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c) Essere mutevoli per potersi adattare al divenire delle org., al superamento

dei loro confini ecc.

d) Farsi personalmente carico della propria carriera.

punti critici definizione Boundaryless carees:

à - definizione troppo generica che comprende elementi di diversa natura;

- non chiaro il peso delle persone nel costruire la carriera e quello dell’org. nel

regolarla;

- eccesso di attenzione sulla nozione, ha fatto ritenere normali le cosiddette nuove

carriere rispetto a quelle tradizionali;

- la nozione non sembra avere chiare conferme dalle analisi statistiche sul turnover

nei lavoratori adulti.

AUTOGESTIONE DELLA CARRIERA

§

Tema sviluppato particolarmente nell’ambito della psico vocazionale e delle carriere. Si è

spostata l’attenzione dalle caratteristiche stabili individuali delle persone (tratti) ai meccanismi

che possono spiegare l’interazione con il contesto di lavoro.

il career self-management implica la messa in atto di numerose strategie da parte della

à

persona per accrescere le possibilità di controllo e regolazione della propria carriera.

Raggruppabili in 3 grandi categorie:

1) Condotte di posizionamento: si riferiscono alla ricerca di contatti sociali con persone

significative che possono facilitare lo scambio di info utili per la carriera; allo sviluppo di

skills ed esperienze investendo su varie opportunità di apprendimento anche non

direttamente collegate al lavoro svolto. Impegnarsi per l’innovazione di contenuti e

metodi che possono contribuire ad arricchire l’expertise.

2) Condotte di influenza: azioni volte ad influenzare persone significative che si trovano

nella posizione di facilitare lo sviluppo di carriera. Hanno rilievo le iniziative di

autopromozione per mostrare effetti positivi della propria esperienza lav; iniziative per

ingraziarsi gli altri mostrando corrispondenza con le loro attese; iniziative di influenza

verso l’alto.

3) Condotte di gestione dei confini: bilanciare le richieste del lavoro con quelle

provenienti da altri ambiti di vita, utile per assicurare efficacia ed efficienza in entrambi

gli ambiti.

si sostiene che tali condotte riducano le costrizioni esterne.

à Barriere al career self-management:

à - persone con basso livello di istruzione o che sono meno informati sulle possibilità di

sviluppo interno/esterno all’org.

- fattori macroeconomici e sociali

- fattori organizzativi

- contingenze imprevedibili

Autogestire la carriera significa soprattutto rimettere al centro dei propri interessi la

à

progettazione della carriera, ovvero la definizione-ridefinizione degli scopi importanti e dei

passi utili per raggiungerli la definizione degli scopi equivale ad avviare una progettazione

à

non burocratica della carriera fondata sulla consapevolezza del sé e dei propri orientamenti

personali.

il CAREER PLANNING prevede una sequenza ricorsiva di step:

a) sviluppo di scopi a lungo termine sulla base di step;

b) pianificazione azioni di avvicinamento;

c) massimizzazione dell’apprendimento dalle esperienze (intra-extra lavorativo)

d) assessment del proprio profilo di possibilità e delle opportunità nel medio e lungo

periodo.

SOSTEGNI ORGANIZZATIVI E RISORSE PERSONALI

§ 12

Vale la pena richiamare alcuni requisiti che dal punto di vista delle org. e da quello della

persona, possono risultare funzionali allo sviluppo e gestione delle nuove carriere:

- Sostegni organizzativi alla costruzione della carriera: accompagnamento

dell’org. nel percorso intrapreso dalla persona, creando un contesto favorevole alla

ricerca di info, fornendo feedback efficaci che incoraggino i lavoratori. La possibile

convergenza tra impegno personale e organizzativo potrebbe riflettersi: sul livello di

consapevolezza con cui prendere decisioni di maggior coinvolgimento per l’org. e

sulla ricerca di alternative più coerenti con le attese personali per il lavoratore.

- Requisiti della persona: Ford e Smith suggeriscono la necessità di di un

superamento da parte della persona di un atteggiamento passivo nei confronti della

realtà occupata, mediante investimenti su scopi sfidanti. Si tratta di assicurare un

coinvolgimento cognitivo, emotivo e motivazionale sulla propria direzione di

sviluppo, creando legami significativi e di sostegno.

- Proattività: implica mettere in discussione lo status quo, piuttosto che adattarsi

alle passivamente alle condizioni presenti. 4 categorie di condotte proattive di

carriera:

1. Pianificazione di carriera (iniziative e interventi che danno forma alla carriera

futura, tra cui definire obiettivi, esplorare alternative ecc).

