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Riassunto esame Storia dell'industria, prof. De Ianni, libro consigliato Banco di Napoli spa 1991-2002: un decennio difficile, De Ianni Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di Storia dell'industria, basato sullo studio autonomo del testo consigliato dal prof. De Ianni "Banco di Napoli spa 1991-2002: un decennio difficile, De Ianni. Sintetico e dettagliato, voto all'esame: 30 e lode.
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Esame di Storia dell'industria docente Prof. N. De Ianni

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indebitamento e le quasi nulle possibilità di ripresa, l’attività dell’ente viene interrotta, nonostante

l’opposizione dei sindacati e dei dipendenti dell’Isveimer.

proprio il fronte

E’ sindacale della battaglia per la riduzione del costo del lavoro quello più caldo per il Banco,

visto che è una delle condizioni richieste per l’intervento del Tesoro; è un fronte delicato perché il Banco

rappresenta un modello negativo caratterizzato, rispetto alla media del sistema bancario, da alti stipendi,

elevata incidenza sul CE degli squilibri di carriera e numero sproporzionato di dirigenti e capi-ufficio; agli

elevati costi del personale, spesso in esubero, si aggiunge inoltre un basso livello di efficienza.

assume l’incarico di ministro del Tesoro Ciampi, il

Con la vittoria elettorale del 21 aprile del centro-sinistra,

quale affida la presidenza del Banco a Giuseppe Falcone, uomo di grande esperienza bancaria e uscente dg

della Cassa depositi e prestiti. Si rafforza così la linea del dg Pepe, contrariamente a quanto sarebbe potuto

in cui l’ex presidente Pace, sfruttando la vocazione meridionalista

accadere con la vittoria del centro-destra,

riportare l’attenzione del governo sul problema del credito al Sud e dunque nuove

di An, avrebbe potuto

risorse per il Banco.

Da questo momento l’azione delle Fondazione si intreccia con l’emanazione dei decreti, più volte reiterati,

fino alla conversione in legge del 4° decreto nel novembre 1996.

Già dal 1° decreto, il Cda della Fondazione ritiene l’atteggiamento del Tesoro punitivo ed improntato a un

rigore eccessivo, parere che viene espresso in pubblico anche dal vicepresidente della Fondazione,

l’obiettivo di una modifica del decreto; ha così inizio la trattativa

Marrama, che dichiara praticabile con il

per un’intesa sul problema del pegno delle azioni

nuovo ministro del Tesoro del governo Prodi, Ciampi,

richiesto nel decreto.

Alla fine però, le richieste di Minervini (facoltà per la Fondazione di partecipare alla ricapitalizzazione del

Banco per una quota non superiore al 3% del capitale sociale, diritto di prelazione per l’acquisto di azioni fino

al 7% del capitale sociale in caso di dismissione della partecipazione del Tesoro nel Banco) non verranno

inserite nel decreto.

Con il d.l. 163/96 la Fondazione cede il diritto di voto al Tesoro e crea le premesse per l’azzeramento del

capitale del Banco e per la conseguente sua scomparsa dall’azionariato.

Il decreto prevede la vendita della partecipazione del Banco di Napoli spa tramite asta; Rothschild è

incaricata dal ministero del Tesoro di assistere il Banco nella preparazione del piano di ristrutturazione

propedeutico all’intervento di ricapitalizzazione.

Pertanto, dati i tempi ristretti, sulla base di quanto già sviluppato dalla direzione generale, Rothschild

predispone alcune integrazioni suppletive in grado di rassicurare Tesoro e banche intervenienti sull’effettiva

possibilità di riuscita del risanamento.

Il documento, chiaro e conciso, evidenzia le problematiche del Banco (cultura più di istituzione che di

impresa, regolamenti anacronistici, eccesso di burocratizzazione, inadeguata crescita professionale dei

dipendenti per via di meccanismi di carriera tipici del settore pubblico, gestione condizionata da interferenze

politiche e dalla pressione di gruppi interni e del potere sindacale) ed individua obiettivi e strategie di fondo

del piano, che coincidono in gran parte con quelli già annunciati dal dg: equilibrio finanziario, patrimoniale e

reddituale per primi, radicamento nel sud, equilibrata dimensione aziendale, politica commerciale, del credito

e delle risorse in secondo luogo.

Le linee guida del piano, già note, riguardano la revisione degli sportelli, la dismissione di partecipazioni,

l’alienazione di immobili, la cessione di crediti l’esodo del

(in sostanza la drastica riduzione delle attività),

personale e la politica delle risorse umane, la riorganizzazione dell’area commerciale, la politica e il recupero

dei crediti, i costi in particolare quello del lavoro, il sistema informativo contabile.

