Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

lettura e di valutazione della realtà. Questo può essere fatto attraverso l'utilizzo di vari

strumenti.

Un primo strumento che può essere utilizzato è la formazione psicosociale che è tesa a

favorire un riesame, un ampliamento, la messa in discussione delle categorie prevalenti di

riferimento nell'analisi dei dati, a stimolare una gestione delle dinamiche affettive e

relazionali più consapevole. In questo modo è possibile rendere visibili e trattabili le

strategie di comportamento stereotipate, automatiche e standardizzate e favorire la tendenza

all'esplorazione, all'interrogazione, all'analisi. Nelle sessioni formative è possibile lavorare

sul grado di accettazione di sé, intesa come capacità e tolleranza di conoscere ed accogliere

punti di forza e di debolezza dei singoli individui. È evidente, infatti, che un basso livello di

accettazione aumenta la probabilità di ricorrere a procedure di proiezione o a processi di

attribuzione finalizzati alla tutela del sé. La dimensione del piccolo gruppo, che caratterizza

la formazione psicosociale, è uno strumento privilegiato per consentire il confronto tra

interpretazioni del singolo soggetto e interpretazioni degli altri a partire dagli stessi dati a

disposizione. La formazione psicosociale, quindi, diventa un’esperienza di apprendimento

ad assumere punti di vista e prospettive molteplici, non necessariamente in

contrapposizione, che consentono di far comprendere la complessità della realtà.

Un altro strumento che può essere utilizzato per incrementare la capacità di analisi della

realtà è la tendenza ad incentivare, come stile di comportamento, l'abilità ad argomentare le

proprie opinioni e valutazioni. In molte organizzazioni si parla molto tra persone e nei

gruppi di lavoro, ma la comunicazione è spesso ridondante e poco efficace per la preferenza

a contrapporre soluzioni e decisioni diverse più che nuclei argomentativi sui quali le

soluzioni e le decisioni si fondano. L'abitudine ad argomentare apparentemente può

richiedere tempi più lunghi di discussione e di elaborazione ma, in realtà, facilità

l'individuazione dell'eventuale scontro di verità che l'unico elemento di ricchezza e di

vitalità nella vita organizzativa.

Un ulteriore strumento può essere individuato nello stimolare la frequentazione di gruppi

sociali e professionali diversi da quello abituale, per favorire lo sviluppo di esperienze con

persone e situazioni non familiari.

Infine, non va sottovalutato il clima organizzativo nell'ambito del quale le valutazioni

vengono effettuate. In generale, si può affermare che le persone tendono ad emettere giudizi

circostanziati ed argomentati quanto più sanno di muoversi in un ambiente supportivo,

abituato a dare feedback e a mostrare apprezzamento per l'accuratezza della valutazione.

Capitolo 7 : Personalità, autoefficacia e coping

1. La personalità

Secondo la definizione di Caprara e Cervone, con il termine personalità ci si riferisce ad un

complesso insieme di sistemi psicologici che contribuiscono all'unità e alla continuità della

condotta e dell'esperienza individuale, sia come viene espresso, sia come viene percepito

dall'individuo e dagli altri. Queste caratteristiche personali durevoli danno il senso della

propria identità, di integrità e di unicità. Dalla prospettiva dell'osservatore, la personalità è

un insieme di caratteristiche psicologiche che distinguono gli individui l'uno dall'altro. Nella

prospettiva dello scienziato, è il sistema psicologico che emerge dalle interazioni

dell'individuo con l'ambiente e che media il funzionamento intrapsichico e le transazioni tra

persona e ambiente.

Le principali dimensioni della professionalità sono:

I tratti sociali, cioè pattern di comportamento manifesto in forma tipica

 nell'interazione con gli altri nei diversi contesti sociali. Costituiscono la parte

superficiale della personalità e riflettono il modo in cui una persona appare agli altri

I motivi, che rispecchiano i bisogni, i valori, le forze dominanti di un individuo

 Le concezioni personali, ossia credenze, opinioni ed atteggiamenti di un individuo

 sul suo ambiente fisico e sociale. Ad esempio, con il costrutto del locus of control di

Rotter, sono individuati due luoghi di controllo: interno ed esterno. Gli esterni

credono che la loro esistenza sia dominata dal fato e da altre forze che sfuggono al

loro controllo. Gli interni, invece, credono di essere in grado di controllare il proprio

destino. In campo lavorativo, gli interni sono più facilmente motivati degli esterni,

sono democratici nell'assumere ruolo di leadership, si esprimono meglio nei compiti

di elevata complessità.

L'adattamento emotivo, che fa riferimento ad un insieme di variabili relative agli stili

 di adattamento e disadattamento all'ambiente. Alcune ricerche hanno evidenziato

manager con un pattern comportamentale di tipo A. Si tratta di persone aggressive,

competitive, che tendono a fissare standard di prestazione elevati e ad operare sotto

una pressione temporale costante. I soggetti con personalità di tipo B, invece,

tendono ad essere meno iperattivi, ma vengono superati da soggetti di tipo A nei

compiti lavorativi che richiedono intensità e persistenza.

Le dinamiche della personalità, che si riferiscono ai principi in base ai quali le

 precedenti quattro classi di fattori vengono integrate e organizzate. L'integrazione ed

organizzazione contribuisce al concetto di sé e alla stima di sé. Le persone alta stima

di sé sono meno interessate a cercare l'approvazione degli altri, tendono ad avere un

locus of control interno, tendono a scegliere occupazioni professionali compatibili

con i loro bisogni e sono in genere soddisfatte del loro lavoro.

Negli ultimi decenni si è registrato un ampio consenso a preferire, nello studio e nella

misurazione della personalità, il modello dei cinque fattori, così chiamato perché propone di

descrivere la personalità lungo 5 fattori relativamente indipendenti, denominati anche Big

Five. Questo ampio consenso è dovuto al fatto che questo modello possiede una grande

validità predittiva sulla prestazione lavorativa, rispetto a modelli diversi.

Esistono vari questionari realizzati in accordo al modello dei Big Five. Tra questi

troviamo il Big Five Questionnaire sviluppato da Caprara, Barbaranelli, Borgogni, Perugini

che presenta 24 formazioni per ciascun fattore, raggruppate in due sottodimensioni. È

presente anche una scala Lie, che è una misura della tendenza a fornire un profilo di sé

falsamente positivo è che è costituita da 13 affermazioni. In totale, quindi, il questionario

comprende 132 affermazioni.

Il modello dei Big Five si propone di misurare la personalità normale, non di evidenziare

elementi di psicopatologia ed è considerato applicabile al livello cross culturale.

Il mondo delle organizzazioni è stato molto attratto dal modello dei Big Five e, in

particolare, dal fattore della coscienziosità, che è considerato capace di predire il successo

nella prestazione lavorativa. La coscienziosità, infatti, è un predittore valido del successo

lavorativo per diversi gruppi professionali. La capacità predittiva nella coscienziosità è

considerata superiore a quella di qualsiasi altra dimensione. Le altre dimensioni invece sono

predittori non generalizzabili della prestazione lavorativa, ma predittori del successo

lavorativo per particolari tipi di mansioni. Ad esempio, l'energia è un predittore della

prestazione nelle attività nelle quali la componente relazionale è fondamentale per la riuscita

professionale. L'amicalità, invece, è un predittore della prestazione nelle attività che

richiedono interazione e cooperazione attiva tra i membri del gruppo.

Allo stato attuale della conoscenza, però, i singoli fattori non consentono di distinguere la

prestazione di successo dalla prestazione inadeguata, mentre combinazioni di fattori

possono avere una maggiore validità predittiva. Inoltre, il modello dei 5 fattori fornisce una

semplice descrizione della personalità, della quale dà una lettura superficiale. Infin,e non

bisogna dimenticare che gran parte della varianza del comportamento umano è spiegata da

fattori situazionali piuttosto che da fattori disposizionali.

2. Autoefficacia personale percepita

Il costrutto di autoefficacia personale rappresenta un importante elemento del sistema del

se ed è stato studiato soprattutto da Bandura.

Il senso di autoefficacia corrisponde alle convinzioni che le persone hanno circa le

proprie capacità di organizzare ed eseguire le sequenze di azioni necessarie per produrre

determinati risultati. Il costrutto di efficacia personale percepita si inquadra all'interno della

teoria social-cognitiva. Secondo questa teoria l'azione umana opera in una struttura che

coinvolge di tre fattori che sono interdipendenti: la persona, la condotta, l'ambiente.

Secondo questa teoria, inoltre, l'azione umana opera in modo generativo e proattivo e non in

modo esclusivamente reattivo. Un ruolo centrale, quindi, è giocato dalle capacità individuali

di base che secondo Bandura sono:

La capacità di simbolizzazione, cioè la capacità di rappresentare la conoscenza in

 modo simbolico in modo tale da guidare il giudizio e l’azione dando significato al

rapporto che la persona intrattiene con la realtà.

La capacità di anticipazione, cioè la capacità di prefigurare il futuro, di prevedere

 scenari possibili, di anticipare gli eventi, di pensare obiettivi realizzabili e di definire

i motivi che sorreggono l'azione e l'impegno.

La capacità di apprendere per imitazione mediante l'osservazione del comportamento

 degli altri e delle relative conseguenze. Ciò consente di allargare l'esperienza

individuale.

La capacità di autoregolazione, cioè la capacità di stabilire obiettivi e di valutare la

 propria prestazione in relazione a standard di riferimento.

La capacità autoriflessiva, che consente un'analisi del contesto e delle esperienze.

Secondo Bandura le convinzioni di efficacia personale vengono costruite attingendo a

quattro diverse fonti di informazione:

L'esperienza di padroneggiamento attraverso azione diretta. In generale, le esperienze

 di successo accrescono le convinzioni di efficacia, mentre le esperienze di insuccesso

ripetuto le riducono, specialmente se si verificano nelle fasi precoci dello sviluppo.

Tuttavia, i mutamenti nel senso di efficacia non dipendono solo dalle esperienze in

quanto tali, ma soprattutto dall' elaborazione cognitiva delle informazioni circa le

proprie capacità. Ad esempio, se le persone sperimentano successi facili e non sanno

rielaborare i dati relativi a questi successi, possono finire per aspettarsi di ottenere

risultati veloci, con la conseguenza di scoraggiarsi di fronte al primo insuccesso. È

fondamentale, quindi, che le esperienze di successo siano legate al superamento di

ostacoli e alla capacità di attuare un impegno costante.