2. Sviluppo della abiità (aumento occupabilità con molteplici esperienze,

aumento conoscenze e abilità).

3. Consultazione (costruzione relazioni con superiori e colleghi).

4. Costruzione reti di relazioni (per scoprire quali contatti e persone sono utili ai

fini della carriera desiderata).

tra i prerequisiti per mettere in atto condotte proattive si considerano due fattori

à

disposizionali: la personalità proattiva che è propria delle persone che scorgono opportunità,

che agiscono per esse, mostrano iniziativa, perseveranza ecc.; c’è poi l’iniziativa personale che

è un pattern comportamentale che include l’avere un approccio attivo e viene messo in atto

dalla stessa persona verso il lavoro, andando anche oltre le formali richieste della mansione.

- Autoefficacia e ancore di carriera: le condotte proattive e ne costituisce un

prerequisito; l’ancora è visto come un obiettivo di ordine superiore che può guidare

le attuali condotte.

- Ottimismo e tenacia: qualità di natura emotiva coinvolte nella gestione della

carriera, che sostengono sia possibile progredire nella carriera con uno sforzo

appropriato e costante, messo in atto all’interno di una visione positiva del futuro.

- Career resilience: comprende caratteristiche come credere in sé stessi, l’intenzione

di prendersi dei rischi, il desiderio di riuscire nelle difficoltà.

- Competenze: la carriera senza confini si basa sul livello di competenze raggiunto

piuttosto che sul ruolo ricoperto. Ai lavoratori è richiesta acquisizione di competenze

aspecifiche e trasversali, trasferibili in altri contesti.

- Adattabilità: interagisce col termine identità, determinando risposte

comportamentali e conseguenze di carriera positive. Alti livelli di entrambe

comportano proattività, necessaria per raggiungere la conseguenza più importante

nel contesto delle nuove carriere: il successo psicologico.

- Employability: Fugate, Kinicki e Ashforth l’hanno definito come costrutto

psicosociale dato dalla combinazione di identità di carriera, adattabilità personale e

capitale umano e sociale. Si parla di questo come l’insieme degli atteggiamenti dei

lav. verso gli interventi orga. finalizzati a incrementare:

a) Flessibilità dell’org. in virtù dello sviluppo e mantenimento dell’occupabilità

delle persone.

b) Conoscenze e capacità nei compiti, di assunzione di responsabilità e di

adattamento ai cambiamenti org. e del mercato. 13

CAPITOLO 3 – TEORIA DELLE ANCORE DI CARRIERA

Edgar Schein: ha dedicato la sua carriera a studiare il modo in cui le org. e le culture

plasmano gli individui e come gli individui, a loro volta, possono resistere a tali forze o arrivare

a cambiarle questo visto in una prospettiva dinamica di reciproca e continua influenza.

à

dopo lo studio della forza dei gruppi sociali e il loro potere sui singoli, Schein si trova di

à

fronte alla possibilità che gli individui hanno di dar corso alla loro esperienza, arrivando ad

intaccare le strutture sociali e lo status quo.

qui inizia a parlare di ancore di carriera e di conoscenza che i lavoratori sviluppano su di sé,

à

rispetto alle proprie motivazioni, bisogni e competenze. Tale competenza sarebbe quella che

guida e vincola (àncora) le loro decisioni relative alla carriera.

L’Esperienza successiva di Schein si rivolge alla pratica/intervento in 3 macrofasi:

1. Sull’interazione reciproca: coincide con lo sviluppo della consulenza di processo e

pone l’accento sul cambiamento e ruolo fondamentale dell’interazione fra l’agente del

cambiamento e il bersaglio (cliente).

2. Sulla dinamica dei processi: Schein si dedica alla nozione di cultura e adotta una

prospettiva “clinica” fondata su un’osservazione attiva e diretta, in opposizione

dall’approccio etnografico. Mette in luce il rapporto tra creazione di cultura attraverso

processi di leadership e il potere della cultura nel plasmare le condotte individuali.

3. Sulle tecniche di intervento: propone il ruolo di consulente nella org. come quello di

terapeuta e è convinto che la prospettiva clinica sia quella più adeguata. Sviluppa mod.

comunicative fondate su metafore e categorie linguistiche per i clienti nella

consulenza/terapia.

