Riassunto esame Strategia d'impresa, prof. Pastore, libro consigliato Analisi strategica per le decisioni aziendali, Grant

RIASSUNTO

ROBERT M.GRANT

L’analisi strategica per le decisioni

aziendali, quinta edizione (2016)

PARTE PRIMA

INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA DI IMPRESA

I. IL CONCETTO DI STRATEGIA

1. La strategia e il successo delle organizzazioni

Elisabetta II e Lady Gaga sono persone che hanno avuto enorme successo nella guida delle proprie

organizzazioni. Il tratto comune del regno durato 60 anni di Elisabetta e la breve ma stellare carriera di Lady

Gaga è la presenza di una strategia formulata con chiarezza e implementata in modo efficace. Una linea di

visione chiara, nonostante queste strategia non siano mai esistite in forma di piani veri e propri, per

entrambi possiamo riconoscere una direzione coerente basata su obiettivi chiari e su un’attenta

conoscenza di come muoversi per guadagnare una posizione vantaggiosa.

In entrambe le storie emergono quattro elementi comuni:

1. Obiettivi coerenti e a lungo termine

2. Profonda comprensione dell’ambiente competitivo

3. Valutazione obiettiva delle risorse

4. Implementazione efficace

Queste osservazioni sul ruolo della strategia nel successo sono valide nella maggior parte delle attività

umane, dalla guerra agli scacchi, dallo sport alla politica. Generalmente, l fattore determinante non è

nemmeno una superiorità iniziale in termini di capacità e di risorse possedute. A rivestire un ruolo

significativo sono quasi sempre i quattro elementi sopra citati. Il successo va alle persone che hanno

RIASSUNTO – L’ANALISI STRATEGICA PER LE DECISIONI AZIENDALI (2016) – M.GRANT

condotto le proprie carriere nel modo più efficace, concentrandosi sull’obiettivo e mettendo la carriera al

primo posto tra le priorità personali, davanti all’amicizia, l’amore, il tempo libero ecc.

Come ha osservato Peter Drucker “dobbiamo imparare ad essere gli amministratori delegati delle nostre

stesse carriere”.

Tuttavia c’è anche da considerare il rovescio della medaglia. Concentrarsi su pochi obiettivi di carriera

chiaramente definiti può portare al successo, ma anche accompagnarsi ad amari fallimenti in altri campi.

Molte persone che hanno raggiunto i vertici della carriera hanno sofferto nella vita privata per le

insoddisfacenti relazioni con gli amici e con la famiglia e per un incompleto sviluppo personale (Richard

Nixon, Stalin, Marylin Monroe, Mike Tyson, ecc.)

2. Lo schema di base per l’analisi strategica

Si possono riformulare i 4 principi dettati in precedenza, dividendoli in principi inerenti all’impresa (fattore

interno) e principi inerenti all’ambiente settoriale (fattore esterno).

In particolare: AMBIENTE SETTORIALE

IMPRESA

Obiettivi e valori Concorrenti

Risorse e competenze Clienti

STRATEGIA

Struttura e sistemi Fornitori

organizzativi

I principi sono così stati riformulati:

1. Obiettivi coerenti e a lungo termine Obiettivi e valori

2. Profonda comprensione dell’ambiente competitivo Relazioni con Concorrenti, clienti e fornitori

3. Valutazione obiettiva delle risorse Risorse e competenze

4. Implementazione efficaceStruttura e sistemi organizzativi

Uno schema del genere è più utile del sistema SWOT. Ciò perché è difficile classificare in punti di forza e

debolezza i fattori interni o in minacce ed opportunità quelli esterni. Ad esempio Le Bron James costituisce

un punto di forza come uno dei più acclamati e vincenti giocatori della Nba, ma costituisce un punto di

debolezza come giocatore di 30 anni i cui anni migliori sono passati e che può frenare lo sviluppo di

compagni di squadra più giovani. Il riscaldamento globale rappresenta una minaccia per le case auto poiché

spinge i governi ad applicare imposte sui carburanti e restrizioni sull’uso delle auto, ma è un’opportunità di

creare un nuovo volume di affari attraverso soluzioni a basso consumo o elettriche. Per questi motivi è utile

differenziare semplicemente il tutto in due classi: fattori interni ed esterni, evitando la SWOT.