Esperienza vicaria che consente di modellare le proprie capacità a seguito

 dell'apprendimento che dall'osservazione del comportamento degli altri. Osservare

persone ritenute simili a sè che si impegnano per raggiungere un obiettivo, si mettono

alla prova e ottengono buoni risultati, incrementa la convinzione di riuscire a

produrre gli stessi effetti con successo. Maggiore è la percezione di similarità con

l'elemento di paragone, maggiore risulta il grado di influenza.

Persuasione verbale che avviene nel corso dell'interazione sociale. Le persone che

 vengono persuase di poter riuscire hanno una probabilità maggiore di adottare

strategie e di mobilitare l'impegno necessario per riuscire rispetto a chi dubita di sè.

Nella persuasione è rilevanti l'autorevolezza e la competenza della fonte.

Stati fisiologici e affettivi che le persone utilizzano per gestire più efficacemente se

 stessi. Ad esempio, il sovraccarico lavorativo, conflitti interni e interpersonali, uno

stato di attivazione eccessivo contribuiscono negativamente al funzionamento umano

e possono condurre a prestazioni scadenti. Ovviamente le informazioni somatiche ed

emozionali influiscono sul senso di autoefficacia solo dopo essere state elaborate

cognitivamente.

Le credenze di efficacia mediano il funzionamento degli individui attraverso quattro

processi:

Processi cognitivi. Sono relativi all'analisi della realtà e alla rielaborazione delle

 esperienze, delle strategie di azione. Le persone con efficacia personale elevata

adottano adeguate strategie di coping e rispondono più prontamente alle pressioni

ambientali.

Processi motivazionali relativi all'anticipazione degli eventi e degli obiettivi

 realizzabili. Le persone con efficacia personale elevata tendono a perseguire obiettivi

più difficili e più sfidanti, attribuendo le cause di successi insuccessi all'impegno,

hanno un locus of control interno, affrontano le sfide come momenti utili per

l'apprendimento e lo sviluppo delle competenze.

Processi affettivi ed emozionali. Le persone con efficacia personale più bassa

 tendono a rattristarsi, hanno difficoltà nella gestione dell'ansia, tendono a ricordare

con più frequenza gli insuccessi passati, hanno più difficoltà a creare un clima

interazionale positivo e collaborativo.

Processi di scelta. Se una persona ritiene di non avere capacità necessarie per

 affrontare una situazione, i primi tre processi non entrano neppure in azione. Le

persone evitano situazioni nelle quali si sentono inefficaci e preferiscono quelle che

ritengono di poter fronteggiare con successo.

La teoria dell'autoefficacia percepita riconosce la diversità delle capacità umane e

considera i sistemi di credenze di efficacia non come un tratto globale, ma differenziato e

legato a distinte aree di funzionamento. L'efficacia percepita sulla quale si può influire in

modo più diretto è, pertanto, specifica ad un ambito di attività o ad una particolare classe di

prove o di situazioni.

Il costrutto di efficacia personale percepita è particolarmente rilevante per comprendere

decisioni e dinamiche legate al lavoro, soprattutto per quello che riguarda le scelte

professionali, la prestazione e lo sviluppo della carriera.

Per quanto si riferisce alle scelte professionali, Bandura sottolinea che le persone con

maggiore autoefficacia tendono a prendere in considerazione un numero più elevato di

possibilità professionali. Inoltre, coloro che hanno dubbi sulla propria efficacia in

determinati ambiti professionali tendono ad evitare le occupazioni corrispondenti.

Per quanto riguarda la relazione tra efficacia personale e prestazione lavorativa, numerosi

studi evidenziano che le percezioni di efficacia sono efficaci anche nel predire la prestazione

professionale. L'autoefficacia è un importante predittore della prestazione a tutti i livelli di

complessità del compito, anche se il legame tra autoefficacia, prestazione, complessità del

compito e complessità dell'ambiente è maggiore per compiti semplici e decresce, rimanendo

comunque significativo, per i compiti più complessi.

Esiste un legame anche tra le convinzioni di efficacia e lo stress. Le convinzioni di

efficacia agiscono sullo stress attraverso gli stili di coping. Mentre le persone con bassa

autoefficacia tendono ad utilizzare strategie di coping focalizzate sulle emozioni, quelle con

alta autoefficacia sono più propense ad utilizzare strategie focalizzate sul problema, che

forniscono risposte più adattive allo stress. Le persone con bassi livelli di efficacia, inoltre,

tendono a trovare stressanti i lavori dove le conseguenze dell'errore sono alte e le richieste

del ruolo sono ambigue, mentre, al contrario, quelle con un altro livello di autoefficacia

troveranno stressanti i lavori che forniscono poche sfide e poche opportunità di mettere alla

prova le proprie capacità.

Gli strumenti per misurare l'efficacia percepita relazione a diversi ambiti è contesti sono

molto numerosi. Tra questi troviamo le scale di autoefficacia sviluppate da Grimaldi (2007).

La prima scala, denominata autoefficacia percepita nel lavoro, misura 2 dimensioni

riguardanti la disponibilità relazionale e l'impegno. La disponibilità relazionale è la

convinzione del soggetto di saper collaborare con i colleghi, di lavorare con persone con età

ed esperienze diverse dalle proprie, di avere buoni rapporti con i capi. L'impegno è la

convinzione del soggetto di saper portare a termine il lavoro assegnato, di concentrare le

proprie energie sul lavoro, di raggiungere obiettivi assegnati. La scala è composta da 10

item in grado di spiegare complessivamente il 52,31% della varianza totale.

La seconda scala è denominata autoefficacia percepita nella ricerca del lavoro ed indaga

le convenzioni sulle attività che si possono intraprendere per cercare un lavoro. Più nello

specifico, misura le seguenti dimensioni:

Tensione propositiva, cioè la capacità di costruire un progetto professionale

 cogliendo le opportunità offerte dal mercato del lavoro.

Esplorazione intraprendente, capacità di attivarsi nel ricercare e valutare le

 informazioni relative ai nuovi lavori e capacità di selezionare le offerte di lavoro

adatte alle proprie competenze.

Integrazione relazionale, cioè capacità di interagire con persone nuove che non si

 conoscono rispettando le competenze altrui e di rivolgersi a persone dotate di

maggiore esperienza per ricevere consigli.

Tolleranza della frustrazione, relativa alla capacità di gestire le difficoltà o i

 fallimenti insiti nella ricerca del lavoro.

La scala è composta da 12 items in grado di spiegare complessivamente il 57,02%

della varianza totale.

La terza scala è denominata autoefficacia percepita nella gestione di problemi

complessi e misura le seguenti dimensioni:

Analisi del contesto, cioè le convenzioni sulla capacità di leggere il contesto

 cogliendo i nessi tra i diversi eventi e le diverse situazioni, di comprendere le

richieste provenienti dall'ambiente, di usare un linguaggio adeguato alle diverse

circostanze.

Finalizzazione dell'azione, riferita alle capacità di porsi obiettivi concreti e

 realizzabili, graduandone le priorità ed adattandoli alle proprie competenze.

Fluidità relazionale, riferita alle capacità di interagire e di confrontarsi con gli altri, di

 chiedere e dare aiuto, di mantenere buone relazioni e di gestire conflitti

interpersonali.

Maturità emotiva, riferita alla capacità di gestire situazioni stressanti, di affrontare

 imprevisti, di avere un buon autocontrollo su eventi e situazioni difficili.

La scala è composta da 23 item in grado di spiegare complessivamente il 49,4% della

varianza totale.

3. Il coping

Il termine coping è stato introdotte in psicologia nel 1966 da Lazarus, come processo

collegato allo stress. Con il passare del tempo il coping stato studiato da vari punti di vista.

L'approccio denominato stili di coping studia il modo in cui le persone elaborano e

gestiscono le informazioni e le proprie emozioni e sul modo in cui affrontano situazioni

problematiche che possono generare ansia e stress.

L'approccio psicoanalitico, invece, è incentrato sui meccanismi inconsci che consentono

di controllare e gestire l'ansia. Il coping è assimilabile ai meccanismi più maturi, come

l'umorismo e l'altrismo, e rappresenta un meccanismo tra i più adeguati e adattivi.

Il terzo approccio, quello delle strategie e processi di coping, considera il coping come

risultato dell'interazione tra una specifica richiesta ambientale ed i fattori individuali. Le

strategie di coping vengono considerate flessibili, in riposta al variare delle valutazioni

cognitive delle circostanze stressanti, sia in funzione dei processi evolutivi.

Le strategie di coping possono essere classificate in cinque strategie generali:

le strategie centrate sul problema, sono orientate risolvere il problema (cercare

 informazioni, suddividere il problema in elementi più facilmente affrontabili, ecc..)

le strategie centrare sulle emozioni sono orientate a gestire e cambiare la risposta

 emozionale evocata dalla situazione problematica (evitamento, ritiro, espressione

dell'emozione, ecc.)

il supporto sociale comprende il cercare aiuti concreti o di tipo affettivo negli altri.

 il coping religioso può contenere elementi di supporto sociale, strategie centrate sulle

 emozioni ed è orientato al tentativo di conservare o trasformare il significato

dell’avversità.

la ricerca di significato è collegato ad un meccanismo di ristrutturazione cognitiva, nel

 tentativo di rilevare aspetti positivi o nuovi significati della situazione problematica.

L'approccio centrato sulle strategie e sui processi di coping, inoltre, mette in rilievo che le

strategie di coping possono essere di tipo proattivo e non semplici risposte alle situazioni

ambientali. L'adozione del coping proattivo (Taylor e Aspinwall) ha importanti benefici per

la persona, in quanto minimizza all'ammontare complessivo dello stress, aumenta il numero

di opzioni possibili per affrontare una situazione e consente di preservare risorse personali,

come ad esempio tempo ed energia. Il coping proattivo è articolato in:

Individuazione, ossia capacità di vedere un evento potenzialmente stressante in arrivo

 Appraisal iniziale, ossia definizione del problema e tentativi preventivi di gestire

 l'attivazione emozionale

Sforzi iniziali di coping, che includono attività sia cognitive (come la pianificazione)

 che comportamentali (come assumere l'iniziativa)

Richiesta e uso del feedback, che consiste nell'ottenere feedback sullo sviluppo

 dell'evento stressante, sul fatto che possa essere cambiato in risposta agli iniziali

sforzi di coping messi in atto.

Il potenziamento delle capacità di coping è molto importante anche nell'ambito delle

organizzazioni in quanto è sempre più indispensabile sviluppare la capacità di adattarsi alle

trasformazioni e ai cambiamenti del mondo del lavoro. Con la denominazione di coping

organizzativo sono stati prodotti numerosi studi sulle strategie individuali di

fronteggiamento dei processi di cambiamento organizzativo e dello stress lavorativo.

