Riassunto esame Gestione aziendale, Prof. D'adamo Idiano, libro consigliato L'analisi strategica per le decisioni aziendali , Grant

Il concetto di «strategia»

La strategia e il successo delle organizzazioni

La strategia è un ingrediente fondamentale per il successo, sia per gli individui che per le

organizzazioni. Analizzando casi di successo (come la Regina Elisabetta II e Lady Gaga), emerge

che il successo non deriva solo da risorse innate o fortuna, ma dalla capacità di reagire agli eventi

con flessibilità e chiarezza di direzione.

Le 4 caratteristiche comuni delle strategie di successo:

1. Obiettivi a lungo termine, chiari e coerenti: Impegno lucido e tenace verso un obiettivo

preciso (es. carriera, ruolo istituzionale).

2. Profonda comprensione dell’ambiente competitivo: Consapevolezza del contesto in cui si

opera (es. cambiamenti politici, bisogni del pubblico, tendenze di mercato).

3. Valutazione obiettiva delle risorse: Capacità di riconoscere i propri punti di forza e di

debolezza e di sfruttare efficacemente le risorse a disposizione (interne ed esterne).

4. Implementazione efficace: Capacità di coordinare e guidare le azioni per realizzare la

strategia; la migliore strategia è inutile senza un'implementazione efficace.

Questi elementi sono validi per il business, la guerra, lo sport e la politica.

Lo schema di base per l’analisi strategica

Lo schema fondamentale dell'analisi strategica collega l'interno dell'impresa con l'esterno. La

strategia funge da "collegamento" (link) tra due grandi aree:

1. L'Impresa (Ambiente Interno): Comprende obiettivi e valori, risorse e competenze, struttura

e sistemi organizzativi.

2. L'Ambiente Settoriale (Ambiente Esterno): Definito dalle relazioni con concorrenti, clienti e

fornitori.

Coerenza Strategica (Strategic Fit): Per avere successo, la strategia deve essere coerente sia con

l'ambiente esterno che con quello interno. Inoltre, deve esserci coerenza interna tra gli elementi che

formano la strategia stessa. Michael Porter definisce la strategia come la creazione di una posizione

unica che coinvolge un insieme di attività che si rinforzano a vicenda (es. il sistema di attività di

Ryanair per i bassi costi). Questo concetto si lega alla teoria delle contingenze: non esiste un unico

modo migliore di gestire un'organizzazione, tutto dipende dalle circostanze.

Critica all'analisi SWOT: Sebbene lo schema proposto assomigli alla SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats), Grant preferisce una distinzione a due classi (Fattori Interni

vs Fattori Esterni) piuttosto che a quattro. Classificare arbitrariamente i fattori esterni in

"opportunità" o "minacce" e quelli interni in "forze" o "debolezze" può essere superficiale e difficile

nella pratica (es. il riscaldamento globale è sia una minaccia che un'opportunità per i produttori di

auto). L'evoluzione della strategia d'impresa

La strategia aziendale deriva in parte dalla strategia militare (distinzione tra strategia come piano

complessivo e tattica come azione specifica). Le decisioni strategiche condividono tre

caratteristiche: sono importanti, impiegano risorse significative e non sono facilmente reversibili.

Evoluzione storica del management strategico:

1. Anni '50-'60: Pianificazione Aziendale (Corporate Planning). Basata su previsioni

macroeconomiche a medio termine (piani quinquennali). Utile per le strategie di

diversificazione e crescita tipiche di quel periodo.

2. Anni '70-'80: Direzione Strategica (Strategic Management). A causa dell'instabilità

macroeconomica (crisi petrolifere) e della concorrenza crescente, la pianificazione a lungo

termine fallì. L'attenzione si spostò sul posizionamento competitivo e sull'analisi di settore per

massimizzare il profitto (focalizzazione sull'ambiente esterno, pioniere Michael Porter).

3. Anni '90: Resource-Based View. Il focus si sposta sulle fonti di profitto interne all'impresa:

risorse e competenze diventano la base principale per la formulazione della strategia e del

vantaggio competitivo.

4. XXI Secolo: Adattamento alla turbolenza. Nuove sfide come le tecnologie digitali, i mercati

"winner-take-all", l'innovazione strategica e la responsabilità sociale d'impresa (CSR). La

strategia diventa meno pianificazione e più creazione di opzioni per il futuro e flessibilità.

