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BLAKE & MOUTON idearono la Leadership Grid (griglia manageriale) ideata per valutare lo stile di

comando dei dirigenti che include come fattori indipendenti l’interesse per le persone e l’interesse per la

produzione. Dall’utilizzo di questa griglia appaiono 5 stili di leadership:

1. POVERO O LAISSEZ FAIRE: stile in cui è basso sia l’interesse per le persone e sia quello per la

produzione. I leader che hanno questo stile cercano di fare il minimo sforzo per far eseguire il lavoro

richiesto, cercano di evitare i problemi e di passare inosservati.

2. CIRCOLO RICREATIVO: stile in cui è alto l’orientamento per la produzione e basso quello per le

persone. I leader che usano tale stile organizzano il lavoro in modo tale da raggiungere nel minor

tempo possibile gli scopi prefissati e in modo tele che l’elemento umano interferisca in modo molto

ridotto.

3. META’ STRADA: stile di un leader che mostra un interesse medio per il compito e per la relazione.

4. TEAM O SQUADRA: stile in cui è alto sia l’orientamento alle persone che alla produzione. I leader

che adottano questo stile possono ottenere buoni risultati in un clima contrassegnato da

soddisfazione e fiducia.

Era emerso da alcune ricerche che I leader più efficienti sono quelli che hanno valutazioni più elevate in

entrambe le scale sulle RELAZIONI UMANE & CENTRAGGIO SUL COMPITO. Ricerche successive non

confermarono completamente questo assunto poiché vari altri fattori possono intervenire nel determinare

l’efficienza di uno stile di leadership. Hollander sostiene che la descrizione del comportamento del leader è

più relativa alle percezioni o agli atteggiamenti dei seguaci che una misura diretta di comportamento.

L’approccio allo studio della leadership che si basa sul comportamento del leader mette troppo in ombra che

le situazioni concrete costituiscono una variabile interveniente importante, tale da decretare il successo o il

fallimento di un determinato stile di leadership. Il comportamento non contestualizzato del leader rischia di

apparire un tratto della personalità.

Par. 3 “l’approccio situazionista”

L’ APPROCCIO SITUAZIONALISTA cerca di definire cosa richiesto ad un leader nella situazione in cui si

trova. Il punto centrale di quest’approccio è che il leader ha bisogno di ricoprire funzioni diverse in

situazioni che contemplano compiti diversi. Se nell’approccio dei tratti e in quello centrato sul

comportamento del leader, il focus attentivo è sulla persona del capo, nell’approccio situazionista il focus si

sposta sulle circostanze ambientali, sulle situazioni in cui si svolge il processo di leadership. Hemphill

afferma che non esiste un leader in assoluto poiché una leadership di successo richiede di fare fronte alle

esigenze avanzate dal tipo di gruppo da condurre. Il compito del gruppo è un elemento importante che

produce aspettative nei confronti della leadership. Se la natura del compito costituisce uno dei fattori

situazionali più importanti per la leadership, vi sono secondo Hollander anche altri fattori che riguardano la

storia passata del gruppo e il suo feeling tone cioè il suo clima affettivo. Altri fattori situazionali sono

costituiti dal tipo di relazioni interne al gruppo (competitive o cooperative) e l’ampiezza del gruppo. inoltre

la leadership può subire l’effetto dello stadio di sviluppo in cui il gruppo si trova. Riprendendo gli stadi di

Tuckman si ipotizza che le richieste situazionali nei confronti della leadership saranno diverse nello stadio di

storming quando i rapporti interni sono di tipo conflittuale e competitivo e nello stadio di performing in cui i

membri lavorano congiuntamente per raggiungere gli scopi comuni. Oltre ai fattori situazionali relativi al

dentro del gruppo, esistono gli aspetti di contesto complessivo, esterno, che costituiscono elementi che

concorrono nel definire differentemente la situazione.

Hollander puntualizza che vi sono alcuni elementi critici da segnalare nell’approccio situazionista:

• L’enfasi sulla nozione di situazione: incomprensibile come in una data situazione un individuo

resta

e non un altro diventi leader

• Nelle ricerche svolte è stato dato grande rilievo soprattutto alle richieste relative al compito

limitando in tal modo la portata nozionale di situazione;

• Dal punto di vista dei seguaci il leader è un elemento situazionale fra gli altri molto rilevante, poiché

contribuisce a definire e a dare forma alla situazione stessa;

• Il puro approccio situazionista non riesce a render conto dell’evolvere delle relazioni leader-membri

nel corso del tempo. Esso non riesce quindi a fornire spiegazioni sul perché del sorgere del

mantenersi e del decadere di una leadership.

Par. 4 “I modelli della contingenza”

I MODELLI DELLA CONTINGENZA prendono in considerazione l’interazione fra lo stile di leadership e

la situazione. I modelli principali sono quattro (Fiedler, Vroom e Yetton, path-goal theory di House e il

modello di Hersey e Blanchard).

Modello della contingenza di Fiedler: L’autore parte dalla classica distinzione di Bales fra leader centrati

sul compito e centrati sulle relazioni, mettendo a punto uno strumento di misurazione che consenta di

distinguere fra l’una e l’altra tipologia di leader. Tale strumento consente di proporre agli individui una scala

di valutazione del collaboratore meno preferito ( LPC= Least Preferred Co-worker) e che deve essere

giudicato in base a coppie opposte di aggettivi su una scala a 8 punti; il punteggio LPC è la somma dei

punteggi ottenuti in ogni coppia di aggettivi; un alto LPC indica un leader centrato sulle relazioni viceversa

un LPC basso indica un leader centrato sul compito. L’orientamento del leader può essere più o meno

efficace a partire da tre fattori che determinano il grado di favorevolezza della situazione per il leader:

• Qualità delle relazioni leader-membri

• Grado di strutturazione del compito

• Potere legato alla posizione del leader

Combinando fra di loro questi tre fattori di favorevolezza si ottengono otto combinazioni possibili che vanno

da un massimo (buone relazioni leader-membri, compito strutturato, potere forte) ad un minimo (relazioni

leader-membri povere, compito non strutturato, potere debole). L’ipotesi di Fiedler è che i leader con basso

LPC saranno più efficaci in questi due estremi mentre i leader ad alto LPC saranno più efficaci nelle

situazioni intermedie. Le verifiche sperimentali dello stesso Fiedler e di altri ricercatori hanno confermato in

parte il modello della contingenza. Innanzitutto la differenziazione fra leader centrati sul compito o sulle

relazioni rinvia ad una dicotomia troppo netta e che fa pensare a tratti troppo stabili del leader mentre è più

probabile che il comportamento di quest’ultimo sia mutevole nel tempo e in situazioni diverse. Inoltre il

punteggio LPC non ha mostrato una validità di costrutto così elevata da poter considerare tale punteggio

come insensibile ai cambiamenti situazionali. Anche i fattori considerati da Fiedler per delineare il

continuum di favorevolezza della situazione sono stati sottoposti a critiche. Le relazione leader-membri non

è sempre categorizzata come buona o povera in quanto si tratta di un fattore instabile. Inoltre come notano

Novara e Sarchielli ci sono altre variabili che incidono sulle relazioni leader-membri come le dimensioni del

gruppo e il clima politico-culturale. Il potere che nel modello di Fidler appare come la variabile situazionale

meno rilevante, costituisce in realtà un fattore molto importante.

IL MODELLO DELLA CONTTINGENZA DI VROOM E YETTON - MODELLO NORMATIVO

DELLA PRESA DI DECISIONE: Il modello riguarda principalmente gli stili del leader nei processi

decisionali organizzativi e si interessa in particolare di individuare quali stili di presa di decisione siano resi

necessari a partire dalle diverse situazioni. Gli stili decisionali dei leader sono 5 e variano su di un continuum

che va dall’autocratico al partecipativo:

• AUTOCRATICO: un leader prende le decisioni da solo senza consultare i membri del gruppo,

utilizzando le informazioni di cui dispone.

• AUTOCRATICO CON RICHIESTA DI INFORMAZIONI AI COLLABORATORI: il leader decide

da solo anche se i subordinati sono almeno in parte implicati, poiché il leader richiede loro delle

informazioni, precisando o meno a quale scopo esse siano utili.

• CONSULTIVO INDIVIDUALE: il leader consulta individualmente i collaboratori e prende da solo

la decisione che può tener conto o meno dei suggerimenti dei subordinati.

• CONSULTIVO DI GRUPPO: il leader consulta il gruppo nel suo insieme per quanto egli prenda da

solo la decisione che può tener conto o meno dei suggerimenti del gruppo.

• PARTECIPATIVO: il leader condivide il problema col gruppo, valuta insieme ad esso la situazione

per arrivare ad una situazione consensuale. Il leader con questo stile emerge come un moderatore ed

un coordinatore piuttosto che come un conduttore.

Questi stili decisionali possono determinare una diversa efficacia della decisione che viene stabilita secondo

tre criteri:

Qualità delle decisioni (considerate di alta qualità le decisioni che hanno un forte impatto sul gruppo)

Tempo richiesto per giungere alle decisioni (alcune decisioni devono essere prese rapidamente per

essere efficaci, altre meno);

Accettazione delle decisioni da parte dei subordinati (un criterio che può decretare il successo e il

fallimento).

I fattori situazionali che il leader deve considerare per un processo di presa di decisione appropriato sono

otto:

1. L’importanza della qualità decisionale,

2. La quantità di informazioni che il leader possiede per giungere da solo ad una decisione di alta

qualità;

3. La quantità di informazioni che i subordinati possiedono per giungere ad una decisione di alta

qualità;

4. La chiarezza con cui è strutturato il problema;

5. Il grado di accettazione dei suboridnati necessario per implementare la decisione;

6. La probabilità che una decisione presa dal solo leader venga poi accettate dai subordinati;

7. Il livello di motivazione dei subordinati rispetto alla soluzione del problema;

8. Il livello di disaccordo fra i subordinati riguardo alle soluzioni preferite.

Rispetto al modello della contingenza di Fielder questo accorda un interesse maggiore al livello di

partecipazione dei subordinati, anche una decisione formalmente corretta, ispirata a criteri razionali può

portare all’insuccesso se i subordinati oppongono resistenza. Vroom e Yetton, sulla base del loro modello

normativo della presa di decisione, hanno sviluppato un programma di formazione allo scopo di avere

manager preparati a differenziare le varie situazioni e ad adottare stili decisionali diversi. Anche questo

modello è stato sottoposto a critiche: è stato osservato che non è facile stabilire la qualità di una decisione

perché la qualità può emergere dopo tempi molto prolungati: altri hanno sottolineato che il modello si

presenta più come una tecnica per far discutere i manager sui loro modi di prendere decisioni che come un

modello per prendere le decisioni giuste. Il merito di Vroom e Yetton è quello di essere usciti dalla classica

dicotomia del leader centrato sul compito o sulle relazioni e di aver mostrato che vi possono essere vari stili

di leadership nessuno dei quali validi in assoluto ma efficaci a seconda delle richieste situazionali.

