soluzioni proposte dalle parti.

- In quest’ultima fase del processo integrativo entrano ego-involvement (emozioni negative – coinvolgimento

personale) o insoddisfazioni personali, ed è bene riconoscerle e gestirle in modo da mantenere il processo più

razionale.

- A rendere più rapido il processo, è bene stabilire in precedenza dei criteri di valutazione delle possibili scelte.

- Nella scelta, occorre inserire anche elementi intangibili che entrano nella trattativa.

- Un aspetto intangibile che deve essere considerato è quello dell’equità.

Criteri tipici di equità:

Uguaglianza (entrambi ottengono un risultato di livello equivalente)

 Equità in senso stretto (entrambe le parti ricevono in modo equivalente a quanto hanno dato)

 Bisogni (accordo che dà di più a una parte e meno all’altra)

- Se una parte ha più interesse ai risultati a medio termine e l’altra sui risultati a breve, è possibile usare questa

differenza per creare opzioni più integrative.

Strategie per ricercare accordi integrativi:

Per rendere una trattativa integrativa è necessario stabilire uno scambio di informazioni ricco e libero con l’altra parte.

Questo non è semplicissimo, poiché come si è visto, è meglio non fornire informazioni nelle strategie distributive.

Se si vuole collaborare, allora è necessario mettere sul piatto i propri obiettivi e contemporaneamente ascoltare la

controparte e le sue esigenze reali.

Lo scopo dello scambio di informazioni non è quello di porre sul tavolo le proprie posizioni, ma riuscire a far emergere

i reali interessi sottostanti delle parti. La sua importanza porta delle considerazioni:

- Cornice integrativa: se si vuole collaborare, bisogna renderlo noto alla controparte.

- Concedere informazioni: concedere le proprie informazioni, ed è difficile che la controparte conceda a

sua volta informazioni se non siamo noi a farlo per primi.

- Fiducia: dimensione molto importante, in quanto la mancanza di fiducia porta le parti a non

comunicare in modo aperto. Se non c’è fiducia nata da una collaborazione precedente, è probabile che la

trattativa si diriga verso una negoziazione distributiva. Bisogna lavorare sulla fiducia reciproca.

- Chiarezza: è necessario che lo scambio di informazioni, oltre che basato su una fiducia reciproca tra le

parti, sia anche chiaro. È importante fornire informazioni accurate.

- Informalità/formalità: aspetti informali delle negoziazioni possono essere utili. La comunicazione che

si crea in una pausa caffè o riunioni, è utile a creare chiarezza, fiducia e apertura nella comunicazione. Se

invece la trattativa presenta un’elevata formalità, è necessario che la struttura della trattativa includa la

possibilità di parlare per tutte le parti in gioco.

4. CHE STRATEGIA SCEGLIERE:

Abbiamo visto la negoziazione di tipo distributivo e quella integrativa. Tra le due si preferisce l’ultima in quanto crea

valore e migliora le relazioni tra le parti.

Ci sono due dimensioni su tutte che vanno prese in considerazione per fare chiarezza:

- Interesse per la relazione

- Interesse per il risultato

Interesse per la relazione: non si intende un concetto affettivo, ma una interdipendenza tra le parti.

A volte la relazione (passata o futura) con la controparte è molto importante, a volte non conta affatto.

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Può essere che conti solo il risultato (esempio: ci interessa solo comprare un buon capannone e strappare un buon

prezzo)  questo è un tipo di negoziazione distributiva, poiché cerchiamo di tirare di più la fune dalla nostra parte, senza

attenzioni verso la relazione con la controparte.

Per stabilire che strategia seguire di fronte a una disputa reale, dobbiamo chiederci se esiste o meno una relazione con la

controparte, quanto è importante il rapporto di interdipendenza ecc.

Interesse per il risultato: è necessario chiedersi se è importante raggiungere un buon risultato rispetto all’oggetto

principale della disputa, se il risultato della disputa è solo importante e quello che ci importa è preservare la relazione.

Lewicki, Hiam, Olander (2007) distinguono 5 strategie:

1. Evitamento: importanza del risultato e della relazione scarsi/nulli.

Strategia migliore: rifiutare di entrare in trattativa (questo influenzerà negativamente la relazione futura), evitare la

negoziazione stessa. Non è una situazione frequente, in particolare in ambito lavorativo.