Tale piano, basato sullo sviluppo di un modello di analisi finanziaria per il periodo 1996-99 che punta a

valutare gli effetti dello stesso in termini di redditività e patrimonializzazione, prevede il ritorno agli utili già a

partire dal 1998. (sempre sospendendo l’applicazione delle norme

Il decreto di salvataggio del Banco verrà reiterato 4 volte

del Codice Civile che, dato il dissesto del Banco, avrebbe comportato l’invio dei libri in tribunale e la

fino all’approvazione definitiva del Parlamento nel novembre 1996.

liquidazione coatta amministrativa), La

gestazione del decreto fu lunga per diversi motivi: le numerose audizioni informali, il duro ostruzionismo

dell’opposizione (in particolare della Lega) dopo la bocciatura della richiesta di una commissione

parlamentare d’inchiesta e che porterà alla presentazione di centinaia di emendamenti, i confronti con i

sindacati per la trattativa sulla riduzione del costo del lavoro, le ripetute (e vane) richieste di Minervini e della

Fondazione di far inserire in bilancio l’avviamento.

L’unica modifica di rilievo del d.l. finale è l’anticipo di un anno (al 31/12/1996) dell’inizio delle operazioni per

la privatizzazione, disponendo così l’la vendita della partecipazione proprio all’inizio dell’esercizio in cui la

società avrebbe ripreso a guadagnare; in sede politica, l’anticipo di un anno viene accolto con soddisfazione.

Il 30 luglio l’assemblea del Banco è chiamata a decidere sull’azione di responsabilità nei confronti degli

amministratori della passata gestione, ma anche a creare le condizioni per l’attuazione del d.l. di salvataggio

con la polemica assenza della Fondazione (per protesta contro l’azzeramento del valore delle

della società;

vecchie azioni per il non riconoscimento dell’avviamento), l’assemblea straordinaria del Banco vara

l’aumento di capitale sulla base dell’ultima situazione dei conti.

Il dg Pepe conferma che il Banco tornerà in utile nel 1998 e che sarà privatizzato entro il 1996 in 3 tappe:

1) costituzione della bad bank che rileverà i crediti a rischio a prezzo svalutato

2) intervento delle banche nel capitale

3) conversione del d.l.

La Fondazione, assente, delega il Tesoro a rappresentarla anche sul punto relativo alla delibera dell’azione

l’assemblea delibera che il provvedimento sia avviato inizialmente contro gli ad e

di responsabilità; alla fine, per poi chiarire la posizione ed eventualmente estendere l’azione di

il dg nel periodo 1/7/1991-28/4/1995,

tutti gli altri amministratori e sindaci in carica nello stesso periodo, anche se molti intervenuti si oppongono a

tale soluzione.

Minervini in particolare, resterà amareggiato per lo spostamento di data della privatizzazione indietro e non

in avanti di 12 mesi, a dimostrazione del muro invalicabile posto dal Tesoro, il cui atteggiamento si dimostra

più solerte rispetto alle richieste della Commissione europea ad anticipare i tempi della privatizzazione.

In seguito si ratifica l’accordo con la Banca popolare di Brescia per la cessione di 50 sportelli del Nord Italia;

difficili rende l’acquisizione

inoltre, la possibilità della costituzione di una nuova società cui conferire i crediti

meno rischiosa e più appetibile, e di fatti si registrano l’interesse di Ambronveneto e Mediocredito

all’acquisto di una partecipazione di controllo del Banco.

Tuttavia, la Banca d’Italia evidenzia come i crediti in sofferenza e le partite incagliate che avrebbero dovuto

essere dichiarati nella semestrale 1994 in realtà erano molto più elevati di quelli ufficiali, spiegando così la

dimensione della perdita degli esercizi successivi; inoltre, Rothschild avrebbe quantificato in 3500 miliardi la

cifra necessaria al rilancio.

In questo contesto, l’Ambronveneto, finora il maggior pretendente del Banco, registra un raffreddamento del

suo interesse e prende tempo.

La semestrale 1996 mette in luce i positivi cambiamenti nella gestione per effetto del processo di

ristrutturazione: drastica contrazione degli impieghi, riduzione dell’attivo (azioni, partecipazioni,

immobilizzazioni), maggior equilibrio nella raccolta con riduzione dell’approvvigionamento oneroso

dall’interbancario, miglioramento della redditività e diminuzione del personale (grazie alla vendita dei 50

sportelli del Nord).

Inoltre, l’accordo con i sindacati sul costo del lavoro ha consentito l’allineamento del personale alle

condizioni previste dal contratto nazionale collettivo e ha migliorato la posizione del Banco nei confronti della

media del sistema.

In sostanza, con la reiterazione del d.l., l’accordo con i sindacati, l’avvio delle procedure di privatizzazione

entro fine anno e la nascita della bad bank per eliminare la gestione dei crediti difficili fanno sì che il

salvataggio entri nella sua fase operativa.

Ci si avvia così verso l’asta; diversi sono i gruppi interessati, Banco di Roma e Mediocredito, che vogliono

organizzare una cordata per l’acquisizione di una quota di minoranza, Ambronveneto, COMIT, ma anche

banche estere. Il meccanismo messo a punto per la privatizzazione prevede che, mediante asta competitiva,

il Tesoro cederà il 60% del Banco entro il 18 dicembre, data entro cui dovranno essere presentate alla

Rothschild le manifestazioni di interesse, dopo l’esame dei candidati da parte della Banca d’Italia gli istituti si

impegneranno entro il 20 a presentare un’offerta di acquisto, consentendo al Tesoro di eseguire l’aumento di

capitale sospeso in attesa dell’approvazione del d.l.

