Riassunto esame Psicologia Sociale dei Gruppi, prof. Annese, libro consigliato "I gruppi sociali", Speltini

Tre processi principali secondo Turner sono: potere (che produce compiacenza), influenza (che

produce persuasione), autorità(potere d’influenza che si basa su norme, valori e regole).

L’approccio dei tratti

L’approccio dei tratti consiste nel sottolineare le qualità del leader e si basa sull’idea che esistono

individui con propensioni naturali all’esercizio del comando. I tratti che differenziano il leader sono:

l’intelligenza, la vigilanza, l’intuizione, la responsabilità, l’iniziativa, la pertinacia, la fiducia in sé e la

socievolezza.

Secondo Lord elementi significativi sono la mascolinità e la dominanza; secondo Kirkpatrick e

Locke la grinta, il desiderio di comandare, l’onestà, l’integrità, l’abilità cognitiva e la conoscenza del

compito.

Secondo Bodiou la leadership è una strategia identitaria che permette all’individuo di soddisfare

certi suoi bisogni, ad esempio l’immagine e la valorizzazione di sé

Secondo Northouse la debolezza dell’approccio dei tratti è quella di considerare solamente il

leader e non i suoi seguaci e le situazioni.

Secondo Avallone basandosi solo sui tratti non si può fare una distinzione tra i leader che riescono

nel loro compito ed altri che falliscono, pur avendo gli stessi tratti.

Un altro problema, secondo Hollander, è che i tratti sono dinamici e non statici, cioè si manifestano

durante le relazioni interpersonali.

I comportamenti del leader

Lewin,Lippitt,White: stili di leadership: autocratica,democratica,permissiva

Il leader autocratico organizza e dirige ogni attività, resta distaccato dai suoi seguaci e tende ad

inibire le comunicazioni.

Il leader democratico discute col gruppo riguardo ogni decisione ed attività, è amichevole e

disponibile e non inibisce le comunicazioni.

Il leader permissivo interviene poco e lascia agire il gruppo come meglio crede.

Descrizioni del leader in base a: considerazione (aiutare i sottoposti),dare origine ad una struttura

(portare i sottoposti a seguire regole e procedure),enfasi sulla produzione,sensibilità.

Blake e Mouton idearono la leadership grid per valutare gli stili di leadership: povero (interesse

basso per persone e produzione);circolo ricreativo (interesse alto per le persone e basso per la

produzione);orientato al compito(interesse alto per la produzione e basso per le persone);metà

strada(interesse medio per compito e persone);team(interesse alto per compito e persone).

L’approccio situazionista

L’approccio situazionista cerca di definire cosa sia richiesto ad un leader nella situazione in cui si

trova. Il punto centrale è che il leader ha bisogno di ricoprire funzioni diverse in situazioni dove ci

sono compiti diversi, quindi il focus si basa sulle circostanze ambientali.

Secondo Hollander, oltre alla natura del compito, è importante anche il clima affettivo come fattore

situazionale, poiché influenza le relazioni interpersonali e le prospettive dei membri del gruppo.

Altri fattori sono: il tipo di relazioni interne del gruppo e l’ampiezza del gruppo.

Le critiche rivolte a questo approccio si basano sul concetto di situazione, che ha portato a dare

poco conto alle effettive qualità del leader; la situazione non permette di includere la struttura del

gruppo, la sua storia, le risorse e la dimensione; non si riesce a capire l’evolversi delle relazioni fra

leader e membri nel corso del tempo.

I modelli della contingenza

I modelli della contingenza tentano di superare l’enfasi posta sugli stili della leadership e dagli

approcci situazionisti che non rendono conto del motivo per cui alcuni individui diventino leader ed

altri no.

Modello contingenza Fiedler: l’orientamento del leader può essere più o meno efficace a partire da

tre fattori che determinano il grado di favorevolezza della situazione per il leader:

• qualità relazioni leader-membri, che sono buone se c’è fiducia reciproca, lealtà e clima

affettivo positivo;

• grado di strutturazione del compito, che è positivo se lo scopo da raggiungere è chiaro e le

istruzioni sono precise;

• potere legato alla posizione del leader, che può essere forte o debole in base ai mezzi che

il leader possiede per influenzare i membri o riguardo alla competenza necessaria per

affrontare il compito

Combinando questi tre fattori si ottengono otto combinazioni che portano ad un massimo e ad un

minimo sulle relazioni tra leader e membri.

Modello contingenza Vroom e Yetton: riguarda gli stili del leader nei processi decisionali

organizzativi; è un modello normativo della presa di decisione.

Stili decisionali leader:

• autocratico (prende decisioni da solo);

• autocratico con richiesta di informazioni ai collaboratori (il leader decide da solo ma i

subordinati sono in parte interpellati);

• consultivo individuale (leader consulta individualmente i collaboratori);

• consultivo di gruppo (leader consulta il gruppo nel suo insieme);

• partecipativo (il leader condivide il problema col gruppo).

Fattori situazionali importanti per presa di decisione:

• importanza qualità decisionale;

• quantità informazioni possedute;

• quantità informazioni possedute dai subordinati;

• chiarezza problema;

• grado accettazione subordinati;

• probabilità accettazione decisione;

• livello motivazione subordinati;

• livello disaccordo fra i subordinati.