PATH-GOAL THEORY: Si basa sugli aspetti motivazionali individuali nei gruppi. Evens aveva osservato

che i leader possono influenzare la prestazione e la soddisfazione dei subordinati incentivando la loro

motivazione. I leader con il loro comportamento influenzano la percezione dei subordinati aiutandoli ad

identificare un determinato percorso per raggiungere gli obiettivi del gruppo. House e Mitchell hanno

ampliato questa prospettiva analizzando i comportamenti del leader per incrementare la motivazione

includendo i seguenti fattori contingenti:

Le caratteristiche dei subordinati nei termini di disponibilità ad essere guidati, abilità in certe aree

del compito, fiducia in sé, bisogni individuali, stile attribuzionale personale;

I fattori del contesto in cui sono compresi il tipo di compito e di gruppo.

In questa teoria vi sono due assunti di base:

Il comportamento del leader sarà accettabile per i sottoposti se loro considerano idoneo a soddisfare i

loro bisogni immediatamente o nel futuro.

Il comportamento del leader risulta motivante per i subordinati quando è in grado di far loro

comprendere che la soddisfazione dei loro bisogni va di pari passo con il raggiungimento

dell’efficacia produttiva.

Per assumere una funzione motivante e di guida i leader potranno adottare 4 forme di leadership in rapporto

alle caratteristiche situazionali:

LEADERSHIP STRUMENTALE: definita anche come initiating structure cioè dare origine ad una

⇒ struttura; con questo stile che è orientato al compito, il leader pianifica il lavoro. È utile quando il

compito è poco strutturato o molto complesso.

LEADERSHIP SUPPORTIVA: detta anche considerazione, è orientata a creare un clima di lavoro

⇒ sereno e a considerare i bisogni dei subordinati. È utile quando il compito è strutturato o noioso

LEADERSHIP ORIENTATA AI RISULTATI: il leader ha elevate aspettative nei confronti dei

⇒ subordinati e cerca di incentivarli di continuo. Questo stile funziona con subordinati molto orientati

alla realizzazione personale.

LEADERSHIP PARTECIPATIVA: come quella supportiva è orientata alle relazioni e in misura

⇒ ancora più rilevante. Il leader vuole mettere in comune con i suoi collaboratori le informazioni, li

interpella, ascolta i loro pareri, vuole effettivamente lavorare con tutto il gruppo. questo stile

funziona con collaboratori dal locus of control interno

In questa teoria viene accordato un più ampio spazio alle caratteristiche dei collaboratori che non nel

modello di Vroom e Yetton.

MODELLO DI HARSEY E BLANCHARD SITUATIONAL LEADERSHIP THEORY: presentano un

modello di leadership che si focalizza sulla corrispondenza fra stile della leadership e caratteristiche dei

membri. Per essere efficace il leader deve adattare il suo stile al livello di maturità dei membri del gruppo.

Gli stili di leadership sono 4 e nascono dalla combinazione di due comportamenti: quello di sostegno

(centrato sulle relazioni) e quello direttivo (centrato sul compito):

TELLING: stile prescrittivo: il capo da ordini, fissa gli obiettivi, controlla i risultati, non delega.

Adatto a gruppi con bassa maturità;

SELLING: il leader definisce il lavoro in modo preciso come nel telling, ma tiene anche in

considerazione i sottoposti. Adatto a gruppi con maturità medio-bassa;

PARTECIPATING: è uno stile partecipativo caratterizzato da poca guida e molto sostegno. Si adatta

a gruppi con maturità medio-alta, formati da perone con un buon livello di capacità professionale;

DELEGATING: stile caratterizzato da poca guida e poco sostegno. Stile definibile di delega in cui il

leader lascia che i collaboratori organizzino il proprio lavoro e non fornisce loro neppure supporti o

incoraggiamenti particolari. Si adatta a gruppi con maturità alta.

In tutti i modelli di contingenza è presente lo sforzo di mettere in relazione alcuni stili di leadership con gli

elementi della situazione. Le critiche che si possono muovere a tutti i modelli della contingenza sono relative

al fatto che i fattori situazionali o contingenti considerati sono solo una selezione di tutti i possibili fattori che

intervengono nel definire situazioni reali

Secondo Moreland e Levin, i modelli della contingenza restano approcci orientati sul leader.

Par. 5 TEORIE TRANSAZIONALI E DELLO SCAMBIO

Le teorie transazionali e dello scambio si basano sull’idea che le relazioni fra il leader ed i membri di un

gruppo si sviluppano e si mantengono attraverso un reciproco scambio di risorse significative.

TEORIA TRANSAZIONALE DI HOLLANDER: MODELLO DEL CREDITO IDIOSINCRATICO:

le teorie transazionali sottolineano l’interazione reciproca fra leader e subordinati. Appunta l’attenzione sulle

fonti di status, uno status che viene guadagnato fra i seguaci, e sulla base del quale il leader può apportare

innovazioni al gruppo. Il CREDITO IDIOSINCRATICO è la credibilità personale che il leader conquista

presso i followers e riguarda i seguenti 4 punti:

1) CONFORMISMO INIZIALE: il leader o l’aspirante tale deve inizialmente conformarsi alle norme

del gruppo per acquistare l’influenza necessaria per poi eventualmente cambiarle: i leader

ATTENDISTI cioè inizialmente conformisti nei confronti delle regole del gruppo, secondo la ricerca

di Merei, conquistano il potere e la possibilità di introdurre innovazioni più dei leader interventisti.

Secondo Hollander, Saranno giudicati ben diversamente dal gruppo atti di non conformità produttivi

ed efficaci per il gruppo che atti di non conformità che conducono al fallimento delle iniziative.

2) COMPETENZA: il leader deve dare prova di contribuire al principale compito del gruppo con le

competenze di cui dispone. Insieme alla conformità iniziale, le prove di competenza costituiscono i

primi elementi che fondano il credito che il gruppo accorda al leader.

3) LEGITTIMITA’: è importante per guadagnare autorità. La legittimità può derivare da 2 fonti:

DESIGNAZIONE ESTERNA: il leader viene assegnato ad un gruppo. Può

essere una fonte di credito abbastanza debole se il leader non è in grado di dar

prova di competenza e di efficacia.

EMERGERE DI UN LEADER: che può realizzarsi sia con l’elezione del leader

da parte del gruppo (es. politica), sia informalmente nei gruppi naturali grazie a

prove di abilità mostrate dal leader.

I dati di ricerca (Hollander) dimostrano che ai leader eletti viene riconosciuta più autorità di quelli designati

in quanto i seguaci si sentono più coinvolti perché hanno scelto personalmente il loro capo, anche se sono più

vulnerabili di quelli assegnati se le cose vanno male.

4) IDENTIFICAZIONE COL GRUPPO: la credibilità che si conquista un leader è legata anche a

quanto egli dimostri di identificarsi con gli scopi e la natura del gruppo. Hollander parla di

LEALTA’  che può anche essere riferita alle norme. Vi sono norme cui i membri del gruppo

devono conformarsi, altre da cui il leader può deviare senza sanzioni da parte del gruppo (es.

arrivano tardi agli incontri). Il leader deve essere percepito come qualcuno che lavora al meglio per il

bene del gruppo, è molto probabile che i seguaci lo rifiutino se egli viene percepito come qualcuno

che agisce in nome di propri interessi personali.

Questa teoria si presenta come un approccio più dinamico di quelli della contingenza e pare più adatta a

spiegare i cambiamenti che si realizzano in un qualunque processo di leadership, ma considera i membri del

gruppo come un blocco unico senza accordare attenzione al fatto che non tutti i membri di un gruppo hanno

lo stesso tipo di relazione con il leader. Secondo Brown, un altro limite di questa teoria è quello di centrarsi

esclusivamente sui processi intragruppo, mentre le relazioni intergruppi sono spesso responsabili di notevoli

cambiamenti anche nelle relazioni intragruppo e possono influenzare il processo di leadership.

IL MODELLO DEI LEGAMI DIADICI DI LEADERSHIP E IL MODELLO DELLA

COSTRUZIONE DELLA LEADERSHIP: nel modello dei legami verticali diadici, i rapporti fra il leader

e i followers non sono considerati tutti allo stesso livello ma ogni seguace costruisce un rapporto specifico

con il capo (si parla di diadi). Ogni leader ha un cerchio più o meno prossimo di seguaci, questi cerchi

costituiscono l’ingroup quando sono vicini al capo, l’outgroup quando sono più distanti. I seguaci che fanno

parte dell’ingroup ricevono più informazioni e confidenze rispetto a quelli dell’outgroup che hanno rapporti

più formali con il capo. Ma essere più prossimi al capo ha un costo cioè richieste più alte di prestazione,

adesione ad un codice più rigido di lealtà ed obbedienza; inoltre se un membro prossimo al capo fallisce, il

fallimento coinvolge anche il leader perché viene ritenuto responsabile.

NEL MODELLO DELLA COSTRUZIONE DELLA LEADERSHIP (Graen e Uhl): l’idea di base è che

il leader possa sviluppare scambi di alta qualità con tutti i subalterni e non solo con alcuni fatto che

avvantaggerà gli obiettivi dell’organizzazione come pure il progresso di carriera degli individui. La

costruzione della leadership si sviluppa in tre fasi:

I. FASE SCONOSCIUTA: le interazioni all’interno della diade leader-sottoposto sono limitate

dalle norme esistenti, suggerite dai rapporti contrattuali. La motivazione del subalterno è

orientata agli interessi personali piuttosto che verso quelli di gruppo.

II. FASE DI CONOSCENZA: questa fase inaugura gli scambi ed inizia con un’offerta da parte del

leader e del subalterno per migliorare gli scambi, condividere informazioni e risorse. Si tratta di

una fase di valutazione sia per il leader che per il sottoposto. Gli scambi sono di media qualità e

l’interesse si sposta da quello personale della prima fase ad un maggiore interesse per gli scopi e

gli obiettivi di gruppo. Le diadi nelle fasi di conoscenza cominciano ad incrementare fiducia e

rispetto reciproci.

III. FASE MATURA DI ASSOCIAZIONE: questa fase è caratterizzata da scambi di alta qualità, da

un alto lato di reciprocità fra leader e sottoposti. In questa fase il leader e i followers sono giunti

a collegare i risultati positivi per se stessi con quelli positivi per l’organizzazione, addirittura il

centraggio preferenziale è sugli interessi di gruppo.

In questa teoria è centrale l’idea che il leader forma con ciascuno dei suoi sottoposti una diade, un rapporto

diadico che può essere di tipo ingroup o outgroup. Nel modello di costruzione della leadership si sostiene che

il leader dovrebbe creare con tutti i subalterni delle relazioni di tipo ingroup. Questa teoria dello scambio ha

come punti di forza il fatto di prendere in considerazione la qualità differenziata delle relazioni fra il leader e

ciascuno dei suoi sottoposti; di sottolineare come in ogni gruppo vi siano dei sottogruppi e di portare

l’attenzione sull’importanza della comunicazione nel processo di leadership. La sua debolezza è nel non

chiarire come i sottoposti accedano all’ingroup o all’outgroup e quanto sia possibile muoversi dall’uno

all’altro quando le categorizzazione all’interno del gruppo siano piuttosto consolidate; non è chiaro cosa sia

possibile fare per migliorare le relazioni con tutti i membri.