Il Banco sarà aggiudicato naturalmente a chi farà l’offerta più alta, riservandosi il Tesoro di accettare la

vendita solo a condizione che la cifra sia ritenuta congrua dal consulente incaricato.

Il restante 40% resterà al Tesoro, al fine di assicurare la presenza pubblica, ancora per qualche tempo, così

da dare tranquillità alla clientela dell’Istituto.

Il 13 novembre 1996, finalmente il decreto sul salvataggio del Banco di Napoli è approvato definitivamente e

convertito nella legge 588/96.

5. DALL’ASTA COMPETITIVA ALLA MANCATA FUSIONE CON BNL

In coincidenza con la conversione in legge del decreto, COMIT e Ambronveneto, ritenuti finora i maggiori

pretendenti dell’Istituto, annunciano la loro intenzione di rinunciare all’asta; Rastrelli, presidente della

Regione, rilancia così la sua proposta di favorire una soluzione con una forte presenza locale (quello degli

a suo tempo un desiderio anche da Ventriglia, nel ’91 con la

imprenditori napoletani nel Banco era

trasformazione in spa dell’Istituto).

Intanto si viene a sapere che a far cambiare idea alle banche milanesi è stato il dissenso con Tesoro e

Banca d’Italia circa il tasso di remunerazione dei crediti difficili da cedere alla bad bank.

Intanto, viene annunciato che BNL e INA presenteranno un’offerta insieme; si stima che per aggiudicarsi

l’asta occorreranno tra i 1100 e i 1500 miliardi e che si debba battere una nutrita concorrenza, anche

ma in realtà non è così. In questa fase è Sarcinelli, presidente di BNL, a gestire l’operazione,

straniera,

cercando e trovando un’intesa con l’INA e Siglienti, partner forte cui cede il grado di azionista di riferimento.

La scadenza dell’offerta da presentare al Tesoro viene rispettata dalla cordata INA BNL e dal Mediocredito,

consentendo così al Tesoro di eseguire l’aumento di capitale previsto e che scongiura la temuta messa in

liquidazione della banca.

Falcone e Pepe fanno il punto della situazione, rilevando come la cordata unica INA-BNL-Mediocredito

sarebbe la soluzione più forte, ma notando che anche l’integrazione con una sola di esse sarebbe positiva;

inoltre sono convinti che chi compra il Banco, ripulito e risanato, farà un affare.

sono convinti commentatori ed operatori, si ritiene infatti che l’operazione non sia

Tuttavia, di ciò non

appetibile e non un affare quello di acquistare a prezzi di saldi la principale banca del Mezzogiorno

completamente risanata: non ci credono né il Tesoro né la Fondazione, che di lì a poco venderanno i diritti

dell’aumento di capitale.

Mentre il PdC Prodi in un’intervista dà per scontata la vittoria a INA e BNL, aggiungendo che l’INA costituirà

il nocciolo duro dell’azionariato sia del Banco che della BNL, la fase finale per l’assegnazione dell’asta si

svolge senza clamori; il Mediocredito, che aveva presentato in busta una cifra più alta, viene escluso per

irregolarità formale (presentazione di un’offerta condizionata a una partecipazione annunciata, ma non più

con un’offerta di appena 61,6

trovata), per cui il 18 gennaio 1997 viene annunciato che la cordata INA-BNL

miliardi si è aggiudicata l’asta per il 60% del Banco. Ciampi, accettato come valido il parere di congruità di

Rothschild, preferisce considerare chiusa la vicenda (visto che azzerare tutto e rifare la gara creerebbe

problemi per l’aumento di capitale appena sottoscritto con l’impegno della cessione), ma da più partI

sorgono dubbi e ci si chiede come sia possibile valutare solo 100 miliardi una banca con oltre 750 sportelli,

che può contare su rilevanti crediti fiscali e che possiede una partecipazione importante (6,3%) della Banca

d’Italia.

Si crea così un colosso bancario (1° gruppo bancario per attivo netto, 3° per numero di sportelli) che per chi

l’ha ideato appare come una buona opportunità, ma che per molti commentatori può comportare

un’aggregazione difficile e problematica.

Il dg Pepe va avanti per la strada del risanamento della banca: procede alla dismissione delle filiali del Nord

(quasi tutte in perdita a causa della forte concorrenza di banche meglio radicate territorialmente), allo

smantellamento di gran parte del radicamento estero (ormai più una questione di immagine non più

sostenibile economicamente), alla cessione delle partecipazioni finanziarie considerate non più strategiche e

alla liquidazione dell’ingente patrimonio immobiliare (anche se a prezzi sacrificati: l’esempio più lampante è

la minusvalenza per la cessione delle due torri del Centro direzionale, costate 148 miliardi e da cui si

ricavano 118 miliardi), il tutto per migliorare la redditività della banca e garantire un equilibrio di gestione,

obiettivi da raggiungere quanto prima.