Per evitare di far innervosire la controparte, una strategia di evitamento può essere quella di non fare obiezioni sul

proseguimento del processo. Qualora la controparte insista nel voler entrare in una negoziazione si può passare ad una

strategia di accomodamento.

2. Accomodamento: importanza del risultato bassa/nulla, ma la relazione appare rilevante. In questo caso, la strategia

migliore risulta quella di non lottare rispetto al risultato, accontentando la controparte, in cambio del mantenimento di

una buona relazione (“perdo” sul risultato in modo da “vincere” a livello relazionale). Se non siamo interessati al

risultato ma al contrario ci interessa il rapporto con la controparte, concedere all’altro ciò che desidera è un ottimo

modo per migliorare, rafforzare la relazione.

Questa strategia non viene considerata una forma di negoziazione.

3. Strategia competitiva (o distributiva): l’interesse per la relazione è basso/nullo, mentre è più importante il risultato

finale. Questa strategia ci spinge a negoziare in modo posizionale e ad usare tutto il nostro potere e abilità negoziale per

tirare la corda il più possibile. Il risultato è più importante della relazione, senza nessun interesse rispetto all’altro.

Non è la migliore alternativa in quanto, normalmente cercare di ottenere una trattativa a somma zero (io vinco-tu perdi)

porta a rovinare una relazione, creando un clima di conflitto.

Questa appare la strategia più adatta quando:

- È una trattativa una tantum, che non si ripresenterà nel futuro

- Quando la relazione non esiste, e non è ricercata dalle parti

- Quando la relazione esiste ma è negativa

- Quando l’altra parte vuole negoziare in modo aggressivo o non ha fiducia in noi

4. Strategia collaborativa (o integrativa): quando sono importanti sia il risultato, sia la relazione con la controparte, allora

è necessario impegnarsi nella negoziazione. La relazione ci permette di comunicare e di avere interesse reciproco,

cercando il miglior accordo possibile sia per me sia per l’altro.

Questa strategia è possibile quando entrambi hanno un atteggiamento collaborativo, di comunicazione aperta e orientata

al problem solving e hanno fiducia reciproca.

Quindi, per integrare bisogna essere in due: se l’altra parte non lo fa, questo non porta sicuramente a risultati positivi, al

contrario, rischia di indebolirci. Allora bisogna cercare di convincere l’altra parte a mutare strategia oppure abbandonare

le modalità integrative passando ad un atteggiamento distributivo efficace.

5. Compromesso: quando non sono rilevanti né il risultato finale né la relazione tra le parti, allora si arriva ad un

compromesso che divide semplicemente la torta.

Nei casi in cui: la relazione è solo futura, o la relazione non è più importante della possibilità di instaurare una relazione

attesa, o le parti sono pressate dal tempo e hanno bisogno di trovare presto una soluzione, una decisione veloce e

indolore appare più importante della volontà di ottenere il miglior risultato possibile in termini di outcome o di

relazione. Il compromesso con la controparte divide gli interessi a metà, mostrandosi la soluzione più ragionevole.

5. LE TERZI PARTI NEGOZIALI:

Questa parte riguarda la presenza di terze parti negoziali all’interno della disputa.

Le parti sono “terze” quando non sono coinvolte nella disputa in corso, ma non hanno un interesse alla risorsa scarsa

che si sta disputando. Questo accade quando per vari motivi, le parti non sono in grado di giungere da sole ad una

soluzione condivisa. Meglio quindi affidare, almeno parzialmente, la gestione della trattativa ad esperti esterni che siano

in grado di tenere sotto controllo aspetti di criticità, in modo da instradare la discussione su un piano più razionale.

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Le terze parti vengono definite “mediatori”, e non hanno il potere di imporre una decisione finale, e non possono

neanche giudicare ciò che è giusto o sbagliato. Il loro lavoro consiste nell’utilizzare le loro abilità per facilitare il

raggiungimento di una soluzione unica che metta d’accordo entrambe le parti, senza avere alcun potere diretto nei

confronti delle stesse.

