Riassunto esame di Analisi strategica per le decisioni aziendali, prof Graziano, libro consigliato L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant

STRATEGIA DI CORPORATE

CAP. 3 L’ANALISI DI SETTORE

Una profonda comprensione dell’ambiente competitivo è un elemento critico di una strategia di

successo. L’ambiente più vicino all’impresa è il settore nel quale opera: il punto focale dell’analisi

dell’ambiente esterno sarà pertanto l’analisi di settore.

L’analisi di settore ha come obiettivi:

- capire l’impatto della struttura del settore sulla competizione al suo interno, quindi sulla

profittabilità

- valutare l’attrattività di un settore

- utilizzare cambiamenti evidenti nella struttura di un settore per predirne la profittabilità futura

- identificare le opportunità per modificare la struttura di un settore per renderlo più profittevole

- identificare i fattori chiave di successo nel settore

==> Quindi l’analisi di settore è utile sia a livello di strategia di corporate per decidere in quali

settori è profittevole operare sia a livello di strategia di business per ricercare i fattori critici di

successo per il raggiungimento del vantaggio competitivo all’interno di un determinato settore.

L’ambiente di un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che ne influenzano le

decisioni e i risultati. Le influenze ambientali possono essere classificate secondo il grado di

prossimità: avremo quindi il micro-ambiente e il macro-ambiente.

Il micro ambiente è composto dall’insieme delle variabili che influenzano la vita dell'impresa su cui

l'impresa stessa può esercitare un'azione di controllo. Dall’analisi del micro-ambiente (esterno ed

interno) l’impresa riesce a conoscere i suoi punti di forza e debolezza rispetto ai concorrenti. Le

principali variabili del micro-ambiente di impresa sono: fornitori i concorrenti (ma anche i

potenziali entranti e i prodotti sostituivi) e i clienti.

Il macro-ambiente di impresa è l'insieme delle variabili esterne che influenzano la vita di

un’azienda e sulle quali l’impresa non ha alcuna possibilità di agire, ma dalla cui analisi riesce a

comprendere le minacce

che incombono e le

opportunità di cui

approfittare

repentinamente. È il

contesto ambientale in cui

opera l’impresa. Le

principali forze che

costituiscono il macro

ambiente sono: l’ambiente

naturale, i fattori

economici, la struttura

sociale, la tecnologia, i

fattori istituzionali, i fattori

demografici.

Se lo scopo della strategia è aiutare a realizzare i profitti, ci dobbiamo domandare: cosa

determina il livello di redditività di un settore?. I profitti realizzati dalle imprese di un settore sono

determinati da tre fattori:

il valore del prodotto per i clienti

• l’intensità della concorrenza

• il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva

•

Alcuni settori ottengono costantemente alti tassi di profitto; altri non riescono a raggiungere

risultati che coprano il costo di capitale. La premessa di base dell’analisi di settore è che il livello

di redditività non è né casuale derivante da connotati interamente specifici del settore, ma è

determinato dall’influenza sistematica della struttura del settore. L’industria farmaceutica, ad

esempio, fornisce prodotti molto differenziati destinati a consumatori non sensibili al prezzo e ogni

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nuovo prodotto gode di un monopolio sotto forma di diritti brevettuali e per questo motivo è un

settore molto redditizio.

Gli studi di economia industriale indicano che la struttura del settore guida il comportamento

competitivo e ne determina la redditività. I due punti di riferimento sono la teoria del monopolio e

la teoria della concorrenza perfetta, che rappresentano i due estremi di uno spettro di possibili

strutture di settore. Il monopolio si verifica dove un settore è costituito da un’unica impresa

protetta da barriere all’entrata. Il monopolista incamera sotto forma di prodotti l’intero ammontare

del valore creato. All’estremo opposto, la concorrenza perfetta si ha quando in un settore molte

imprese forniscono un prodotto

identico in assenza di restrizioni

all’entrata o all’uscita. In questo

caso, il tasso di redditività scende

a un livello appena sufficiente a

coprire il costo del capitale delle

imprese. Nel mondo reale, i settori

si collocano all’interno di questi

due estremi. La maggior parte dei

settori manifatturieri e molti settori

di servizi tendono infatti ad essere

oligopoli: essi sono dominati da un

ristretto numero di grandi imprese.