Inoltre si procede alla cessione dei crediti difficili alla bad bank, Società gestione di attività (Sga);

l’operazione permette al Banco di scorporare dal suo bilancio numerose attività poco remunerative e

particolarmente rischiose trasferendole ad una struttura ad hoc. Il rischio sui crediti viene accollato alla Sga:

difatti, tutto quanto non si riuscirà a recuperare del prezzo di cessione dei crediti (12400 miliardi circa) in

base al decreto Sindona costituiscono il costo che la collettività, attraverso il Tesoro e la Banca d’Italia,

assumono di pagare per il salvataggio. Alla fine, l’attività della Sga procederà in modo piuttosto

soddisfacente, se si considera che il totale recuperato ammonterà a circa 8100 miliardi, con una somma non

recuperata, cioè perduta, di circa 2200 miliardi.

L’esito dell’asta lascia dietro di sé molte polemiche e qualche rammarico; il giorno stesso, l’ormai silenziosa

critica di Minervini sfocia con le dimissioni da presidente della Fondazione.

L’operazione INA-BNL Banco di Napoli passa così nella sua fase di attuazione: i compratori approfondiscono

la situazione dei conti dell’istituto, mantenendo il diritto entro 60 gg a rinunciare all’acquisto,

contemporaneamente si dà inizio al progetto di integrazione tra le due banche e alla messa a punto del

piano per la vendita di polizze INA presso gli sportelli, con sullo sfondo l’aumento di capitale del Banco e la

 

fusione con BNL (periodo di due diligence approvazione bilanci firma del contratto di cessione col

 

Tesoro aumento di capitale fusione entro fine anno).

Diversi sono i giudizi sui tempi della fusione: Sarcinelli insiste perché essa avvenga in tempi minimi, Pepe al

contrario giustamente evidenzia come il successo della stessa passi per un’attività di programmazione

preventiva e per la realizzazione nei tempi che consentano di massimizzare i benefici: occorre cioè prima

risolvere i problemi organizzativi (unificazione della direzione centrale e del sistema informatico, eliminazione

dei doppioni) e risolvere i problemi di resistenza interni, poi si potrà procedere all’obiettivo dell’incremento

dei ricavi.

Nell’aprile 1997 si costituisce una nuova società, controllata al 51% da INA e al 49% da BNL, ricapitalizzata

fino a 100 miliardi, che sarà utilizzata per l’acquisizione dal Tesoro del 60% del Banco.

Il bilancio 1996 evidenzia il vistoso dimagrimento patrimoniale (riduzione di impegni, immobilizzazioni,

partecipazioni), mentre in assemblea (in cui ormai non sono più presenti i maggiori azionisti privati di

minoranza e la Fondazione, che non ha sottoscritto azioni a seguito dell’azzeramento del capitale ordinario e

del capitale) il dg Pepe conferma l’impegno del Banco di ricercare una strategia per

del successivo aumento

la crescita e il rafforzamento dell’imprenditoria meridionale.

Intanto, mentre i conti del 1° trimestre del 1997 fanno finalmente registrare un risultato positivo, seppur

minimo, il ministero del Tesoro annuncia una multa record agli ex amministratori e dirigenti del Banco a

seguito della lunga ispezione del 1995; le gravi irregolarità riscontrate in termini di controlli e istruttoria, se

rappresentano un pesante atto d’accusa della gestione Ventriglia, suscitano forti perplessità circa l’azione

dell’organo di vigilanza per il ritardo del suo intervento.

al Banco di Napoli, quella dei grandi azionisti romani, INA e BNL, inizia con un po’ di ritardo nel

La nuova era

giugno 1997: l’11 giugno viene sottoscritto l’atto di cessione del 60% del Banco di Napoli spa alla Banco di

Napoli Holding, a seguito del quale il Tesoro rimane con una partecipazione del 39% (il peso degli azionisti

minori è sceso all’1%). Essendo l’attenzione ormai spostata verso la privatizzazione della BNL, di cui l’INA si

candida ad acquisire una partecipazione rilevante che le consenta di restare in posizione dominante in caso

di fusione, la fusione tra Banco di Napoli e BNL viene rinviata.

Se la battaglia per la fusione del Banco nella BNL sotto la guida dell’INA durerà per quasi due anni è vivrà

un periodo tormentato, completato con successo il piano di risanamento, il Banco torna in utile; dopo 3 anni

di perdite elevate, esso beneficia degli effetti del risanamento.

Il patrimonio risulta pressoché stabile, ma cambia profondamente la struttura delle attività; accanto allo

snellimento delle attività, si evidenzia un miglior equilibrio e il significativo incremento della raccolta da

nonché, grazie al forte calo delle spese per il personale, il ritorno all’utile.

clientela,

Compiuto ormai il risanamento, il Banco è di nuovo pronto per funzionare: mentre la quota di partecipazione

del Tesoro scende al 20% (al contrario, si assiste al ritorno dei piccoli azionisti grazie alla rinuncia del Tesoro

ad esercitare il proprio diritto e alla facoltà concessa ai precedenti azionisti di sottoscrivere azioni ordinarie

nel rapporto di 1 a 15), si completa il processo di cessione degli sportelli al Nord Italia (altri 9 vengono ceduti

alla Banca Antonveneta), completando il disegno strategico di Pepe basato sulla riduzione delle attività e

sulla scelta di abbandonare il Nord dove è più debole.

