Riassunto esame Strategic Management, prof Pastore, libro consigliato L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant

IMPORTANZA STRATEGICA

30 Bassa Alta

PUNTI DI FORZA SUPERFLUI

PUNTI DI FORZA ESSENZIALI

Alta ZONA DI NON RILEVANZA

FORZA RELATIVA PUNTI DI DEBOLEZZA CRITICI

Bassa Analisi strategica del business – SWOT

1)Esame opportunità e minacce dell’ambiente (PESTLE);

2)Rilevazione punti forza e debolezza impresa (risorse, competenze);

3)Assegnazione importanza ai fattori individuati (opportunità, minacce – forze, debolezze);

4)Confronto posizionamento su fattori interni ed esterni;

5)Individuazione linee di azione.

Esempi:

Opportunità = incremento numero potenziali acquirenti, nuove occasioni di consumo, nuove

tecnologie produttive, ecc.

Minacce = incremento potere contrattuale dei distributori, nascita prodotti sostitutivi, modifica

regolamentazione normativa, ecc.

Punti di forza = alta flessibilità strategica, elevata immagine di marca, ecc.

Punti di debolezza = copertura distributiva bassa, modesta immagine di marca, ecc.

CAPITOLO 6: Lo sviluppo delle risorse e delle competenze.

Il mantenimento e il rinnovamento del vantaggio competitivo in un mondo in evoluzione

richiede lo sviluppo e il continuo arricchimento di risorse e capacità già disponibili, nonché

l’emergere di altre in precedenza assenti.

Lo sviluppo delle risorse

Nel caso delle risorse (tangibili, intangibili, umane) l’analisi è relativamente semplice, in

quanto si è a conoscenza di quali siano e sono disponibili numerosi concetti e tecniche da

utilizzare per svilupparle. Tuttavia, ci sono sia dei problemi posti dalla disponibilità di

informazione limitata, che rappresenta il rischio principale associato al reperimento di risorse

sul mercato, sia delle sfide poste dallo sviluppo di risorse interne.

La sfida dello sviluppo delle capacità (competenze)

Il rapporto tra risorse e competenze non è facilmente interpretabile. Le competenze non sono

semplicemente una conseguenza delle risorse sulle quali esse si basano. Le imprese che

dimostrano di possedere le migliori capacità non sono necessariamente quelle più dotate di

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risorse. La risorsa veramente fondamentale per lo sviluppo delle competenze è rappresentata

da: dirigenti con le conoscenze necessarie a questo scopo.

La dipendenza dal percorso e il ruolo delle prime esperienze. Cosa determina le competenze

organizzative di un’impresa? Le competenze richiedono tempi lunghi per la loro

configurazione. Esse sono path dependent, dipendono dal percorso, dalla storia dell’impresa

(es. Wal-Mart (Usa, leader mondiale nella vendita al dettaglio) – competenze eccellenti:

logistica e supply chain grazie al fatto che Wal-Mart decise di sviluppare un proprio sistema

di distribuzione e grazie all’estrema attenzione verso l’efficienza di costo).

Le relazioni fra risorse e competenze. Le competenze scaturiscono dal coordinamento di

risorse e skill situati in diversi ambiti dell’organizzazione. In questo coordinamento possiamo

distinguere la dimensione:

-formale richiede che i soggetti che devono utilizzare una determinata competenza siano

collocati all’interno della stessa funzione. Il coordinamento necessario per la competenza

organizzativa richiede anche opportuni sistemi di gestione, fra i quali sistemi informativi che

consentano a ogni membro dell’organizzazione di identificare circostanze in cambiamento e

di conoscere le azioni dei colleghi e sistemi di incentivazione che premino la cooperazione e

lo sforzo;

-informale routine organizzative (modelli ripetitivi di attività, che vengono di norma svolti

senza consapevolezza esplicita), la cui efficacia ed efficienza dipende dall’apprendimento

organizzativo (il coordinamento viene perfezionato con la ripetizione) e dalla cultura

organizzativa (la capacità da parte dei membri di un’organizzazione di comprendersi l’un

l’altro e di collaborare insieme in assenza di continue indicazione da parte della dirigenza

dipende da percezioni condivise, valori comuni e norme comportamentali – tutti elementi della

cultura organizzativa).

Le competenze organizzative sono rigide o dinamiche? Se le competenze:

• si sviluppano su periodi lunghi;

• sono incorporate all’interno della struttura organizzativa;

• sono legate alla cultura organizzativa.

possono costituire degli ostacoli alla capacità di cambiamento dell’impresa. Quanto più sono

sviluppate le competenze organizzative di un’impresa, tanto più essa troverà difficile adattarsi

a nuove circostanza. L’idea che per le imprese le competenze implichino rigidità è stata

criticata da due punti di vista:

• La flessibilità nelle routine organizzative. Persino diverse operazioni elementari

presentano una certa variabilità, nonché la capacità di adattarsi;

• La competenza dinamica può essere considerata “un processo di livello più elevato”

attraverso il quale un’impresa modifica le proprie routine operative. Molte imprese sono

capaci di adattarsi a circostanze in cambiamento. La capacità di cambiare è essa

stessa una competenza organizzativa. Le competenze dinamiche non sono frequenti.