Par. 6 “LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE E LEADERSHIP CARISMATICA”

Secondo Northouse, L’approccio trasformazionale fa parte dei paradigmi della NUOVA LEADERSHIP e

può essere utilizzato per spiegare sia situazioni di microsistema, in cui un leader cerca di coinvolgere uno ad

uno i suoi sottoposti, sia situazioni di macrosistema, come intere organizzazioni o culture, che trovano in un

leader lo stimolo aggregante per produrre profondi cambiamenti politici. L’approccio trasformazionale

inizia con il lavoro del sociologo politico Burns che considera i leader come gli individui che stimolano le

motivazioni dei seguaci allo scopo di raggiungere sia i propri scopi che quelli dei seguaci, inoltre, ritiene che

la leadership si distingua dal potere in quanto essa è legata ai bisogni dei seguaci. Distingue fra il concetto di

leadership transazionale e trasformazionale perché entrambe si occupano dei rapporti tra leader e

sottoposti:

la prima è centrata sugli scambi per cui il leader acquista un vantaggio concedendo qualcosa ai

seguaci ad esempio il manager che dà promozioni e incentivi di carriera agli impiegati che

raggiungono obiettivi elevati;

la seconda si riferisce ad un processo diverso per cui un leader si impegna attivamente con i suoi

seguaci creando con essi una interrelazione che eleva sia la propria motivazione e il proprio morale

sia quelli dei sottoposti. Un esempio di leader trasformazionale è secondo Burns, Gandhi, un leader

che ha saputo recepire e farsi interprete dei bisogni e delle aspirazioni del popolo.

Con leadership trasformazionale ci si riferisce ad un processo che trasforma gli individui in esso coinvolti.

La teoria della leadership carismatica è stata elaborata da House; essa ha diversi aspetti simili a quelli

della leadership trasformazionale. Egli sostiene che il leader carismatico ha speciali caratteristiche quali la

dominanza, il desiderio di influenzare gli altri, la fiducia in sé, una forte consapevolezza dei propri valori. I

leader carismatici:

- forniscono forti modelli di ruolo ai loro seguaci per permettere l’adozione di particolari credenze e

valori. Un esempio è quello di San Francesco d’Assisi che in prima persona ha mostrato ai suoi

discepoli il valore della povertà;

- mostrano livelli di competenza elevati ai loro seguaci. Un esempio storico è Napoleone Bonaparte

considerato dai suoi soldati un genio militare per le sue abilità strategiche;

- esprimono scopi ideologici che hanno implicazioni morali. Il discorso di Martin Luther King <I have

a dream> viene considerato come un esempio di questo tipo di comportamento del leader

carismatico;

- hanno la capacità di comunicare ai loro seguaci un elevato grado di aspettative e hanno fiducia nelle

loro capacità di rispondere a tali attese;

- sono in grado di attivare le motivazioni rilevanti per l’esecuzione del compito nei seguaci.

Bass ha formalizzato la teoria trasformazionale della leadership. Rispetto a Burns ritiene che leadership

transazionale e trasformazionale non siano dimensioni indipendenti ma gli elementi di un continuum.

Rispetto ad House suggerisce che il carisma è una condizione necessaria ma non sufficiente per una

leadership trasformazionale. La leadership trasformazionale si manifesta quando i leader:

- stimolano tra colleghi e collaboratori l’interesse a considerare il proprio lavoro da nuovi punti di

vista;

- generano consapevolezza della missione o visione del gruppo e dell’organizzazione;

- spingono colleghi e collaboratori a livelli più elevati di abilità e di potenziale;

- motivano colleghi e collaboratori a guardare al di là dei loro interessi individuali.

Bass e Avolio individuano sette fattori:

a) fattori di leadership trasformazionale sono fattori conosciuti come le quattro I

• influenza idealizzata: i leader trasformazionali mettono in atto comportamenti tali da

renderli modelli di ruolo per i loro collaboratori;

• motivazione ispirazionale: i leader trasformazionali motivano i collaboratori, li

coinvolgono nell’immaginare situazioni future attraenti;

• stimolazione intellettuale: i ledear trasf. Stimolano i loro seguaci ad essere creativi,

innovativi, affrontando le vecchie situazioni in modi nuovi.

• considerazione individualizzata: i leader trasf. Sono attenti ai bisogni di crescita e di

successo di ognuno dei loro seguaci;

b) fattori di leadership transazionale:

• la ricompensa contingente: si riferisce al processo di scambio per cui il leader

ricompensa gli sforzi dei seguaci;

• direzione per eccezione (management-by-exception): si riferisce a quel tipo di

leadership che comprende la critica tendente a correggere, feedback negativo e

rinforzo negativo. Essa assume due forme, attiva e passiva; la forma attiva implica

un’osservazione da vicino di quanto fanno i sottoposti allo scopo di rilevare errori

e violazioni di regole. La forma passiva implica che l’intervento del leader non sia

così immediato ma avvenga quando non sono stati raggiunti gli standard previsti.

La differenza fra la ricompensa contingente e la direzione per eccezione è che la

prima usa modelli di rinforzo positivo, la seconda modelli di rinforzo negativo.

c) Fattore di non leadership in questo caso c’è assenza o evitamento di leadership:

• Laissez faire: il leader abdica alle proprie responsabilità, rinvia le decisioni, non

fornisce feedback, non si sforza di andare incontro ai loro bisogni.

Applicando gli strumenti derivati da questo modello come l’MLQ (multificator Leadership Questionnaire)

elaborato in un primo momento da Bass e poi revisionato da Bass e Avolio, sono state compiute ricerche

negli ambiti più diversi dalle quali emerge che i leader più efficaci usano prevalentemente lo stile

trasformazionale. Un esempio recente è di Geyer e Steyrer che hanno svolto una ricerca su venti banche

austriache usando una forma revisionata a quattro fattori dell’MLQ, somministrato per la prima volta ad una

popolazione germanofona. In questa ricerca si intende rapportare lo stile di leadership a degli indici obiettivi

di prestazione che prendendo in considerazione le caratteristiche dei clienti e del mercato locale indicano se

gli obiettivi stabiliti siano o non siano raggiunti. I risultati mostrano che la leadership trasformazionale

promuove la prestazione più della leadership transazionale. I punti forte della teoria trasformazionale e

carismatica consistono nel superamento dell’ottica di scambio e di ricompensa per inaugurare una diversa

considerazione del processo di leadership che si appunta su un corpus di valori che spingono al superamento

degli interessi soggettivi in vista di un bene comune. I punti critici di questo tipo di studi è l’enfasi sulla forza

trascinante di un leader che ricorda da vicino l’approccio dei tratti e il mito del grande uomo, che può

elicitare una considerazione aristocratica e ed elitaria del capo. Un’altra critica a questo approccio è che i

primi dati sulla leadership trasformazionale sono stati desunti da ricerche qualitative su leader ad alto livello

ed è quindi lecito chiedersi quanto essi siano poi esportabili a posizioni basse o intermedie di leadership.

Par. 7 “Donne e leadership: un binomio possibile?”

Oggi, nelle nostre società evolute, le donne occupano posizioni nelle varie organizzazioni e partecipano

costituita da una cultura che pretende di essere neutra. Secondo Gherardi, la pretesa di neutralità delle

organizzazioni nasce da un impegno morale verso un’etica di universalità. Le organizzazioni si differenziano

secondo il genere: il mondo degli affari è più maschile di quello della pubblica amministrazione, e in genere

sono più maschili gli ambiti di lavoro considerati consensualmente come più prestigiosi. All’interno di una

stessa organizzazione sono più maschili i settori che hanno importanza strategica e reputazionale come per

esempio la produzione, le posizioni più elevate sono quelle maschili e quelle basse sono femminili, e quando

le donne occupano posizioni manageriali ciò avviene in unità di lavoro meno prestigiose. Rosener nel suo

studio su donne leader, effettuato tramite interviste a donne e uomini, ha trovato che le donne descrivono il

loro stile di leadership come più interattivo o trasformazionale di quello degli uomini.

MODELLO DI LEADERSHIP FEMMINISTA di Griggs:

le donne leader tendono a creare strutture partecipative piuttosto che autoritarie e quindi le decisioni

vengono prese con modalità di tipo consensuale. Mentre la leadership maschile è di tipo verticale

cioè gerarchico, quella femminile è piuttosto del tipo a rete in cui le persone sono interrelate tra

loro.

Per gli uomini il potere è concepito come dominazione e controllo degli altri, per le donne è energia

e forze che possono essere condivise.

la gestione del conflitto per le donne è qualcosa di importante per giungere a soluzioni produttive e

soddisfacenti per tutti. Nella concezione maschile, il conflitto è visto come una minaccia o qualcosa

di negativo da evitare, mentre per le donne il conflitto costituisce un momento di interazione forte.

Con le donne si ha la creazione di un ambiente di lavoro di tipo supportivo: caratterizzato da calore,

comprensione, incoraggiamento, supporto, fiducia. Come mostrano numerose ricerche, le donne

sarebbero, per il tipo di socializzazione ricevuta, più competenti degli uomini nelle relazioni a tutte

le età.

La valorizzazione della differenza costituisce uno dei cavalli di battaglia del femminismo fin dai

suoi esordi. Le donne valorizzano le differenze in quanto tendono a considerare tutte le differenze

come fonti possibile di arricchimento e di innovazione.

MAIER in una rassegna sulle prospettive presenti in letteratura riguardo alle posizioni di comando

(management) nelle organizzazioni distingue quattro periodizzazioni nelle concezioni sulla somiglianza o

differenza fra uomini e donne:

Anni ‘50-’60 ESSENZIALMENTE DIVERSI: concezione maschilista per cui si

ritiene che il posto della donna sia a casa. Questa concezione non produce né

cambiamenti di tipo strutturale, né di tipo individuale.

• Dagli anni ’70 ad oggi ESSENZIALMENTE SIMILI: concezione delle pari

opportunità per la quale le donne possono offrire contributi pari a quelli degli

uomini. In questo caso si ha cambiamento individuale da parte delle donne, ma non

di cambiamenti di natura strutturale.

Dagli anni ’80 ad oggi ESSENZIALMENTE DIVERSI: concezione della

differenza, sviluppatasi in Italia come filosofia della differenza, per cui si esalta il

valore della differenza i cambiamenti fra uomini e donne. I cambiamenti non sono

di tipo individuale, ma piuttosto emergono qualche cambiamenti strutturale.

A partire dagli anni ’90 ESSENZIALMENTE SIMILI: FEMMINISMO

TRASFORMATIVO: si riconosce l’interdipendenza fra famiglia e lavoro e i

cambiamenti sono di natura sia individuale che strutturale.