Schein progetta una ricerca longitudinale su 44 studenti e le loro progressioni di

Ø carriera. Vuole indagare gli atteggiamenti e valori di questi all’ultimo anno del loro

percorso di studi, per verificarli dopo 3 e 10 anni dall’ingresso nel mondo del lavoro,

mettendoli in relazione con le storie lav. personali.

nelle varie storie lavorative si evidenziano notevoli coerenze rispetto ai motivi alla base delle

à

prese di decisione l’autore si trova quindi a riconoscere il potere che hanno le persone nel

à

dare una direzione alle proprie storie lav., nonostante le spinte organizzative.

identifica 5 diverse ancore di carriera, concetto innovativo poiché opera una semplificazione

à

della realtà e complessità delle storie lavorative individuali.

Schein fortemente influenzato dal modello dell’interazionismo simbolico, in particolare

Ø da due aspetti chiave di questo modello:

- approccio teorico del sé operato da Mead, secondo cui il sé si forma solamente

à

grazie al modo con cui il soggetto ritiene di essere giudicato dagli altri.

- Allargamento della carriera lavorativa a quella soggettiva operato da Hughes, che

à

distingue la carriera oggettiva (o esterna) da quella soggettiva (interna).

MODELLI DI ANCORE DI CARRIERA

§ Il modello Schein: con il progredire dell’esperienze di lavoro e confrontandosi con le

Ø diverse richieste lav., le persone acquisiscono un quadro più realistico e accurato

rispetto ai propri talenti, bisogni e valori. tale conoscenza inizia ad agire come

à

vincolo nelle successive prese di decisione, fornendo alla persona un punto di

riferimento per la gestione della propria carriera.

àncora di carriera = elemento del nostro concetto di sé che non possiamo ignorare, anche

à

quando siamo costretti a compiere una scelta difficile. 14

Schein ha ipotizzato che siano necessari dai 5 ai 10 anni affinché una persona acquisisca

à

una conoscenza approfondita di sé e che il concetto di sé professionale inizi a guidare e forzare

le scelte di carriera.

Tassonomia delle àncore di carriera: Schein ha identificato 5 ancore tra il ’74 e il

Ø ’78:

1. Tecnico-funzionale; (apprendimento, specializzazione e sviluppo propri talenti)

2. Manageriale; (potere e influenza, scalare la gerarchia org.)

3. Di creatività imprenditoriale; (potere e libertà di creare ricchezza, alta visibilità)

4. Di autonomia; (libertà di raggiungere la propria competenza e mostrarla)

5. Di sicurezza. (prevedibilità dell’esperienza lav., ricompense per anzianità)

Successivamente negli anni ’80 altre 3:

6. di stile di vita; (flessibilità e libertà di trovare equilibrio tra lavoro e vita pvt)

7. di pura sfida; (potere e influenza per essere competitivi e vincere)

8. di dedizione a una causa. (libertà di operare in modo autonomo per perseguire il

proprio obiettivo/proposito).

Feldman e Bolino (’96) parlano di “carriere all’interno delle carriere” poiché queste sono

à

descritte sulla base della carriera interna; dentro una stessa professione possono essere

presenti pattern di carriera diversi (definibili attraverso le ancore). In sostanza, all’interno di

una stessa occupazione, si possono delineare percorsi di carriera con forti differenze.

quindi necessario non confondere le ancore di carriera prima descritte con i più generali titoli

à

occupazionali.

Ancora di occupabilità: proposta da alcuni autori in conseguenza dell’emergere delle

Ø “nuove carriere”. È propria di quelle persone motivate all’apprendimento continuo e allo

sviluppo di attività trasferibili in diversi contesti, per rimanere spendibile sul mercato

del lavoro e aumentare le future opportunità di carriera.

Ancora di internazionalizzazione: propria di quelle persone motivate dal lavorare in

Ø contesti internazionali, che preferiscono sviluppare e proprie competenze in tali contesti

e ricercano nuove esperienze che prevedono anche il contatto con altri paesi e culture.

La congruenza tra ANCORE e AMBIENTE DI LAVORO porta ad una maggiore efficacia sul

à

lavoro, maggiore soddisfazione e minore intenzione di cambiare lavoro.

Meccanismo reso esplicito da Feldman e Bolino.

Il modello di Feldman e Bolino: (1996) hanno pubblicato una rivisitazione del

Ø modello delle ancore di carriera, considerando altri fattori che possono essere predittivi

degli esiti.