Per la maggior parte delle imprese, l’esistenza di competenze altamente sviluppate

relative a prodotti e tecnologie già esistenti rappresenta un ostacolo allo sviluppo di

competenze in nuovi prodotti e tecnologie. Nella maggior parte dei nuovi settori, le

imprese di maggior successo tendono ad essere di nuova creazione, anziché aziende

già sviluppate.

Gli approcci allo sviluppo delle competenze

Lo sviluppo delle competenze organizzative può avvenire per via:

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Esterna l’acquisizione di competenze: fusioni, acquisizioni e alleanze.

1. Acquisizione di un’impresa detentrice delle competenze di cui l’impresa vuole disporre.

Problemi:

• costo;

• risorse – competenze anche non necessarie;

• integrazione competenze, cultura, sistemi dell’impresa acquisita con le proprie.

Troppo spesso scontri culturali, di personalità o fra dirigenti, o l’incompatibilità fra sistemi di

gestione può avere come risultato il deterioramento o la distruzione di quelle stesse

competenze che l’impresa acquirente stava cercando.

La capacità di selezione e integrazione delle imprese acquisite è una competenza

organizzativa essa stessa;

2. Un’alleanza strategica rappresenta un rapporto di collaborazione fra imprese che

comporta la condivisione delle risorse per il conseguimento di un obiettivo comune.

Problemi:

• necessità di disporre di una competenza relazionale;

• chiarie se l’obiettivo è di avere accesso alle competenze dell’impresa partner o di

acquisire queste competenze, creando una “competizione per le competenze” che

destabilizza la collaborazione.

La gestione di rapporti di alleanza rappresenta in se stessa un’importante competenza

organizzativa. Quanto più un’impresa esternalizza le attività della propria catena del valore

verso una rete di partner alleati, tanto più è necessario sviluppare la “competenza di

integrazione di sistemi” per coordinare e integrare le attività disperse su più sedi.

Interna obiettivi e priorità. Per lo sviluppo delle competenze organizzative occorre:

• disporre delle risorse necessarie;

• integrare le risorse per poterne fare qualcosa.

Disporre delle risorse migliori può ostacolare il raggiungimento di elevati livelli di integrazione.

Lo sviluppo di competenze deve essere sistematico. La chiave nello sviluppo di competenze

superiori è:

• fare leva anzitutto sulle risorse esistenti;

• concentrare gli sforzi su alcune (poche) competenze prioritarie;

• farle crescere attraverso la sedimentazione di esperienze;

• preferibilmente in maniera sequenziale.

Se la nuova competenza richiede una struttura, dei sistemi e una cultura diversi da quelli

originali, può essere opportuno svilupparla all’interno di un’unità separata dell’organizzazione

principale (es. IBM).

La gestione della conoscenza e la “knowledge-based view”

Gestione della conoscenza = raggruppa una varietà di tecniche e processi organizzativi che

condividono la caratteristica comune di interessarsi ai meccanismi di generazione di valore a

partire dalla conoscenza. Il contributo fornito dalla gestione della conoscenza è di:

-mettere a disposizione un’unica visione d’insieme delle molteplici attività di sviluppo,

trasferimento e utilizzo della conoscenza operanti all’interno dell’impresa;

-identificare esplicitamente caratteristiche comuni e differenze.

Knowledge-based view of the firm = l’idea che l’impresa sia costituita dall’assemblaggio di

patrimoni di conoscenze il cui valore deriva dalla loro utilizzazione.

Tipi di conoscenza:

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Il know-how è per sua natura di tipo tacito (conoscenza personalizzata):

• implica abilità che vengono espresse attraverso il loro utilizzo;

• non può essere codificata. Può essere acquisita con la pratica e il suo trasferimento è

lento, incerto, costoso.

La conoscenza tacita è più difficilmente trasferibile, quindi può essere fonte di vantaggio

competitivo. Ma se non si riesce a replicare all’interno dell’organizzazione può non dispiegare

appieno il suo potenziale valore.

La conoscenza in genere (knowing about) è essenzialmente esplicita (codificata e

sistematizzata):

-comprende teorie, fatti, insiemi di istruzioni;

-può essere trasferita a costi modesti nel tempo e nello spazio (è un bene pubblico: una volta

creato, può essere replicato fra un numero illimitato di utenti e costi contenuti).

La conoscenza esplicita non può costituire una fonte di vantaggio competitivo duraturo,

perché ne possono disporre tutte le imprese. È necessaria ma non sufficiente, almeno che

non sia protetta legalmente.

Processi relativi alla conoscenza che promuovono lo sviluppo di competenze

È cruciale operare una classificazione all’interno dei processi relativi alla conoscenza

distinguendo fra quelli che si concentrano sull’acquisizione di nuova conoscenza, e quelli che

sfruttano la conoscenza già esistente. Ciò definisce il tradeoff fra esplorazione (cioè

creazione interna di conoscenza + acquisizione di conoscenza) e sfruttamento (cioè uso della

conoscenza disponibile + suo sviluppo).

• Nell’area dell’identificazione della conoscenza, la sfida fondamentale consiste

nell’individuare i patrimoni di conoscenza disponibili all’interno dell’impresa (proprietà

intellettuale d