Con queste ricerche si vuole dimostrare che gli uomini e le donne possono imparare gli uni dalle altre, incorporando

reciprocamente gli aspetti migliori degli uni e delle altre, e dando luogo ad uno stile di leadership più ANDROGINO.

Ad esempio le donne possono imparare dagli uomini ad essere più centrate sul compito mentre gli uomini possono

imparare dalle donne a sviluppare le abilità relazionali e le capacità nel riconoscimento ed espressione delle emozioni.

Glaser e Smalley usano nel loro libro “Swim with the dolphins” la metafora di squali, guppies e delfini. Gli squali sono

a sangue freddo, arroganti, duri, forti e propensi al comando e al controllo; I guppies rappresentano delle applicazioni

inefficaci di leadership; i delfini hanno grandi capacità di comunicazione, sono a sangue caldo e amichevoli, sono

implicati come gli squali nelle questioni di profitto e bilanci ma scelgono uno stile alternativo che massimizza

l’efficacia organizzativa. In quest’ottica i delfini sono veri leader e non capi; donne e uomini possono essere delfini per

quanto le prime siano più predisposte ad assumere questo ruolo. La realtà è che ancora oggi sono presenti molti

stereotipi negativi sulle capacità di leadership delle donne. Smith presenta a questo proposito un panorama della

situazione statunitense in cui le donne hanno stipendi più bassi degli uomini a pari livello occupazionale; la presenza di

donne in un’organizzazione abbassa il prestigio di questa e gli uomini tendono ad uscirne.

La Smith sottolinea che i limiti di questo approccio sono da ascriversi ad una certa aneddoticità, spesso determinata da

un punto di partenza ideologico che enfatizza eccessivamente le differenze fra il modo di essere leader maschi e

leadership femminile sono affetti da

femmine e meno legata all’esigenza di buoni disegni di ricerca. Gli studi sulla

un ulteriore bias di partenza, essendo stati svolti su donne bianche ed ignorando il fatto che altre donne di

altre razze ed etnie hanno esperienze molto diverse, che andrebbero ugualmente analizzate e raccontate.

Cap 5 “Le forze centripete e centrifughe nel gruppo: dall’uniformità alla divergenza”

Le principali forme che tendono a mantenere unito in gruppo nel tempo e a rendere il più uniforme possibile

la sua visione del mondo sono le forze centripete, ossia: la coesione e la conformità. La coesione risulta

essere la risultante di quel processo per cui, un insieme di individui diventa un gruppo e si mantiene come

tale, resistendo alle forze che possono tendere alla separazione. Hogg individua tre fasi, a partire dal 1950,

che scandiscono la storia del concetto di coesione nella psicologia sociale.

1. Prima fase, la definizione di coesione appare unidimensionale, poiché essa viene concepita

unicamente in termini di attrazione interpersonale fra i membri. L’attrazione del gruppo e la quantità

di comunicazioni fra i membri sembrano essere congiuntamente delle determinanti importanti di

uniformità. La coesione è concepita essenzialmente come un fattore di attrazione interpersonale e

viene assunta come indicatore di coesione la proporzione fra il numero di scelte amicali ingroup ed il

numero totale di scelte amicali: più è alta questa proporzione più il gruppo è coeso.

2. Seconda fase, può essere definita come critica del riduzionismo unidimensionale in quanto viene

messa in discussione e considerata come riduttiva la concezione di coesione basata esclusivamente

sull’attrazione interpersonale in quanto essendo questa una variabile individuale che non è in grado

di render conto di un fenomeno sociale come la coesione di gruppo: per questi motivi dagli anni 60

si assiste ad un progressivo disinteresse per questo tema.

3. Terza fase, vi è la riconcettualizzazione della coesione di gruppo, in cui il concetto viene affrontato

in modo multidimensionale. Importanti contributi derivano dalla teoria dell’identità sociale di Tajfel,

e della categorizzazione del sé di Turner.

La teoria dell’identità sociale parte dall’assunto che i comportamenti sociali si distribuiscono lungo un

continuum che ha ai suoi estremi da un lato il comportamento interpersonale, edall’altro il comportamento

intergruppi. Gli spostamenti sul continuum sono caratterizzati da cambiamenti a livello delle concezioni si

sé, che variano dall’identità personale all’identità sociale. Mentre la teoria della categorizzazione del sé di

Turner, indica come nell’ordinare cognitivamente il mondo sociale, noi categorizziamo gli altri e noi stessi in

gruppi o categorie prototipiche e in tale processo la nostra autocategorizzazione in qualche modo ci

depersonalizza. In questo processo di scambio e confronto gli individui sono reciprocamente molto

influenzabili, il che li predispone a quello che Haslam definisce processo di consensualizzazione, cioè ciò

che conduce dall’aspettativa di trovare un accordo all’uniformità di fatto. Queste due teorie permettono di

distinguere due tipi di attrazione: attrazione personale ( che si situa verso il polo interpersonale) e

l’attrazione sociale ( che si situa verso il polo intergruppi). L’attrazione sociale è di per se un legame

depersonalizzato poiché si basa sulla prototipicità di gruppo e sulla categorizzazione del sé. L’attrazione

personale è idiosincratici: è altamente personalizzata. L’ampiezza dell’attrazione sociale è legata ad una

grande quantità di fattori, quali le relazioni intragruppo la percezione di prototipicità dei vari membri. Questo

modello di coesione basato sulle teorie di identità sociale e sull’autocategorizzazione comporta diversi

vantaggi rispetto alle prime concettualizzazione sulla coesione:

• Si tratta di un modello applicabile a molti tipi di gruppi indipendentemente dalla loro grandezza,

dalla loro durata, dal fatto che i membri si conoscano o meno, che interagiscano direttamente o

meno.

• Il modello è in grado di considerare i comportamenti di gruppo in un contesto + allargato che

comprende anche le relazioni intergruppi.

• Il modello parte dal presupposto che i fenomeni di gruppo siano qualcosa di concettualmente diverso

dai fenomeni di natura interpersonale.

Carron sostiene che le misure operazionali basate sulla sola attrazione sono inadeguate per spiegare la

natura multidimensionale della coesione. Per questo motivo, ha elaborato con Widmeyer e Brawley uno

strumento, il Group Environment Questionnaire (GEQ), per misurarla in ambito sportivo. Il modello

concettuale che sottende il GEQ parte dall’assunto che coesione è un aspetto multidimensionale e che in essa

sono presenti due principali categorie: la prima riguarda l’integrazione di gruppo, cioè le percezioni del

gruppo come totalità; la seconda concerne l’attrazione individuale verso il gruppo. Queste due categorie sono

ulteriormente divise al loro interno in orientamenti al compito e orientamenti sociali. Emergono dunque 4

dimensioni collegate fra loro che sono operazionalizzate nel GEQ in 18 item. Queste 4 dimensioni sono:

1. Integrazione di gruppo orientata al compito, misura quantoil gruppo si sente unito verso l’obiettivo

prefissato;

2. Integrazione di gruppo orientata al sociale, misura quanto il gruppo si senta integrato socialmente;

3. Attrazione individuale verso il gruppo orientata al compito, misura i sentimenti dei singoli sul

proprio coinvolgimento nel compito;

4. Attrazione individuale verso il gruppo orientata al sociale, misura i sentimenti sul coinvolgimento

personale nelle interazioni col gruppo.

Una ricerca di Migliari, che ha utilizzato il GEQ su 4 squadre femminili di pallavolo, delle quali a fine

campionato (momento della rilevazione) due erano vincenti e due perdenti, ha messo in luce che le squadre

vincenti hanno un punteggio totale di coesione superiore a quello delle squadre perdenti. Ciò ci ha permesso

di osservare come i gruppi vincenti siano coesi soprattutto sullo svolgimento del compito e i gruppi perdenti

abbiano una coesione sociale non diversa da quelli vincenti. Per quanto riguarda il rapporto tra leadership e

coesione, emerge che solo nelle squadre vincenti esiste correlazione tra la coesione sociale e uno stile di

leadership fondato su democrazia e sostegno sociale.

La conformità sociale, è stata definita da Tajfel come il movimento di una o più persone discrepanti, verso le

posizioni normative di gruppo come funzione di una pressione implicita o esplicita da parte dei membri del

gruppo. L’allineamento con le posizioni maggioritarie può avere in contesti e situazioni particolari effetti

gravi, come dimostrato da Janis, nell’ambito del pensiero di gruppo (groupthink). L’autore ha mostrato il

vincolo fra membri di gruppi di vertice, legati da una forte coesione, posso essere l’origine di errori valutativi

che conducono a decisioni disastrose. Questo vincolo sociale porta ad evitare discussioni aperte e anche

accese, poiché si teme di spezzare l’armonia e la coesione di gruppo; il bisogno di conservare l’uniformità di

gruppo può condurre anche ad autocensure individuali, per cui i vari membri evitano di porsi interrogativi e

dubbi su quanto sta succedendo. Le risorse cognitive del gruppo vengono, in questi casi, canalizzate

nell’elaborare razionalizzazioni a sostegno della posizione maggioritaria che è sostenuta anche dal leader. Si

tratta, secondo Janis, di una sindrome che ha più probabilità di presentarsi in gruppi coesi, isolati da fonti

alternative d’informazione, guidati da un leader influente, sottoposti allo stress di dover prendere una

decisione importante in tempi brevi, convinti dell’unanimità e della correttezza della propria posizione.

Janis menziona i vincoli affiliativi, che si riferiscono ai legami di affiliazione del leader o del vertice

dirigenziale con gli altri membri. Essi portano a regole decisionali che da un lato possono servire a

salvaguardare i rapporti con un piccolo gruppo primario, e dall’altro lato servono a fare i conti con

l’appartenenza ad un gruppo secondario. Queste regole affiliative sono:

• Il “coprirsi le spalle”, il cui punto fondamentale è quello di garantirsi di non essere incolpati se la

decisione ha avuto cattivo esito, questa regola conduce alla conformità soprattutto i dirigenti

intermedi nelle gerarchie organizzazionali, che aspirano a fare carriera.

• La scelta della posizione più forte fra le altre possibili, si tratta di una versione modificata della

precedente coprirsi le spalle ed è una delle principali regole che seguono gli aspiranti conformisti.

• Il “voler vincere ad ogni costo”, che emerge nei contesti di confronto intergruppi, con questa regola

il leader di una fazione adotta un orientamento di lotta esclusivamente in termini di vittoria/sconfitta.

• Le “riunioni manovrate”, che consistono nel manipolare un consenso per arrivare ad una decisione

già presa in pectore. Per far questo si possono usare varie strategie: far avere informazioni già

depurate e adatte a far propendere per una decisione piuttosto che per un’altra; fissare le riunioni

quando i principali oppositori non possono parteciparvi; dirigere la discussione in modo che i

dissenzienti non possano intervenire.