Path-goal theory di House: questo modello della contingenza si basa sugli aspetti motivazionali

individuali nei gruppi. Secondo Evans i leader influenzano la prestazione e la soddisfazione dei

subordinati incentivando la loro motivazione e spingendoli dal sentiero verso l’obiettivo (path-goal).

I fattori contingenti in questa teoria sono:

• le caratteristiche dei subordinati disponibili ad essere guidati, abilità in certe aree del

compito, fiducia in sé e bisogni individuali. Locus of control interno (il raggiungimento della

ricompensa dipende da sé); locus of control esterno (non dipende da sé);

• i fattori del contesto, in cui sono presenti il tipo di compito e il tipo di gruppo.

Gli assunti di base sono due: comportamento leader accettabile se i subordinati lo considerano

idoneo a soddisfare i loro bisogni; comportamento leader risulta motivante per i subordinati .

Per assumere una funzione motivante e di guida, i leader potranno adottare quattro stili di

leadership:

• strumentale (leader pianifica il lavoro,fornisce spiegazioni,controlla);

• supportiva (orientata a creare un clima di lavoro sereno);

• orientata ai risultati (il leader ha elevate aspettative nei confronti dei subordinati);

• partecipativa (orientata alle relazioni).

Il modello di Hersey e Blanchard si focalizza sullcorrispondenze fra stile di leadership e

caratteristiche dei membri. Per la riuscita, il leader deve adattare il suo stile al livello di maturità dei

membri.

Gli stili di leadership sono quattro:

• telling (molta guida e poco sostegno);

• selling (molta guida e molto sostegno);

• partecipating (poca guida e molto sostegno);

• delegating (poca guida e poco sostegno)

Le teorie transazionali e le teorie dello scambio

Le teorie transazionali e dello scambio si basano sull’idea che le relazioni fra il leader e i membri

del gruppo si sviluppano e si mantengono attraverso uno scambio reciproco di risorse significative.

Teoria transazionale di Hollander: viene posta l’enfasi sui subordinati del leader poiché sono parte

attiva del processo di leadership, facendo richieste, opponendo resistenza e accordando stima nei

suoi confronti. Il leader funge da risorsa rispondendo alle aspettative e ricompensando i membri.

La transazione è quindi lo scambio sociale che avviene fra il leader e i seguaci.

Modello credito idiosincratico di Hollander: il focus è posto sulle fonti dello status che viene

guadagnato fra i seguaci, sulla base del quale il leader può apportare innovazioni al gruppo. Il

credito idiosincratico è la credibilità personale che il leader conquista presso i followers e riguarda

4 punti:

• conformismo iniziale, il leader deve conformarsi alle norme di gruppo per acquisire

l’influenza necessaria per poterle cambiare in seguito;

• competenza, il leader deve dimostrare di contribuire al compito con le competenze che

possiede;

• legittimità, importante per guadagnare autorità;

• identificazione col gruppo, ovvero la credibilità che si conquista un leader è legata al modo

in cui si identifica con gli scopi e la natura del gruppo.

Modello legami verticali diadici: I rapporti fra leader e followers non sono considerati allo stesso

livello ed ogni seguace sviluppa un rapporto diversi col capo. Ogni leader ha un cerchio di seguaci

che costituiscono l’ingroup quando sono vicini al capo e l’outgroup quando sono distanti.

Ovviamente l’ingroup ha un rapporto migliore e viene tenuto maggiormente in considerazione

rispetto all’outgroup, anche se all’ingroup possono essere affidate responsabilità maggiori.

Il modello di costruzione della leadership di Graen e Uhl-Bien: questo modello ritiene che il leader

possa sviluppare scambi di altà qualità con tutti i suoi subalterni in modo da facilitare il

raggiungimento degli obiettivi. Si sviluppa in tre fasi:

• fase sconosciuta, le interazioni leader-sottoposto sono limitate dalle norme esistenti e

ognuno svolge il proprio compito come da copione. Il processo di influenza è

unidirezionale.

• fase di conoscenza, si tenta di migliorare gli scambi fra leader e sottoposto in modo da

condividere informazioni e risorse. L’influenza è mista e non reciproca.

• fase matura di associazione, caratterizzata da scambi di alta qualità e da un alto grado di

reciprocità fra leader e sottoposti. Il leader può contare sulla disponibilità dei sottoposti ad

assumersi ulteriori compiti e questi ultimi possono contare sull’incoraggiamento e il

sostegno del leader.

Leadership trasformazionale e leadership carismatica

Secondo Northouse l’approccio trasformazionale può spiegare situazioni di microsistema, in cui il

leader cerca di coinvolgere uno ad uno i suoi sottoposti, e situazioni di macrosistema, come

organizzazione che trovano in un leader lo stimolo per produrre cambiamenti politici.

Leadership trasformazionale: processo che trasforma gli individui in esso coinvolti. Il leader valuta

le motivazioni dei suoi sottoposti,va incontro ai loro bisogni ecc.

Leadership carismatica (House): leader con caratteristiche di dominanza,desiderio di influenzare

gli altri,fiducia in sé ecc. Questi tratti identificano i seguenti comportamenti dei leader