Riassunto esame Strategic Management, prof Pastore, libro consigliato L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant

Capitolo 1: Il concetto di strategia

La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione. Le due componenti fondamentali dell’analisi strategica sono: l’analisi dell’ambiente esterno, soprattutto l’analisi settoriale, e l’analisi dell’ambiente interno, in un primo luogo l’analisi delle risorse e delle competenze dell’impresa.

Quadro 1.1: L'incredibile duraturo successo di Madonna

L'incredibile duraturo successo di Madonna non si fonda sicuramente su un talento naturale superiore; il suo talento appare modesto sia come cantante che come musicista, ballerina, autrice di canzoni o attrice. Il suo traguardo è la ricerca dello status di superstar. Strategia costruita sulla dedizione, opportunismo, continua reinvenzione dell’immagine e dell’offerta dei prodotti ed infine una ben coordinata presenza multimercato.

Fattori di successo di un'impresa

• Area geografica: analizzare le zone sulle quali si vuole operare, considerando se si tratta di zone in fase di espansione o recessione; mercati più attrattivi che offrono più opportunità.
• Settore di appartenenza: settori a più elevata concentrazione di concorrenti; settori più protetti; settori penalizzati, ad esempio il trasporto aereo, in cui è difficile ottenere elevati profitti o raggiungere posizioni economiche favorevoli.
• Capacità del management (variabile fondamentale): questa variabile decreta il successo, o meno, dell’impresa.
• Strategie perseguite.
• Risorse di cui l’impresa dispone.

Case history

Polaroid, Nikon e Canon: stessi mercati mondiali, un player è fallito. Polaroid non coglie la rilevanza del cambiamento tecnologico. Ferrari e Maserati: stessa città, stessi anni, stesso ambiente economico e sociale, due storie diverse. Ferrari: leader indiscusso; Maserati: fallita due volte, adesso il brand fa parte del portafoglio azionario Fiat.

Caratteristiche di una strategia di successo

• Gli obiettivi sono semplici, coerenti, a lungo termine.
• Profonda comprensione dell’ambiente competitivo.
• Valutazione obiettiva delle risorse.
• Implementazione efficace: la migliore delle strategie è di scarsa utilità se non viene accompagnata da una implementazione efficace.

Lo schema di base per l'analisi strategica

Il ruolo della strategia è quello di stabilire un collegamento fra impresa e ambiente settoriale. L’impresa incorpora: obiettivi e valori (obiettivi semplici, coerenti e di lungo periodo), risorse e competenze (valutazione oggettiva delle risorse) e struttura e sistemi organizzativi (implementazione efficace). L’ambiente settoriale (profonda comprensione dell’ambiente competitivo) è definito dalle relazioni dell’impresa con i clienti, i concorrenti e i fornitori. Il compito della strategia di business, quindi, è determinare come l’impresa dovrà impiegare le risorse all’interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di lungo termine e come dovrà organizzarsi per realizzare tale strategia.

La coerenza strategica

Per avere successo, la strategia deve essere coerente sia con le caratteristiche dell’ambiente esterno dell’impresa, sia con quelle del suo ambiente interno. Il prolungato declino di General Motors è la conseguenza di una strategia che non è riuscita ad andare oltre i propri consolidati punti fermi di segmentazione di mercato multimarca e ad adattarsi alle mutate condizioni del mercato automobilistico. I principi della coerenza strategica includono la progettazione dei sistemi organizzativi: la cosiddetta teoria della contingenza e la visione dell’impresa come un sistema di attività fra loro collegate.