Asch ha esplorato il fenomeno della conformità, a partire dal celebre esperimento in cui sottopose i soggetti

ad una prova di giudizio percettivo, non ambiguo e molto semplice, in quanto essi dovevano scegliere fra tre

rette verticali quella simile ad una retta data come campione. In ciascun gruppo sperimentale vi era un solo

soggetto ingenuo, mentre tutti gli altri erano complici dello sperimentatore. Il soggetto ingenuo era posto in

penultima posizione, mentre i complici dovevano dare risposte errate. I risultati mostrarono che il 75% dei

soggetti ingenui diedero almeno una risposta scorretta e che circa il 36% delle risposte da loro fornite

complessivamente andavano nel senso della maggioranza scorretta. A differenza dell’esperimento

sull’effetto autocinetico di Sherif, nella prova sperimentale ideata da Asch non vi è alcuna ambiguità

percettiva che possa essere ipotizzata come fattore che incoraggi un giudizio convergente nel gruppo.

L’ambiguità è infatti un elemento che elicita la conformità, poiché se gli individui non sono molto sicuri sui

loro giudizi si affidano più facilmente a quelli del gruppo. Questo tipo di conformità viene definita

“gratuita”, nel senso che non vi è alcuna ricompensa stabilita e il gruppo a cui il soggetto sperimentale

partecipa è formato da sconosciuti. Le ricerche successive hanno confermato la robustezza dei risultati di

Asch e hanno messo in rilievo i motivi principali per cui le persone si conformano all’influenza della

maggioranza, in particolare essi sono riassunti da Mucchi Faina, come segue:

• La compiacenza, in questo caso i soggetti danno risposte pubbliche conformi alla maggioranza non

perché convinti, ma per non apparire diversi, per non subire ritorsioni da parte del gruppo, per non

essere giudicati male dagli altri.

• L’accettazione, in tal caso gli individui fanno propria la posizione della maggioranza, soprattutto

quando il compito è ambiguo e poco chiaro o quando la fonte di influenza viene considerata più

esperta; l’individuo per quanto consapevole che esiste una discrepanza fra il proprio giudizio

interiore e quello della maggioranza sceglie di adeguarsi per timore di sbagliare.

• La convergenza, si tratta di una motivazione alla conformità di tipo affettivo, in quanto è

un’esperienza sgradevole e stressante opporsi ad una maggioranza concorde e l’individuo può

ridurre il proprio campo di riflessione fino al punto da convincersi che la posizione maggioritaria è

corretta.

Secondo Festinger, le pressioni del gruppo verso l’uniformità hanno due funzioni principali:

1. Preservare la realtà sociale, cioè la realtà condivisa e costruita dai membri, che serve sia come punto

di riferimento per stabilire la validità soggettiva delle credenze di ciascuna, sia come mezzo per

identificarsi col gruppo.

2. Facilitare la locomozione sociale, cioè il movimento di gruppo verso il raggiungimento dei propri

obiettivi.

Secondo questo autore le pressioni verso l’uniformità aumentano quando cresce la devianza o la discrepanza

all’interno del gruppo e in particolare quando tale discrepanza diviene rilevante per il funzionamento e per la

coesione del gruppo. L’uniformità viene mantenuta in modi diversi: o convincendo il deviante, che così

viene ricondotto all’alveo della maggioranza, o producendo cambiamenti nel gruppo che arriva ad accettare

la posizione del deviante, o estromettendo il deviante dal gruppo. La costruzione di una realtà condivisa è

tipica di ogni gruppo che voglia avere una certa continuità nel tempo.

Il deviante è qualcuno che nel gruppo avanza posizioni diverse da quelle della maggioranza e che per questo

può essere percepito come elemento perturbatore della coesione e dell’uniformità di gruppo. Per ricondurlo

nell’alveo il gruppo può aumentare la quantità di comunicazioni e di atti persuasivi, se tale strategia fallisce

il deviante può essere cacciato dal gruppo o ridotto in condizione da non nuocere perché emarginato.

Schachter ha condotto un esperimento sulla devianza intragruppo, in cui è stato studiato il rapporto tra

coesione del gruppo, rilevanza delle attività con gli scopi gruppali e devianza dalle posizioni normative di

gruppo. Sono stati creati dei gruppi, costituiti da membri ingenui e complici, che dovevano discutere il caso

di Johnny Rocco, un giovane delinquente la cui storia di vita era presentata in modo talmente empatico da

incoraggiare posizioni improntate alla comprensione e alla partecipazione. I 3 complici nel partecipare alla

discussione avevano ciascuno un ruolo differenziato:

• Il deviante, doveva scegliere una posizione molto divergente da quella che si delinea tra gli altri

componenti e doveva mantenerla in modo stabile nel corso di tutta la discussione;

• Lo slider, doveva scegliere anch’egli una posizione divergente da quella che si delinea tra gli altri

componenti, ma doveva lasciarsi convincere dal gruppo nel corso della discussione;

• Il mode, doveva scegliere e mantenere nella discussione la posizione modale dell’opinione del

gruppo, non doveva quindi discostarsi dalle posizioni del gruppo.

I principali risultati di questo esperimento mostrano che:

• Il deviante è il membro che ottiene alle scelte sociometriche il più alto livello di rifiuto: tanto più è

alta la coesione in un gruppo, tanto più il deviante viene rifiutato; a parità di livello di coesione il

rigetto del deviante è più forte nei gruppi rilevanti che in quelli irrilevanti.

• I processi di comunicazione nel gruppo mostrano alcuni fatti interessanti. Il risultato principale è che

il deviante è il destinatario di un numero elevato di comunicazioni, che ovviamente tendono a

convertirlo alle posizioni del gruppo per salvarne in qualche modo la coesione.

Secondo Moscovici e Doise, la coesione può funzionare come un invito al conformismo e una difesa contro

le minacce di devianza, oppure funzionare come un legame di fiducia, una specie di credito che il gruppo

concede ai suoi membri, permettendo loro di agire in libertà ma contando sulla loro lealtà: in questi gruppi i

dissensi non sono temuti sono anzi incoraggiati ed è visto come minacciante un eccesso di uniformità. In

termini di influenza minoritaria si può sostenere che essa sia + pronunciata negli aggregati, che non hanno

interesse per la coesione e l’identità di gruppo, e nei gruppi maturi, in cui l’identità e i confini di gruppo sono già

definiti, mentre nei gruppi che sono nelle prime fastidi costruzione questa influenza è assai debole. Mucchi Faina

sottolinea, che hanno maggiore effetto d’influenza le minoranze tardive rispetto a quelle precoci, soprattutto nei gruppi

a debole coesione.

Per quanto riguarda la tipologia di gruppi, distinguiamo i gruppi chiusi e quelli aperti: i primi sono gruppo che si

richiudono su se stessi, difendendo la propria identità e distinguendosi con forza da altri gruppi; i secondi sono gruppi

che si basano sull’attrazione reciproca degli individui e che sono in grado di proporre ideali da perseguire. Questa

distinzione si collega ai due volti dell’identità di gruppo, di cui parla Tourraine: l’identità difensiva e l’identità

offensiva. La prima è costituita da un richiamo difensivo e regressivo all’uniformità; mentre la seconda è una forza

d’innovazione, fa leva su ideali comuni e tollera il dissenso interno come espressione di libertà e partecipazione sociale.

Un’altra possibile espressione del dissenso è costituita da posizioni di minoranza; la scoperta dell’influenza minoritaria

è di Moscovici. Egli ha messo in luce il potere di persuasione e conversione di minoranze che si caratterizzino per un

certo stile di comportamento, ossia:

• La consistenza, l’essere coerenti e tenaci sincronicamente e diacronicamente (nel corso del tempo).

• L’autonomia, l’essere indipendente da legami esterni e agire secondo principi.

• L’investimento, dare prova di coinvolgimento, di sacrifici personali e materiali per sostenere le proprie

posizioni.

• La flessibilità, la capacità di assumere uno stile di negoziazione flessibile pur mantenendo la coerenza.

• L’equità, capacità di guardare anche a posizioni diverse dalla propria con imparzialità.

Secondo l’autore, la maggioranza produce soprattutto compiacenza, cioè un’adesione pubblica senza che vi sia

un’accettazione personale. Mentre la minoranza può avere un’influenza indiretta definita come conversione, cioè un

effettivo cambiamento delle proprie posizioni iniziali rispetto ad un determinato problema. Nemeth sostiene che il

dissenso minoritario promuove un pensiero divergente, è un pensiero creativo che stimola gli individui e i gruppi a

considerare il problema posto dalla minoranza secondo molteplici prospettive e che può avere l’esito di produrre

soluzioni originali; mentre la maggioranza tende ad un pensiero convergente, dove diviene prioritario aderire alla norma

condivisa, fossilizzando il gruppo su un’unica posizione e bloccando il processo di ricerca delle possibili alternative.

Per quanto riguarda la tipologia delle risposte negative del gruppo al fenomeno della dissidenza interna, esse sono:

• Rifiuto esplicito e totale, ciò che afferma il dissidente non corrisponde a verità, non dispone di alcuna

attendibilità; a questa strategia si collega un processo di attribuzione di caratteristiche negative al deviante. A

questa strategia contro la minoranza deviante si accompagna un vero e proprio processo di distorsione dei fatti

disponibili. Questa strategia può accompagnarsi all’espulsione materiale o simbolica del deviante dal gruppo.

• Rifiuto parziale, anche se è vero quello che afferma il deviante è meglio non parlarne per ragioni di credibilità

del gruppo. Il rifiuto è parziale in quanto la maggioranza può essere consapevole che ciò che afferma il

deviante non è talmente sprovvisto di senso, per quanto viene riprovato il fatto che egli ne parli pubblicamente.

Con questa strategia il deviante può essere tenuto nel gruppo per quanto si cerchi di farlo tacere.

• Disconferma, una strategia che nega la presenza del deviante, che ne annulla in qualche modo l’esistenza. Con

questa strategia i gruppi non hanno neppure bisogno di espellere materialmente il membro deviante dal gruppo

in quanto sarà probabilmente il deviante stesso a scegliere di andarsene per salvaguardare la propria identità o

di adeguarsi alla maggioranza.

• Ridicolizzazione, strategia che tende a mostrare i devianti come personaggi un po’ patetici. La sanzione del

ridicolo sociale è molto potente, tale da riportare nei ranghi coloro che vorrebbero opporsi al punto di vista

maggioritario, anche quando esso è palesemente scorretto.

• Naturalizzazione, forma di resistenza alla devianza che si presenta in modo sottile e consiste in un meccanismo

per cui i gruppi si immunizzano contro i devianti rovinando la loro credibilità con l’attribuire l’origine dei loro

comportamenti ed opinioni a caratteristiche personali naturali. La naturalizzazione può assumere forme

diverse:

1. Biologizzazione, consiste in un’attribuzione dei comportamenti devianti a caratteristiche biologiche.

2. Psicologizzazione, l’attribuzione si appunta sulle caratteristiche di personalità: tale meccanismo

diminuisce il potenziale d’influenza di un deviante all’interno dei gruppi.