Il management strategico oggi

Cos'è la strategia? Non è più un piano dettagliato, ma una direzione e un tema unificante che dà

coerenza alle decisioni di un individuo o organizzazione. Serve a guidare l'impresa attraverso

ambienti turbolenti.

Perché le imprese hanno bisogno di strategia?

1. Supporto alle decisioni: Semplifica il processo decisionale vincolando le alternative e agendo

come regola euristica; compensa la razionalità limitata umana.

2. Strumento di coordinamento: Agisce come strumento di comunicazione per assicurare che

tutti i membri dell'organizzazione si muovano nella stessa direzione (consenso e coerenza).

3. Obiettivo (Intento Strategico): Definisce le aspirazioni future, motivando e ispirando

l'organizzazione. Crea un divario tra risorse attuali e ambizioni future che spinge al

miglioramento (concetto di strategic intent di Hamel e Prahalad).

Dove risiede la strategia? Esiste nella mente dei leader, ma viene comunicata attraverso:

• Missione: "Perché esistiamo?" (scopo).

• Principi/Valori: "In cosa crediamo?”.

• Visione: "Cosa vogliamo essere?" (futuro).

• Strategia: Il piano competitivo (obiettivi, ambito, vantaggio).

• Realtà: La vera strategia si vede nelle decisioni e nelle azioni concrete (dove si investe, quali

tecnologie si sviluppano, quali prodotti si lanciano), non solo nelle dichiarazioni formali.

Livelli della strategia:

1. Strategia di Gruppo (Corporate Strategy): Risponde alla domanda "Dove competere?".

Definisce i settori e i mercati in cui operare (diversificazione, integrazione verticale, allocazione

risorse).

2. Strategia di Business (Business Strategy): Risponde alla domanda "Come competere?".

Definisce come conseguire un vantaggio competitivo all'interno di uno specifico settore.

Descrivere la strategia: Per descrivere la strategia di un'impresa si guarda a:

• Staticità (Competere nel presente): Dove compete (ambito prodotto, geografico, verticale) e

come compete (vantaggio di costo o differenziazione).

• Dinamicità (Prepararsi al futuro): Visione, missione e obiettivi di performance, e come

raggiungerli (investimenti, crescita, acquisizioni).

Come viene elaborata la strategia? (Il processo)

La strategia non è sempre frutto di un piano razionale (Design). Henry Mintzberg distingue tra:

• Strategia Deliberata: Come viene concepita dai vertici (top-down).

• Strategia Realizzata: La strategia effettivamente implementata (spesso solo il 10-30% di quella

deliberata).

• Strategia Emergente: Decisioni che emergono dal basso, dall'interpretazione dei manager e

dall'adattamento alle circostanze esterne.

Emergenza Pianificata: La formulazione strategica moderna combina il disegno razionale

(pianificazione per obiettivi) con i processi emergenti (adattamento decentralizzato). Questo

equilibrio è definito "emergenza pianificata". In ambienti turbolenti, la strategia si concentra più su

linee guida generali e principi piuttosto che su piani rigidi.

Il ruolo dell'analisi: L'analisi strategica non fornisce risposte o formule magiche, ma aiuta a

comprendere i problemi, organizza le informazioni e migliora la qualità delle decisioni, limitando

l'impatto di intuizioni errate o lotte di potere.

Fasi dell'analisi strategica:

1. Agenda strategica: Identificazione della strategia corrente e valutazione del risultato.

2. Analisi della situazione: Diagnosi della performance, Analisi del settore, Analisi risorse e

competenze.

3. Formulazione della strategia: Scelta delle opzioni strategiche.

4. Implementazione: Allocazione risorse, struttura organizzativa, sistemi di gestione.

Il management strategico delle organizzazioni non profit

I concetti di strategia sono applicabili anche al settore non profit (organizzazioni benefiche, enti

pubblici, ecc.).

• Anche le non profit competono (per i finanziamenti, se non per i clienti).

• I benefici della strategia (decisioni migliori, coordinamento, obiettivi) sono cruciali anche qui.

• La differenza principale sta nella complessità degli obiettivi: non c'è solo il profitto, ma missioni

complesse che richiedono un allineamento tra missione, obiettivi, allocazione risorse e risultati.

Obiettivi, valori e risultati

Strategia e creazione di valore

Le imprese sono organizzazioni creative con scopi distinti (es. Ford voleva democratizzare l'auto,

Google organizzare le informazioni mondiali), ma il denominatore comune è il desiderio e la

necessità di creare valore.