Il processo di integrazione prosegue con l’approvazione da parte della Holding (in cui INA è maggioritaria e

decide di fatto le linee strategiche della gestione della banca) della prima versione del piano Idea

(integrazione delle aziende) tra BNL e Banco con il voto contrario di Sarcinelli che viceversa continua ad

insistere per una fusione e in tempi ravvicinati; questi, isolato rispetto al Tesoro che non entra nella diatriba e

punta alla mediazione, e di fronte al consenso dei sindacati per la linea di Pepe contraria a una fusione

immediata, avendo pochi margini punta a che la fusione giuridica sia compiuta entro il 1998.

Il piano Idea viene poi approvato anche dalle banche interessate; esso è frutto dell’attività del Comitato

guida per l’integrazione costituito dalla Holding e composto da 3 membri (Benassi per l’INA, Croff per la

BNL e Pepe per il Banco). Il piano, partendo dalla constatazione dello stato attuale delle due banche

sviluppando previsioni economiche per un quinquennio, determina il modello di business della nuova banca,

che deve essere orientato all’attitudine commerciale della banca, concentrata sull’uso efficiente dei sistemi

informativi, sulla cultura aziendale e su una logica per cliente. Al fine di affrontare il problema dimensionale

ponendosi l’obiettivo di eliminare i difetti connessi alla elevata quantità, esso prevede la creazione di

business unit (imprese, settore famiglie, finanza e infrastrutture), dotate di autonomia di azione e di risorse.

Il problema principale riguarda però la convenienza della fusione e del piano per il Banco; all’interno del

Banco da più parti infatti aumentano i timori per la fusione con la BNL, visto che questa è ancora all’inizio del

suo cammino di risanamento ed evidenzia risultati negativi (perdita di oltre 2800 miliardi nel 1997) mentre il

Banco, i cui risultati migliorano di anno in anno (il bilancio 1997 segna un patrimonio netto più che

raddoppiato e un utile di oltre 140 miliardi), rischia di essere sicuramente penalizzato.

In tal senso, l’orientamento della BNL, come più volte ribadito dal presidente Sarcinelli, è quello di

un’immediata fusione che possa migliorare i propri conti sfruttando l’avvenuto risanamento della banca

napoletana e consentire quell’operazione di pulizia finora rinviata; in ogni caso è proprio l’acquisto del Banco

la privatizzazione dell’istituto, anteponendola alla fusione stessa.

di Napoli che finisce per accelerare

La battaglia contro la fusione assume nuove forme: in particolare, l’ad Pepe invia una documentazione a

Ciampi e Fazio, in cui evidenzia il rifiuto della fusione per incorporazione come risultante dal piano, che

prevede il mantenimento integrale dell’assetto organizzativo della BNL con direzione generale a Roma e con

annessione della rete di sportelli del Banco e dismissione della direzione napoletana, Un’integrazione di

produrrebbe ripercussioni negative per l’economia del Sud, la scomparsa del principale centro

questo tipo

decisionale del Mezzogiorno e non consentirebbe di sfruttare a pieno il vantaggio di un radicamento

territoriale profondo, oltre ad avere ripercussioni sul piano occupazionale, con nuovi licenziamenti che

seguirebbe la diminuzione già realizzata in fase di risanamento.

Si propone quindi un’unità autonoma “Mezzogiorno” che possa permettere il mantenimento degli effetti

positivi di un centro decisionale napoletano.

Il lavoro di sensibilizzazione in tal senso vede coinvolti anche i partiti, le istituzioni, la stampa, i sindacati.

Intanto, in tema di privatizzazione della BNL, si assiste alla rottura tra INA e Tesoro: l’INA infatti annuncia

un’offerta per acquisire una partecipazione rilevante, nell’ordine del 20-25%,

che presenterà al Tesoro

l’intenzione è indurre il Tesoro a favorire un’ipotesi con un solo azionista di riferimento, affiancato da un

numero stabile di grandi azionisti con quote minori.

il Tesoro pensa a una soluzione diversa, con un grande socio bancario da affiancare all’INA.

Al contrario,

Alla fine, dei numerosi interessati italiani e stranieri, restano solo le offerte dell’INA per il 25%, del Banco di

Bilbao per il 10%, del MPS per il 2% e del Credit Suisse First Boston per il 10%.

Il Tesoro, con una decisione clamorosa, boccia l’offerta dell’INA, e accetta solo quella della Banca di Bilbao,

spiegando la decisione a causa del disaccordo sulle condizioni e sul prezzo; in realtà, il Tesoro è

consapevole, nella precedente asta per il Banco di Napoli, di aver ceduto ad INA e BNL per 61,3 miliardi una

quota che dopo un anno si è apprezzata fino a quasi 3000 miliardi.

Di qui le richieste più esose del Tesoro che, legando il prezzo all’offerta pubblica e chiedendo un premio di

maggioranza, vorrebbe portare la cifra offerta dall’INA (1750 miliardi per il 25% di BNL, valutata 7000

miliardi) a oltre 3000 miliardi, recuperando così parte del minor introito ottenuto dalla vendita del Banco.

A fronte di ciò, l’INA minaccia il blocco della fusione BNL-Banco di Napoli con il rinvio di una serie di

decisioni; della situazione è soddisfatto Pepe, convinto che la banca romana non fosse il miglior partner

possibile e convinto della necessità di continuare ad operare per accrescere il valore della banca, mentre

Sarcinelli, dopo la rottura del ministero con l’INA, si dimette.