3. Sociologizzazione, in cui il focus attributivo riguarda le opinioni e l’impegno sociopolitico oppure alle

origini sociali dell’individuo.

La maggioranza, inoltre, può avere un’influenza pervasiva sul comportamento, detto effetto modellante.

Alcune ragioni per cui può iniziare un conflitto intragruppo, sono:

• Accesso a delle risorse limitate.

• La distribuzione ineguale delle opportunità e qualità fra i membri

• Concezioni divergenti su questioni importanti in quel determinato momento

• Possibilità che le graduatorie del prestigio personale dei membri siano sconvolte e trasformate per circostanze

intervenienti.

L’interdipendenza che hanno fra loro i membri di un gruppo li distingue da un semplice aggregato di persone. Si

distingue fra interdipendenza del compito e interdipendenza del destino il che suggerisce che il gruppo sia

interdipendente riguardo alle informazioni e ai risultati e che entrambi questi due tipi di interdipendenza possono

produrre conflitti:

• Informazioni, i conflitti relativi all’interdipendenza delle informazioni si attivano con la comparsa di opinioni

divergenti fra i membri su questioni rilevanti per il gruppo e si esprimono con discussioni accese e tentativi di

difesa delle proprie opinioni, possono essere sottesi da motivazioni competitive o cooperative.

• Risultati, i conflitti relativi all’interdipendenza dei risultati si attivano quando si produce una relativa

incompatibilità fra gli scopi e gli interessi dei vari membri: ossia quando si forma un’interdipendenza negativa.

Nella dinamica dei gruppi il conflitto viene considerato da un lato come una minaccia al raggiungimento degli obiettivi,

dall’altro come una minaccia alla coesione.

Tuttavia, il continuo appiattimento delle posizioni e la continua repressione dei sentimenti di antagonismo può produrre

un collasso del gruppo, da cui i membri possono ritirarsi sia simbolicamente che realmente. Altre volte l’evitamento del

conflitto e l’illusione di unanimità possono condurre a scelte disastrose, come nel caso del pensiero di gruppo. I

meccanismi che adottano i gruppi per far fronte al conflitto sono tre:

I. Evitamento del conflitto, si tratta di un intervento preventivo teso ad impedire la comparsa del conflitto oppure

a bloccarlo prima che diventi saliente per il gruppo.

I conflitti che si basano sulla divergenza d’opinioni possono essere evitati con modalità di controllo del pensiero, che

può essere controllo del proprio o dell’altrui pensiero. Nel primo caso l’individuo non esplicita le opinioni personali,

che egli ritiene divergenti da quelle degli altri e che possono minacciare l’unione di gruppo. Nel secondo caso si cerca

nell’ottica dell’evitamento del conflitto di controllare e manipolare i pensieri degli altri membri. Per quanto riguarda gli

espedienti per controllare e manipolare i pensieri degli altri, essi sono:

• Controllo dei comportamenti verbali, ossia porre limiti di tempo e di contenuti alle discussioni;

• Introduzione di regole decisionali implicite o esplicite, più o meno severe;

• Interpretazione falsata del disaccordo nel senso di ridurne l’importanza e quindi il potenziale eversivo;

• Adozione del compromesso;

• Processo di normalizzazione, che consiste nell’influenza reciproca fra i membri per raggiungere una

ragionevole posizione media che sia accettabile per tutti, un minimo comune denominatore che sopprima le

differenze fra le varie posizioni. Avviene quando la posta in gioco non è saliente per i partecipanti al gruppo.

Tuttavia l’evitamento del conflitto non costituisce un meccanismo molto produttivo in quanto impedisce le forme di

apprendimento e di ricerca.

II. Riduzione del conflitto, intervento atto a ridurre o eliminare un conflitto già acceso e divenuto rilevante per il

gruppo. Alcune forme di riduzione:

• Influenza maggioritaria: la maggioranza impone il suo punto di vista e isola o espelle la minoranza;

• Influenza minoritaria: la minoranza riesce a far passare la propria posizione e produce accomodamenti nel

gruppo o converte alcuni membri;

• Votazioni;

• Processi di negoziazione.

III. Creazione del conflitto, produzione intenzionale del conflitto in situazione di assenza del medesimo oppure

esacerbazione di conflitti già esistenti. La positività del conflitto e dell’esposizione a punti di vista minoritari

sta nel fatto che promuovono un pensiero divergente (creativo), stimolano la ricerca di informazioni

alternative, incoraggiano ad assumere prospettive molteplici e ad utilizzare strategie diversificate per svolgere

la prestazione.

Deutsch distingue il conflitto in

• Conflitto distruttivo, caratterizzato da un allargamento ed escalation della conflittualità a tal punto che essa

diviene indipendente dalle cause che l’hanno generata ed è possibile che continui anche quando queste cause

sono state rimosse o addirittura dimenticate.

• Conflitto costruttivo, comporta un processo di ristrutturazione cognitiva un impegno di cooperazione e di

ricostruzione.

La nozione di scisma si riferisce al processo di divisione di un gruppo in sottogruppi e alla secessione finale di almeno

uno dei sottogruppi dal gruppo originario. La storia di quasi tutti i gruppi è segnata prima o poi da uno scisma a

qualunque stadio del loro sviluppo. Le condizioni necessarie affinchè avvenga lo scisma sono:

• La percezione di una minaccia all’identità di gruppo, avviene quando i membri di un sottogruppo percepiscono

le idee di un altro sottogruppo come un qualcosa che contrasta con la vera identità di gruppo e temono una

futura identità che contrasti con la storia, la cultura e i valori del gruppo per come essi li percepiscono.

• La percezione della mancanza di entitatività del gruppo, quando un sottogruppo vede nella posizione di un

altro sottogruppo qualcosa che contrasta con l’identità del gruppo stesso, si fa strada la sensazione che il

gruppo non sia più un gruppo.

• Quando si realizzano le condizioni precedenti, si accentuano sia le differenze fra i sottogruppi che le

somiglianze fra i membri di uno stesso sottogruppo.

• Quando un sottogruppo percepisce la posizione di un altro sottogruppo come contrastante con l’identità

profonda del gruppo, i membri di tale sottogruppo diventano impermeabili all’influenza sociale da parte dei

membri dell’altro sottogruppo e cessano di considerare questi ultimi come membri legittimi del gruppo stesso,

ed anzi iniziano a percepirli come membri illegittimi.

• Le percezioni dei sottogruppi devono essere simmetriche, se c’è asimmetria, cioè se solo uno dei due

sottogruppi vede l’altro come sovversivo, c’è una maggiore probabilità di trovare un compromesso, in quanto

una delle due fazioni può essere più disponibile ad accettare le esigenze dell’altra.

• Il modo in cui si sviluppa uno scisma dipende probabilmente anche dalle relazioni di status fra le fazioni, può

succedere ad esempio che la fazione maggioritaria per potere o numero di adepti possa tollerare una minoranza

percepita come sovversiva se persegue una strategia che necessita di un certo numero di presenze nel gruppo

per raggiungere determinati scopi e ciò avviene di frequente nei partiti politici. Può succedere anche che una

minoranza, che percepisca le posizioni maggioritarie come contrarie all’identità intragruppo, resti ugualmente

nel gruppo o perché non ha al momento alternative valide, o perché spera di poter prima o poi rovesciare la

situazione a proprio favore, o per un sentimento di lealtà nei confronti di un gruppo.

Mentre con scisma ci si riferisce al processo di separazione, il sottogruppo che si spacca viene definito setta, la quale è

un’ organizzazione socio religiosa formatasi per separazione rispetto ad una tradizione religiosa storicamente

consolidata. La dinamica che presiede la costruzione di una setta è la seguente:

1. All’interno di un’istituzione religiosa si sviluppano dei presupposti dottrinali in modo tale che si possa

delineare una nuova forma di pensiero: questo stadio viene contrassegnato dal conflitto ( vedi

protestantesimo);

2. Si costituisce un nuovo principio di autorità: vi è un nuovo leader;

3. Ricerca di nuove condotte di vita che segnano la radicalità della scelta religiosa compiuta;

4. Temporanea o definitiva fuoriuscita dal mondo normale, cioè dal comune sistema istituzionale precedente.

I gruppi sociali

CONFRONTI, CONFLITTI E TENSIONI NELLE RELAZIONI TRA GRUPPI

Cap. 6

I rapporti fra gruppi costituiscono molta importanza per la comprensione della realtà sociale in cui è sempre

in atto il confronto fra gruppi con tensioni, conflitti e tentativi di collaborazione.

Ricerca longitudinale (1958-1960) di Elias e Scotson in una piccola comunità urbana del Leicester.

Obiettivo: studiare i rapporti fra gruppi

3 zone in base alla distribuzione del potere:

I. Area residenziale abitata da classi medie;

II. Area abitata da classi operaie di vecchio insediamento con reti sociali di

famiglie di vecchio insediamento e con codice normativo rigido che restringe

la libera iniziativa personale; (ETABLISHED) con famiglie

III. Area abitata da classe operaia di nuovo insediamento

problematiche. (OUTSIDERS)

Durante la ricerca di campo si verifica un processo di esclusione e di etichettamento e discriminazione verso

gli outsiders da parte degli etablished per la presenza di un piccolo numero di famiglie disturbate che

diventano il pretesto per la costruzione di stereotipi negativi. Nel corso dello studio si verifica un decremento

della delinquenza a causa del trasferimento di alcune famiglie di outsiders in altri luoghi. Tuttavia gli

stereotipi negativi rimangono per i restanti outsiders quali definiti ancora inaffidabili. Tali fenomeni

dimostrano la resistenza dei processi di stigmatizzazione e che i cambiamenti di stereotipi sono possibili ma

ci vuole molto tempo affinché avvengano rispetto ai tempi delle ricerche longitudinali.

Par. 1 STUDI SULLE RELAZIONI INTERGRUPPI

Nelle relazioni intergruppi si manifesta il carattere di entità concreta e relazionale del gruppo. Gli individui

agiscono in quanto componenti di un gruppo.

Tajfel immagina il comportamento lungo un continuum con due estremi:

1) COMPORTAMENTO INTERPERSONALE: tipico delle situazioni sociali tra più persone

in cui ogni interazione è determinata dall’incontro diretto fra le persone stesse con le

rispettive caratteristiche individuali;

2) COMPORTAMENTO INTERGRUPPI: tipico delle situazioni sociali tra più persone in cui

ogni interazione sociale è determinata dall’appartenenza a diversi gruppi o categorie sociali.

Tuttavia è impossibile trovare un incontro tra 2 o più persone in cui entrino in gioco i fattori sociali di

appartenenza ed è più attendibile trovare un incontro determinato dall’appartenenza di gruppo. E’ ancora più

difficile trovare un caso puro di comportamento intergruppi in una situazione di collaborazione tra gruppi(es.

accordo commerciale tra società).Quanto più il comportamento sarà vicino all’estremo intergruppi tanto sarà

più indipendente:

- dalle differenze individuali (ogni persona potrà agire come agisce);

- dalle relazioni personali tra i singoli membri dei 2 gruppi;

- dallo stato emozionale dei membri.

