Riassunto esame Psicologia delle organizzazioni, prof. Fraccaroli, libro consigliato Sviluppare la carriera lavorativa, Toderi Sarchielli

Sviluppare la carriera lavorativa

Capitolo 1 – Gestire le persone in un’organizzazione

People management: espressione che mantiene un’ambiguità presente anche nella più comune detta “gestione delle risorse umane”, poiché la parola “gestione” tiene conto delle persone che già fanno parte di un’organizzazione, senza tenere conto delle potenzialità di crescita professionale.

Ormai condivisa l’idea che il people management abbia un peso determinante per il successo delle imprese o sia almeno assimilabile a:

• Adeguata gestione delle tecnologie
• Delle procedure di lavoro
• Del marketing o delle vendite

Diverse interpretazioni e modi di gestire le persone nelle diverse fasi della loro esperienza organizzativa nel momento in cui esse prendono i primi contatti con l’organizzazione e avviano una relazione organizzativa più o meno stabile, volta a creare la concreta storia lavorativa personale. Gestire persone è un compito complesso perché sono coinvolti molti attori sociali, ricordiamo che:

• I lavoratori hanno competenze, motivazioni e aspettative assai differenziate, possono essere intesi come oggetti passivi da dirigere o come protagonisti delle varie pratiche gestionali;
• Coloro che si occupano della gestione delle persone non dirigono il personale ma si trovano ad avere un ruolo nel creare una sua efficace gestione (situazione ambigua).

Supervisori, capiufficio, capisquadra hanno problemi simili poiché devono tradurre le strategie organizzative in prestazioni efficaci ed efficienti. Essi sperimentano un conflitto tra diversi aspetti:

• Orientamento su risultati a breve termine;
• Coinvolgimento lavoratori su obiettivi organizzativi;
• Riconoscimento dell’impegno dei lavoratori nel tempo.

Esiti negativi nella gestione si hanno quando i manager si rivelano disinteressati e incompetenti nella gestione delle persone e delle loro relazioni, dimenticando:

• Supervisione
• Feedback
• Sostenere una definizione condivisa degli obiettivi.

Riemerge qui il ruolo della leadership nell’orientare direttamente e non le condotte e storie lavorative delle persone ai vari livelli dell’organizzazione e nell’individuare modalità di gestione che possano ottimizzare o sviluppare il capitale umano.

Personnel psychology: si è imposta rappresentando un sottoinsieme della psicologia del lavoro e delle organizzazioni che nel tempo ha enucleato aree di studio ed intervento come:

• Job analysis
• Assessment psicosociale
• Selezione e posizionamento professionale
• Socializzazione organizzativa
• Consulenza e sviluppo di carriera
• Valutazione prestazioni
• Attrazione e retaining delle persone
• Sostegno alle transizioni psicosociali (ingresso, mobilità, uscita ecc.)

Gestione delle persone

Coinvolge un vasto insieme di attività e di temi che riverberano su vari aspetti del funzionamento organizzativo in generale, come:

• Organizzazione del lavoro
• Scelta tecnologie
• Sistemi di valutazione delle performance collettive

Reclutamento e selezione

Temi tipici della gestione delle persone, non sono due attività elementari, costituiscono una categoria assai ampia di compiti e attività che si differenziano sul piano metodologico e operativo. Richiedono valutazioni e scelte tra numerose alternative possibili. La loro forma concreta finale dipende da numerosi fattori:

• Natura del posto e dei compiti
• Tipo di mercato occupazionale
• Grado di presenza competenze richieste
• Dimensioni aziendali

Aree problematiche affrontate per la gestione delle risorse umane in un’organizzazione:

Area del personale

Comprende attività di acquisizione e sviluppo delle persone, che partono da:

• Valutazione risorse attuali
• Determinazione fabbisogno
• Modalità reclutamento e selezione
• Collocazione neoassunti
• Attivazione processi socializzazione organizzativa
• Sostegno apprendimenti on the job
• Gestione varie forme di uscita lavorativa

Tali pratiche richiedono una corretta diagnosi delle esigenze e caratteristiche dei lavoratori (stato motivazioni, percezioni del clima di lavoro ecc.).