Da qui in poi, BNL e Banco di Napoli procederanno separate: la BNL diretta verso la privatizzazione senza

più alcuna ipotesi di fusione o integrazione, il Banco proseguendo a raccogliere i frutti del risanamento,

rappresentati da un’elevata redditività, dal ritrovato equilibrio aziendale e finanziario (rapporto tra raccolta da

clienti/da banche), dalla forte solidità patrimoniale, dalla crescita degli utili.

6. L’AUTONOMIA LIMITATA

Nel novembre 1998 la privatizzazione della BNL si chiude con grande successo, grazie all’enorme richiesta

da parte di investitori italiani per un quantitativo di oltre 2 miliardi di titoli.

Pur vista favorevolmente, sembrano essere venute meno le ragioni dell’urgenza dell’integrazione BNL-

Banco: l’ad di BNL, Croff, valuta lo sviluppo del rapporto con il Banco un’importante opportunità, mentre

Pepe è convinto che si debba allargare l’orizzonte verso un’integrazione con altri grandi istituti bancari

europei, affermando che al Banco serve una concentrazione senza annessione.

Egli infatti, considerando che la banca è in forte ripresa e in grado di reggersi sulle proprie gambe (il bilancio

del 1998 evidenzia un utile maggiore del precedente e un rafforzamento patrimoniale), prefigura un

matrimonio alla pari con BNL.

Intanto il Tesoro, esaurita la sua funzione, esce dal Banco e cede a privati la residua partecipazione.

Sempre in novembre, diventa operativa la fusione tra Istituto Sanpaolo e IMI; la nuova società assume la

denominazione Sanpaolo IMI e, forte di un patrimonio netto superiore a 17000 miliardi, si pone come polo

aggregante per future acquisizioni o integrazioni.

Alla fine del 1998, l’INA comincia ad organizzarsi per rispondere alla possibile offensiva delle Generali (1°

gruppo assicurativo italiano e 3° europeo, con patrimonio di oltre 17000 miliardi) e lo fa soprattutto

intensificando i rapporti con il gruppo torinese di Sanpaolo IMI.

Si inizia così a parlare di un progetto di integrazione tra i due e che ovviamente sarebbe allargato anche al

Banco (mentre per BNL si profila un’ipotesi Unicredito).

I vertici del Banco vedono di buon occhio un accordo con Sanpaolo IMI, evidenziando come

identità del Banco, stabilità dell’assetto azionario rappresentano fattori centrali per la

complementarietà,

riuscita dell’operazione.

Le Generali, visto l’accelerarsi degli eventi e per il timore di restare escluse, lanciano un’OPAS (offerta

pubblica di acquisto e scambio) per il 100% del capitale INA, operazione che i vertici INA denunciano come

ostile, né concordata né annunciata.

il progetto di integrazione con l’INA e valuta l’opportunità di una contro OPA

Sanpaolo IMI esamina o di un

accordo con Generali, che di fatti viene raggiunto in pochi giorni e prevede: le banche alle banche, le

assicurazioni alle assicurazioni.

Nel 2000 Sanpaolo IMI acquista così il Banco di Napoli; ad uscire sacrificata alle ragioni della forza è

soprattutto l’autonomia, in particolare dell’INA e della BNL.

Idea dell’INA era di costruire con BNL e Banco di Napoli un modello di banca-assicurazione basata su una

struttura orizzontale moderna e in linea con le tendenze internazionali, più del sistema verticale e

tradizionale che invece propongono le Generali.

L’INA e la BNL tentano di rendere meno dura la sconfitta negoziando maggiore considerazione per la loro

posizione: BNL ha come obiettivo di resistere all’incorporazione in Unicredito, INA punta a un’integrazione

con Generali che le permetta di non scomparire.

Raggiunto l’accordo, l’unico nodo fa sciogliere resta quello legato al Banco di Napoli per la cessione al

Sanpaolo IMI: la preoccupazione principale è, all’interno del Banco, di mantenere la sua autonomia e ruolo

che potrebbe in tal senso rivelarsi mortifera.

in vista di un‘integrazione

Mentre il bilancio 1999 conferma che, per il 3° anno consecutivo, è stato ottenuto un utile ancora crescente,

si resta in attesa di un accordo con la banca torinese, viste le diverse opzioni in gioco, e ciò si riflette nella

conferma e nella sostanziale prorogatio del vecchio Cda.

7. EPILOGO E CONCLUSIONI

Nel giugno 2000 si sviluppa ulteriormente il dibattito sul destino del Banco; se ormai è chiaro che tutto

converge verso l’ingresso in un grande gruppo nazionale, non per questo va trascurata la difesa delle radici

locali.

