Riassunto Esame Strategia aziendale

VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ATTUALE E PASSATA

Prima fase della formulazione di una strategia: valutare la situazione corrente identificare la strategia attuale dell'impresa e giudicarne l'efficacia nei termini della performance finanziaria dell'impresa.

Misure di performance "forward looking": il mercato azionario.

Per valutare la performance di un'impresa in termini di creazione di valore possiamo utilizzare la variazione nel valore di mercato dell'azienda rispetto a quella dei suoi concorrenti in un determinato periodo. La valutazione che viene fatta dal mercato azionario è un indicatore di performance che presenta problemi, in particolar modo di sensibilità e vulnerabilità del mercato rispetto a nuove informazioni, ma è il migliore indicatore di valore intrinseco di cui disponiamo.

Misure di performance "backward looking": i "ratio" contabili.

La valutazione della performance allo

scopo di giudicare la strategia corrente o l'efficacia dell'azione del management tende a concentrarsi su misure di performance basate su dati contabili. Tali dati sono necessariamente di natura storica: le relazioni finanziarie sono rese pubbliche, come minimo, tre settimane dopo la fine del periodo cui si riferiscono. Vengono identificate tre determinanti del valore d'impresa: il tasso di rendimento sul capitale, il costo del capitale e il tasso al quale cresce il suo risultato. Tra questi il rendimento sul capitale è un indicatore chiave di quanto l'impresa è efficace o meno nel generare profitti partendo dalle proprie attività, così come gli indici di redditività. Per interpretare correttamente questi indicatori è necessario disporre di un termine di paragone (benchmark): o confronto temporale: esamina se la performance sta migliorando o si sta deteriorando; o confronto fra imprese: mette in luce qual è la performance.di generare profitti utilizzando il capitale azionario degli azionisti. Il numeratore è solitamente l'utile netto dell'impresa, mentre il denominatore è il capitale azionario degli azionisti. Gli indici di redditività sono importanti strumenti di analisi finanziaria che consentono di valutare l'efficienza e la redditività di un'impresa rispetto ad altre aziende o alla media di settore. Essi forniscono informazioni cruciali per gli investitori e i manager nell'effettuare decisioni finanziarie. È importante notare che gli indici di redditività devono essere interpretati in modo contestuale e confrontati con altri indicatori finanziari per ottenere una visione completa della situazione finanziaria di un'impresa. Inoltre, è fondamentale considerare il contesto specifico dell'industria e dell'impresa stessa per una valutazione accurata della redditività.nell'utilizzare il capitale degli azionisti per generare profitti a disposizione al fine di remunerare gli investitori. Il reddito netto può essere modificato per escludere operazioni cessate e voci particolari. - RETURN ON ASSETS (Roa) = attività totali Il numeratore dovrebbe corrispondere al rendimento di tutte le attività dell'impresa, ad esempio il profitto operativo, l'Ebit o l'Ebitda (i guadagni prima di interessi, imposte, deprezzamento e ammortamento). - MARGINE LORDO = ricavi - costo di beni e servizi acquistati Il margine lordo riflette il valore che un'impresa aggiunge ai beni e ai servizi acquistati. - MARGINE OPERATIVO = ricavi - risultato operativo Il margine operativo e il margine netto misurano la capacità di un'impresa di ottenere profitti dalle sue vendite, ma per confrontare la performance di imprese diverse questi rapporti sono poco informativi, perché i margini possono variare a seconda del settore e delle dimensioni dell'impresa.Costo dei prodotti venduti/Vendite (Margine netto) + Ammortamento/Attività fisse (Rotazione delle attività fisse) I margini netti sono utili per confrontare il risultato di imprese che operano nella stessa industria, ma non sono adatti per confrontare imprese che operano in industrie diverse a causa dell'intensità di capitale. La diagnosi della performance utilizza come principale strumento il modello DuPont, che scompone la redditività del capitale investito in margine sulle vendite e rotazione delle attività fisse. Questo permette di individuare i fattori fondamentali che creano valore. Inoltre, è possibile andare oltre e scomporre il margine sulle vendite e la produttività del capitale nei loro elementi costitutivi.

scorteVendite (vendite/Scorte)costitutivi, individuando le specifiche attività che causano una performance Costi di vendita generali e Rotazione dei crediti insoddisfacente. amministrativi/Vendite (Vendite/Crediti clienti) Rotazione delle altre componenti del capitale circolante

LA DIAGNOSI DEI RISULTATI PER LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

Se riusciamo a comprendere le ragioni di una cattiva performance dell'impresa, disponiamo di un punto di partenza dal quale è possibile individuare le azioni correttive da intraprendere. Queste ultime saranno probabilmente sia di natura strategica, quindi concentrate sul medio - lungo termine, sia operativa, quindi concentrate sul breve termine. Quanto peggiori sono i risultati dell'impresa, tanto maggiore sarà la necessità di concentrarsi sul breve periodo.

Per le imprese che hanno risultati soddisfacenti, l'analisi finanziaria permette di capire le ragioni che ne sono alla base; in questo modo la strategia

Può proteggere e rafforzare queste determinanti del successo. L'analisi del passato, tuttavia, può aiutarci solo fino a un certo punto. Il mondo degli affari è in continuo cambiamento e il ruolo della strategia è quello di aiutare l'azienda ad adattarsi ai cambiamenti. La sfida consiste nel guardare al futuro e identificare i fattori che ne minacciano la performance, oppure nel creare nuove opportunità di profitto.