Capitolo 8 : Le emozioni

1. Le emozioni nei contesti organizzativi

Gli interrogativi sulla natura delle emozioni e sulla loro rilevanza nel comportamento

umano sono molto antichi e risalgono alle origini del pensiero filosofico. Molto spesso

viene stabilita una contrapposizione dicotomica tra ragione ed emozione, tra processi

cognitivi ed affettivi.

Dall'esperienza comune e dall'analisi della letteratura risulta che le principali emozioni,

definibili come emozioni primarie, sono:

Rabbia ed interazioni ostili, prodotte dal senso della propria impotenza o da una

 delusione improvvisa che esplode in azioni e in parole incontrollate e scomposte.

Disgusto, repulsione, fastidio

 Tristezza di fronte a fatti che affliggono e che ispirano sentimenti dolorosi

 Sorpresa, meraviglia, stupore

 Paura e ansietà. La paura è un senso di insicurezza e di smarrimento di fronte ad un

 pericolo che può essere sia reale che immaginario o davanti a qualcosa che si crede

dannoso. L'ansia è uno stato di agitazione, di forte apprensione, dovuto a timore,

incertezza, attesa.

Felicità, in genere per la qualità di ciò che è riuscito in modo eccellente

 Gioia che si prova quando viene raggiunto un fine o un desiderio.

 Imbarazzo, orgoglio, vergogna e colpa. L'imbarazzo lo stato di perplessità in cui

 viene a trovarsi una persona che non sa trovare una soluzione tra alternative

contrastanti o che non vede via d'uscita da una situazione difficile. L'orgoglio è

un'eccessiva stima di sé, un sentimento dei propri meriti esagerato. La vergogna è un

sentimento di turbamento profondo e di disagio che scaturisce dalla coscienza e dal

timore della riprovazione e della condanna di altri per un comportamento. La colpa

deriva dalla responsabilità di un male commesso.

Amore e processi di attaccamento nei confronti di determinate persone, che si

 manifestano come desiderio di procurare il loro bene e di ricercarne la compagnia.

Umorismo inteso come facoltà e capacità di percepire, esprimere e rappresentare gli

 aspetti più curiosi, incongruenti e divertenti della realtà che possono suscitare il riso e

il sorriso.

Le emozioni complesse sono emozioni primarie che, interagendo tra loro, generano altre

emozioni di tipo misto.

L'esame della letteratura mostra una precisa transizione da concezioni delle emozioni

come distruttive e come causa di disadattamento a concezioni che valorizzano il loro

significato adattivo e funzionale.

La psicologia del lavoro e delle organizzazioni nel passato ho trascurato questo dominio

di studio, ad eccezione dei lavori dedicati agli stati emotivi connessi alla motivazione al

lavoro e alla soddisfazione lavorativa. In tempi più recenti si sono moltiplicati contributi che

analizzano la rilevanza delle emozioni per la convivenza organizzativa e per lo sviluppo

delle organizzazioni.

Le conseguenze delle emozioni si manifestano a vari livelli:

Livello 1. Dinamica interpersonale. Si riferisce a correlati neuropsicologici,

 psicofisiologici e ai processi cognitivi delle esperienze emotive.

Livello 2. Differenze individuali. Si riferisce alle differenze individuali e al modo in

 cui influenzano la frequenza, l'intensità e la durata delle esperienze emotive. In

questo ambito acquista particolare importanza il costrutto di intelligenza emotiva

introdotto da Salovey e Mayer, ma diventato famoso grazie all'opera di Goleman.

L'intelligenza emotiva indica la capacità di comprendere e gestire le proprie emozioni

e quelle degli altri.

Livello 3. Relazioni interpersonali. Si riferisce all'influenza che le emozioni posso

 avere nelle relazioni con capi, colleghi, collaboratori. In questo ambito è molto

importante il concetto di lavoro emotivo (Hochschild). Alle persone che svolgono

alcuni lavori, in particolare quelli che si sostanziano in relazioni con clienti e

fornitori, è richiesto di non esprimere in modo autentico le emozioni che provano, ma

di seguire le regole dettate da interessi organizzativi. Le organizzazioni controllano il

lavoro emotivo già a partire dalla fase di selezione e, successivamente, attraverso

interventi di formazione e di supervisione. Secondo alcune ricerche il lavoro emotivo

produce la dissonanza emotiva a causa del conflitto tra emozioni esibite e sentimenti

interni provati, determinando ansia e sconforto.

Livello 4. dinamica di gruppo. L'analisi delle emozioni è più complessa se la

 dinamica interpersonale si arricchisce degli elementi della coesione, dei valori

condivisi, della leadership. Il setting di gruppo può essere considerato un incubatore

emotivo dove gli stati emotivi dei singoli si combinano in modo interdipendente fino

a produrre, attraverso il contagio emotivo, un clima emozionale del gruppo che

influenza tutti i membri.

Livello 5. dinamica dell'intera organizzazione. In quest'ambito è possibile richiamare vari

costrutti diversi, come ad esempio quello di clima organizzativo e di cultura organizzativa

che ha un proprio fondamento emozionale. È crescente l'interesse degli studiosi sulle

conseguenze delle emozioni sull'intera organizzazione. Ad esempio, si parla di

organizzazione emotivamente in salute per indicare situazioni caratterizzate dalla priorità

strategica di raggiungere simultaneamente sia risultati positivi per l'organizzazione sia

benessere delle persone che lavorano nelle organizzazioni. Un altro esempio riguarda la

metafora dell'arena emotiva, introdotta da Fineman nell'ambito dell'approccio costruttivista

che si è focalizzato sul modo in cui le organizzazioni promuovono, dirigono e controllano

l'espressione delle emozioni. L'idea di base è che le organizzazioni siano arene emotive

nelle quali le persone si cimentano per costruire un'organizzazione e per definire cosa si può

produrre. In questa prospettiva le emozioni non sono solo qualcosa che si prova, ma

soprattutto qualcosa che si impara a mostrare, ad esibire e ad esprimere in relazione alle

contingenze ed ai propri interessi. Ogni arena emotiva ha le sue peculiarità e include delle

zone in cui vigono diverse regole tacite sulla gestione delle emozioni. Le regole tacite

stabiliscono quali emozioni è possibile manifestare e quali no, quali sono le modalità

preferite per comunicare le emozioni, quali sono i tabù urbanizzativi che impongono

silenzio e sui quali è vietato interloquire.

2. La presenza psicologica al lavoro

Consiste nell'essere attenti, focalizzati, nel provare un senso di completezza che si

contrappone alla frammentazione.

Ciò è quanto sperimenta chi lavora quando porta parti fondamentali del sé personale nella

prestazione di ruolo. Contemporaneamente, l'esperienza della presenza psicologica al lavoro

comporta vulnerabilità, assunzione di rischi e ansia. L'esperienza simultanea di sentirsi

pienamente presente, ma anche vulnerabile durante la prestazione, è la caratteristica

distintiva della presenza psicologica ed è in netta contrapposizione con l'esperienza

dell'alienazione al lavoro.

Le dimensioni fondamentali dell'esperienza psicologica della presenza al lavoro sono:

Attenzione, che indica l'apertura piuttosto che la chiusura nei confronti degli altri.

 Significa non essere disattivati dall'ansia visto che le difese contro l'ansia fanno

assentare psicologicamente le persone chiudendole nei confronti di potenziali

informazioni minacciose.

Connessione, riferita al lavoro, alle persone, agli aspetti della propria situazione, al

 processo dell'esecuzione del compito e al sentire l'esperienza del flusso, in cui le

persone non sperimentano se stesse come se fossero separate dalla loro attività, ma

vivono una mutualità di connessioni.

Integrazione, che fa riferimento al tenere insieme diversi aspetti di sè e cioè essere

 simultaneamente integrali a livello fisico, intellettuale, emotivo. L'integrazione è un

modo di sperimentare un senso di unità in una situazione.

Dimensione temporale. Le persone pienamente presenti si focalizzano sul tempo che

 stanno vivendo e non sono travolte dai ricordi del passato, né fantasticano sul futuro,

ma riescono ad utilizzare entrambi come guida al presente. Ci sono vari indicatori

che danno all'osservatore il senso della presenza nelle situazioni di lavoro e sono, ad

esempio, il contatto visivo, il mantenimento del quale permette alla persona di sentire

che si è lì per lei, la pienezza del discorso, il tipo di voce, i toni, le inflessioni vocali,

le parole, il seguire la conversazione, fare domande appropriate, partecipare al

dialogo.

Quando i membri di un'organizzazione sono presenti al lavoro riescono a soddisfare più

facilmente i loro bisogni essenziali, come quello di relazione e di crescita. Inoltre, le persone

potrebbero cercare di essere psicologicamente presenti perché è in quei momenti che

riescono a dare il meglio di sé in quanto sono attente, centrate sul lavoro e concentrano le

loro energie nel ruolo.

Le organizzazioni desiderano questa presenza perché traggono beneficio dal pieno

impegno dei loro membri nel lavoro. Allo stesso tempo esprimono l'esigenza che i loro

membri non siano totalmente presenti in determinati momenti. Ad esempio, i leader

potrebbero temere che una presenza troppo vigile minacci in loro potere. Inoltre, avere

membri organizzativi che sono sempre presenti, significherebbe avere a che fare con una

moltitudine di idee, energie e sentimenti che non sempre riescono a gestire. Ci sono, infine,

tipi di situazioni ed organizzazioni in cui chi è troppo presente è esposto al pericolo di

logorarsi e può di essere esautorato ed abbandonato dagli altri.

Kets de Vries propone un'analisi psicodinamica dell'alienazione e della gestione

dell'aggressività sul lavoro, sostenendo che l'adattamento alla vita organizzativa è

determinato dal bilanciamento tra aggressività diretta verso l'interno e quella rivolta verso

l'esterno. L'adattamento difettoso al lavoro assume la forma dell'alienazione che può

condurre ad esperienze di noia, può alimentare un senso di inutilità, può far sorgere molte

domande sul significato dell'esistere. Kets de Vries individua specifiche tipologie di

patologie organizzative: l'alessitimia e la dipendenza da lavoro.