Sanpaolo IMI acquista il 100% del Banco di Napoli con un esborso totale di quasi 6000 miliardi, esattamente

dopo 3 anni dall’asta di privatizzazione, quando il 60% era costato alla cordata INA-BNL 61,6 miliardi,

generando così un ‘abnorme plusvalenza. della vita del Banco che, attraverso l’acquisizione da

Si chiude così un capitolo particolarmente significativo

parte del Sanpaolo conferma di aver ripreso il suo posto nel sistema bancario italiano, sia pure in un altro

ruolo; Lazzarini è nominato dg del Banco di Napoli spa, Pepe ne diviene presidente.

marzo 2002 viene lanciata dal Sanpaolo IMI l’offerta totalitaria sulle azioni di risparmio del Banco di

Nel

Napoli spa; il Sanpaolo si orienta verso l’incorporazione del Banco. l’operazione, frutto del lavoro di

A luglio, nasce il progetto di una banca per lo sviluppo e per le infrastrutture;

sensibilizzazione ai problemi meridionali che Pepe svolge in ambito Sanpaolo da tempo, prevede,

contestualmente alla fusione per incorporazione del Banco nel Sanpaolo IMI, lo scorporo contemporaneo di

un ramo di azienda per le attività a medio e lungo termine da far confluire nella Banca Opi, attiva nel settore

delle infrastrutture. Le aree di intervento della nuova società sarebbero quelle della PA e delle infrastrutture

mentre napoletana sarebbe l’autonoma

e quella del finanziamento degli investimenti fissi delle imprese,

direzione della banca, che assumerebbe la denominazione di Banco di Napoli.

Tuttavia, il progetto non si realizza e la nascita della banca delle infrastrutture non avviene; la Banca d’Italia,

favorevole, ne considera i rischi in prospettiva in relazione all’andamento dell’economia

inizialmente

meridionale.

Il 10 ottobre 2002 i rispettivi Cda approvano la fusione per incorporazione del Banco di Napoli nel Sanpaolo

luglio 2003, come scorporo di un ramo d’azienda, nasce dal

IMI, con decorrenza 1° gennaio 2003; dal 1°

Sanpaolo la nuova società Sanpaolo-Banco di Napoli, una banca rete con direzione napoletana, orientata a

trarre il massimo vantaggio dall’ubicazione territoriale degli sportelli dell’ex Banco, con decentramento della

direzione delle attività commerciali.

Nell’estate 2006, a conferma del processo di integrazione in atto nel sistema bancario europeo, si decide la

costituzione di un’unica grande banca nata dall’unione di Banca Intesa e Sanpaolo IMI del cui gruppo fa

parte anche il Sanpaolo Banco di Napoli, che riassume la storica denominazione di Banco di Napoli.

Con la fusione del 2002, si chiude l’esperienza napoletana di Federico Pepe, durata 8 anni, tra direzione

generale, amministrazione delegata e presidenza, condotta con gli azionisti Fondazione e Tesoro prima, INA

e BNL poi e Sanpaolo infine, segno di sostanziale continuità, nonostante il mutamento degli assetti

proprietari; a Pepe va dato atto di aver condotto nel tempo un’intelligente opera di mediazione, dopo la

cessione a Sanpaolo, per difendere i valori della territorialità, dopo aver portato a termine il risanamento

della banca.

SINTESI

La nuova banca che nasce nel ’91 a seguito dell’applicazione della legge Amato-Carli, con la trasformazione in spa, ha

programmi non proporzionati alla forza delle proprie strutture: la solidità patrimoniale, ottenuta con rivalutazioni figurative

è più effimera che sostanziale; l’organizzazione è approssimativa e mostra le sue debolezze ai primi sintomi di difficoltà; i

condizionamenti politici influenzano sia la carriera dei dipendenti, fino ai vertici, sia l’attività ordinaria; i collocamenti in

borse e il ricorso al mercato sono insufficienti e si verificano in assenza del contributo di Tesoro e Fondazione.

Ciò spinge il management a nascondere, più che ad affrontare realisticamente, la situazione di difficoltà, percorrendo un

percorso di espansione in Italia e all’estero che peggiora, anziché migliorare, la redditività, sbilancia la banca verso la

raccolta interbancaria, peggiora il credito e induce a una politica di bilancio poco rigorosa.

La crisi macroeconomica del ’93-94 colpisce in modo devastante un Banco già in difficoltà, profondamente diviso al

vertice, riflesso delle difficoltà del sistema di potere politico su cui il vertice stesso si basava.

Nel dicembre ’94 scompare Ventriglia che, in una riacquistata posizione di forza, come dg della Fondazione, si dichiara

ancora convinto che il momento negativo si possa superare, sebbene la sua idea di comprimere la crisi, tentando di

diluirne gli effetti in più esercizi, avrebbe avuto bisogno di ingenti capitali che né il Tesoro né il mercato avevano

intenzione o possibilità di conferire.

Dalla primavera del ’94, col governo Berlusconi e con Dini al Tesoro, lo scenario muta profondamente: la presidenza

della Fondazione viene affidata ad un personaggio autorevole come Minervini e il Cda viene rinnovato, tuttavia il nuovo

vertice è frutto di una mediazione politica, per cui una minoranza dello stesso, riconoscendosi nelle posizioni dei partiti di

governo, intenderebbe procedere a un cambio del management della spa, mentre la maggioranza ritiene sia sufficiente

ridare forza a Ventriglia, vigilando sulla sua gestione.

Il ’95 è un anno chiave per il Banco: scomparso Ventriglia e avviata l’ispezione della Banca d’Italia, Tesoro e Fondazione

in buon accordo nominano dg della spa Pepe, un tecnico di valore, e, per problemi di equilibrio politico, presidente Pace.