Quanto più il comportamento sarà vicino all’estremo interpersonale saranno messe in risalto:

- le differenze;

- le affinità dei protagonisti.

Quali sono le CONDIZIONI che permettono all’individuo di valutare se l’incontro con l’altro è

interpersonale o intergruppale?

• CONDIZIONE COMP. INTERGRUPPI: credenza o rappresentazione sociale secondo cui i confini

dei gruppi sono rigidi e immutabili per cui non è possibile passare da un gruppo all’altro.

• CONDIZIONE COMP. INTERPERSONALE: credenza secondo cui i confini dei gruppi sono

permeabili e non vi sono ostacoli che impediscono il passaggio tra i gruppi.

Se si verifica la prima condizione (confini rigidi), l’attore, non avendo la possibilità di poter cambiare la

propria situazione, deve operare insieme al proprio gruppo. Quello che persegue è il cambiamento sociale. Se

si verifica la seconda condizione (confini permeabili) l’attore avverte le situazioni sociali in base alla propria

consapevolezza di essere membro, all’ampiezza delle valutazioni positive e negative dell’appartenenza e

dall’investimento emozionale associato alla consapevolezza e alle valutazioni. Per questo l’appartenenza è

avvertita in termini cognitivi, valutativi, emozionali e viene incrementata da fattori sociali, storici ed

economici.

ETNOCENTRISMO : condizioni che inducono i membri di un gruppo a svalutare i gruppi diversi dal

proprio (outgroups). Merton afferma che gli atteggiamenti verso un outgroup possono essere negativi,

positivi o neutrali. Schmidt sostiene che lo sviluppo della coscienza di gruppo sviluppa atteggiamenti di

rifiuto nei confronti di chi non è parte dello stesso gruppo. A tal proposito Sherif ha fatto una ricerca in un

campo estivo in America con ragazzi americani bianchi per 2 settimane i quali non sapevano di essere

osservati. Obiettivo: studiare la relazione tra i gruppi. Il campo era diretto da lui stesso e la ricerca la divise

in 4 fasi: 1) i soggetti entravano in contatto tra loro e le compagnie e le relazioni preferite venivano

appuntate dai ricercatori;

2) i soggetti vennero divisi in 2 gruppi distinti ROSSI e BLU e venivano separati tutti gli amici

più stretti e tutte le attività comuni cessarono;

3) i gruppi entrano in competizione l’uno con l’altro;

4) (introdotta successivamente) viene creata una situazione in cui le ostilità diminuiscono

perché dovevano raggiungere un unico scopo tutti insieme (scopo sovraordinato)

Risultati: se 2 gruppi che sono in rapporto tra loro si pongono degli scopi competitivi giungeranno

rapidamente a un conflitto intergruppi. Se si pongono scopi sovraordinati (spingere tutti insieme la macchina

rimasta ferma) ci sarà cooperazione.

Critiche: - La teoria non scade mai in formulazioni individualistiche: gli scopi sono determinati per i

membri dalla loro appartenenza di gruppo per cui si sviluppano stati mentali condivisi;

- Sherif non affronta i processi e le circostanze che sorgono con questi scopi a livello

soggettivo;

- Non si capisce il rapporto tra la terza e la quarta fase nel determinare la competizione

intergruppi.

Inoltre altre ricerche dimostrano che gruppi strutturati che lavorano insieme in ambito cooperativo possono

diventare antagonisti e anche gruppi appena costituiti possono diventare antagonisti.

Qual è la fonte dell’antagonismo tra i gruppi?

Rabbie e Horwitz ispirati da Lewin hanno ideato una ricerca volta ad isolare le condizioni minime che

generano atteggiamenti discriminatori fra ingroup ed outgroup.

Obiettivi: - Classificare le persone in 2 gruppi conduce a valutazioni discriminatorie fra i gruppi?

- Se questo non accade, aggiungendo l’esperienza di vedere un gruppo premiato e l’altro

deprivato in base al caso conduce a valutazioni discriminatorie intergruppi?

- Se questa non produce discriminazione potrà produrla un intervento autoritario di qlc agente

esterno?

- Infine se nessuno di questi produce discriminazione, si potrà provocarla attraverso

un’iniziativa di uno dei 2 gruppi che si confrontano?

Gli autori esplorano l’effetto del destino comune e i soggetti sono adolescenti convocati 8 per volta e sono

tra loro estranei. Non devono interagire tra loro e verranno poi suddivisi in 2 gruppi BLU e VERDI. Essi

devono esprimere delle impressioni sui membri del loro e dell’altro gruppo. Ai soggetti vengono

somministrati un test e un questionario e una prova di valutazione di due foto da descrivere. E’ prevista una

ricompensa solo per 2 membri di un gruppo che verrà assegnata prima da un lancio di una moneta e poi con

la decisione arbitraria dello sperimentatore o al voto dei partecipanti. Per il gruppo di controllo non sono

previste le ricompense. Ai soggetti viene chiesto di descrivere l’atmosfera creatasi e fare delle impressioni

sui partecipanti. Chi ha ricevuto la ricompensa ma anche qll frustati dal non averla ricevuta descrivono i

membri del proprio gruppo e l’atmosfera in esso molto più favorevole rispetto all’altro gruppo. Il solo fatto

di condividere la stessa sorte (interdipendenza lewiniana) indipendentemente da come si realizza basta per

sviluppare una discriminazione valutativa a favore del proprio gruppo. Emerge così un bias ingroup-

outgroup. Inoltre l’atto di tirare a sorte la moneta genera dei cambiamenti di status nei gruppi e nei membri.

Infatti i gruppi diventano ben distinti (vincenti e perdenti) insieme ai membri (vincenti e perdenti).

Anche Tajefel e colleghi affrontarono lo stesso costrutto di Rabbie e Horwitz. Negli anni ’60 la psicologia

sociale ha cercato di comprendere i fenomeni legati alla guerra, al razzismo, al fascismo e all’antisemitismo

poiché ritenuti causa di ostilità e discriminazioni. Si sviluppano 2 orientamenti:

1) Ispirato alla scuola di Francoforte che spiega i fenomeni in base a delle distorsioni quasi

patologiche dello sviluppo personale dei protagonisti;

2) Ispirato alla filosofia europea e alla Gestalt che vedono qst fenomeni come manifestazioni

assurde di processi psicologici e sociali banali.

Tajefel afferma che non è necessario prendere in considerazione i conflitti oggettivi di interessi né

l’interdipendenza del destino nel spiegare i fenomeni discriminatori. Tentò così di eliminare dalle situazioni

sperimentali le variabili che portavano a favorire il proprio gruppo:

- Evitare le interazioni faccia a faccia;

- Garantire l’anonimato;

- Evitare i legami strumentali tra la natura delle risposte e i criteri di categorizzazione;

- Evitare il legame tra le risposte e dei soggetti e il loro interesse personale;

- Creare le condizioni in cui i soggetti fossero realmente interessati.

Soggetti: studenti della stessa scuola tra 14 e 16 anni che si conoscevano tra loro - Compito: percezione

visiva

Successivamente i soggetti furono divisi in 2 gruppi in base al punteggio ottenuto (gruppi: KLEE e

KANDISKIJ) (la divisione in realtà era stata fatta a caso). Il compito da eseguire era quello di dare delle

somme di denaro ad un membro del proprio gruppo e a uno dell’altro gruppo. Avevano a disposizione una

matrice che li obbligava a scegliere tra le diverse alternative per cui a una certa somma data al membro

dell’ingroup doveva dare una somma corrispondente al membro dell’outgroup (poteva essere simile,minore o

maggiore). Le alternative delle matrici erano le seguenti:

- MPC: punteggio più alto per ambedue i soggetti-bersaglio;

- MPGA: punteggio per il gruppo di appartenenza con un punteggio basso per l’altro

soggetto;

- MD: massima differenza di punteggio a favore del gruppo di appartenenza;

- IMPARZIALITA’

RISULTATI: davano più soldi ai membri dell’ingroup. I soggetti cercavano una differenziazione positiva a

favore del proprio gruppo anche a costo di non essere imparziali. In una situazione in cui si pongono a

confronto dei gruppi si attiva nei membri di ognuno di essi il bisogno di affermare la specificità positiva del

proprio gruppo a scapito dell’altro.

La categorizzazione sociale è sufficiente a produrre discriminazione intergruppi in cui è favorito il proprio

gruppo.

Doise individua 3 aspetti delle relazioni tra i gruppi:

1) Comportamentale

2) Giudizi di valore

3) Rappresentazioni

Tutti questi fattori sono interconnessi e il processo di categorizzazione non solo serve a organizzare e

semplificare il proprio mondo ma è anche uno strumento per differenziare gruppi e categorie sociali. Doise

elabora il concetto di differenziazione categoriale per spiegare i comportamenti di differenziazione sociale

che si svolgono partendo dal processo di categorizzazione. Esistono 6 proposizioni che descrivono il

processo di differenziazione categoriale e permettono di spiegare l’effetto intergruppi: (vedi libro pag.277-

278.)

Quando gli attori mettono a confronto il proprio gruppo con un altro tendono a stabilire una specificità

positiva del proprio gruppo di appartenenza al contrario della teoria di Festinger secondo cui ogni membro

per verificare le proprie opinioni e competenze sociali e non avendo a disposizione criteri naturali o fisici di

misura tendono a confrontarsi con gli altri appartenenti all’outgroups.

Turner si avvicina molto a Tajfel con la Teoria dell’identità sociale (SIT). Tajfel afferma che un gruppo

diventa gruppo nel senso che è percepito come caratterizzato da aspetti comuni e da un destino comune

soltanto se nell’ambiente sono presenti altri gruppi. Inoltre ne risulta che l’identità sociale di ciascun membro

del gruppo non può essere definita che a partire dagli effetti della categorizzazione sociale che frammenta

l’ambiente sociale in modo da mettere in evidenza il gruppo di appartenenza e gli altri gruppi. Tajfel sostiene

che l’identità sociale consiste nella sua concezione di sé in quanto membro di un gruppo. Il membro ha

bisogno di una concezione positiva di sé e questo sviluppa un bias favorevole all’ingroup osservato negli

esperimenti sui gruppi minimi che li distingue in termini positivi dall’outgroup. Una critica che è stata fatta a

Tajefel è quella di non aver descritto le caratteristiche di stabilità e durata nel tempo di una concezione del sé

che possa essere riconosciuta come identità sociale. Successivamente nasce la collaborazione tra Tajefel e

Turner sviluppando la nozione di competizione sociale. I gruppi possono impegnarsi in una reciproca

competizione sociale per difendere o acquisire un certo status. Nella competizione sociale si sviluppano 3

processi fondamentali:

1) Categorizzazione sociale: permette una rappresentazione semplificata dell’ambiente sociale;

2) Identificazione sociale: si riferisce al fatto che gli individui si definiscono come mebri di

una categoria sociale;

3) Confronto sociale: on altri gruppi serve per determinare il valore relativo alle caratteristiche

di una gruppo.