L'alessitimia si manifesta attraverso l'incapacità di distinguere e di differenziare gli

affetti, la presenza di monotonia di idee e di impoverimento dell'immaginazione, la ricerca

di rapporti rassicuranti per mascherare il sentimento di un forte senso di noia, indifferenza e

frustrazione. Nella vita lavorativa questo stato di cose si traduce in una scarsa empatia,

distacco e indifferenza profonda, negazione delle emozioni. Gli alessitimici vengono definiti

dei veri e propri analfabeti dei sentimenti e forse questo tratto rappresenta il vero vantaggio

organizzativo delle dell'alessitimia.. Si tratta, infatti, di persone che ad esempio hanno la

possibilità di mostrarsi assai disponibili e docili ad ogni richiesta che viene fatta. Lo

svantaggio è che si tratta di una patologia che preclude un pensiero più articolato e la

possibilità di un apporto creativo.

La dipendenza da lavoro si sviluppa quando il superadattamento si traduce in

iperattivismo. Le persone che soffrono di dipendenza da lavoro manifestano come

caratteristica principale il coinvolgimento in un'attività incessante, l'incapacità di fermarsi,

di godere del tempo libero, di assaporare momenti d'ozio. Sono persone che pensano di non

poter essere accettate ed amate, di essere stimate sono per quello che fanno e non per quello

che sono e questo li rende molto ansiosi ed insicuri. Analizzando la storia di queste persone

emerge che spesso si tratta di individui che hanno fortemente interiorizzato le proibizioni

dei genitori, sia per timore della punizione che per bisogno di amore e di approvazione. Il

loro Superio diventa eccessivamente rigido e caratterizzato da problemi di autostima, che si

traducono nello sforzo estenuante di essere sempre all'altezza dell'elevato standard

interiorizzato da cui deriva un senso di insoddisfazione verso i risultati raggiunti.

3. La noia al lavoro

È uno stato emozionale spiacevole in cui una persona si sente pervasa da mancanza di

interesse e difficoltà di concentrazione nell'attività e si sente incapace di vivere

emozionalmente ed intellettualmente un significato personale nel processo di lavoro.

Secondo Bernstein si possono distinguere due tipi di noia nella vita organizzativa: la

noia sensibile e la noia cronica. La noia sensibile è un' esperienza cosciente e passeggera di

mancanza di significato intellettuale ed emotivo. La noia cronica, invece, è un'esperienza

durevole di assenza di significato nel lavoro, analogo all'alienazione.

Le cause della noia possono essere ricondotte a diversi fattori, in primo luogo esterni alla

persona.

Si ritiene che i compiti che hanno elevata varietà, identità, significatività e probabilità di

feedback provocano la noia meno facilmente, mentre i compiti ripetitivi e poco stimolanti

possono indurre più facilmente la noia che, con il passare del tempo, si associa con

l'assenteismo e l'insoddisfazione lavorativa.

La ripetizione di per sé non determina necessariamente noia in quanto per alcuni

individui il lavoro ripetitivo può favorire uno stato mentale simile alla meditazione che può

essere vissuto come un evento pieno di significato.

Quando il compito è poco stimolante, diventa molto importante l'ambiente di lavoro nel

determinare il grado in cui lavoro genera i sentimenti noia. La presenza di altre persone, ad

esempio, può incrementare l'attivazione psicologica perché gli altri possono fornire con la

loro sola presenza o attraverso la conversazione e l'intrattenimento elementi di stimolazione

in un ambiente altrimenti povero di stimoli.

Vi è poi un problema di etichettamento di uno stato emotivo come la noia. Ad esempio,

se colleghi e superiori esprimono l'opinione che un lavoro sia eccitante o favorisca

l'autonomia, ciò può influenzare sia gli atteggiamenti verso il lavoro che la percezione delle

caratteristiche del lavoro.

Un altro aspetto dell'ambiente lavorativo che potrebbe contribuire alla noia è il grado in

cui le procedure di controllo impongono costrizioni sul comportamento. Le regole

organizzative che proibiscono di parlare, che prescrivono le esatte procedure di lavoro o

limitano le pause potrebbero contribuire alla noia direttamente. Secondo la teoria della

reattività sociale, le minacce alla libertà di scelta producono un desiderio di riaffermare la

libertà e le attività proibite aumentano di importanza semplicemente perché uno non è libero

di sceglierle. Pensare all'attività alternativa proibita potrebbe indurre gli individui a trovare

le attività lavorative meno attrattive, più difficili da eseguire e, quindi, più noiose. Quando

gli individui sentono che il loro comportamento lavorativo è causato da fattori esterni,

tendono a perdere interesse nel compito, un fenomeno che i teorici dell'attribuzione causale

hanno chiamato sovragiustificazione.

Anche le caratteristiche personali possono avere un'influenza sulla noia e possono essere

riferite alla personalità, alle capacità, ai valori, alle aspettative.

Le persone più intelligenti ed estroverse si annoiano prima.

Gli individui con uno schema del compito più complesso si annoiano meno di quelli con

uno schema semplice.

Inoltre, più un compito è percepito come legato al raggiungimento di obiettivi attuali e

concreti, meno gli esecutori si annoieranno.

Ancora, quando la struttura di un processo di lavoro richiede una bassa

autodeterminazione, l'insoddisfazione lavorativa e la noia sono assai probabili.

Infine, la creatività risulta correlata inversamente alla noia.

Un ulteriore contributo a comprendere il significato della noia al lavoro può essere

rintracciato in alcune norme culturali tipiche del mondo occidentale. Secondo alcuni autori

esisterebbe una sorta di metacomunicazione culturalmente radicata, secondo la quale

l'esperienza della noia e della mancanza di significato nel lavoro rappresenterebbero un

sentimento di fallimento individuale, una malattia personale piuttosto che una conseguenza

del sistema organizzativo. Molto spesso, infatti, l'esperienza e l'espressione della noia e

della mancanza di significato da parte dei membri di un'organizzazione e percepita come un

argomento tabù, perché va contro le norme convenzionali. Questa tendenza a non esprimere

direttamente la noia è spesso appresa in età precoce nel processo di socializzazione

attraverso il quale i bambini imparano che è socialmente inaccettabile esprimere

apertamente la noia e la mancanza di significato durante un'attività imposta.

4. Le strategie difensive

Nella vita organizzativa sono presenti anche una serie di strategie difensive nei confronti

dell'ansia che deriva da continui cambiamenti nel mondo del lavoro e dalla flessibilità che

viene richiesta.

Ogni particolare tipo di lavoro presenta delle strategie difensive tipiche connesse alle

problematiche che è necessario affrontare.

Nelle attività operative e tecnico-specialistiche, ad esempio, è molto frequente il

sentimento di inquietudine relativo all' essere all'altezza della situazione, al possesso delle

competenze richieste, alla capacità di convogliare l'energia per ottenere il consenso degli

altri sulle norme da seguire.

Nelle attività manageriali, invece, le preoccupazioni oggetto di strategie difensive

riguardano le conseguenze delle scelte che vengono effettuate e che sono determinanti per il

destino delle organizzazioni.

Nelle attività gestionali, invece, è necessario affrontare frequentemente problemi di

previsione, di pianificazione e di programmazione che non sono sempre di facile soluzione a

causa dell'instabilità dei mercati e del costo delle materie prime.

I meccanismi di difesa possono essere di vario tipo e rappresentano delle strategie per

evitare, ridurre o nascondere le ansie legate alla gestione delle relazioni e del ruolo.

Rappresentano l'insieme dei mezzi che vengono impiegati dall'Io per dominare, controllare,

incanalare pericoli interni ed esterni.

Anna Freud individua 9 meccanismi difensivi:

Regressione, indica il ritornare ad un modo di funzionamento psichico più semplice,

 caratteristico di uno stadio precedente dello sviluppo

Rimozione, ossia rifiuto e impedimento dell'affiorare alla coscienza di pensieri,

 immagini, ricordi e sentimenti sgradevoli o dolorosi

Formazione reattiva, consiste nel trasformare impulsi inaccettabili nel loro opposto

 Isolamento, separazione di un pensiero o di un'azione dal suo contesto e dal resto

 dell'esistenza del soggetto

Annullamento, indica l'operare in modo che un'azione passata non sia avvenuta e

 mirando a cancellare gli effetti di un pensiero o di un'azione ritenuti dannosi a

posteriori

Proiezione, ossia spostamento e localizzazione all'esterno di sentimenti, qualità e

 desideri che si rifiutano

Riflessione sulla propria persona, cioè sostituzione del precedente oggetto di una

 pulsione con il soggetto stesso

Conversione nell'opposto che implica una sostituzione della meta e non dell'oggetto.

I meccanismi di difesa nei contesti organizzativi assumono significati collettivi e

condivisi per consentire alle organizzazioni di difendersi dall'ansia, ma al tempo stesso

generano un circolo vizioso irrazionale, ma denso di significati. Dall' utilizzo dei vari

meccanismi di difesa possono emergere vari profili di stili difensivi

Capitolo 9 : Le competenze professionali

1. La competenza relazionale

Il termine competenza indica la caratteristica propria di colui che dimostra di saper

svolgere in modo adeguato una certa attività, un certo compito.

La competenza relazionale si riferisce al rapporto con i contesti di vita affettivo,

organizzativo, sociale, alla relazione con gli specifici ambienti fisici e tecnologici e le

specifiche situazioni nelle quali si è coinvolti, alla relazione con altre persone con le quali si

stabiliscono legami di diversa natura. In questa prospettiva, l'interazione costituisce il

nucleo che fonda il processo di costruzione della competenza relazionale.

Possiamo dire che la competenza relazionale è un processo grazie al quale le persone

costruiscono gradualmente la conoscenza di sè e del mondo attraverso la rete di relazioni

che esse intrattengono con i rispettivi contesti affettivi, organizzativi, sociali e storico-

culturali nei quali si apprende ad interpretare l'esperienza, a comunicare e a negoziare i

significati. Il tema delle competenze professionali acquista crescente attenzione da parte

delle organizzazioni che preferiscono spesso descrivere il lavoro non attraverso le

caratteristiche dei compiti da svolgere, ma attraverso le competenze dei singoli e dell'intera

organizzazione.

2. I modelli delle competenze professionali

Gli studi sulle competenze professionali possono essere ricondotto due diversi modelli: il

modello individuale e il modello delle competenze organizzative distintive.

Il modello individuale delle competenze ha origine negli studi di McClelland che nel

1973 pubblicò un articolo che denunciava i limiti dei test tradizionali come predittori della

riuscita nel lavoro e nella vita. Egli introdusse il termine competenza per indicare un

insieme di comportamenti concreti che sostengono una pluralità di azioni della vita

quotidiana, che sono soggette ad evolversi in funzione della formazione e dell'esperienza,

che includono caratteristiche tradizionalmente comprese nel costrutto di personalità.