Area del benessere lavorativo

Attività tese a sviluppare e comunicare politiche e procedure per gestire al meglio le condizioni di benessere dei lavoratori, ad esempio:

• Evitamento dei rischi
• Prevenzione rischi psicosociali
• Appropriatezza e sicurezza dei mezzi e condizioni di lavoro
• Miglioramento contesto di lavoro
• Miglioramento relazioni tra famiglia e lavoro (orari, pause, mensa ecc.)

Area relazioni industriali

Sviluppo di politiche di regolazione dei rapporti lavorativi e procedure di interazione e comunicazione tra organizzazione e lavoratori in linea con le normative sul lavoro e principi della giustizia organizzativa. Ad esempio:

• Sanzioni disciplinari
• Arbitrato per il superamento di dispute

Area amministrativa

Rientrano qui attività legate alla gestione delle informazioni usate per sostenere processi decisionali, indagini su principali trend organizzativi e la funzione delle comunicazioni interne ed esterne.

Area organizzazione, delle strategie e del cambiamento

Riguarda la connessione tra esigenze del lavoro ed esigenze delle persone. Uno degli aspetti principali riguarda la definizione di piani di lavoro che siano allineati con la direzione che intende prendere l’organizzazione. Si parla quindi di management strategico delle persone inteso come insieme di mezzi e modalità per influenzare i lavoratori circa la condivisione di obiettivi organizzativi e facilitare il loro raggiungimento.

Fattori differenziali di contesto

Fattori esterni: sono le pressioni esterne all’organizzazione che non possono essere controbilanciate nel breve periodo e che impattano su vari aspetti della vita organizzativa, compreso il modo di gestire le persone. Altri fattori che incidono sul modo di gestire le persone:

• Fattori culturali
• Settori produttivi
• Sistemi normativi di regolazione del lavoro

Fattori interni: pratiche di gestione subiscono modifiche e adattamenti in funzione delle tecnologie usate. Fra le altre caratteristiche dell’ambiente interno capaci di influenzare le persone consideriamo:

• Dimensione aziendale
• Struttura organizzativa (esigenze di specializzazione funzionale, coordinamento)
• Indirizzi strategici (direzione per raggiungere gli scopi, dettate da dinamiche mercati, risorse interne, ostacoli e punti di forza ecc.)

È necessario essere sensibili alle sfide di cambiamento derivanti dalle scelte strategiche dell’organizzazione e di conseguenza, assicurare il capitale di competenze necessario o di svilupparlo nella direzione attesa.

Top manager: possono svolgere una funzione di sostegno indispensabile affinché chi si occupa di risorse umane possa progettare attività in grado di potenziare il valore delle persone dal punto di vista delle competenze e motivazioni al lavoro.

Manager di linea: possono avere rilievo nell’implementazione di pratiche di gestione delle risorse umane che siano effettivamente in grado di produrre risultati sul piano delle performance e dell’integrazione sociale dei lavoratori.

Barriere organizzative

Fattori di variabilità nella scelta e implementazione delle pratiche di gestione delle risorse umane. Diversi ostacoli:

• Livello di priorità attribuito dall’organizzazione allo sviluppo delle persone
• Professionalità degli addetti alla gestione delle risorse umane e loro capacità di impostare piani d’azione credibili e sostenibili rispetto alle aspettative di coinvolgimento dei lavoratori sugli obiettivi organizzativi

Il gap tra intenzioni e realtà nell’ambito delle risorse umane appare abbastanza profondo anche in settori di lunga tradizione come la selezione. Evidence based management: orientamento diffuso negli ultimi anni che riguarda il prendere decisioni a tutti i livelli manageriali, compresa l’area delle risorse umane. Mediante il consapevole utilizzo di quattro fonti di informazione:

• Giudizio di professionisti con giusta expertise sul tema
• Riconoscimento del contesto locale come origine di date informazione
• Valutazione critica delle evidenze empiriche derivanti dalla ricerca
• Punti di vista delle persone coinvolte nelle decisioni da prendere

Approcci alla gestione delle persone

L’espressione si riferisce al considerare il lavoro e i lavoratori come un valore e non semplicemente un costo. Quindi giustifica le iniziative di formazione e sviluppo: tali iniziative sono intese come fonte di investimento atte a potenziare il capitale umano e mantenerlo nel tempo.

Personnel management (amministrazione del personale) vede le persone come entità da amministrare e si occupa di assicurare adeguate condizioni di esecuzione del lavoro e di rispettare le regole per un adeguato svolgimento delle attività e i diritti. Tende a operare come funzione separata dai manager di linea e vertici organizzativi; ha una visione reattiva delle persone come soggetti passivi da incentivare con mezzi estrinseci da monitorare e controllare.