Mentre l'analisi finanziaria si basa inevitabilmente su osservazioni del passato, l'analisi strategica permette di guardare al futuro e comprendere alcuni dei fattori critici che hanno un impatto sul successo futuro dell'azienda.

LA FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI RISULTATO

Per essere efficaci, gli obiettivi di risultato devono essere coerenti con i target di lungo periodo, collegati alla strategia e rilevanti per i compiti e le responsabilità dei singoli membri dell'organizzazione. Gli obiettivi devono essere perseguibili.

Esistono tre principali approcci per fissare obiettivi di risultato: - DISAGGREGAZIONE FINANZIARIA: Se l'obiettivo dell'impresa è massimizzare la redditività, possiamo utilizzare il metodo della disaggregazione. Il dilemma di ogni sistema di gestione dei risultati è che gli obiettivi sono a lungo termine, ma per utilizzare meccanismi di controllo efficaci devono essere monitorati nel breve periodo. Per gli obiettivi finanziari questo è un problema, perché il loro perseguimento nel breve periodo può compromettere la massimizzazione del profitto nel lungo termine. - LA "BALANCED SCORECARD": Una soluzione a questo problema è combinare questi obiettivi con quelli strategici e operativi. La metodologia più diffusa per farlo è la "balanced scorecard" che fornisce uno schema integrato per bilanciare gli obiettivi finanziari e strategici ed estendere questi indicatori bilanciati di performance ai diversi livelli.dell'azienda, la percentuale di investimenti in ricerca e sviluppo, la formazione e lo sviluppo dei dipendenti. Per rispondere a queste domande, è necessario utilizzare una serie di indicatori che misurano le prestazioni dell'azienda in diversi ambiti. Questi indicatori possono essere suddivisi in quattro prospettive principali: finanziaria, del consumatore, interna aziendale e di innovazione e apprendimento. La prospettiva finanziaria si concentra sulle misure finanziarie dell'azienda, come il cash flow, la crescita delle vendite e dell'utile, il rendimento del capitale netto. Questi indicatori forniscono informazioni su come gli azionisti vedono l'azienda e la sua capacità di generare valore finanziario. La prospettiva del consumatore si concentra sugli obiettivi e le aspettative dei consumatori. Questa prospettiva include indicatori come i tempi di consegna, i livelli di difettosità dei prodotti e gli obiettivi per i nuovi prodotti. Questi indicatori forniscono informazioni su come i consumatori vedono l'azienda e la sua capacità di soddisfare le loro esigenze. La prospettiva interna aziendale si concentra sui processi interni dell'azienda. Questa prospettiva include indicatori come la produttività, le capacità dei dipendenti, il tempo di ciclo dei processi, i tassi di rendimento e le misure di qualità e costo. Questi indicatori forniscono informazioni su come l'azienda gestisce i suoi processi interni e la sua capacità di migliorare l'efficienza e la qualità. Infine, la prospettiva di innovazione e apprendimento si concentra sulla capacità dell'azienda di innovare e imparare. Questa prospettiva include indicatori come i tempi di ciclo di sviluppo di nuovi prodotti, la leadership tecnologica dell'azienda, la percentuale di investimenti in ricerca e sviluppo e le attività di formazione e sviluppo dei dipendenti. Questi indicatori forniscono informazioni su come l'azienda è in grado di continuare a migliorare e creare valore nel lungo termine. In conclusione, l'utilizzo di queste quattro prospettive e dei relativi indicatori consente all'azienda di valutare le sue prestazioni in modo completo e di identificare le aree in cui è necessario migliorare per raggiungere i propri obiettivi.e gli indici di miglioramento. La metodologia "scorecard" consente di collegare la strategia aziendale alla creazione di valore per l'azionista e nel contempo offre un insieme di obiettivi misurabili per guidare tale processo. Inoltre, poiché la "balanced scorecard" permette di considerare esplicitamente gli obiettivi dei consumatori, dei dipendenti e altre parti interessate, le scorecard possono essere usate anche per implementare una gestione focalizzata sugli stakeholder. - I FATTORI DI PROFITTO STRATEGICO I fattori che determinano il valore finanziario e la balanced scorecard sono tecniche sistematiche di gestione del risultato basate sull'assunzione che, se gli obiettivi generali possono essere disaggregati in obiettivi quantitativi, precisi e specifici nel tempo, ogni membro dell'organizzazione è in grado di sapere cosa ci aspetta da lui o da lei, e di essere motivato al raggiungimento dell'obiettivo prefissato. Gli

1. La fissazione di un obiettivo può compromettere il raggiungimento dello stesso.
2. I mezzi che permettono di raggiungere gli obiettivi sono in conflitto con l'obiettivo generale desiderato.

L'approccio consisterà nel porre attenzione ai fattori strategici che determinano la redditività nel lungo periodo.

OLTRE I PROFITTI: VALORI E RESPONSABILITÀ SOCIALE D'IMPRESA

Abbiamo giustificato la massimizzazione della redditività nel lungo termine quale obiettivo appropriato e pragmatico per la gestione strategica dell'azienda. Tale giustificazione si basa in larga misura sull'allineamento individuato in primo luogo tra profitti e interessi della società in senso ampio e in secondo luogo tra perseguimento dell'interesse dello stakeholder e dell'azionista.

Ma come cambia questo ragionamento quando la ricerca del profitto entra in conflitto con il bene sociale?