- ESITI efficacia sul lav.

à stabilità del lav.

à adattamento al ruolo

à minori conflitti con ruoli extralav.

à benessere psicologico

à soddisfazione lav.

à

- CARATTERISTICHE ANCORE congruenza dell’ancora

à tema su cui l’ancora si fonda (talenti, valori)

à stabilità dell’ancora

à salienza dell’ancora

à

- NUMERO DI ANCORE presenza di un’ancora o di multiple

à compatibilità delle une con le altre se multiple

à

- MODERATORI (tra ancore ed esiti) disponibilità di alternative

à costrizioni nella vita privata

à 15

consistenza ancora con profilo occupaz.

à consistenza ancora con cultura org.

à

e Bolino che la congruenza delle ancore con l’ambiente non sia l’unico fattore per

àFeldman

determinare gli esiti. Le ancore possono essere differenziate in base alla centralità che le

nozioni di talenti, bisogni e valori assume.

Congruenza in ancore basate sul Talento:

Tecnica

• Manageriale Efficacia sul lavoro

• Imprenditoriale à Stabilità del lavoro

• Stabilità del lav

Stabilità del lav

Congruenza in ancore basate sui Bisogni:

Sicurezza

• Adattamento al ruolo lav.

Autonomia

• Stile di vita à Minori conflitti con ruoli extralav.

Congruenza in ancore basate su Valori:

Pura sfida

• Benessere psicologico

Servizio à

• Soddisfazione lavorativa

Caratteristiche delle ancore nel mod. di Feldman e Bolino:

a) CONGRUENZA (citata sopra)

b) STABILITÀ se una persona non si è ancora confrontata con certi suoi talenti, bisogni

à

o valori, allora si può ritenere possibile in un futuro, a fronte di eventuali nuove

esperienze, che potrebbe modificare i motivi fondamentali della sua carriera e quindi

limitare la stabilità dell’ancora.

c) SALIENZA deriva da due aspetti: 1) essere pienamente consapevoli di quale sia la

à

propria ancora di carriera; 2) centralità che il lavoro svolge nella vita della persona.

Quando questa è bassa si pensa che la persona faccia scarso uso della propria ancora

primaria.

si ipotizza che congruenza e salienza interagiscano cosicché un’elevata salienza dell’ancora

à

renderà più probabile la congruenza tra ancora e ambiente di lavoro.

Numero di ancore nel mod. Feldman e Bolino: si ipotizza che le persone possano avere

à

ANCORE DI CARRIERA MULTIPLE; denominando ancora primaria quella più importante e

ancora secondaria quella che emerge come di uguale o simile rilevanza.

si ipotizza che persone con un’unica ancora primaria abbiano effetti più positivi rispetto a

à

quelli con ancora multiple; però gli esiti per le persone con ancora multiple possono essere

diversi a seconda che le ancore siano compatibili tra loro (ad es. ancora tecnica-di sicurezza),

piuttosto che in contrapposizione.

la COMPLEMENTARIETÀ delle ancore multiple modera la relazione tra ancore di carriera ed

à

esiti.

Il modello considera infine i fattori che possono moderare la relazione tra ancore di carriera ed

esiti: le COSTRIZIONI SITUAZIONALI:

- costrizioni derivanti dalla vita privata (imprenditore molto coinvolto co fam.)

- coerenza dell’ancora con il profilo dominante dell’occupazione

- coerenza dell’ancora con la cultura propria dell’org. 16

Modello esagonale di Holland: si incentra sulla scelta occupazionale e quindi

Ø sull’entrata nel mondo del lavoro, propone che le persone siano descritte per mezzo di

6 tipi di individualità (chiamati puri):

1. Realistica

2. Investigativa

3. Artistica

4. Sociale

5. Imprenditiva

6. Convenzionale

ognuno di questi caratterizzato da particolari sistemi di preferenze e determinati tratti di

à

personalità, che possono essere più o meno vicini agli altri.

i sei tipi sono rappresentati agli angoli di un esagono: angoli opposti rappresentano tipi

à

opposti (convenzionale-artistico), mentre quelli vicini mostrano forti similitudini in termini di

interessi e personalità (artistico-investigativo).

esiti positivi di carriera saranno più presenti quanto più vi è congruenza tra persona e

à

occupazione.

Il modello di Super: sottolinea che ciascuna occupazione richiede un certo pattern di

Ø abilità, conoscenze e caratteristiche personali che può adattarsi a diverse persone. Le

preferenze e competenze delle persone esprimono aspetti del loro self-concept.