In caso di trattative dominate da una situazione di conflitto, il mediatore può:

- Strutturare le modalità di comunicazione tra le parti

- Organizzare il planning degli incontri o delle procedure di comunicazione

- Spingere le parti a rimanere ancorate a una discussione sulle issues in campo, evitando ego-

involvement e discussioni legate alla relazione tra di loro

- Portare informazioni, studi, analisi che aiutino le parti a comprendere quale può essere un equo

equilibrio tra le loro richieste e il risultato finale di un accordo

- Intervenire nel processo di comunicazione gestendo la discussione e intervenendo ogni volta che si

imboccano strade comunicative che portano fuori dalla negoziazione stesso, e ci si orienta verso

strategie negoziali troppo aggressive.

In caso di trattative caratterizzate da relazioni non conflittuali tra le parti, ma dominate da atteggiamenti posizionali e

distributivi, il mediatore può:

- Gestire gli incontri in modo da creare condizioni eque nel processo negoziale

- Intervenire nel corso della trattativa per scoraggiare l’uso di strategie negoziali troppo aggressive

- Portare studi, informazioni, analisi che forniscano punti di ancoraggio e spingano le parti a

focalizzarsi su un risultato equo

- Aiutare le parti a struttura in modo più analitico la situazione negoziale, spingendole a riflettere sui

propri reali interessi piuttosto che sulle posizioni

- Incontrare le parti in meeting privati (senza la controparte) per poter discutere in modo più aperto

riguardo al reservation price, alle bottom line, ai risultati desiderati

- Spingere le parti a condividere almeno delle informazioni

- Sottolineare e articolare gli aspetti comuni che emergono dalla discussione tra le parti

- Cercare di spingere le parti ad abbandonare almeno parzialmente le loro posizioni distributive

In caso di trattative caratterizzate da buone relazioni tra le parti e in cui sia possibile ragionare in termini collaborativi,

il mediatore può:

- Inquadrare la trattativa in modo razionale, indicando le possibili soluzioni per le issue

- Gestire il processo in modo da bloccare qualsiasi atteggiamento o procedura posizionale/distributiva

nelle fasi iniziali della trattativa

- Aiutare le parti a riconoscere, comunicare alla controparte l’articolazione dei propri interessi

- Aiutare le parti a gestire dei processi di brainstorming condivisi, per generare opzioni di accordo su

cui lavorare

- Analizzare gli interessi delle parti, e provare a creare delle opzioni di accordo che li integrino in modo

da creare valore

Nella realtà, l’intervento di nuove parti nella trattativa porta con sé complessità e potenziali rischi. Infatti, queste

portano i propri interessi, personali o legati al ruolo che ricoprono. Questi interessi influenzano il processo negoziale e

anche il suo risultato, in direzioni non sempre migliori per le parti.

Al mediatore interessa che alla fine si concluda un accordo tra le parti, e farà il possibile per raggiungere questo

risultato. Ma questo è potenzialmente pericoloso, in quanto non sempre un accordo è migliore delle alternative che

abbiamo.

La presenza di un mediatore, infatti, spinge fortemente le parti a sottoscrivere accordi finali che sono inferiori a quello

che avremmo potuto ottenere con tattiche più aggressive o semplicemente abbandonando la trattativa.

Inoltre, un mediatore per mostrare che sta svolgendo bene il proprio lavoro, interverrà tempestivamente nella trattativa.

Questo può portare ad un allungamento dei tempi rispetto a quanto sarebbe stato necessario senza la sua presenza.

A livello generale, un intervento di un mediatore è utile quando:

- Dobbiamo forzatamente trovare un accordo

- Non abbiamo alternative migliori di quella della controparte (quando non abbiamo forza negoziale

superiore a quella dell’avversario)

- Abbiamo interesse a dirigere la trattativa in modo integrativo e collaborativo

Quando si fa intervenire un mediatore, bisogna:

- Accertarsi che abbia correttezza professionale

- Accertarsi che la sua posizione reale sia di neutralità rispetto alle parti

- Prepararsi ad allontanarlo e a proseguire senza la sua presenza qualora non abbia correttezza

professionale e faccia favoritismi verso una delle due parti che stanno negoziando

Per ottenere una soluzione autoritativa, si fa ricorso al giudice, che per definizione è un “arbitro”, parlando di

negoziazione, che viene inteso come colui che ha il potere di prendere una decisione, che è vincolante per tutte le parti.

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Ladyts

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in relazioni pubbliche (GORIZIA)
SSD:
Università: Udine - Uniud
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Ladyts di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Teorie e tecniche di negoziazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Udine - Uniud o del prof Melchior Claudio.

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