Le 5 forze competitive di Porter—>Molte caratteristiche di settore determinano l’intensità della

concorrenza e il livello di redditività. Uno schema molto diffuso di classificazione e di analisi di

questi fattori è quello sviluppato da Michael Porter. Il modello si propone di individuare le forze (e

di studiarne intensità ed importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la loro

azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscono infatti con

continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di

competitività. In tale schema si evidenzia che la redditività di un settore è determinata da tre fonti

di competizione “orizzontale”: la concorrenza dei prodotti sostitutivi, la concorrenza dei nuovi

entranti e la concorrenza delle imprese già presenti nel settore; e due fonti di competizione

“verticale”: il potere contrattuale dei fornitori e il potere contrattuale dei clienti. L’intensità di

ciascuna forza competitiva è determinata da un certo numero di variabili strutturali chiave.

Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende, in parte, dalla

prodotti sostitutivi.

disponibilità dei L'assenza di sostituti di un prodotto, comporta una relativa

insensibilità al prezzo da parte dei consumatori (la domanda è anelastica rispetto al prezzo).

L'esistenza di prodotti sostitutivi comporta invece uno spostamento delle preferenze del

consumatore in risposta un incremento del prezzo del prodotto (la domanda è elastica rispetto al

prezzo). La propensione degli acquirenti alla sostituzione fra prodotti alternativi determina le

variazioni dei prezzi e dei profitti e dipende di volta in volta dalle caratteristiche di prezzo e di

prestazione. Più è alta quella propensione, e più simili sono prezzi e prestazioni dei sostituti

rispetto ai prodotti del settore:

- più le imprese del settore possono subire conseguenze negative per un ribasso dei prezzi dei

sostituti

- meno sono libere di fissare i propri prezzi

Quanto più sono complessi i bisogni soddisfatti da un prodotto, e quanto più è difficile percepire

le differenze nelle prestazioni, tanto più basso è il ricorso dei consumatori a prodotti sostitutivi

sulla base delle differenze nei prezzi.

Quando un settore ottiene un rendimento del capitale superiore al costo del capitale, esso

nuove entrate

esercita un effetto di attrazione su imprese esterne al settore. Queste causano un

incremento dell’offerta e della competizione, che spingono i prezzi e i profitti al livello competitivo.

Nella maggior parte dei settori, tuttavia, le nuove imprese faticano ad entrare a causa delle

barriere all’entrata cioè un qualunque elemento di vantaggio di cui le imprese consolidate

possono disporre, a differenza dei potenziali nuovi entranti. Un settore in cui non esistono barriere

all’entrata o all’uscita è detto contenibile: i prezzi e i profitti tendono al livello competitivo,

indipendentemente dal numero di imprese presenti nel settore [ la contendibilità dipende dall’assenza di costi

fissi non recuperabili. Tali costi sono presenti eni casi in cui l’ingresso richiede un investimento in impianti specifici il cui valore non può

essere recuperato al momento dell’uscita. l’assenza di costi fissi non recuperabili rende un settore vulnerabile ad ingressi del tipo

]. Le fonti

“toccata e fuga” ogni qual volta le imprese consolidate innalzano i loro prezzi al di sopra del livello competitivo

principali di barriera all’entrata sono: 2

i fabbisogni di capitale (

• il fabbisogno di capitale x affermarsi all’interno di un settore può essere così elevato da scoraggiare

)

tutti gli operatori escluse le maggiori imprese

economie di scale (

• nei settori ad alta intensità di capitale l’efficenza richiede operazioni su larga scale, il problema per i nuovi

entranti è che sono messi di fronte alla scelta tra l’entrare su piccola scala e accettare alti costi unitari, oppure entrare su larga scale