Quadro 1.4: Limiti dell'analisi SWOT

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), tale analisi classifica i vari fattori che influiscono sulle strategie di un’impresa in quattro categorie: punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce. I primi due punti (forza e debolezza) si riferiscono all’ambiente interno; gli altri due (opportunità e minacce) all’ambiente esterno. In realtà, tale analisi rappresenta una classificazione arbitraria dei fattori esterni in opportunità e minacce, e dei fattori interni in punti di forza e di debolezza, ed è meno importante di un’attenta identificazione dei soli fattori esterni ed interni, seguita da una valutazione delle loro implicazioni. È preferibile quindi una profonda analisi dei fattori interni ed esterni, piuttosto che una loro superficiale classificazione in punti di forza o debolezza, opportunità o minacce.

La gestione strategica

Processo mediante il quale un’impresa definisce e realizza le strategie. Partendo da un’accurata analisi dei punti di forza e debolezza (analisi interna) per poi passare a quella delle minacce/opportunità (analisi esterna). Enunciazione ampia del campo dove l’impresa vuole operare: punto di partenza per la gestione strategica.

Fasi della gestione strategica

• Analisi strategica (definire obiettivi e valori; valutazione risorse e competenze; struttura e sistemi organizzativi).
• Scelta delle strategie (corporate, business e funzionali).
• Realizzazione strategia.

Studi sulle strategie d'impresa (cenni storici)

Le imprese hanno bisogno delle strategie per darsi una linea di condotta e uno scopo, per impiegare le risorse nella maniera più efficace e per coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri dell’organizzazione. Le decisioni strategiche hanno tre caratteristiche:

• Sono importanti;
• Implicano un significativo impiego di risorse;
• Non sono facilmente reversibili.

Lo scopo della rivalità tra imprese è quello di cercare di coesistere con i concorrenti. La pubblicazione nel 1944 della Teoria dei giochi ha fatto sperare nello sviluppo di una teoria generale del comportamento competitivo. Tale teoria ha rivoluzionato gli studi sull’interazione competitiva, non soltanto nel mondo delle imprese. L’evoluzione della strategia aziendale è stata sollecitata più dalle esigenze pratiche delle imprese che dallo sviluppo di una teoria. La pianificazione aziendale (pianificazione a lungo periodo) è stata sviluppata verso la fine degli anni ’50, alla base di tale nuova pianificazione vi era la disponibilità di previsioni macroeconomiche. Le nuove tecniche si dimostrarono particolarmente utili per sviluppare e guidare le strategie di diversificazione adottate dalle grandi società. Il formato di tale pianificazione era costituito da un documento di pianificazione della durata di 5 anni.

In seguito alle crisi petrolifere degli anni ’70, di fronte alla crescente instabilità dell’ambiente esterno, le imprese non erano più in grado di programmare gli investimenti perché non riuscivano più a fare previsioni a lungo termine. Ne derivò un minore interesse per la pianificazione a vantaggio della formulazione di strategie, focalizzate maggiormente sul posizionamento delle imprese nei mercati in rapporto ai concorrenti, al fine di massimizzare il potenziale reddituale. Tale transizione da pianificazione a direzione strategica fu associata alla crescente attenzione rivolta alla concorrenza come caratteristica centrale dell’ambiente imprenditoriale e al vantaggio competitivo come principale scopo della strategia di impresa.

Tra la fine degli anni ’70 e l’inizio degli anni ’80 l’analisi strategica era focalizzata sulle fonti di profitto nell’ambiente settoriale (ambiente esterno), negli anni ’90 l’analisi strategica si è invece focalizzata sulle fonti di profitto all’interno dell’impresa. Le risorse e le competenze dell’impresa vennero guardate sempre più come la fonte principale di vantaggio competitivo e la base fondamentale per la formulazione di strategie. Dunque le strategie si orientano a sfruttare gli aspetti che differenziano le singole imprese dalla concorrenza.

“Strategia competitiva vuol dire differenziarsi. Vuol dire scegliere deliberatamente un diverso insieme di attività per generare un’esclusiva combinazione di valore” (M. Porter).