L’adeguato incontro con un’occupazione diviene un problema di congruenza con il self:

- self-concept inteso come guida e strumento di continuità dell’esperienza soggettiva

nel corso degli stadi di vita della persona;

- le possibilità di affrontare le richieste ambientali in un dato stadio della carriera

dipendono dalla presenza di risorse di coping e della career maturity.

- Sviluppo della carriera coincide con lo sviluppo del self occupazionale che si attua

attraverso l’interazione tra risorse personali, ruoli giocati nel contesto

- Soddisfazione = congruenza tra il self, i valori e interessi personali e gli elementi

significativi della situazione lavorativa.

Partendo dal modello di Schein sono stati proposti altri modelli che hanno dato origine a

denominazioni/classificazioni differenti in letteratura:

a) DELONG parla di orientamenti di carriera piuttosto che di ancore;

à

b) GERBER et al. parlano di orientamento di carriera in riferimento alle carriere

à

tradizionali e a quelle “nuove”, 4 tipi: trad. di lealtà, trad. di promozione, indipendente

e di disimpegno dal lavoro.

c) HESLIN utilizza il termine includendolo all’interno dell’orientamento al lavoro (work

à

orientation); orientamento alla mansione; orientamento alla vocazione.

d) DERR il termine orientamento al successo di carriera e vede la carriera interna

àutilizza

come storia lavorativa pianificata sul lungo termine che rappresenta l’inserzione

dinamica fra 3 aree: lavoro, relazioni, sviluppo del sé. Ha creato anche il Career

Success Map Questionnaire che in 30 domande dicotomiche dove il soggetto deve

scegliere due orientamenti di carriera che vengono messi in contrapposizione.

e) CHAN, MAYRHOFER et al. parlano di aspirazioni di carriera che vengono

à

operazionalizzate come le motivazioni, efficacia e intenzione di perseguire un certo

percorso di carriera.

Concetto di sé: insieme di pensieri e sentimenti che la persona ha di sé stessa, di cui è

Ø cosciente, e che sono disponibili quando tenta di definirsi. Sorta di teoria che la persona

elabora su se stessa o rappresentazione sociale di sé.

esperienze accumulate sono organizzate in categorie di conoscenza omogenee e funzionali,

à

facendo emergere degli schemi di sé queste strutture cognitivo-affettivo centrali del

à

concetto di sé, permettono di selezionare e interpretare gli eventi e ad elaborare info rilevanti

fattori ambientali possono poi contribuire a rendere salienti determinati schemi di sé, che si

à

configurano come concetti operativi di sè. 17

tra queste categorie di conoscenza di sé si presuppone vi sia una conoscenza professionale o

à

concetto di sé professionale che ha a che fare con la sfera lavorativa.

sé e identità: identità concerne la percezione di sé come oggetto distinto e differente da

à

tutti gli altri e quindi unico sentimento di identità si riferisce alla percezione soggettiva di

à

continuità dell’essere sé stessi nello spazio e nel tempo.

i sé possibili: indicano ciò che si potrebbe o vorrebbe diventare nel futuro e funzionano da

à

incentivi motivazionali, anche attraverso l’elaborazione di scopi.

RICERCA DI TODERI-SARCHIELLI: ha confermato come lavoratori con alta self-efficacy

Ø e un’ancora primaria hanno un adattamento al ruolo lavorativo migliore rispetto a chi

ha solo self-efficacy (autoregolazione a breve termine, senza orientamento al futuro) o

solo un’ancora primaria (orientamento lungo termine, senza adeguata autoregolazione

a breve termine).

in questo senso le ancore di carriera possono essere considerate prerequisito di

à

proattività per la gestione della propria esperienza lavorativa.

LA RICERCA EMPIRICA

§

Dalle ricerche condotte si evidenzia che le ancore possono variare in funzione di altre

caratteristiche proprie della persona. Per esempio, rispetto a:

Genere in diversi paesi e culture le donne mostrano nell’ancora di stile di vita

v à

punteggi maggiori rispetto agli uomini; mentre uomini mostrano avere punteggi più alti

soprattutto nell’ancora tecnica e su quella manageriale. Marshall e Bonner (’03) oltre a

quella manageriale, hanno registrato punteggi maggiori per gli uomini per le ancore

imprenditoriali e di pura sfida. Kniveton (’04) non ha invece riscontrat o nelle donne

maggiori punteggi sull’ancora di stile di vita.