)

e correre il rischio di una drastica sottoutilizzazione della capacità produttiva in attesa dell’aumento dei volumi di vendita

vantaggi assoluti di costi (

• le imprese consolidate possono avere un vantaggi di costo sui nuovi entranti semplicemente )

perché sono entrate prima. I vantaggi assoluti di costo spesso dipendono dall’acquisizione di fonti di materie prime a basso costo

l’accesso ai canali di distribuzione (

• x molti nuovi fornitori di beni di consumo, la principale barriera all’entrata è

probabilmente quella rappresentata dall’accesso alla distribuzione; la limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione

come x esempio lo spazio sugli scaffali, l’avversione al rischio dei dettaglianti e i costi fissi connessi alla vendita id un prodotto

)

addizionale rendono i dettaglianti poco propensi a trattare un prodotto di un nuovo fabbricante

differenziazione di prodotto (in un settore in cui i prodotti sono differenziati le imprese affermate

• hanno i vantaggi della riconoscibilità del marchio e della lealtà dei consumatori)

barriere istituzionali e legali (c

• reate dai governi per cui l’ingresso in alcuni settori solitamente richiede la concessione di

una licenza da parte dell’autorità pubblica; oppure nei settori ad alta intensità di conoscenza, i brevetti, i copyright e altre forme di

)

proprietà intellettuale legalmente protette rappresentano rilevanti barriere all’entrata

ritorsione (

• da parte delle imprese affermate; la ritorsione contro un nuovo entrante può assumere la forma di riduzione dei prezzi,

)

incremento delle pubblicità, promozione delle vendite o di conflitto legale

efficacia delle barriere all’entrata (

• dipende dalla dotazione di risorse dei potenziali entranti (dimensione, liquidità,

immagine di mercato, gamma di prodotti …) x es barriere che sono efficaci contro nuove imprese possono non esserlo nei confronti

)

di imprese consolidate che diversificano l’attività e provengono da altri settori

Nella maggior parte dei settori, la situazione competitiva e il livello generale di redditività sono

concorrenza tra le imprese

influenzati principalmente dalla presenti nel settore. La natura della

competizione (sui prezzi o altre dimensioni come innovazione, pubblicità ...) e la sua intensità

dipendono da:

- concentrazione ( ;

si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensione delle impese concorrenti in mercati dominati da

una sola impresa, l’impresa dominante può esercitare una considerevole discrezionalità sui prezzi che applica, quando invece

aumenta il numero delle imprese presenti in un mercato, diventa + difficile il coordinamento dei prezzi e cresce la probabilità che

un’impresa avvii una loro riduzione. maggiore è la concentrazione e più è facile che la competizione tra le imprese sia basata in

)

parte anche sul prezzo

- diversità dei concorrenti ( si riferisce alla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie. , tanto maggiore è

)

la somiglianza tra imprese e tanto più la concorrenza sarà basata su fattori diversi dal prezzo

- differenziazione del prodotto ( quanto + simili sono le offerte delle imprese rivali, tanto + i consumatori sono disposti a

sostituire i prodotto e le imprese sono incentivate ad abbassare i prezzi per incrementare le vendite; se i prodotti delle imprese rivali

sono virtualmente indistinguibili, il prodotto una comodità e il prezzo è l’unica base per la concorrenza; al contrario in quei settori in

cui i prodotti sono fortemente differenziati come (profumi, farmaci, ristoranti, servizi si consulenza aziendale), la concorrenza sui

)

prezzi tende a essere debole, anche se possono essere presenti molte imprese concorrenti

- capacità in eccesso e barriere all’uscita ( la capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per

attrarre nuovi ordini e poter così distribuire i costi fissi su un maggior volume di vendite. la capacità in eccesso può essere ciclica

ma può dipendere anche da un problema strutturale causato da un eccesso di investimenti e da una domanda in declino. le

barriere all’uscita sono costi consensi all’uscita da un settore: se le risorse sono durevoli e specializzate e i dipendenti hanno diritto

)

alla tutela del posto di lavoro, le barriere all’uscita possono essere consistenti