Alla fine degli anni ’70 ci fu uno spostamento degli interessi degli allievi di Tajefel verso i processi

intragruppo e il gruppo sociale come entità psicologica. Questa tendenza ha trovato espressione nella Teoria

della categorizzazione del Sé (STC) di un gruppo di studiosi vicini a Turner. La STC è collegata alla SIT ma

presenta alcune differenze.

STC L’ identità è la base socio cognitiva del comportamento di gruppo non considerandola un

aspetto del sé derivante dall’appartenenza del gruppo;

Considera il comportamento individuale che di gruppo come agire nei termini del sé che

opera a diversi livelli di astrazione.

Mostra i processi che le persona usano per concettualizzare l’appartenenza a un gruppo o

a categorie sociali. E’ un processo cognitivo che comporta una accentuazione delle

somiglianze intracategoriali e intercategoriali. LE persone possono utilizzare diversi

livelli di astrazione per categorizzare:

- Livello sovraordinato del Sé come essere umano (human identity)

- Livello intermedio del Sé come membro di un gruppo in confronto con un altro gruppo

(social identity)

- Livello subordinato del Sé personale come individuo unico rispetto agli altri membri

dell’ingroup (personal identity).

La categorizzazione del Sé a livello intermedio accentua il carattere protoripico e stereotipico del gruppo che

comporta a un incremento della somiglianza tra membri e Sé creando una omogeneità infragruppo. Questa è

definita da Turner la depersonalizzazione della percezione di sé dell’individuo. La depersonalizzazione si

riferisce al processo di stereo tipizzazione del sé per cui l’individuo si sente un esemplare intercambiabile di

una categoria sociale. Depersonalizzazione non significa deindividuazione o deumanizzazione.

Sono le categorie sociali più salienti ad attivare la categorizzazione del Sé. La categorizzazione saliente è in

grado di spiegare le differenza e le somiglianze tra gli stimoli. Un principio che spiega le categorie salienti è

quello del meta contrasto: la cat. Saliente minimizza le differenze intracategoriali e massimizza le differenze

intercategoriali. Questo principio si riferisce alle categorie che formate sullabase di somiglianze e differenze

degli stimoli sono usate come base per l’accentuazione percettiva di tali somiglianze e differenze

massimizzando la separatezza e la chiarezza dei diversi oggetti presenti nel campo. Questo principio è stato

criticato poiché presenta alcuni limiti. Ad esempio no può essere usata in contesti sociali in cui esistono

molteplici dimensioni di confronto sociale poiché è difficile predire con esattezza quale aspetto prevarrà

come base saliente del concetto di sé.

SIT Raggiungimento di una specifica positività per il proprio gruppo

Il continuum interpersonale intergruppi è concettualizzato come procedere dall’agire nei

termini del sé all’agire nei termini del gruppo

Par. 2.1 “Turner vs Rabbie: due interpretazioni dei risultati ottenuti con il paradigma dei gruppi minimali”

Rabbie riconsidera la procedura sperimentale adottata da Tajfel nei primi esperimenti il quale sottolineò più

volte che la norma sociale che richiede di privilegiare il proprio gruppo provoca un giudizio sistematico

errato (bias). Si suole sostenere che i soggetti nella situazione sperimentale non percepiscono alcuna

interdipendenza fra i compensi in denaro che potranno ottenere grazie alle distribuzioni messe in atto dai pari

dell’ingroup e dell’outgroup. Secondo Rabbie questa tesi non tiene conto del contenuto reale delle istruzioni

fornite ai soggetti dagli sperimentatori a proposito di come dovevano essere distribuite le ricompense. La

conclusione cui giunge Rabbie è che nelle situazioni in cui si realizza il paradigma del gruppo minimale vi è

un legame razionale fra gli interessi economici personali e le due strategie più importanti di distribuzione del

denaro da parte dei soggetti:

Quella del favoritismo per l’ingroup;

- Quella dell’imparzialità.

-

Anche Biling con Tajfel avevano dimostrato che il bias nel distribuire il denaro si attivava anche quando la

categorizzazione dei soggetti in gruppi era fatta in modo random.

Più recentemente Diehl, ha condotto una serie di studi per indagare i fattori che possono spiegare la

discriminazione intergruppi: i risultati ottenuti mostrano che la somiglianza di atteggiamenti non è sufficiente

per favorire altre persone; infatti nella situazione in cui i membri dell’outgroup assumevano atteggiamenti

molto simili a quelli dell’attore, le tendenze alla discriminazione si manifestavano comunque in modo

accentuato. Diehl ha affrontato, inoltre, il problema della interdipendenza di scopi e compiti fra i membri

dell’ingroup: cercò di vedere se i soggetti sperimentali esibiscono il favoritismo verso l’ingroup perché si

aspettano di essere favoriti a loro volta dai colleghi di gruppo. L’effetto del favoritismo appare anche quando

i soggetti sapevano che gli altri membri dell’ingroup non potevano agire in modo reciproco al loro perché

avevano già espresso la propria decisione. Circa l’interdipendenza con l’outgroup, in un ulteriore

esperimento, attivò due condizioni sperimentali:

1. Nella prima indusse nei soggetti l’aspettativa che l’altro gruppo avrebbe distribuito i compensi in

modo egualitario;

2. Nella seconda li spinse ad agire per primi in modo discriminante verso l’outgroup.

Gagnon e Bourhis fecero un esperimento con 94 soggetti categorizzati a caso come membri di un gruppo in

un disegno 2X2 (variabile 1: interdipendenza, a due livelli vs interdipendenti; variabile 2: identificazione

con l’ingroup, a due livelli alta vs. bassa). Veniva detto ai soggetti autonomi che avrebbero ricevuto il

numero massimo di punti previsti nell’esperimento; i soggetti interdipendenti ricevevano i punti a loro

attribuiti dagli altri membri dell’ingroup e dell’outgroup. A differenza di quanto ci potevamo aspettare

dall’ipotesi di Rabbie, i soggetti autonomi e interdipendenti discriminavano allo stesso modo; i soggetti

identificati con il proprio gruppo discriminavano di più di quelli meno identificati. Nell’esperimento gli

autori impiegano compensi simbolici.

Horwitz e Rabbie sostengono che il passaggio da categoria a gruppo si verifichi quando l’insieme di

individui è visto come un’entità che passa da una posizione ad un’altra nel campo sociale, attivamente (di

propria iniziativa) o passivamente, per raggiungere un vantaggio o evitare un danno. L’esempio degli ebrei

che soltanto da quando cominciarono ad essere discriminati dai nazisti, avvertirono di appartenere a un

gruppo.

Quindi resta aperta la questione secondo la quale i gruppi si costituiscono come sostiene Rabbie, sulla base

dell’interdipendenza di scopi e compiti fra attori sociali o se si costituiscano come Turner sostiene,

producendo anche riscontri empirici.

Par. 2.2 “Individualismo e collettivismo nella dinamica intergruppi (Hinkle e Brown)”

Brown, sempre attraverso il metodo sperimentale, ha evidenziato alcuni limiti delle teorie di Tajfel e Turner.

L’autore individua delle contraddizioni nella SIT su tre argomenti in particolare:

1. In diversi esperimenti riguardanti i rapporti di status fra i gruppi si evidenzia un favoritismo nei

confronti dell’outgroup da parte dei gruppi di status inferiore;

2. Differenti tipi di comparazione intergruppi;

3. Relazione tra identificazione e processo di differenziazione intergruppi.

Hinkle e Brown analizzando i risultati di 14 studi, rilevarono che solo in due di essi la correlazione tra

identificazione con il gruppo di appartenenza e favoritismo verso lo stesso appare consistente. Quindi

l’identificazione con il proprio gruppo e il bias favorevole verso l’ingroup non sono sempre positivamente

associati, così si può ipotizzare che i processi alla base dell’identità sociale siano più complessi di quelli

definiti da Tajfel e Turner.

La maggior parte di tutti questi esperimenti sono stati condotti su gruppi creati a fini sperimentali e

raramente su gruppi naturali. A questo proposito sono state individuate, da Hinkle e Brown, due dimensioni

indipendenti che permettono di individuare diverse tipologie di gruppi:

1) Dimensione dell’individualismo-collettivismo: individualismo si riferisce alle conquiste individuali e

all’indipendenza del soggetto dal proprio ingroup; collettivismo si riferisce alla cooperazione tra i

membri. Secondo Triandis nelle società collettiviste:

• I bisogni, gli obiettivi del gruppo sono più importanti di quelli del singolo;

• Gli individui tendono a rispettare le norme sociali e ad adempiere ai doveri

imposti dal gruppo;

• Gli individui tendono ad aderire alle credenze del gruppo;

• La cooperazione tra i membri è un dovere e una sicurezza in quanto i membri

sanno di poter contare gli uni sugli altri.

Nelle società individualiste invece si parla di bisogni e soddisfazioni individuali. Per Triandis individualismo

e collettivismo dipendono sia dalla società che dal tipo di personalità (idiocentrica o allocentrica). Hinkle e

Brown affermano che i processi sociopsicologici della SIT siano tipici di gruppi collettivisti (allocentrico).

Inoltre il costrutto individualismo-collettivismo permette di considerare insieme le relazioni tra sé, l’ingroup

e l’outgroup; Tajfel, invece, voleva evidenziare i diversi sistemi di credenze che possono influenzare le

strategie degli individui per mantenere la propria identità. Esistono gruppi (gruppi di terapia) che pur essendo

collettivisti non tendono a confrontarsi con altri gruppi, invece gruppi come i team sportivi tendono a

confrontarsi con altri gruppi.

2) Dimensione autonomo-relazionale che si riferisce al tipo di ideologia o di orientamento adottato da

un gruppo. I gruppi con orientamento relazionale valuteranno il proprio ingroup e i propri risultati

confrontandosi con gli altri gruppi presenti nel contesto e con i loro risultati; i componenti di un

gruppo autonomo non avvertiranno tale esigenza. Secondo gli stessi autori i processi

sociopsicologici descritti dalla SIT possono verificarsi solo con individui o gruppi collettivisti ad

orientamento relazionale.

Sono stati effettuati 3 studi: nei primi due sono stati creati gruppi ad hoc in laboratorio, nel terzo sono stati

utilizzati gruppi reali di studenti di una scuola secondaria. Gli autori hanno chiesto ai soggetti sperimentali

di partecipare ad un compito di presa di decisione di gruppo, inoltre dovevano rispondere a questionari

sull’orientamento individualista-collettivista, sull’identificazione con l’ingroup, valutazione circa ingroup e

outgroup e orientamento relazionale-autonomo. La correlazione tra individualismo-collettivismo e


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roxx86

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze e tecniche psicologiche
SSD:
Università: Bari - Uniba
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher roxx86 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia sociale dei gruppi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bari - Uniba o del prof Annese Susanna.

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