Cultura di appartenenza molte ricerche recenti hanno evidenziato che l’ancora di

v à

stile di vita sia tra quelle rilevanti, solitamente assieme a quella di sicurezza

(Singapore, Taiwan, Canada, Israele, Brasile, Thailandia).

Si è notato come invece nei paesi non occidentali l’ancora di stile di vita non abbia

valori così dominanti. Per esempio come evidenziato da una ricerca condotta in Nigeria,

dove l’ancora di sicurezza ha i valori maggiori.

Fattori di personalità le ricerche condotte sulla relazione tra ancore e tipi di

à

v personalità avevano campioni molto diversi per paese di origine e occupazione, e hanno

usato tecniche profondamente diverse per la misurazione delle ancore: questionario con

domande che contrapponeva le ancore, ricodifica di un report scritto e il career

Orientation Inventory di Schein. I risultati ottenuti sono stati molto simili:

- Dimensione introversione/estroversione il primo tipo legato ad ancore tecnica e di

à

sicurezza; il secondo all’ancora manageriale e di sfida.

- Dimensione sensorialità/intuizione il primo legato alle ancore tecnica e di

à

sicurezza; il secondo ad ancore manageriale, di pura sfida, di autonomia.

- Dimensione pensiero/sentimento il primo legato alle ancore manageriale e di pura

à

sfida, il secondo alla dedizione a una causa.

- Giudizio/dedizione il primo legato ad ancore tecnica, manageriale, il secondo ad

à

ancora di autonomia.

Schein assieme a Feldman e Bolino concordano sul fatto che le ancore tendono a

Ø stabilizzarsi nel tempo una volta formatesi. Derr però sostiene che le ancore potrebbero

subire delle modifiche in funzione di cambiamenti di grossa portata:

- Igbaria, Kassicieh e Silver (’99) hanno proposto di considerare lo STATO CIVILE

come variabile, ipotizzando che persone spasate saranno più orientate alla famiglia

e sicurezza del lavoro i risultati delle ricerche confermano ciò, con misura

à

maggiore di ancora manageriale e di autonomia.

altre ricerche tuttavia non hanno mostrato le stesse differenze.

à 18

- Altra variavile considerata è l’ETÀ, si è dimostrato che all’aumentare di questa i lav.

diventano più ancorati alla sicurezza del lavoro, allo stile di vita e all’aspetto

manageriale riduzione invece di quello tecnico e di pura sfida.

à

quindi se si assume che all’aumentare dell’età aumentino le persone sposate i risultati

à

potrebbero confermare quanto detto sullo stato civile;

l’aumento con l’età di un ancoraggio manageriale e diminuzione di quello tecnico potrebbe

à

offrire conferma all’idea di Schein che l’ancora manageriale richiede maggiore tempo per

essere scoperta dalla persona, verrebbe cioè sviluppata quando essa si trovasse in condizioni

di confrontarsi con posizioni dirigenziali.

CHANG et al. sulla base di interviste hanno riportato importanza analoga delle ancore

à

tecnica e di sicurezza in tutti gli stadi della carriera, mentre le ancore di autonomia,

manageriale e di sicurezza geografica diventerebbero più importanti negli stadi più maturi della

carriera.

comunque in mancanza di ricerche metodologicamente forti non è possibile dar totale

à

credito all’ipotesi della stabilità delle ancore di Schein, né a quella di Derr.

Numero di ancore e compatibilità: la compatibilità tra le ancore può contribuire a

Ø determinare gli esiti lavorativi e di carriera.

- una constatazione sul tema è che la METODOLOGIA adottata può determinare il

numero di ancore che si riscontrano nelle singole persone.

- FELDMAN e BOLINO ritengono che sia possibile anche non avere alcuna ancora, in

quanto la persona potrebbe non avere ancora sviluppato l’ancora (scarsa esperienza

di lav.); o l’ancora potrebbe non essere saliente.

in ricerca è predominante l’idea che ci siano ancore multiple e la ricerca si sta muovendo per

à

individuare dei clusters in grado di descrivere la loro strutturazione, mettendo in luce

compatibilità e opposizioni tra esse.

Schein et al. ritengono che l’ancora emerga chiaramente quando la persona si trova a

à

compiere scelte di carriera difficili.

necess ario infine esplicitare quali sono le funzioni delle ancore di carriera e quando può

à

essere utile far emergere l’ancora primaria attraverso determinate metodologie.