- condizioni di costo: economie di scala e il rapporto costi fissi/costi variabili (quando i costi fissi

sono alti rispetto ai costi variabili, le imprese accetteranno ordinazioni marginali a qualsiasi

prezzo che copra i costi variabili con conseguenze che possono essere disastrose per la

redditività. le economie di scale invece possono incoraggiare le imprese a competere in modo

aggressivo sul prezzo allo scopo di ottenere i benefici di costo derivanti dai maggiori volumi

produttivi) potere contrattuale degli acquirenti

La redditività di un settore è inoltre determinata dal che a

sua volta dipende da due elementi:

- la sensibilità al prezzo degli acquirenti che deriva da quattro ordini di fattori

incidenza del costo del prodotto sui costi totali dell’impresa acquirente: tanto più è alta e

• tanto più la sensibilità è elevata

grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici: tanto più i prodotti sono simili e

• tanto più il potere contrattuale dei clienti è alto

importanza del prodotto acquisito per la qualità del loro prodotto o servizio. Pur di ottenere la

• fornitura di un determinato componente l’impresa acquirente potrebbe accettare prezzi

elevati

concorrenza tra gli acquirenti: tanto più è elevata e tanto più essi cercheranno di ottenere

• materie prime, parti e componenti a prezzi contenuti (perché se gli acquirenti sono tanti vuol

dire che c’è concorrenza e quindi che avrà guadagni bassi e quindi pretenderà dal fornitore

un abbassamento dei prezzi per poter competere sul proprio mercato)

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- il potere contrattuale relativo è costituito dal potenziale rifiuto a includere ua transazione con la

controporta. il punto chiave è il costo relativo che sostiene ciascuna delle parte come

conseguenza di una transazione non avvenuta. Diversi fattori influenza il potere contrattuale

degli acquirenti rispetto a quello dei venditori:

la dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori: tanto più un singolo

• cliente “pesa” sul fatturato complessivo dell’impresa fornitrice e tanto più è elevato il suo

potere contrattuale

le informazioni degli acquirenti: quanto più gli acquirenti sono informati riguardo ai fornitori, ai

• loro prezzi e ai loro costi, tanto meglio sono in grado di contrattare

la capacità di integrazione verticale: se esiste la possibilità di fare direttamente ciò che al

• momento si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale ne risulta avvantaggiato.

può essere sufficiente una minaccia credibile

potere contrattuale dei fornitori

Anche il incide sulla redditività di un settore. L’analisi delle

determinati del potere relativo tra i produttori di un settore e i loro fornitori è analoga all’analisi

delle relazioni tra i produttori e i loro acquirenti quindi valgono fondamentalmente le stesse

considerazioni fatte per il potere contrattuale dei clienti, viste nell’ottica dell’impresa fornitrice,

con qualche annotazione in più. Infatti spesso materie prime, semilavorati e componenti sono

commodity prive di differenziazione, quindi è particolarmente importante per il potere contrattuale

dei fornitori: la capacità di organizzarsi in cartelli, la capacità di differenziare la propria offerta, La

capacità di integrazione a valle nel settore dei clienti.

Sulla base del modello di Porter è possibile prevedere la redditività futura del settore, scegliere

come come collocare l’impresa rispetto alle forze concorrenziali che essa deve fronteggiar e infine

individuare gli strumenti in grado di far evolvere la struttura del settore verso una configurazione +

Fare un’analisi di settore

favorevole.—>

La prima fase dell’analisi di settore consiste nell’individuare gli elementi chiave della sua struttura.

Occorre cioè individuare chi sono gli attori principali - i produttori, i clienti, i fornitori e i produttori

di merci sostitutive - e quindi esaminar alcune della principali caratteristiche strutturali di ciascuno

di questi gruppi che determineranno la concorrenza e il potere contrattuale. Conoscendo, infatti, i

fattori che sono alla base della concorrenza e della redditività di un settore, è possibile

comprendere come quest’ultima evolverà considerando il passato, ossia come i passati

cambiamenti nel settore hanno influenzato la concorrenza e la redditività, e quali sono le attuali

tendenze strutturali riguardo alle 5 forze competitive di Porte