Riassunto esame Psicologia delle organizzazioni, prof. Fraccaroli, libro consigliato Sviluppare la carriera lavorativa, Toderi Sarchielli

CAMBIAMENTI AMBIENTALI e GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

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La scelta dei modi di gestire le persone deriva anche da fattori contestuali che sono al di fuori

delle possibilità di controllo diretto da parte delle org.

Sfide ambientali: possono essere vinte valorizzando le diversità interne al proprio

Ø capitale umano, facendole emergere e coltivandole nella prospettiva di rendere le

persone pronte ad affrontare l’apertura a nuove produzioni e nuovi mercati. All’interno

vi sono diversi aspetti da considerare:

- ambiente normativo (regolazione contratti di lavoro o leggi sulla sostenibilità

ambientale)

- tecnologie (oggi sottoposte a rapidissimo cambiamento e impongono alle persone di

sviluppare abilità in tempi ridotti)

- legame tra lavoro e vita personale-familiare

- crescita del settore dei servizi (con calo di quello industriale e agricolo)

Cambiamenti organizzativi: i tentativi di affrontare le sfide ambientali da parte delle

Ø org. produce effetti sulla gestione delle HR, indirizzandola su priorità che in passato

erano sullo sfondo o considerate poco rilevanti. Una delle tendenze attuali è quella di

prevenire potenziali effetti negativi del cambiamento creando in anticipo condizioni per

affrontarlo. Ad esempio:

- minimizzare i costi a livello di gestione del personale implica una riconsiderazione

à

del sistema premiante, di modalità di controllo dei costi, uso di forme di

reclutamento con strumenti elettronici e uso di piattaforme telematiche per la

formazione. Prevenire incidenti e problemi di salute ecc.

- miglioramenti qualità del lavoro capacità dei lavoratori sono valorizzate e

à

sviluppate in modo mirato.

Sollecitazione dalle esperienze individuali: i cambiamenti che toccano

Ø direttamente le persone, il loro benessere lavorativo e le loro motivazioni sollecitano

interesse e un adattamento delle modalità di gestione delle persone:

- produttività ritenute qui centrali le pratiche che facilitano lo sviluppo di

à

competenze accanto al sostegno delle motivazioni lavorative. Per esempio

programmi individualizzati di training di sostegno e sviluppo carriera.

- responsabilità sociale si riflette in un modo di gestire le persone che ha dirette

à

connotazioni etiche.

- Ridurre impostazione gerarchica dei rapporti lavorativi.

- Valorizzare autocontrollo e responsabilità del lavoratore. 6

il diffondersi dell’insicurezza lavorativa a seguito delle ristrutturazioni aziendali che

à

implicano downsizing (licenziamenti, mobilità forzata ecc.) rappresenta un’area problematica,

che sfida i tradizionali modelli di gestione del personale.

nella situazione attuale sono messi in discussione le forme tradizionali di interazione fra

à

persona e organizzazione, insieme al sistema di incentivi con cui tale interazione poteva essere

costruita e rafforzata ciò si riflette nelle pratiche di gestione a partire dai processi di

à

SELEZIONE e SOCIALIZZAZIONE ORGANIZZATIVA.

CAMBIAMENTI DEL LAVORO

§ Organizzazioni piatte: espressione metaforica usata per definire le recenti

Ø trasformazioni dei contesti lavorativi (riduzione livelli gerarchici) attuate per rendere più

flessibili e meno costose le risposte org. alle turbolenze dei mercati.

Altri tipi di risposte organizzative al cambiamento comportano:

a) Forte utilizzo delle tecnologie informatiche sia nelle industrie che nei servizi;

b) Modifica modelli standard dei tempi di lavoro e delle forme contrattuali che divengono

più flessibili;

queste risposte richiedono modalità di gestione delle persone che non sono solamente

à

amministrative. È necessario:

- esaminare le esigenze del personale

- valutare i flussi di lavoro

- migliorare canali di comunicazione

- trovare criteri trasparenti ed equi sulle decisioni da prendere

- ascoltare i lavoratori

- predisporre mod. di formazione nuove per predisporre l’employability

SAPER GESTIRE LE PERSONE

§

I cambiamenti socioeconomici e quelli inerenti i lavoratori rendono cruciale il ruolo della

gestione, che necessita continui adattamenti alla realtà esterna.

Possono essere chiamati in causa vari motivi:

a) I lavoratori si aspettano sempre più per essere riconosciuti per le loro esigenze sul

lavoro (avere compiti significativi, condizioni di lavoro sicure, possibilità di sviluppo

professionale, ecc.) e fuori dal lavoro (flessibilità orari, congedi parentali ecc.)

b) Le aspettative delle org. e dei lavoratori di costruire rapporti persona-org. che vadano

al di là dello scambio strumentale immediato rende prioritaria la costruzione di

condizioni per percorsi di carriera ragionevoli. Anche in condizioni di job insecurity.

c) La complessità nella gestione delle persone richiede non solo sensibilità relazionale ma

anche competenze tecniche di fornire risposte specializzate.

d) La richiesta di coerenza ed equità nelle relazioni di lavoro è un dato ormai diffuso.

e) Messa a punto di nuove pratiche di gestione delle persone basate su nuove tecnologie

spingono per dare un nuovo impulso alla gestione delle HR.

f) Appare sempre più difficile sopportare fenomeni come l’assenteismo, malessere

lavorativo, microconflittualità ecc.