Fin da subito il concetto di competenza ha attirato l'attenzione delle organizzazioni, in

particolar modo per quello che riguarda il rapporto tra competenze e prestazioni. Numerosi

studi e consulenti, nel corso del tempo, si sono adoperati per definire delle liste di

competenze, associati ad aspetti del comportamento lavorativo.

In Italia è molto noto il contributo di Boyatzis che definisce la competenza come una

caratteristica della persona che assicura prestazioni lavorative efficaci o superiori. Secondo

l'autore, la competenza è declinabile in due dimensioni: la prima descrive i tipi di

competenze che sono associati a diversi aspetti del comportamento lavorativo e a diverse

capacità della persona; la seconda descrive i livelli di ciascuna competenza riconducibile a

cinque costrutti che sono i motivi, i tratti, l'immagine di sé, i ruoli sociali, le capacità.

Altrettanto noto è il modello di Spencer e Spencer che definiscono la competenza come

una caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata ad una performance

efficace o superiore in una mansione o in una situazione, e che è misurata sulla base di un

criterio prestabilito. Secondo Spencer e Spencer le caratteristiche delle competenze sono di

5 tipi: I motivi, cioè quello che la persona pensa e vuole e che determina l'azione

 I valori, cioè caratteristiche fisiche e tendenza a reagire allo stesso modo di fronte a

 diverse situazioni e a diverse informazioni

Concezione di sé, insieme di atteggiamenti, valori e immagine di se di una persona

 Conoscenze, ossia informazioni che una persona possiede

 Capacità, cioè abilità a compiere un determinato compito

Alcune competenze sono più di superficie e sono le capacità e le conoscenze che sono più

facili da modificare e da sviluppare, soprattutto attraverso la formazione che è lo strumento

privilegiato per assicurarne l'evoluzione. Le competenze più profonde, invece, sono le

concezioni di sè, i tratti, i motivi e sono molto più difficili sia da rilevare che da sviluppare.

Le competenze, inoltre, possono essere suddivise in competenze soglia e competenze

distintive. Le competenze soglia sono le caratteristiche essenziali necessarie per essere

minimamente efficace. Le competenze distintive, invece, sono quelle grazie alle quali è

possibile distinguere i soggetti superiori da quelli medi.

Nel modello di Spencer e Spencer, il dizionario delle competenze manageriali è possibile

suddividere le competenze in vari gruppi:

Competenze di realizzazione e operative , che si caratterizzano per la predisposizione

 ad agire. Includono:

Orientamento al risultato, cioè interesse a lavorare bene e a misurarsi con

 standard di eccellenza

Attenzione all'ordine, alla qualità e all'accuratezza, cioè tensione a ridurre

 l'incertezza nella realtà circostante.

d'iniziativa, ossia predisposizione ad agire e a fare più di quanto

Spirito

 richiesto, a trovare o creare nuove opportunità

Ricerca delle informazioni, che si contraddistingue per una spiccata curiosità,

 desiderio di saperne di più su fatti, persone e questioni, sforzo per ottenere

informazioni e rifiuto delle interpretazioni scontate.

Competenze di assistenza e servizio , che si caratterizzano per il desiderio e la

 capacità di aiutare o servire gli altri, cercando di comprendere le loro preoccupazioni,

interessi e bisogni e provvedendo a soddisfarli. Includono:

Sensibilità interpersonale, cioè desiderio di capire gli altri, capacità di

 ascoltare e di rispondere ai sentimenti e alle preoccupazioni degli altri, anche

se non manifesti e parzialmente espressi

Orientamento al cliente, cioè desiderio di aiutare e servire gli altri, concentrare

 i propri sforzi sulla ricerca della soddisfazione dei bisogni del cliente

Competenze di influenza , che riguardano l'interesse personale, il desiderio di potere e

 di avere influenza sugli altri. Includono:

Persuasività ed influenza, cioè desiderio di avere un'influenza e un effetto

 specifico sugli altri, in modo da convincerli o indurli a portare a termine un

progetto con impegno di chi esprime la competenza

Consapevolezza organizzativa, cioè capacità di comprendere e usare le diverse

 culture aziendali, di identificare i responsabili delle decisioni e le persone che

possono influenzarli, di prevedere in che modo nuovi eventi si ripercuotono su

individui e gruppi all'interno dell'organizzazione

Costruzione di relazioni, cioè capacità di instaurare e mantenere rapporti

 cordiali con le persone che sono o che possono essere utili per raggiungere gli

obiettivi di lavoro.

Competenze manageriali , che costituiscono un sottogruppo specializzato delle

 competenze di influenza. Includono:

Sviluppo degli altri, cioè capacità di favorire lo sviluppo di una o più persone

 per il desiderio genuino di favorire l'apprendimento.

Attitudine al comando attraverso l'assertività è l'uso del potere formale, che si

 esprime attraverso l'intenzione di farsi obbedire e rispettare senza prevaricare

Lavoro di gruppo e cooperazione, cioè capacità di lavorare in collaborazione

 con gli altri, di essere parte di un gruppo.

Leadership del gruppo, che implica il desiderio di guidare e di trascinare gli

 altri e viene generalmente espressa da una posizione di potere formale.

Competenze cognitive, che rappresentano una versione intellettiva delle competenze

 operative e soprattutto dello spirito di iniziativa. Includono:

Il pensiero analitico, cioè la capacità di comprendere le situazioni

 scomponendole nei loro elementi costitutivi e di valutare le conseguenze in

una catena di cause ed effetti.

Pensiero concettuale, cioè capacità di riconoscere modelli astratti o rapporti

 fra le situazioni più complesse e fra i loro elementi principali

Capacità tecniche, professionali, manageriali che implicano la padronanza di

 un corpo di conoscenze, la capacità di utilizzarle e di trasferire quelle più

appropriate alle diverse situazioni di lavoro.

Competenze di efficacia personale, che riflettono un aspetto della maturità di una

 persona di fronte agli altri e al lavoro. Includono:

Autocontrollo, cioè capacità di conservare il controllo delle proprie emozioni

 e di evitare comportamenti negativi di fronte all'opposizione degli altri o a

situazioni stressanti

Fiducia in sè, cioè la convinzione di poter assolvere un compito, di assumere

 decisioni e di convincere gli altri in qualunque situazione

Flessibilità, cioè capacità e volontà di adattarsi e di lavorare efficacemente in

 un'ampia gamma di situazioni e con persone e gruppi diversi, capacità di

comprendere e apprezzare punti di vista diversi, di adattarsi a nuove situazioni

e accettare i cambiamenti nell'organizzazione e dei doveri della mansione

Impegno verso l'organizzazione, cioè capacità e volontà di allineare i propri

 comportamenti alle necessità, alle priorità e agli obiettivi della propria

organizzazione.

Il dizionario delle competenze manageriali di Spencer e Spencer è il lavoro più

sistematico sulle competenze professionali, ma presenta anche dei limiti. Innanzitutto, le

scale rappresentano soltanto le competenze più comuni. In secondo luogo, le competenze e

relativi comportamenti sono decontestualizzati. Non si tiene conto, quindi, del fatto che c'è

una netta differenza tra il possesso di conoscenze e abilità ed il loro uso in maniera

competente in diverse circostanze, come afferma Bandura. Infine, come tutta la letteratura

centrata sull'individuo, viene ignorato il tema delle competenze dell'intera organizzazione

che non è una semplice somma delle competenze individuali.

Di questi limiti sono consapevoli alcuni contributi che hanno affrontato questo tema. Una

ricerca promossa dall'ISFOL nel 1992 e guidata da Gabriella Di Francesco, ad esempio, ha

evidenziato alcune competenze aspecifiche, considerate importanti in diverse posizioni di

lavoro e in diversi tipi di prestazione. Queste competenze sono:

diagnosticare (prestare attenzione, percepire, interpretare)

 relazionarsi (riconoscere sé e l'altro, ascoltare, comunicare, cooperare)

 affrontare (assumere la responsabilità, progettare, prendere l'iniziativa, decidere)

Un modo diverso di analizzare le competenze è la prospettiva organizzativa, che

considera le competenze non come qualità che l'individuo possiede, ma come qualità che

l'organizzazione costruisce e che fa evolvere nel tempo.

Per comprendere questa prospettiva bisogna fare riferimento gli sviluppi della teoria

dell'economia organizzativa, secondo la quale le organizzazioni di successo posseggono

vantaggi intangibili, come la conoscenza tecnologica o la competenza manageriale, ed

enfatizzano l'importanza delle competenze e l'abilità a rinnovarle per rispondere a

cambiamenti dell'ambiente e per promuovere attivamente i cambiamenti nell'ambiente. Da

questo punto di vista, le organizzazioni pongono al centro della propria strategia competitiva

le competenze chiavi difficilmente imitabili e difficilmente sostituibili. Tra le competenze

organizzative intangibili proviamo quelle che sono legate alle pratiche e alle routine di

lavoro e ai processi di apprendimento organizzativo.

3. Le applicazioni dei modelli di competenze

Le applicazioni dei modelli di competenze sono numerose e si riferiscono soprattutto alle

competenze individuali. Un primo ambito nel quale possono essere impiegati i modelli di

competenze è la selezione, nella quale possono essere utilizzati vari metodi per misurare le

competenze:

intervista sugli eventi comportamentali, nella quale si chiede alla persona cosa ha

 fatto effettivamente in una situazione di lavoro o di vita e si identificano le risposte

secondo modelli di competenze

test psicologici di capacità cognitive e questionari sulla personalità

 notizie biografiche sul soggetto che possano dimostrare l'effettiva messa in atto delle

 competenze

valutazioni di altri, cioè di persone che conoscono e che hanno visto lavorare il

 soggetto da valutare

assessment center, ossia una procedura nella quale si chiede ad una persona di reagire,

 anche in concorso con altri, ad una situazione simulata. Gli assessment center

prevedono prove di diverso tipo, ma gli strumenti più tipici sono le prove situazionali

che prevedono la simulazione di un problema lavorativo che la persona deve

affrontare e gestire.

Un ulteriore ambito di applicazione dei modelli di competenze è rappresentato dalla

valutazione e dalla gestione della prestazione professionale che considera la prestazione in

termini di competenze utilizzate dal lavoratore per raggiungere i risultati. La valutazione

della prestazione basata sulle competenze, in genere, è una valutazione a lungo termine ed è

usata anche per fini di sviluppo.

Un terzo ambito di applicazione riguarda la definizione dei piani di formazione e di

sviluppo, per definire le competenze che è opportuno incrementare e le aree di competenza

che risultano più carenti all'interno di un'organizzazione.