In presenza del continuo mutamento del contesto operativo e dell’implacabile concorrenza, la strategia ha abbandonato l’obiettivo di costruire posizioni in grado di garantire un prolungato vantaggio competitivo, concentrandosi maggiormente su quello di sviluppare la reattività e la flessibilità necessarie alla creazione di posizioni di forza temporanee; ciò impone alle imprese di operare all’interno di reti di alleanze strategiche. Le continue crisi del ventunesimo secolo hanno portato le imprese ad affiancare al “capitalismo fondato sul valore per l’azionista” un interesse nei riguardi della responsabilità sociale d’impresa, dell’etica, della sostenibilità dell’ambiente naturale ecc.

Il management strategico oggi

Il concetto di strategia aziendale ha subito profonde modifiche durante gli ultimi cinquant’anni. Al crescere dell’instabilità e dell’imprevedibilità del contesto economico, la strategia ha smesso di concentrarsi sulla formulazione di piani di sviluppo dettagliati, per focalizzarsi invece sulla ricerca del successo. Quindi una strategia efficace ed efficiente deve avere ben chiaro quali obiettivi raggiungere e come farlo, senza una formulazione di piani strategici dettagliati (come hanno fatto Madonna, il generale Giap ed Armstrong). In un ambiente turbolento la strategia deve essere flessibile e reattiva, dunque dinamica; il concetto dinamico di strategia richiede di stabilire obiettivi per il futuro e di determinare come sarà possibile raggiungerli.

Come sottolineato da Porter, la strategia non riguarda come fare le cose meglio (questo riguarda l’efficienza operativa) ma come fare le cose in maniera diversa. L’essenza della strategia, dunque, consiste nell’effettuare scelte:

• Dove competere?
• Come competere?

Le risposte a tali quesiti portano a definire i principali livelli della strategia d’impresa: la strategia di gruppo e la strategia di business. Scopo principale della strategia consiste nel raggiungere obiettivi; per l’impresa l’obiettivo principale è sopravvivere e prosperare. Per raggiungere tale obiettivo esistono due strade:

1. L’impresa può scegliere di operare in un settore caratterizzato da tassi di remunerazione superiori alla media.
2. L’impresa può conseguire una posizione di vantaggio rispetto ai suoi concorrenti all’interno del settore ottenendo una remunerazione superiore al livello medio di settore.

Queste due fonti di rendimenti superiori (rendimento del capitale maggiore del suo costo) definiscono i due livelli di base della strategia di un’impresa:

• La strategia di gruppo (corporate strategy) definisce il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere. Le decisioni strategiche a livello di gruppo includono gli investimenti per la diversificazione, l’integrazione verticale, le acquisizioni e le nuove iniziative imprenditoriali; l’allocazione delle risorse tra le diverse aree d’affari.
• La strategia di business (business strategy) definisce il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato. Se l’impresa vuole avere successo in un settore, deve conseguire un vantaggio competitivo sui suoi rivali. Per tale motivo questa è definita anche strategia competitiva.
• La strategia funzionale si tratta di strategie finanziarie, strategie di marketing, strategie produttive.

La strategia di gruppo è responsabilità dell’alta direzione e degli organi di staff. La responsabilità della strategia di business è principalmente del management delle divisioni. La chiave del successo di un’impresa è la sua capacità di conseguire un vantaggio competitivo; quindi, le problematiche riguardanti le strategie di business precedono quelle relative alla strategia di gruppo.

Esempio Coca-Cola

Per quanto riguarda il dove:

• Coca-Cola compete nel settore delle bevande analcoliche.
• Da un punto di vista geografico, Coca-Cola compete in tutto il mondo (USA principale mercato con il 27% del fatturato).
• In termini di estensione verticale, le attività principali di Coca-Cola sono lo sviluppo dei prodotti, la gestione dei marchi, la produzione e la distribuzione dei concentrati. Produzione e distribuzione delle sue bevande analcoliche è di competenza dell’impresa sorella Coca-Cola Enterprises e di imbottigliatori locali affiliati.