Cos'è la creazione di valore? Il valore si crea in due modi:

1. Produzione: Trasformazione fisica di prodotti di minor valore in prodotti di maggior valore.

2. Commercio: Arbitraggio nel tempo e nello spazio (spostare prodotti da dove valgono meno a

dove valgono di più).

La formula del valore creato: Valore creato = Valore totale per i clienti (disponibilità a pagare) -

Costo reale di produzione.

• Il valore creato non è solo il profitto. Si divide in:

Surplus del consumatore: Differenza tra il valore percepito dal cliente e il prezzo pagato.

• Surplus del produttore: Differenza tra il prezzo pagato e il costo reale (include profitti, tasse, e

• remunerazione extra ai fornitori di input).

Valore per gli azionisti vs. Valore per gli stakeholder Esistono due visioni su chi debba

beneficiare del valore creato:

1. Massimizzazione del valore per gli stakeholder: L'impresa deve operare per tutti i portatori di

interessi (clienti, dipendenti, società). È una visione diffusa in Europa continentale e Asia.

Problemi pratici: difficoltà di misurazione e rischio che il management persegua i propri

interessi a causa della vaghezza degli obiettivi.

2. Massimizzazione del valore per gli azionisti (Shareholder Capitalism): L'impresa opera per

i proprietari (profitto). Si basa sull'idea che il profitto guidi l'efficienza economica ("mano

invisibile"). Problemi: associato al breve termine e alla manipolazione finanziaria.

Perché focalizzarsi sul profitto? L'analisi strategica adotta un approccio pragmatico focalizzato sul

profitto per tre motivi:

• Concorrenza: Erode i margini, rendendo il profitto necessario per la sopravvivenza (copertura

del costo del capitale).

• Minaccia di acquisizione: I manager che non massimizzano i profitti vengono sostituiti (mercato

del controllo delle imprese).

• Convergenza degli interessi: Nel lungo termine, il profitto richiede lealtà dei dipendenti, fiducia

dei clienti e buone relazioni con la società (teoria strumentale degli stakeholder).

Profitto, flusso di cassa e valore dell’impresa

Per massimizzare il profitto, bisogna saperlo misurare.

Tipologie di profitto:

1. Profitto contabile:

Utile lordo: Ricavi meno costi d’acquisto.

• Utile operativo: Utile lordo meno spese operative (prima di tasse e interessi).

• Utile netto: Dopo tasse e oneri finanziari.

•

2. Profitto economico (Rendita): È il profitto puro. Si calcola sottraendo al profitto operativo il

costo del capitale (capitale impiegato × WACC). È una misura più realistica della performance

perché considera il costo opportunità del capitale.

EVA (Economic Value Added): Una misura specifica del profitto economico diffusa da Stern

• Stewart.

3. Flusso di cassa (Cash Flow):

Operating cash flow: Cassa generata dalle operazioni (EBITDA è un proxy).

• Free cash flow: Cassa operativa al netto degli investimenti. È immune a manipolazioni

• contabili e serve per calcolare il valore dell'impresa (DCF).

Legame tra profitto e valore d'impresa: Massimizzare il profitto lungo l'intera vita dell'impresa

equivale a massimizzare il valore dell'impresa. Il valore dell'impresa è il Valore Attuale Netto

(VAN) dei flussi di cassa futuri attesi, scontati al costo del capitale (WACC).

• Formula DCF: V = ∑C / (1 + WACC) t

t

Valore d'impresa vs Valore per gli azionisti: Valore d’impresa = Capitalizzazione di mercato

(equity) + Valore del debito. Massimizzare il valore d'impresa massimizza anche il valore per gli

azionisti. Tuttavia, il mercato azionario può essere miope e orientato al breve termine, il che può

distorcere le decisioni manageriali. Per questo, l'analisi strategica si concentra sulle determinanti

fondamentali del valore (profitto a lungo termine) piuttosto che sul prezzo giornaliero delle azioni.

L’implementazione pratica dell’analisi della performance

L'analisi della performance ha quattro scopi: valutare, diagnosticare, selezionare strategie e fissare

obiettivi.

1. Valutazione della performance (Forward vs Backward looking)

Misure Forward looking (Mercato azionario): La capitalizzazione di borsa riflette le

• aspettative sui flussi di cassa futuri. È la stima migliore del VAN, ma è volatile e influenzata da

fattori psicologici.

Misure Backward looking (Contabili): Basate sul passato. Gli indici principali sono:

• ROCE (Return On Capital Employed): (Profitto operativo / Capitale impiegato). Misura

• l'efficienza nell'uso degli asset.