Un ulteriore ambito di applicazione è il settore dell'orientamento, riguardante i giovani

che si affacciano al mondo del lavoro o i meno giovani che devono riprogettare il proprio

percorso professionale ed hanno necessità di comprendere quali sono le competenze

possedute e quali quelle che devono acquisire.

Capitolo 10 : Valori, bisogni e contratto psicologico

1. Valori personali e valori lavorativi

Con il termine valore si fa riferimento a delle convinzioni circa i modi ideali della

condotta. I valori rappresentano ciò che spinge a concepire qualcosa come socialmente e

personalmente desiderabile e dettano, quindi, delle priorità da seguire e delle mete da

raggiungere.

I valori hanno una particolare configurazione cognitiva che produce una similarità

strutturale tra valori generali e valori specifici di determinati contesti di vita, come ad

esempio quello professionale.

I valori rappresentano anche dei parametri di valutazione delle azioni in relazione a

standard sociali ed etici di riferimento.

Nell'ambito della psicologia del lavoro, il tempo di valori è stato studiato soprattutto in

relazione a come i valori possono influenzare la scelta di una determinata professione o di

un determinato settore lavorativo, con particolare attenzione alle cosiddette "professioni

d'aiuto".

Un'altra tematica molto studiata riguarda l'omogeneità dei valori all'interno di un gruppo

e la congruenza tra valori individuali e valori che caratterizzano la cultura organizzativa. In

entrambi i casi, una maggiore coerenza rende le prestazioni lavorative più elevate.

Infine, i valori hanno un'influenza anche sulla soddisfazione lavorativa, sulla prestazione

e sul clima dei gruppi.

2. Strumenti di indagine dei valori lavorativi

Esistono numerosi strumenti di indagine dei valori lavorativi, prevalentemente di stampo

quantitativo.

Tra i principali strumenti troviamo il WIS (Work Importance Study; Super e Sverko) che

è il frutto di una ricerca internazionale coordinata da Super e tesa ad indagare il significato

del lavoro. La versione italiana è costituita da una scala articolata in 21 valori, ognuno

rilevato attraverso 5 item. I dati raccolti attraverso questo strumento in diversi contesti

culturali consentono di individuare 5 orientamenti valoriali:

Orientamento materialistico, fondato su una concezione utilitaristica del lavoro e

 caratterizzato da valori quali il guadagno economico, il prestigio, la carriera.

Orientamento al sè, fondato su una concezione del lavoro come mezzo di espressione

 della persona e caratterizzato da valori quali utilizzo delle proprie abilità, creatività,

estetica.

Orientamento agli altri, fondato su una concezione del lavoro come strumento della

 vita di relazione e caratterizzato da valori quali interazione sociale, relazioni sociali,

altruismo.

Orientamento all'indipendenza, fondato su una concezione del lavoro come

 espressione dell'autonomia e dell'indipendenza individuale e caratterizzato da valori

quali autonomia, creatività, sviluppo personale.

Orientamento alla sfida, fondato su una concezione del lavoro come spazio per

 l'antagonismo e la competizione e caratterizzato da valori quali rischio, varietà,

autorità.

Il secondo questionario è il PVQ (Portrait Values Questionnaire, Schwartz et al.)per la

rilevazione dell'importanza attribuita ad alcune tipologie valoriali. È composto da 40 item,

ciascuno dei quali fornisce una breve descrizione di una persona, facendo riferimento a

diversi bisogni e desideri. Tali item devono essere valutati dalle persone sulla base della

similarità percepita.

Un altro questionario di riferimento è il QLV (Questionario dei Valori Lavorativi,

Avallone et al.). Sia questo questionario che il precedente si basano sulla teoria dei valori di

Schwartz e Sagiv, che propongono 10 valori di riferimento:

Potere, ossia il conferimento di importanza al proprio stato sociale e al conseguimento

 di una posizione prestigiosa e interesse per l'influenza ed il raggiungimento del

controllo sugli altri

Successo, implica l'interesse per il raggiungimento del successo personale attraverso

 l’accrescimento e la dimostrazione delle proprie competenze

Piacevolezza, riferita ad aspetti di gratificazione, soddisfazione, divertimento che è

 possibile esperire dalle proprie esperienze

Stimolazione, che include aspetti di sfida, novità, curiosità, esplorazione della propria

 vita lavorativa rendendola eccitante e generando nuovi spunti di interesse

Autonomia, che attribuisce importanza alla possibilità di esprimere liberamente il

 proprio pensiero, di compiere scelte indipendenti, di utilizzare la propria creatività e la

propria intelligenza

Universalismo, valore attribuito all’assunzione di una posizione tollerante, di

 comprensione, di apprezzamento e di protezione verso gli altri

Benevolenza, che fa riferimento all'impegno attivo nel favorire il benessere di tutti

 coloro con i quali si entra in contatto

Tradizione, che considera centrale il rispetto di abitudini e consuetudini del contesto,

 l'adesione a modi di fare e di pensare consolidati

Conformismo, che comporta l'adesione alle regole, alle aspettative e alle pressioni

 sociali

Sicurezza, che conferisce importanza al preservare l'ordine, la stabilità, l'armonia e la

 sicurezza nell'ambiente fisico, nelle relazioni lavorative, nello svolgimento delle

proprie attività

Dall'analisi fattoriale condotta su un ampio campione di soggetti è stato possibile

confermare una struttura costituita da 10 valori, a loro volta riconducibili a 6 fattori che

sono: L'accrescimento di sè, che spiega il 10,89% della varianza ed è costituito da valori del

 potere e del successo. Il contenuto fa riferimento alla centralità dell'affermazione di sè

in ambito lavorativo, in ambito relazionale o con riferimento a parametri interni di

successo e di riconoscimento professionale.

La trascendenza del sé, che spiega l’8,13% della varianza e raggruppa i fattori della

 benevolenza e dell'universalismo. È una dimensione orientata alla collettività, cioè ad

una centratura sul mondo esterno intesa sia come attenzione alle relazioni vicine, sia

principi generali che regolano le relazioni con gli altri

Il conservatorismo, che spiega il 7,8% della varianza e racchiude i valori della

 tradizione e del conformismo che fanno riferimento alla stabilità, all’adempienza, al

rispetto di ciò che è dato

L'apertura al cambiamento, che spiega il 9% della varianza e raggruppa i valori

 dell'autonomia e della stimolazione che fanno riferimento ad un orientamento al

cambiamento, alla disponibilità a mettersi in gioco in situazioni lavorative nuove e di

sviluppo, al tollerare gli imprevisti

La piacevolezza, che spiega il 5,13% della varianza

 La sicurezza, che spiega 5,03% della varianza

Le aree valoriali individuate si differenziano in relazione all'età, al genere, alla scolarità.

Per quanto riguarda l'età, i giovani considerano maggiormente importanti nel lavoro i

valori afferenti all'area dell’accrescimento di sé e della piacevolezza, mentre gli adulti

attribuiscono maggiore importanza alle aree della trascendenza del sè e del conservatorismo.

Per quanto riguarda il genere, per le donne è più rilevante che il lavoro risponda ai valori

di trascendenza del sè e della sicurezza, mentre per gli uomini che risponda ai valori dell'

accrescimento di sé.

Per quanto riguarda la scolarità, infine, l'area valoriale del conservatorismo è considerata

mediamente più importante dai soggetti a bassa scolarità, mentre l'area valoriale

dell'apertura al cambiamento è considerata meno importante dai soggetti a bassa scolarità.

3. Bisogni e significati del lavoro

Al tema dei valori è collegato quello dei significati individuali attribuiti al lavoro. In

proposito possiamo esaminare prima di tutto il modo in cui le persone definiscono il lavoro.

Utilizzando i risultati di un'ampia ricerca condotta da Grimaldi, possiamo affermare che le

persone definiscono il lavoro principalmente come un'attività finalizzata a percepire un

compenso e, in seconda battuta, come un'attività che fa scaturire un sentimento di

autorealizzazione. Seguono poi l'idea che aggiunga valore a qualcosa, che faccia parte dei

propri doveri e che sia un contributo per la società.

I soggetti più giovani definiscono l'attività lavorativa come tale se si percepisce un

compenso per farla, se qualcuno mi dice come svolgerla e se si fa in un determinato orario.

Il lavoro è considerato un'esperienza importante nella definizione del proprio progetto di

vita, un'esperienza che assolve importanti funzioni latenti e che consente il soddisfacimento

di determinati bisogni. I bisogni che i soggetti vorrebbero soddisfare attraverso l'attività

lavorativa possono essere ricondotte a quattro aree principali:

Bisogni di potere e successo che fanno riferimento allo sviluppo di sè attraverso

 l’affermazione, il raggiungimento di risultati che possono essere mostrati agli altri e

che sono socialmente riconosciuti.

Bisogni di relazioni e di affiliazione, che fanno riferimento ai legami che si possono

 instaurare con i colleghi e con gli altri soggetti della comunità organizzativa

Bisogni di autorealizzazione, che fanno riferimento alla possibilità di ottenere

 attraverso il lavoro risultati soddisfacenti e sempre più elevati per sé e di sentirsi

gratificati per l’attività professionale svolta. Sono i bisogni che sono maggiormente

legati a fattori intrinseci e sono considerati più distanti dalle necessità primarie di

sopravvivenza.

Bisogni di protezione e di sicurezza, che fanno riferimento alla necessità di avere

 delle garanzie di tipo formale ma anche relazionale che riducano i margini di

incertezza e che consentano una certa stabilità nel tempo.

Le persone attribuiscono un'importanza diversa a questi bisogni. L'importanza più grande

è attribuita ai bisogni di autorealizzazione, molta importanza è attribuita al bisogno di

protezione e sicurezza, seguono i bisogni di relazione e di affiliazione ed infine i bisogni di

potere successo.

I giovani desiderano che il proprio lavoro soddisfi principalmente bisogni di potere e

successo e di autorealizzazione, rispetto a soggetti adulti che attribuiscono priorità ai bisogni

di protezione e sicurezza

Gli uomini si aspettano di soddisfare attraverso il lavoro bisogni di potere e successo in

misura maggiore rispetto alle donne che invece attribuiscono maggiore importanza ai

bisogni di affiliazione e di relazione, ai bisogni di autorealizzazione e soprattutto a quelli di

protezione e sicurezza. I soggetti con titoli di studio più elevati tendono ad attribuire

maggiore importanza ai bisogni di affiliazione e di relazione e a quelli di autorealizzazione.

4. Il contratto psicologico

Il termine di contratto psicologico stato introdotto da Argyris che lo definisce come un

accordo non scritto che esiste tra lavoratore e datore di lavoro, tra individuo ed

organizzazione.