Tuttavia nel corso dell’anno affiorano i contrasti tra i due per i contenuti del piano di risanamento; allo stesso modo,

Fondazione e Tesoro entrano in conflitto circa le modalità di un intervento e, a seguito di un lungo braccio di ferro, la

lunga ispezione della Banca d’Italia risulta che il Banco

Fondazione viene esclusa da ogni decisione. Ciò in quanto dalla ’96

ha ormai perso quasi del tutto il suo patrimonio, per cui il decreto di salvataggio del marzo non prevede più alcun

ruolo alla Fondazione; inoltre il Tesoro rifiuta di riconoscere il valore di avviamento della banca, come richiesto dalla

Fondazione, pretesa considerata come una mancata presa d’atto della reale situazione.

Nel maggio ’96, con il governo Prodi, Minervini si illude che la sua vicinanza a Ciampi, neo ministro del Tesoro, consenta

il riconoscimento di un adeguato ruolo della Fondazione, ma non è così: anzi, Ciampi radicalizza lo scontro, ritenendo

esaurita la funzione della Fondazione, con il fallimento della sua maggiore partecipazione.

Il decreto di salvataggio viene reiterato 4 volte e assume il carattere di un intervento teso a scongiurare contraccolpi al

sistema bancario, anche considerando il grave indebitamento del Banco verso le banche estere, e va inquadrato

nell’ottica dei processi di privatizzazione già in atto.

In particolare, la 2a reiterazione di luglio introduce due importanti modifiche: l’introduzione del decreto Sindona (che

autorizza la Banca d’Italia a concedere un finanziamento straordinario di 24 mesi al tasso dell’1% alle banche che

intervengono nell’assunzione di attività e passività di una banca in liquidazione coatta amministrativa), reso necessario

Banco, solo l’assunzione dei rischi da parte dello Stato dei

dal fatto che per le principali banche, potenziali acquirenti del

suoi crediti difficili sia in grado di renderlo appetibile; l’anticipo di un anno della privatizzazione, ritenuto una concessione

alla pressanti richieste della Commissione europea.

L’effetto combinato di tali modifiche è un’asta che attribuisce il 60% del Banco al prezzo irrisorio di 61,6 miliardi; tuttavia

si tratta di modifiche rilevatesi decisive:

l’applicazione del decreto Sindona è stata risolutiva poiché senza di esso l’acquisizione del Banco

- si sarebbe rivelato

per chiunque un cattivo affare; lo stesso esautoramento della Fondazione, considerando le perdite subite dalla Sga,

società costituita per traferire i crediti difficili del Banco, molto più elevate della maggior quantificazione possibile del

valore di avviamento, aveva quindi valide ragioni economiche

l’anticipo della privatizzazione ha reso possibile la vendita ad un valore che solo un anno dopo sarebbe stato smentito

-

dalla valutazione in borsa della banca di ben 7000 miliardi; se dunque la privatizzazione fosse rimasta al 31/12/97,

l’affare lo avrebbe fatto il Tesoro e non la cordata INA-BNL.

L’azione della Fondazione sotto la presidenza Minervini va valutata sotto più aspetti.

La lunga battaglia, alla fine persa per l’intransigente ma non immotivata posizione del Tesoro, è volta ad evitare che

scompaia la partecipazione nel Banco e con essa la proprietà napoletana della banca; tuttavia, l’opposizione del Tesoro

con il non riconoscimento dell’avviamento e l’azzeramento delle azioni della Fondazione, va compresa nell’ottica del

significato politico assunto dalla vicenda. Se da un lato, l’impossibilità di una mediazione deriva da una dichiarata

sfiducia (v. Ciampi) del governo verso il Sud e la sua classe dirigente, dall’altro ogni eventuale concessione avrebbe

assunto un significato politico da vecchio sistema di potere, proprio mentre il governo di centro-sinistra era impegnato nel

tentativo di far prevalere, nella riorganizzazione del sistema bancario, le ragioni economiche.

Il caso Banco di Napoli rappresenta quindi la scontata conclusione dovuta a debolezze secolari, errori perpetuati nel

tempo, ad un’abitudine all’assistenzialismo improduttivo evidenziato impietosamente dalla crisi.

Con l’asta del gennaio ’97, assumono la gestione del Banco INA e BNL e inizia il lungo tormentone della fusione.

Se è vero che un ostacolo è rappresentato dall’obiettivo di integrare due realtà che, seppur diverse, presentano similari

ricercati nel braccio di ferro successivo all’asta tra il

punti di debolezza, i motivi della mancata fusione vanno soprattutto

ministro del Tesoro Ciampi e il presidente dell’INA Siglienti, che è il risultato della difesa legittima delle rispettive

posizioni e interessi, di questioni di principio e di logiche di gestione del potere.

Inoltre, non vanno dimenticate le resistenze interne contro la fusione con BNL (il cui presidente, Sarcinelli, voleva

utilizzare l’avvenuto risanamento del Banco per contribuire ad avviare quello della BNL) per la perdita di autonomia che

questa avrebbe causato, alla luce anche della ritrovata posizione di forza del Banco risanato.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2017-2018

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