FUNZIONI DELLE ANCORE, AMBITI DI INTERVENTO, STRUMENTI DI DIAGNOSI

§

Emergono 3 principali funzioni delle ancore, che delineano macroambiti di studio e intervento

professionale:

1. Ancore come caratteristiche personali: che contribuiscono al pari di altre a

determinare esiti nell’esperienza lavorativa della persona. Si può ritenere utile

considerare TUTTE le ancore di carriera di una persona, anche la più marginale

piuttosto che la sola ancora primaria.

le ancore sembrano determinare degli esiti non solo attraverso la congruenza con

à

l’ambiente come ipotizzato da Schein, ma anche in modo diretto. Essendo le ancore un

insieme di talenti, bisogni e valori autodefiniti dalla persona, esse rappresentano in

modo sintetico alcune caratteristiche proprie delle persone.

qui lo strumento di diagnosi più adeguato è il QUESTIONARIO, che permette una

à

quantificazione più precisa delle ancore, per studiare poi la relazione tra variabili a

livello statistico.

2. Influenzare le scelte di carriera: contribuiscono a selezionare specifiche occupazioni

o ambienti lavorativi e a dar forma a ciò che una persona cerca nella vita, guidandola in

una prospettiva personale futura. Qui l’individuazione dell’ancora primaria diviene più

rilevante, mentre la carriera e il suo sviluppo sono il fulcro della ricerca e degli

interventi. strumento preferibile per meglio identificare l’ancora primaria e per

àintervista

aumentare la consapevolezza delle proprie ancore. 19

3. Congruenza tra ancore e proprietà dell’ambiente esterno: vengono definite

ancore esterne o incentivi di carriera, le opportunità di intervento riguardano la

diagnosi/valutazione di scarse congruenze tra persona e ambiente di lavoro, che

determinerebbero esiti negativi per la persona e l’org.

il questionario utile perché permette una valutazione su grandi numeri di lavoratori e

à

di identificare casi che mostrano forti incongruenze da approfondire eventualmente con

l’intervista.

CAPITOLO 4 – METODI PER LE ANCORE DI CARRIERA

Questionari disponibili per la misurazione delle ancore:

Career success map Questionnaire: sviluppato da Derr, da 30 domande con

• due affermazioni. Ognuna fa riferimento a uno degli orientamenti al successo di

carriera, messi in contrapposizione.

il risultato si ottiene contando le volte che un orientamento è stato scelto.

à la procedura ha limiti di validità, quindi il questionario è stato trasformato per

à

dare risposte su scala likert.

Career orientation inventory (DeLong): composta di 41 item, 5 per ogni

• ancora ad eccezione dell’ancora di sicurezza che è divisa in 2. I punteggi sono

dati dalla media dei punteggi negli item che compongono la scala. La differenza

rispetto agli altri questionari è che essa considera l’ancora di identità, la cui

esistenza è ritenuta dubbia.

Career orientation inventory (Schein): composta da 40 item in cui la

• persona deve indicare su un formato di risposta a sei punti in quale grado ogni

affermazione è ritenuta vera (1=per nulla, 6=del tutto). ognuna delle 8 ancore è

misurata attraverso 5 item. Il punteggio è calcolato attraverso la media (somma

punteggi dei singoli item/5).

le proprietà del questionario sono state ampiamente valutate, riscontrando

à

forte validità.

anche gli indici di affidabilità interna sono molto buoni, con la sola eccezione

à

dell’ancora tecnica.

COI versione breve a 25 item: Igbaria e Baroudi (’93) individuano una foorma

• brve con le stesse proprietà psicometriche di quella originale. Ogni ancora

misurata per mezzo di 3 item, eccetto quella di sicurezza composta da 4. Si è

dimostrato in grado di misurare 9 fattori (ancore) che sono descrivibili come

quelli identificati da Schein con la sola eccezione dell’ancora sicurezza, divisa in

due.

affidabilità interna molto buona con eccezione ancore pura sfida (0,62) e stile

à

di vita (0,68).

non permette di dividere ancora imprenditoriale in due (imprenditoriale e

à

creatività).

Spesso, nella codifica dei risultati di un questionario c’è l’interesse di trovare il numero

Ø di ancore primarie posseduto dalle persone. I limiti principali sono quelli di stabilire un

cut off rigido, dove un punteggio lievemente inferiore a quello stabilito non viene

considerato procedura utilizzata da Sarchielli e Toderi (2011).