ROE (Return On Equity): (Utile netto / Capitale azionario).

• ROA (Return On Assets): (Profitto operativo / Attività totali).

• Per interpretare questi indici servono termini di paragone (benchmark): confronto temporale,

• confronto con i concorrenti, confronto con il costo del capitale.

2. Diagnosi della performance Per capire le cause di una performance (positiva o negativa), si

usa la disaggregazione degli indici (es. formula DuPont).

ROCE = (Margine sulle vendite) x (Rotazione del capitale).

• Margine: Dipende da prezzi, costi del venduto, spese generali.

• Rotazione: Dipende da rotazione scorte, crediti, utilizzo attività fisse.

•

• Esempio UPS vs FedEx: UPS ha un ROCE superiore grazie a maggiore efficienza operativa

(minori costi carburante/manutenzione) e maggior turnover delle attività.

3. Fissazione degli obiettivi di risultato Gli obiettivi devono essere coerenti con la creazione di

valore.

Disaggregazione finanziaria: Gli obiettivi di vertice (massimizzare il ROCE) vengono

• scomposti in obiettivi funzionali (aumentare vendite, ridurre costi) e di dipartimento.

Balanced Scorecard: Metodologia di Kaplan e Norton che bilancia obiettivi finanziari e

• strategici rispondendo a 4 domande:

1. Come ci vedono gli azionisti? (Finanza)

2. Come ci vedono i clienti? (Prospettiva cliente)

3. In cosa dobbiamo eccellere? (Processi interni)

4. Come possiamo migliorare? (Apprendimento e innovazione).

• Il problema degli obiettivi: Fissare target rigidi di profitto può essere controproducente (es.

Boeing). Spesso le aziende più profittevoli sono quelle che perseguono scopi diversi dal

profitto (concetto di Obliquità: perseguire obiettivi in maniera indiretta focalizzandosi sui

fattori strategici).

Oltre i profitti: valori e responsabilità sociale d’impresa

Quando la ricerca del profitto confligge con il bene sociale, le imprese devono gestire questa

tensione.

Valori e Principi: I valori (impegni etici) e i principi possono essere fondamentali per l'identità

organizzativa e influenzare la strategia. Aziende di successo come quelle citate da Collins e Porras

("Built to Last") hanno un'ideologia centrale forte che unisce l’organizzazione.

Responsabilità Sociale d'impresa (CSR): Esistono due visioni opposte:

1. Concezione proprietaria (Friedman): L'unica responsabilità sociale è fare profitti rispettando

le regole.

2. Concezione dell'entità sociale: L'impresa ha responsabilità verso la società e l’ambiente.

Un approccio intermedio è quello della sostenibilità e del valore condiviso (Porter e Kramer):

• L'impresa è un organismo che deve adattarsi all'ecosistema per sopravvivere a lungo termine.

• Valore condiviso: Creare valore economico in modi che creano anche valore per la società (non

redistribuzione, ma espansione del valore totale). Esempio: migliorare l'efficienza dei fornitori

agricoli avvantaggia sia l'azienda sia gli agricoltori.

• Bottom of the pyramid: Creare business profittevoli servendo i miliardi di persone povere nel

mondo. Oltre il profitto: strategia e opzioni reali

Il metodo dei flussi di cassa scontati (DCF) ha un limite: non considera il valore della flessibilità e

delle opzioni future.

Opzioni Reali: In un ambiente incerto, la flessibilità ha valore. Le decisioni strategiche possono

essere viste come opzioni reali:

• Opzioni di crescita: Piccoli investimenti iniziali (es. R&S, joint venture) che danno il diritto, ma

non l'obbligo, di fare investimenti maggiori in futuro se le condizioni sono favorevoli. Esempio:

Shell investe in rinnovabili non per profitto immediato, ma per avere l'opzione di entrare nel

settore se decolla.

• Opzioni di flessibilità: Progettare prodotti o impianti che possono adattarsi a circostanze diverse.

Gestione delle opzioni: La strategia diventa la gestione di un portafoglio di opzioni. Investire in

piattaforme, alleanze strategiche e competenze organizzative crea opzioni per il futuro. La

valutazione delle opzioni reali è complessa (modello Black-Scholes o alberi binomiali), ma i

principi base (valore dell'incertezza, investimento in fasi) sono fondamentali per la strategia.

L’analisi di settore

Dall’analisi dell’ambiente all’analisi di settore

Per analizzare l'ambiente esterno in modo efficace, bisogna distinguere ciò che è "vi