Scopi: prospettiva funzionale e di rispetto delle regole, valutazione e controllo lavoratori.

Human resources management (HRM) cerca di integrare le diverse iniziative gestionali affinché si adattino agli obiettivi organizzativi e facilitino lo sviluppo delle persone. Ha ruolo propositivo e proattivo che stimola il coinvolgimento delle persone; opera in modo integrato con le altre funzioni organizzative. Tende a facilitare soluzioni ad hoc.

Scopi: integrare i compiti funzionali con una più esplicita attenzione alle motivazioni dei lavoratori e alla condivisione dei valori di fondo dell’organizzazione.

Strategic HR management: approccio emerso verso la fine degli anni ’90, che riconosce il ruolo decisivo delle risorse umane e propone una loro gestione proattiva, pianificando azioni che identificano le esigenze dei lavoratori per assecondarle poiché tale fit risulta efficace anche rispetto al conseguimento degli obiettivi organizzativi. Esso informa sia i modi di organizzare i processi lavorativi sia le modalità di trattamento delle persone, che vengono seguite dal loro ingresso nell'organizzazione, nella loro carriera e loro uscita.

Stili hard e soft management delle risorse umane

Si differenziano per come spiegano il coinvolgimento delle persone sugli obiettivi organizzativi:

Teoria X vede le persone come tendenti ad operare pensando solamente ai propri interessi e che attribuiscono al lavoro una sola funzione strumentale, che minimizzano gli sforzi evitando prese di responsabilità.

Teoria Y nei lavoratori c’è la capacità di assunzione di responsabilità dirette e di atteggiamenti di lealtà e impegno nei confronti dell’organizzazione e dei suoi obiettivi. Queste due polarità sostengono due dei principali modelli che rappresentano il punto di riferimento per il dibattito teorico sulla risorse umane:

1. Michigan model: corrisponde allo stile hard della gestione delle persone. Lavoratori equiparati alle altre risorse aziendali e impiegati secondo le esigenze e direttive manageriali indipendentemente dalle qualità dei singoli.
2. Harvard model: sostiene lo stile soft, vede i lavoratori come un valore importante ed elemento distintivo per la riuscita e competitività organizzativa. Si cerca qui il coinvolgimento e lealtà dei lavoratori per assicurare la miglior performance. Si guarda alle motivazioni dei singoli.

Modello di Storey: derivante dallo stile di gestione soft, secondo questo la gestione delle risorse umane deve assumere come scopo la presenza di lavoratori motivati e coinvolti con gli obiettivi dell’organizzazione, sostenuti nella loro presenza e carriera da iniziative coerenti con quattro assunti:

• Persone con le loro capacità reali e potenziali fanno la differenza per i risultati;
• La gestione dei lavoratori è di importanza strategica e questo deve essere riconosciuto tra le strategie generali delle organizzazioni;
• La gestione delle persone produce effetti immediati e a lungo termine, quindi servono pratiche worker-oriented;
• Le pratiche di gestione delle risorse umane devono essere utilizzate per rafforzare un reale commitment per l’identificazione dei lavoratori e il loro benessere.

Modello comparativo di Guest: usa elementi dei due precedenti modelli e pensa ad un set di pratiche che permette differenziazione interna, innovazione, attenzione alla qualità del lavoro e riduzione costi. Mira ai migliori risultati in termini di risultati e benessere delle persone. Quattro caratteristiche modello:

• Integrazione strategica (fit tra strategie organizzative e modalità di gestione risorse umane);
• Flessibilità (capacità delle persone di adattarsi ai cambiamenti ambientali);
• Elevato commitment comportamentale e di atteggiamenti;
• Qualità relazioni e modi di lavorare derivanti da pratiche valide di gestione risorse umane focalizzate su valore delle motivazioni intrinseche.

Analisi empiriche mostrano che nessuno dei due modelli riflette le reali condotte delle organizzazioni, che difficilmente accettano certi rischi di gestione. È probabile che uno stile ragionevole di gestione delle risorse umane possa realizzarsi con un mix dei due approcci, che nella pratica possono trovare un livello accettabile di complementarietà.