I problemi da affrontare per gestire le persone sono gli stessi del recente passato:

- come attrarre le persone

- come sviluppare e arricchire la loro esperienza

- come motivarle

- come tenerle nell’org. 7

un nuovo approccio alla gestione delle persone è quello che modifica le tradizionali modalità

à

di intervento, alla luce della complessa situazione attuale. Un modello che sta tra hard e soft di

people managment. Legate a termini come diversity, management, coaching, mentoring ecc.

Divengono importanti due funzioni:

a) assicurare il livello motivazionale adeguato per portare le persone verso prestazioni

eccellenti;

b) gestire le relazioni lavorative assumendo sia il punto di vista dell’org. che dei lavoratori

per non incrinare il clima che può portare al raggiungimento di risultati di comune

interesse.

GESTIONE RISORSE UMANE = servizio alle persone e non solo strumento per guidarle in

à

modo più o meno rigido.

CAPITOLO 2 – LA CARRIERA LAVORATIVA OGGI

LA NOZIONE DI CARRIERA

§

Il termine Carriera è un costrutto ampio che comprende varie dimensioni:

a) Il tempo, ovvero la prospettiva temporale entro cui si collocano le varie esperienze

personali;

b) Direzione verso cui ci si muove con una sequenza di compiti;

c) I contenuti dell’esperienza, cioè progetti, piani e attribuzioni di significato corrispondenti

ai momenti significativi;

d) Sviluppo di livelli crescenti di expertise all’interno della professione;

e) Meccanismi che integrano le diverse esperienze in una struttura unitaria;

f) I risvolti soggettivi che tali sequenze attivano nelle persone sul piano emotivo, cognitivo

e comportamentale

Carriera: (numerose definizioni convergono) processo di sviluppo che assume nel tempo

varie traiettorie segnate anche da regressioni, interruzioni, riprese che danno una forma

tipica alla storia lavorativa di una persona.

Da un lato la carriera è di proprietà di una persona quale intende trovare il proprio percorso

à

per giungere alle mete desiderate.

Dall’altro le pratiche e forme di influenza sociale adottate dall’org. costituiscono un insieme

à

di forze che plasmano tali percorsi individuali.

INDIVIDUO – ORGANIZZAZIONE sono due attori che operano congiuntamente

à

Vocational psychology: ramo che ha affrontato sin dal 900 il tema delle carriere. Essa

considera il lavoro come un fattore centrale dell’esperienza umana.

inizialmente si è proposta di analizzare e proporre interventi per migliorare la

à

corrispondenza tra doti personali e requisiti richiesti dallo specifico lavoro.

SAVICKAS (2003): ridefinisce la Vocational Psychology come campo di studio ed intervento

che si occupa del ruolo del lavoro nelle varie fasi di vita delle persone.

propone di aiutarle a vivere il lavoro in modo produttivo e salutare in un contesto di

àSi

giustizia sociale.

Doppia faccia del costrutto di carriera:

Carriera esterna: sequenza poco ordinata e prevedibile di posizioni, responsabilità

Ø lavorative e aspettative organizzative realizzata all’interno di una o più org.

Carriera interna: insieme di cognizioni e sentimenti relativi al dove sta andando una

Ø persona nell’ambito della vita lavorativa. 8

lo sviluppo di carriera è in entrambi i casi un processi a lungo termine, che chiama in causa

à

atteggiamenti, sentimenti e comportamenti diversi “incastrati” nel tipo di relazione tra persona

e org. Career planning: crea le condizioni per facilitare la comprensione del rapporto tra

Ø scopi personali e quelli orga.

Career management: porta il lavoratore ad una revisione del suo effettivo patrimonio

Ø di conoscenze e skills per decidere come affinarlo e arricchirlo:

- rispetto ai compiti e richieste di ruolo

- rispetto alla sua spendibilità nel mercato

Career development: comprende una fase prelavorativa di preparazione alla scelta

Ø del lavoro e di accurata transizione psicosociale a un’occupazione più o meno stabile.

Dopo l’ingresso lavorativo riguarda l’acquisizione degli elementi essenziali della cultura

orga. e la progressiva gestione dei cambiamenti di atteggiamento e competenze on the

job.

Con lo sviluppo di approcci gestionali basati sulle competenze, vengono effettuate analisi del

patrimonio disponibile sul piano qualitativo e quantitativo. Sulla base di queste analisi sono

progettate:

a) Iniziative formative di aggiornamento e manutenzione professionale;

b) Forme varie di rotazione compiti e mansioni;

c) Riprogettazioni specifiche del lavoro orientate a valorizzare le competenze per

raggiungere ulteriori risultati;

d) Iniziative di dialogo e sostegno individuale (counselling) per trovare obiettivi e

significati condivisi nel lavoro.

Fattori che giustificano le possibili scelte nella gestione delle carriere:

- Orientamenti manageriali possono non ritenere opportuno fare investimenti sullo

à

sviluppo del personale, specie quello di una certa fascia d’età. Possono invece

seguire la logica della “conservazione e manutenzione” delle risorse che mira allo

sviluppo del potenziale.

- Tipo di organizzazione multinazionali solitamente richiedono maggiore flessibilità

à

da parte del lavoratore, mentre le piccole aziende che operano in mercati stabili

fanno investimenti a lungo termine sulle persone.

- Mercato del lavoro è fonte a