Successivamente questo costrutto è stato studiato anche da altri autori, tra i quali Denise

Rousseau, che lo definisce come un'entità cognitiva, un insieme di credenze individuali,

modellate dall'organizzazione, che si riferiscono ai termini e alle condizioni dell'accordo di

scambio e alle reciproche obbligazioni tra individuo e organizzazione. Da questa

prospettiva, il contratto psicologico appartiene solo all'individuo e può includere sia

elementi espliciti che elementi impliciti, come ad esempio un assunto di fiducia reciproca.

Ovviamente non tutti gli autori concordano con questa prospettiva. Riprendendo la

letteratura sull'argomento, possiamo individuare sei punti di riferimento:

Il contatto psicologico è un'entità percettiva e cognitiva. Le credenze consistono

 nelle promesse esplicite e implicite

Il contratto psicologico si riferisce ad una relazione tra la persona e l'organizzazione

 che implica uno scambio continuo di beni tangibili ed intangibili

Il contratto psicologico è modellato dall'organizzazione. Anche se il contratto

 psicologico e radicato nei bisogni profondi e nelle esperienze passate delle persone,

la posizione più recente ritiene che il contratto psicologico sia modellato

dall'organizzazione e che le credenze si fondino sui comportamenti messi in atto e

sperimentati nella specifica organizzazione nella quale si opera

Il contratto psicologico produce effetti sul comportamento lavorativo

 Il contratto psicologico può avere contenuti diversi, in quanto il contenuto del

 contratto non riguarda ciò che avviene nella realtà in termini di scambio concreto tra

le parti, ma in termini di percezione soggettiva del lavoratore e delle promesse

esplicite ed implicite riferite allo scambio con l'organizzazione. I contenuti dei

contratti psicologici possono assumere un numero di forme potenzialmente infinite,

ma sono state individuate principalmente due tipi di relazioni contrattuali: i contratti

psicologici transazionali e i contratti psicologici relazionali. I contratti psicologici

transazionali sono definiti con promesse di scambio che prevedono termini specifici,

espliciti, che si riferiscono ad un arco temporale definito e allo scambio di beni

tangibili. L'enfasi è posta sul guadagno economico e sul rispetto delle richieste

lavorative, ma senza un particolare coinvolgimento e senza disponibilità a prestazioni

che eccedono il normale carico di lavoro. I contratti psicologici relazionali, invece,

sono definibili come promesse di scambio che prevedono termini impliciti e

altamente soggettivi, che prevedono un arco temporale non definito e uno scambio di

beni intangibili di natura affettiva. L'enfasi è posta sul sentirsi membri

dell'organizzazione, sull’identificarsi con gli obiettivi, sul dare piena disponibilità,

attendendo crescita professionale ed evoluzione della carriera.

La violazione di contratto psicologico è un' infrazione del contratto che si verifica

quando una delle parti percepisce l'altra come inadempiente rispetto agli impegni

promessi.

La violazione del contratto psicologico può riferirsi al tempo quando la promessa è

stata mantenuta in ritardo, alla forma quando il risultato ha una forma diversa da quanto

promesso, alla dimensione quando viene dato è inferiore a quanto promesso, all'equità

quando il risultato è inferiore a quello riconosciuto ad altre persone che occupano

posizioni organizzative simili, alla reciprocità quando l'interessato percepisce che quanto

dà all'organizzazione è maggiore di quanto riceve.

Le conseguenze della violazione del contratto psicologico possono essere molte e

possono riferirsi al manifestarsi di emozioni negative come rabbia, depressione,

malessere, a diminuzione della soddisfazione lavorativa, al decremento del livello di

fiducia verso l'organizzazione, ad un decremento della prestazione, all'intenzione a volte

anche tradotta in comportamento di lasciare l'organizzazione, a veri e propri

comportamenti devianti rivolto ai colleghi o all'organizzazione.

PARTE TERZA: LA RELAZIONE CON IL RUOLO E LE

RELAZIONI INTERPERSONALI

Capitolo 11 : Scelta del lavoro e soddisfazione organizzativa

1. Scelta del lavoro e ricerca del lavoro

In psicologia del lavoro e delle organizzazioni esiste una vasta letteratura relativa alle

variabili che influenzano la scelta del lavoro che possono essere riferite ai bisogni

individuali, alla ricerca del miglior equilibrio possibile nel rapporto con l'ambiente, alle

convinzioni di efficacia personale e alla costruzione soggettiva dell'ambiente sociale.

Inoltre, rivestono una grande importanza variabili che riguardano differenze individuali,

come ad esempio il genere, le condizioni socioeconomiche della famiglia di appartenenza,

le abilità intellettuali e le esperienze scolastiche.

L'attività di ricerca del lavoro non riguarda solo i giovani, ma anche numerosi adulti che,

per motivi diversi, si trovano nella necessità di ricollocarsi nel mercato del lavoro o di

trovare una collocazione più consona alla propria storia e ai propri progetti.

Le attività di ricerca del lavoro includono la pianificazione e l'utilizzo di strategie di

ricerca vera e propria del lavoro, la messa a punto di un curriculum efficace, l'osservazione

di persone di elevata efficacia per assumere comportamenti già adottati da altri con

successo, l'intervento di persone più esperte nella ricerca del lavoro che aiutino a

ripercorrere l'esperienza fatta, il controllo degli stati emotivi come l'ansia.

I valori professionali influenzano notevolmente la scelta del lavoro. I valori professionali

estrinseci si riferiscono a ciò che si può ottenere mediante il lavoro, come ad esempio il

successo, l'indipendenza, la sicurezza, il prestigio, il profitto economico. I valori intrinseci,

invece, riguardano aspetti del lavoro in sè, come la creatività, l'autonomia, la stimolazione,

l'uso delle proprie capacità. Infine, i valori concomitanti sono più attinenti agli ambienti e

alle condizioni di lavoro. Al crescere dell'età, i valori estrinseci sono soppiantati

progressivamente da quelli intrinseci.

Nella ricerca del lavoro gioco ruolo molto importante anche l'autoefficacia in quanto più

le persone possiedono convinzioni sulle proprie capacità e sulla possibilità di utilizzarle per

far fronte a difficoltà e ostacoli nel mondo del lavoro, minore è il rischio che la mancanza di

impiego faccia rimanere la persona intrappolata nel circolo vizioso della perdita del lavoro

che conduce a scarsa autostima e motivazione.

Un'altra variabile molto importante da considerare è la prospettiva temporale futura di un

individuo, ossia la sua capacità di elaborare un progetto realistico e sostenibile. Il concetto

di prospettiva temporale futura deriva dal pensiero di Lewin, secondo il quale essa si

articola in due dimensioni: la centratura sulle opportunità e la centratura sui limiti. La

centratura sulle opportunità è maggiore nei giovani e si mantiene nel tempo, mentre la

centratura sui limiti è la stessa per i giovani e per le persone di mezza età, ma aumenta nei

più anziani. Secondo la prospettiva delle rappresentazioni realistiche del lavoro, più le

persone sono bene informate al momento in cui devono scegliere se accettare un lavoro e se

entrare in un determinato contesto, più riescono a rappresentarsi accuratamente e

realisticamente l'ambiente di lavoro, maturando aspettative in linea con l'ambiente di lavoro,

attivandosi per affrontare le richieste lavorative, gestendo meglio lo stress ed incentivando i

desideri per ciò che è realmente disponibile in quell’organizzazione.

Lo strumento che è stato predisposto per indicare la prefigurazione del lavoro è stato

messo a punto da Petitta, Vecchione, Avallone (2009) ed è composto da informazioni che

propongono una serie di situazioni che rappresentano le condizioni future in cui si potrebbe

trovare la persona e rispetto alle quali è richiesto di esprimere la probabilità di

avveramento.Le affermazioni possono essere ricondotte a 4 principali dimensioni:

La realizzazione professionale

 Le condizioni del lavoro in termini di autonomia e stabilità

 I rapporti sul lavoro con capi e colleghi

 La vita privata in termini di realizzazione dei propri progetti.

In conclusione, quindi, è possibile affermare che i valori professionali, le credenze di

autoefficacia e la prefigurazione del futuro rappresentano variabili multi importanti per

comprendere il processo di ricerca e di scelta del lavoro.

2. L'ingresso nel lavoro e la socializzazione organizzativa

La socializzazione organizzativa è il processo grazie al quale gli individui diventano parte

dell'insieme delle attività di un'organizzazione.

Dal punto di vista della persona interessata, l'ingresso nel lavoro costituisce una

locomozione sociale o una transazione psicosociale, che comporta la gestione di numerosi

processi e la definizione delle strategie relazionali. Questi processi possono essere descritti

in 6 punti:

L'acquisizione della conoscenza delle caratteristiche del contesto organizzativo, che

 riguarda vari livelli e cioè lo specifico reparto nel quale la persona si trova, ma anche

l'organizzazione nel suo complesso e l'ambiente di riferimento

L'acquisizione e lo sviluppo delle competenze per rispondere, attraverso la

 prestazione lavorativa, alle richieste delle organizzazioni. Questo aspetto non riguarda

soltanto l'insieme di conoscenze professionali necessarie per svolgere il lavoro, ma

anche la capacità di tradurre la conoscenza in azione che implica l’acquistare

familiarità con le pratiche organizzative, l’impadronirsi del linguaggio tecnico

professionale della specifica organizzazione, il misurarsi con il tempo, le scadenze, le

urgenze operative.

Assunzione presa in carico di un ruolo lavorativo, che richiede una buona conoscenza

 di sè e degli stili di relazione e di comunicazione, implica una gestione complessa

delle dimensioni prescritte e al tempo stesso delle dimensioni discrezionali del ruolo.

Inserimento e partecipazione efficace ad un gruppo di lavoro in quanto sono pochi i

 lavori che vengono svolti individualmente e anche quelli che vengono svolti

individualmente comunque avvengono in un contesto più ampio che è appunto il

gruppo di lavoro.

La gestione delle emozioni che possono essere direttamente connesse al compito

 lavorativo, ma che posso non avere a che fare direttamente con i compiti da svolgere.

In questo secondo caso, ad esempio, si può far riferimento al timore di sbagliare, al

bisogno di soddisfare le aspettative, al fatto che la prestazione lavorativa è sempre

pubblica e quindi valutabile dagli altri.