La coerenza strategica

È fondamentale la nozione di coerenza strategica. Per avere successo la strategia deve essere coerente con

le caratteristiche dell’ambiente esterno e l’ambiente interno: obiettivi e valori, risorse e competenze,

strutture e sistemi.

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Il declino di Nokia, le cui azioni hanno perso oltre il 90% del proprio valore di mercato nei quattro anni

precedenti al 2012, può essere attribuito a una strategia che non ha preso abbastanza in considerazione un

grande cambiamento nell’ambiente esterno: la crescente domanda di smartphone da parte dei

consumatori. In altri casi, molte imprese non hanno formulato decisioni strategiche in linea con le proprie

risorse e competenze interne.

Ryanair ha raggiunto una posizione strategica nel mercato europeo del trasporto aereo a basso costo

offrendo voli economici a viaggiatori sensibili al prezzo. Tale posizionamento è stato possibile costruendo

un sistema coerente di attività. In particolare come dice Micheal Porter, “Strategia significa creare una

posizione unica e distintiva in grado di coinvolgere un insieme di attività”. Ecco allora il sistema di attività

della Ryanair:

3. Gli studi sulle strategie di impresa

Le imprese hanno bisogno di strategie di business per ragioni molto simili a quelle per cui gli eserciti hanno

bisogno di strategie militari. Molti concetti e teorie della strategia di bi business hanno i loro precedenti

nella strategia militare.

Il più importante principio che viene condiviso dai due, è la distinzione tra strategia e tattica.

La strategia è il piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di

vantaggio.

La tattica è un progetto di azione specifica.

Mentre le tattiche riguardano le operazioni necessarie per vincere le battaglie, la strategia si preoccupa di

vincere la guerra.

Molti principi di strategia militare sono stati applicati in campo imprenditoriale. Strategie offensive e

difensive, vantaggi dell’aggiramento rispetto all’assalto frontale, il ruolo delle risposte graduali a fronte di

iniziative aggressive, i benefici dell’effetto sorpresa, i potenziali vantaggi derivanti dall’inganno, ecc.

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La differenza principale sta nell’obiettivo finale. Nella guerra è sconfiggere il nemico, mentre la maggior

parte delle imprese cerca di coesistere con la concorrenza.

La pubblicazione nel 1944 della Teoria dei giochi di Von Neumann e Morgenstern ha fatto sperare nello

sviluppo di una teoria generale del comportamento competitivo. Nei sessant’anni successivi, la teoria dei

giochi ha rivoluzionato gli studi sull’interazione competitiva non soltanto nel mondo delle imprese ma

anche nella politica, nei conflitti militari e nelle relazioni internazionali.

Dalla pianificazione alla direzione strategica

L’evoluzione della strategia aziendale è stata guidata più dalle esigenze pratiche dell’impresa che dallo

sviluppo di una teoria. Negli anni 50-60 i manager incontravano difficoltà nel coordinare le decisioni e nel

mantenere il controllo di imprese sempre più grandi e complesse. Tecniche di budgeting finanziario come la

redazione di piani finanziari annuali e di valutazione di progetti di investimento fornivano strumenti di

controllo a breve termine e di selezione fra investimenti alternativi, ma non erano in grado di guidare lo

sviluppo dell’impresa nel lungo periodo.

La pianificazione aziendale (o pianificazione a lungo termine) è stata sviluppata verso la fine degli anni 50

proprio con questo obiettivo. Alla base c’erano previsioni macroeconomiche. Il formato tipico era costituito

da un documento di pianificazione della durata di cinque anni che stabiliva scopi e obiettivi, prevedeva gli

andamenti macroeconomici (domanda del mercato, quota del mercato dell’impresa ecc.), stabiliva le

priorità per i diversi prodotti e aree di attività. La diffusione della pianificazione aziendale fu accelerata

dalla pubblicazione di libri che trattavano questo tema. A metà degli anni 60 la maggior parte delle imprese

statunitensi avevano sviluppato al proprio interno degli uffici di pianificazione aziendale.

Durante gli anni 70’ e la prima parte degli 80’, la pianificazione aziendale fu messa in discussione. Le crisi

petrolifere del 74’ e 79’ crearono instabilità macroeconomica associata a una crescente concorrenza

internazionale da parte delle imprese giapponesi, europee e del Sud-Est asiatico. Di fronte a ciò le imprese

non potevano più programmare a 3-5 anni perché non erano in grado di formulare previsioni così a lungo

raggio.