Per quanto riguarda il come: Coca-Cola persegue una strategia di differenziazione basata su un’immagine di marca sviluppata attraverso intense campagne pubblicitarie e promozionali. Essa insegue la leadership nelle quote di mercato utilizzando una massiccia attività di marketing e stabilendo stretti contatti con i principali imbottigliatori in ognuno dei paesi nei quali opera. Nel caso Coca-Cola, la dimensione dinamica della strategia è formulata in termini generali nelle sue dichiarazioni di visione (rinfrescare il mondo) e missione. Altri obiettivi più specifici (sempre sul: prepararsi al futuro, strategia dinamica) vengono illustrati durante le presentazioni agli analisti.

Strategia statica vs strategia dinamica

Impresa diversificata (multi business) struttura a piramide. Ad esempio Virgin:

• Strategia Corporate responsabilità del top management.
• Strategia Business Unit responsabilità del top management delle business unit.
• Strategie Funzionali responsabilità dei capi delle singole funzioni.

Impresa single business Ad esempio McDonald’s. Le funzioni di livello corporate si confondono con quelle di livello business.

I diversi approcci alla strategia: deliberata ed emergente

La strategia deliberata, è la strategia come viene concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice. Definita dal top management. Anche in questo caso la strategia deliberata non è tanto il prodotto di una decisione razionale, quanto il risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso fra gli individui coinvolti nel processo decisionale. Dunque il risultato di un processo che va dall’alto verso il basso: TOP DOWN.

La strategia emergente, cioè quell’insieme di decisioni che emergono dal complesso processo attraverso il quale i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne. Dunque il risultato di un processo che va dal basso verso l’alto: BOTTOM UP.

La strategia realizzata, cioè la strategia che viene effettivamente implementata. “L’idea che la strategia sia qualcosa che avviene là, in alto, ben lontano dalla gestione quotidiana di un’organizzazione, è uno dei grandi errori della gestione strategica tradizionale”. L’emergere di una strategia decentralizzata, di tipo bottom-up, avviene di solito prima di una formulazione più rigorosa della strategia. Quasi in tutte le imprese la pianificazione strategica combina la progettazione e l’emergenza, processo definito da Grant di “emergenza pianificata”. L’equilibrio tra questi due elementi dipende in gran parte dalla stabilità e dalla prevedibilità del contesto di attività dell’impresa. Con l’aumento della turbolenza e dell’imprevedibilità del contesto economico, l’individuazione della strategia si è concentrata più sulla formulazione di linee guida generali che di decisioni specifiche. Strategia realizzata contiene parte della strategia deliberata e parte di quella emergente.

Case History: Entrata di Honda nel mercato statunitense

Rapporto Boston Consulting Group: Anni ’60: Honda è focalizzata sul mercato interno; entra nel mercato statunitense con motocicli di media cilindrata, senza grande successo; grande successo invece con il modello di piccola cilindrata. Questo comporta un cambio di strategia: da strategia pianificata (media cilindrata) a strategia emergente (piccola cilindrata).

Individuazione della strategia aziendale

Dove si colloca?

1. Nelle teste del top management.
2. Nella divulgazione da parte loro della strategia sotto forma di discorsi e documenti scritti.
3. Nelle decisioni assunte dal top management per implementare la strategia.

Cosa comunica?

1. La missione, cioè l’affermazione fondamentale dello scopo dell’organizzazione e risponde alla domanda “perché esistiamo?”.
2. Una dichiarazione di principi o di valori, risponde a “in cosa crediamo e come ci comporteremo”.
3. La dichiarazione della visione esplicita, “ciò che vogliamo essere”.
4. L’esposizione della strategia delinea “quale sarà il nostro piano competitivo”.

Ruolo della strategia all'interno dell'impresa

La strategia come supporto alle decisioni: la strategia migliora il processo decisionale in diversi modi. In primo luogo, semplifica il processo decisionale vincolando il numero delle decisioni alternative considerate. In secondo luogo...