à

spesso l’emergere o meno di un ancora primaria è fortemente influenzato dalla scelta

à

metodologica fatta.

dovrebbero essere sviluppata metodologie che limitino artefatti di elaborazione o veri e

à

propri errori nell’identificare le ancore più importanti.

IL PROFILO DI GRUPPO: le org. possono ottenere agevolmente una visione di insieme

Ø sulle motivazioni interne di carriera dei propri lavoratori. Si può ottenere quindi un

profilo delle ancore di carriera non del singolo ma piuttosto di gruppo.

ciò è propedeutico per successivi approfondimenti e per la messa in atto di pratiche

à

finalizzate alla gestione delle carriere e al loro sviluppo. 20

il profilo delle ancore a livello org. può dare importanti info su come gestire e

à

motivare il personale, con ripercussioni sulla loro soddisfazione, benessere e qualità

della prestazione.

dati delle ancore possono essere inseriti in un dataset per essere velocemente

ài

analizzati per creare dei grafici.

In sostanza il QUESTIONARIO rende possibile ottenere in modo veole ed economico uno

Ø screening iniziale delle motivazioni di carriera presenti nell’org., utile per successivi

approfondimenti e per progettare meglio una politica di gestione delle carriere.

se il questionario viene utilizzato in modo congiunto con la misurazione di altre variabili di

à

rilevanza organizzativa, diviene possibile studiare la relazione tra tali variabili, ossia SE COME

le ancore di carriera influenzino in un dato contesto gli esiti considerati.

Valutazione congruenza tra ancore interne ed esterne: nell’ambito delle ancore di

Ø carriera si riscontrano alcune difficoltà:

- per la persona le ancore fanno riferimento sia alle abilità , sia ai bisogni sia ai valori;

- la congruenza può essere considerata sia rispetto al lavoro che all’org;

- la congruenza andrebbe considerata su tutte le ancore, ma alcune di esse hanno un

importanza primaria per le persone.

si sono effettuati studi che hanno misurato separatamente la parte relativa alla persona e

à

quella all’ambiente, utilizzando per quest’ultimo una versione adattata del COI in forma breve

per misurare gli incentivi di carriera con formato di risposta a scala likert a 5 punti.

questi studi si sono però nel complesso incentrati sul ruolo delle ancore esterne nel predire

à

esiti lavorativi piuttosto che nella misurazione della congruenza.

altra mod. usata per considerare l’ambiente si basa su dati oggettivi riferiti all’occupazione,

à

al lavoro svolto o alla posizione occupata nell’org. e sulla congruenza con specifiche ancore à

una volte evidenziata l’ancora primaria, ogni persona è classificata come congruente o non, i

risultati mostrano che le persone che mostrano congruenza tra ancora primaria e posizione

hanno punteggi più alti di soddisfazione per il lavoro e la carriera, maggiore commitment e

minor intenzione di turnover.

IL PROTOCOLLO DELL’INTERVISTA

§

1. Serie di domande riferite alla storia formativa della persona;

2. Storia lav. della persona (prima occupazione e cosa si voleva ottenere con essa);

3. Viene chiesto di individuare il primo cambiamento do lavoro o org. avvenuto nella

propria storia lav. (carriera esterna), specificando chi ha avviato il cambiamento

(persona o org.); perché è stato accettato, come ci si è sentiti in relazione ad esso e

come si collegava ai propri obiettivi (carriera interna);

4. Domande sulla carriera nel suo complesso:

a) Se sono mai stati rifiutati cambiamenti di lavoro o promozioni;

b) Momenti piacevoli/spiacevoli della propria carriera;

c) Considerare propria carriera in una prospettiva futura indicando quello che si

cerca di evitare o quello che si cerca;

d) Considerare le risposte che si sono date evidenziando temi comuni o percorsi

identificabili.

l’intervista è utilizzata da Schein per stimolare nella persona una maggior conoscenza di sé,

à

attraverso una considerazione riflessiva della propria storia lav. e dei motivi che l’hanno

guidata.

utile per identificare l’ancora primaria, dà risposte più utili rispetto al questionario anche se

à

l’affidabilità maggiore è data dall’utilizzo di entrambi gli strumenti.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in psicologia delle risorse umane e delle organizzazioni
SSD:
Università: Trento - Unitn
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Patty2116 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Trento - Unitn o del prof Fraccaroli Franco.

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