Si passa allora da un minore interesse per la pianificazione a vantaggio della formulazione di strategie,

focalizzate non tanto sulla gestione ma sul posizionamento sui mercati in rapporto ai concorrenti. La

transazione è anche chiamata direzione strategica.

La crescente rilevanza attribuita al ruolo della strategia nel miglioramento della performance portò a

focalizzarsi sulle fonti di profitto localizzate nell’ambiente settoriale. Alcune ricerche in particolare hanno

analizzato come alcune variabili strategiche, in particolare la quota di mercato, determinavano la

distribuzione dei profitti tra le diverse imprese di un settore.

Negli anni 90’ l’analisi strategica, si è focalizzata sulle fonti di profitto non più esterne, ma interne

all’impresa. Le risorse e le competenze furono sempre più considerate come la fonte principale di vantaggio

competitivo e la base fondamentale per la formulazione delle strategie. Mentre la ricerca di industrie

appetibili e mercati in cui dominare ha spinto le imprese ad adottare strategie simili, l’enfasi posta su

risorse e competenze interne le ha incoraggiate a capire come differenziarsi rispetto alla concorrenza e a

individuare strategie in grado di sfruttare queste differenze.

Nel corso del XXI° secolo, le tecnologie digitali hanno avuto un impatto massiccio sulle dinamiche

competitive di molti settori, creando mercati winner-takes-all (chi vince prende tutto). Ciò ha portato alla

consapevolezza che la strategia è sempre meno orientata alla pianificazione e sempre più alla creazione di

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opzioni per il futuro, favorendo l’innovazione strategica e cercando blue oceans in spazi di mercato privi di

concorrenza. La complessità di queste sfide evidenzia che la maggior parte delle imprese non può più

essere autosufficiente, alleanze a altre forme di collaborazione (join venture) stanno diventando sempre

più essenziali.

Qui sotto lo schema di sintesi dagli anni 50’ ad oggi.

4. Il management strategico oggi

Che cos’è la strategia?

Nel senso più generale, la strategia è lo strumento usato da individui e organizzazioni per raggiungere i

propri obiettivi. Di seguito ci sono varie definizioni:

Chandler (1962): definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle

risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi.

Glueck (1980): un piano integrato, unificato e ampio avente lo scopo di assicurare che gli obiettivi

fondamentali dell’impresa siano raggiunti.

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Rumelt (1980): un insieme di politiche e piani che, presi nel loro insieme, definiscono gli obiettivi di

un’impresa e il suo approccio alla sopravvivenza e al successo.

Andrews (1980): il modello di decisione con il quale un’impresa determina i propri obiettivi, formula le

politiche e i piani per raggiungerli, definisce in quali business operare, quale organizzazione intende

costruire, la natura dei vantaggi economici e non economici che intende dare ai propri azionisti, ai

collaboratori, ai clienti e alle comunità locali.

Perché le imprese hanno bisogno della strategia?

La risposta è che la strategia favorisce una gestione efficace delle organizzazioni in tre modi: migliora la

qualità delle decisioni, facilita la coordinazione e porta le organizzazioni a riflettere sul perseguimento di

obiettivi a lungo termine.

La strategia come supporto alle decisioni. La strategia è un modello o linea guida che conferisce coerenza

alle decisioni di un individuo o di un’organizzazione. Perché gli individui o le organizzazioni non possono

prendere decisioni ottimali senza questo tema unificante? Consideriamo l’epico torneo di scacchi “uomo

contro computer” in cui Kasparov fu sconfitto dal computer IBM” deep blue”. Deep blue non aveva bisogno

di alcuna strategia. Grazie alla sua fenomenale memoria e alla sua potenza di calcolo, poteva individuare le

mosse ottimali sulla base di un enorme albero decisionale. Kasparov era afflitto da razionalità limitata in

confronto: la sua analisi decisionale era soggetta alle limitazioni cognitive che limitano tutti gli esseri umani.

Per i giocatori di scacchi, una strategia offre linee guida e criteri di decisione che aiutano nella scelta di una

posizione e nel creare opportunità vantaggiose.