Cambiamenti ambientali e gestione delle risorse umane

La scelta dei modi di gestire le persone deriva anche da fattori contestuali che sono al di fuori delle possibilità di controllo diretto da parte delle organizzazioni. Sfide ambientali: possono essere vinte valorizzando le diversità interne al proprio capitale umano, facendole emergere e coltivandole nella prospettiva di rendere le persone pronte ad affrontare l’apertura a nuove produzioni e nuovi mercati. All’interno vi sono diversi aspetti da considerare:

• Ambiente normativo (regolazione contratti di lavoro o leggi sulla sostenibilità ambientale)
• Tecnologie (oggi sottoposte a rapidissimo cambiamento e impongono alle persone di sviluppare abilità in tempi ridotti)
• Legame tra lavoro e vita personale-familiare
• Crescita del settore dei servizi (con calo di quello industriale e agricolo)

Cambiamenti organizzativi: i tentativi di affrontare le sfide ambientali da parte delle organizzazioni produce effetti sulla gestione delle risorse umane, indirizzandola su priorità che in passato erano sullo sfondo o considerate poco rilevanti. Una delle tendenze attuali è quella di prevenire potenziali effetti negativi del cambiamento creando in anticipo condizioni per affrontarlo. Ad esempio:

• Minimizzare i costi a livello di gestione del personale implica una riconsiderazione del sistema premiante, di modalità di controllo dei costi, uso di forme di reclutamento con strumenti elettronici e uso di piattaforme telematiche per la formazione. Prevenire incidenti e problemi di salute ecc.
• Miglioramenti qualità del lavoro capacità dei lavoratori sono valorizzate e sviluppate in modo mirato.

Sollecitazione dalle esperienze individuali: i cambiamenti che toccano direttamente le persone, il loro benessere lavorativo e le loro motivazioni sollecitano interesse e un adattamento delle modalità di gestione delle persone:

• Produttività ritenute qui centrali le pratiche che facilitano lo sviluppo di competenze accanto al sostegno delle motivazioni lavorative. Per esempio programmi individualizzati di training di sostegno e sviluppo carriera.
• Responsabilità sociale si riflette in un modo di gestire le persone che ha dirette connotazioni etiche.
• Ridurre impostazione gerarchica dei rapporti lavorativi.
• Valorizzare autocontrollo e responsabilità del lavoratore.

Il diffondersi dell’insicurezza lavorativa a seguito delle ristrutturazioni aziendali che implicano downsizing (licenziamenti, mobilità forzata ecc.) rappresenta un’area problematica, che sfida i tradizionali modelli di gestione del personale. Nella situazione attuale sono messi in discussione le forme tradizionali di interazione fra persona e organizzazione, insieme al sistema di incentivi con cui tale interazione poteva essere costruita e rafforzata. Ciò si riflette nelle pratiche di gestione a partire dai processi di selezione e socializzazione organizzativa.

Cambiamenti del lavoro

Organizzazioni piatte: espressione metaforica usata per definire le recenti trasformazioni dei contesti lavorativi (riduzione livelli gerarchici) attuate per rendere più flessibili e meno costose le risposte organizzative alle turbolenze dei mercati. Altri tipi di risposte organizzative al cambiamento comportano:

• Forte utilizzo delle tecnologie informatiche sia nelle industrie che nei servizi;
• Modifica modelli standard dei tempi di lavoro e delle forme contrattuali che divengono più flessibili;

Queste risposte richiedono modalità di gestione delle persone che non sono solamente amministrative. È necessario:

• Esaminare le esigenze del personale
• Valutare i flussi di lavoro
• Migliorare canali di comunicazione
• Trovare criteri trasparenti ed equi sulle decisioni da prendere
• Ascoltare i lavoratori
• Predisporre modelli di formazione nuove per predisporre l’employability

Saper gestire le persone

I cambiamenti socioeconomici e quelli inerenti i lavoratori rendono cruciale il ruolo della gestione, che necessita continui adattamenti alla realtà esterna. Possono essere chiamati in causa vari motivi:

• I lavoratori si aspettano sempre più per essere riconosciuti per le loro esigenze sul lavoro (avere compiti significativi, condizioni di lavoro sicure, possibilità di sviluppo professionale, ecc.) e fuori dal lavoro (flessibilità orari, congedi parentali ecc.)
• Le aspettative delle organizzazioni e dei lavoratori di costruire rapporti persona-organizzazione che vadano al di là dello scambio strumentale immediato rende prioritaria la costruzione di relazioni più profonde.