La strategia migliora il processo decisionale in diversi modi:

• Semplifica il processo decisionale vincolando il numero delle decisioni alternative da considerare

• Il processo di definizione della strategia consente di raggruppare le conoscenze di diverse persone e

di integrarle

• Facilita l’applicazione di strumenti analitici: schemi teorici e tecniche.

La strategia come strumento di coordinamento. La sfida più ardua nella gestione di qualsiasi

organizzazione consiste nel coordinare le azioni dei suoi diversi membri. La strategia può essere uno

strumento per promuovere il coordinamento. In primo luogo è uno strumento di comunicazione, ad

esempio per l’amministratore delegato che può comunicare l’identità, gli obiettivi e il posizionamento

dell’impresa a tutti i membri dell’organizzazione.

La strategia come obiettivo. La strategia è un processo prospettico. Non si occupa solo di come l’impresa

può competere oggi, ma anche di ciò che l’impresa diventerà in futuro. Lo scopo fondamentale di una

strategia volta al futuro non è solo imprimere una direzione allo sviluppo dell’impresa ma anche definire

aspirazioni che possano motivare e ispirare i membri dell’organizzazione. Secondo le più importanti

citazioni a riguardo, la strategia dovrebbe essere quindi usata come stimolo per le risorse umane interne. L

e più grandi aziende statunitensi che sono state leader nel proprio settore per cinquant’anni o più (Ford,

Walt Disney, 3M, IBM, ecc.) sono tutte state in grado di assicurarsi il coinvolgimento dei propri membri

attraverso la fissazione di “grandi, emozionanti, ambiziosi obiettivi”. Con questo però la strategia non deve

essere confusa con la formulazione di obiettivi.

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Dove troviamo la strategia?

La strategia di una compagnia si trova in 3 posti:

1. Nella testa dei direttori generali e dei senior manager;

2. Nell’articolazione che questi ne danno sotto forma di discorsi e documenti scritti

3. Nelle decisioni attraverso le quali la strategia viene implementata

Le aziende, soprattutto quelle quotate in borsa danno molto risalto alla comunicazione della propria

strategia a impiegati, clienti, investitori e partner. Collis e Ruckstad identificano quattro tipi di esplicitazione

attraverso le quali le aziende comunicano la loro strategia:

1. La dichiarazione dell’amissione descrive lo scopo dell’organizzazione e risponde alla domanda

“Perché esistiamo?”

2. Una dichiarazione di principi o di valori delinea “In che cosa crediamo e come ci comporteremo”

3. La dichiarazione della visione esplicita “Ciò che vogliamo essere”

4. L’esposizione della strategia articola il piano competitivo, che in genere descrive obiettivi, ambito e

vantaggio

Interessanti sono le strategie di McDonald’s e Twitter. La prima ha fondato il proprio business su 5 chiavi

principali (5 p):

1. People

2. Products

3. Place

4. Price

5. Promotion

Twitter invece ha allineato la strategia di crescita attorno a 3 elementi centrali:

1. Users (utenti)

a. Espansione geografica per rendere twitter accessibile in nuovi ed emergenti mercati

b. Applicazioni per mobile

c. Sviluppo del prodotto

2. Partner per la piattaforma

a. Collaborazione con i media tradizionali per portare più contenuti

3. Inserzionisti

a. Aumentare il valore della piattaforma per gli inserzionisti valorizzando i nostri servizi

d’inserzione e rendendo più accessibile la piattaforma stessa

Strategia di gruppo e strategia di business

Le scelte strategiche possono essere ridotte a due questioni fondamentali:

• Dove competere?

• Come competere?

Le risposte a queste domande portano a definire i principali livelli della strategia, ovvero la strategia di

gruppo e la strategia di business.

La strategia di gruppo (corporate strategy) definisce il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei

settori e dei mercati nei quali competere. Le decisioni strategiche a livello di gruppo includono gli

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investimenti per la diversificazione, l’integrazione verticale, le acquisizioni e le nuove iniziative

imprenditoriali.

La strategia di business (business strategy). Se un’impresa vuole avere successo in un settore, deve

conseguire un vantaggio competitivo sui suoi rivali. Di conseguenza quest’area è anche detta strategia

competitiva.

Con la strategia di gruppo si risolve il dove, si sceglie perciò il settore