Proattività ed autoregolazione, in quanto l'individuo, pur dovendosi adattare alla

 nuova situazione, è comunque un soggetto attivo che vuole lasciare un segno di sè

nell'ambiente, nelle relazioni e nel lavoro. La proattività in ambito lavorativo è stata

operazionalizzata da Ashford e Black, che includono le seguenti tattiche

comportamentali:

Ricerca delle informazioni attraverso domande dirette o indirette rivolte a

 colleghi, capi, supervisori, altre persone significative

Ricerca del feedback sull'andamento e sull'esito della prestazione lavorativa e

 sull’appropriatezza dei propri comportamenti, soprattutto quelli di relazione

Costruzione delle relazioni, per costruire un rapporto di collaborazione, fiducia

 e stima con il capo e con i colleghi e per costruire un clima consono al proprio

stile relazionale e alle richieste dell'ambiente

Socializzazione generale, che indica la condivisione della vita

 dell'organizzazione come la partecipazione ad eventi sociali, ludici e sportivi

promossi dall'organizzazione stessa

Costruzione di una rete di relazioni al di fuori del gruppo o dell'unità di lavoro,

 ad esempio con persone di altre unità organizzative o con i fornitori

Negoziazione dei cambiamenti del lavoro per rendere il lavoro adatto a sè e

 individuare modalità di lavoro ché si ritengono più adatte a raggiungere gli

obiettivi organizzativi.

L'autoregolazione, invece, è considerata come una forma di proattività poichè porta il

nuovo assunto ad impegnarsi attivamente nel suo contesto. Sulla base di questi assunti, è

possibile individuare 5 tattiche di gestione del sé:

Autodeterminazione degli obiettivi, per la quale la persona definisce i suoi obiettivi

 per dare una direzione all’azione e stabilire standard di comportamento

Auto-osservazione, cioè osservazione e riflessione sul comportamento messo in atto e

 sulle possibili cause

Auto-apprezzamento, cioè valutazione positiva dei comportamenti messi in atto e dei

 risultati raggiunti per sostenere l'immagine di sé e favorire i comportamenti desiderati

Autopunizione, valutazioni negative dei comportamenti attuati per comprenderne le

 cause ed evitarli in futuro

Prova, cioè un insieme di tentativi per sperimentare l’attuazione del comportamento

 desiderato

La socializzazione organizzativa è momento delicato anche per l'organizzazione, che

vuole trarre profitto dalle investimento economico legato alle nuove assunzioni e che

desidera realizzare, nel tempo più breve possibile, l'integrazione della nuova risorsa nella

comunità di lavoro.

In letteratura si utilizza il termine tattiche di socializzazione per indicare un insieme di

azioni finalizzate a realizzare la migliore integrazione ed il più efficace inserimento dei

nuovi assunti.

Le tattiche di socializzazione organizzativa sono di 6 tipi:

Tattiche collettive, rivolte a gruppi di nuovi assunti, allestendo situazioni di

 comune conoscenza e di apprendimento

Tattiche formali che prevedono una separazione dei nuovi assunti dalle altre

 persone, ad esempio attraverso l'allestimento di un'attività formativa loro dedicata

Tattiche sequenziali, che prevedono una precisa sequenza delle esperienze di

 apprendimento e di adattamento al contesto organizzativo

Tattiche prefissate che prevedono una scansione temporale delle diverse

 esperienze di apprendimento

Tattiche seriali, che prevedono l'apprendimento del nuovo lavoro da un modello di

 ruolo che può essere rappresentato, ad esempio, da un mentore o da un tutor

Tattiche di investitura, che si basano su un riconoscimento esplicito, da parte

 dell'organizzazione, dell'identità e delle competenze del nuovo inserito.

Il contenuto comune di tutte le tattiche di socializzazione organizzativa è rappresentato

dall'apprendimento, da parte dei nuovi assunti, di conoscenze, abilità e capacità operative,

dello specifico lavoro e del ruolo, dei valori e delle norme che orientano le relazioni

interpersonali e di gruppo.

Gli esiti e risultati attesi delle tattiche di socializzazione possono essere a breve termine o

a medio termine. I principali esiti a breve termine riguardano l'acquisizione della

padronanza del compito, la chiarezza del ruolo da svolgere. I principali esiti di medio

periodo riguardano le prestazioni, la capacità di leggere contesti e situazioni, la padronanza

nella gestione delle relazioni, il livello di impegno, la soddisfazione lavorativa.

Numerosi dati empirici attestano che le tattiche di socializzazione organizzativa

migliorano la padronanza dei compiti e la prestazione, l'adattamento al lavoro, l'integrazione

sociale e di gruppo, la soddisfazione lavorativa.

Capitolo 12: Relazioni interpersonali e ruoli

1. Interazione e relazione

L'interazione tra due o più persone rappresenta un fatto, un evento concreto che si

distingue dalla relazione che costituisce, invece, un processo simbolico che si avvale di

rappresentazioni reciproche costruite nel tempo. La relazione, dunque, non è

immediatamente visibile, ma può essere inferita dagli effetti che essa produce e si svela

attraverso varie forme della comunicazione interpersonale. La comunicazione

interpersonale, quindi, è certamente connessa alla relazione. Ovviamente nello scambio

comunicativo E relazionale, è possibile che si verifichi, anziché un incontro E un confronto

di significati, una situazione di conflitto, di scontro tra significati che possono testimoniare

diverse concezioni della vita e che rinviano alla necessità di rinegoziare significati e

simboli.

I motivi che fondano la vita di relazione nei contesti organizzativi sono diversi.

Un primo motivo per il quale uomini e donne si uniscono, mantengono relazioni con gli

altri, formano gruppi, è legato alla possibilità di raggiungere obiettivi che possono essere

perseguiti con maggiore efficacia solo attraverso lo sforzo il lavoro comune.

Un ulteriore motivo risiede nell’attrazione che certe specifiche attività professionali

hanno per i singoli soggetti.

Un altro motivo è legato al fatto che l'uomo lavora non solo per esigenze di

sopravvivenza, ma anche per soddisfare una pluralità di bisogni che hanno a che fare anche

con la vita relazionale.

Alcuni dei bisogni che le persone esprimono nell’ambito lavorativo sono:

Il bisogno di sicurezza riferito alla propria esistenza, alla propria identità, alla propria

 autonomia e alla fiducia nelle proprie possibilità. La vita di relazione soddisfa in

primo luogo bisogni profondi di sicurezza.

Bisogno di affiliazione, che si riferisce all'esigenza di stabilire, mantenere e

 promuovere relazioni affettive con altre persone. Risponde all'esigenza di non

sentirsi soli ed ha un duplice fondamento in quanto si manifesta nei confronti delle

persone che esprimono credenze, atteggiamenti opinioni simili ai propri ma, d'altro

lato può manifestarsi anche in funzione della diversità di bisogni e delle capacità

individuali. Le persone che hanno un elevato bisogno di affiliazione preferiscono

lavorare in gruppo, sono più interessate ad intrattenere relazioni sociali che a ricevere

riconoscimenti professionali.

Bisogno di potere che riguarda le forze interne dell'individuo e che ha a che fare con

 l'esigenza di contare, di lasciare una traccia significativa di sé nell'ambiente, di

influenzare gli altri, di compiere qualcosa di significativo, di intervenire

significativamente sulla realtà e di trasformarla.

Non esiste nessuna relazione che non sia anche una relazione di potere. Un aspetto

importante dello sviluppo e della maturità di una persona è superare il bisogno di

indipendenza e di potere distruttivo verso forme più mature di interdipendenza

relazionale. Il potere utilizza la forza ma anche la persuasione, la seduzione e la

generosità ed è strettamente connesso al bisogno di sicurezza.

Bisogno di equità, che è l'esigenza che induce a ricercare, negli scambi relazionali

con l'ambiente, una condizione di equità. L'inequità, infatti, genera tensione e le

persone che sperimentano situazioni di non equità, sia favorevole che favorevoli,

sono motivate a ridurre la tensione attraverso una ristrutturazione cognitiva o una

specifica strategia comportamentale.

Bisogno di riconoscimento, cioè di essere oggetto di attenzione e di considerazione

da parte dell'altro, di essere apprezzati, valutati ma non ignorati.

2. Il ruolo

Il ruolo fa riferimento ad un insieme di comportamenti tipici che caratterizzano la

posizione di una persona nei contesti di lavoro. Alcuni aspetti fondamentali dei ruoli

lavorativi sono i seguenti:

Il ruolo esiste soltanto in relazione ad altri ruoli. Ad esempio, possiamo parlare di un

 ruolo di capo in quanto esiste un ruolo di dipendente. Il ruolo, quindi, rinvia alla

relazione tra due o più persone.

Ogni ruolo è delimitato da confini che possono essere assegnati in modo formale. È

 possibile che si verifichino delle invasioni nell’altrui territorio, attivando

comportamenti di risposta e di reazione da parte dei titolari di ruoli confinanti. Il

rapporto tra ruoli non è statico, ma è soggetto a continue trasformazioni.

Ogni ruolo è contraddistinto da vincoli che possono essere di origine esterna, ma

 anche interna per quanto riguarda i limiti individuali e le caratteristiche di personalità.

Ogni ruolo ingloba una dimensione prescritta ed una dimensione soggettiva. La

 dimensione prescritta è data dagli elementi prescritti del compito, dai vincoli

normativi e procedurali, dalle procedure gestionali, dalle norme culturali dominanti.

C’è sempre, però, una parte non prescritta e non prescrivibile che riguarda il modo

personale di assumere e di gestire i compiti lavorativi, lo stile di relazione, l'inventiva

e l'iniziativa.

Ogni ruolo si gioca intorno ai poli del potere, delle risorse e dei vincoli.

 Ogni ruolo soggiace ad un duplice sistema di valutazione. Il comportamento di ruolo

 è costantemente valutato dagli altri soggetti che giocano altri ruoli, ma anche dallo

stesso interessato che si auto-percepisce nello svolgimento del ruolo ed esprime

continuamente giudizi su di te.

Ogni ruolo si muove tra la dimensione della prescrittività e quella della

 discrezionalità. La prescrizione limita, inibisce, riduce le possibilità di intervento ma,

al tempo stesso, rassicura, esonera dalle responsabilità. La discrezione inebria, fa

sentire attivi ed intraprendenti ma implica anche l'assunzione della responsabilità del

proprio operato e la necessità di rispondere agli altri delle iniziative intraprese. Il

punto di equilibrio tra prescrizione e discrezione dipende da caratteristiche

individuali, ma anche dalla cultura del gruppo e dell'organizzazione.

In aggiunta a questi principi generali, esistono alcune specificità dei ruoli lavorativi che

Schein sono riconducibili a tre dimensioni:

Dimensione funzionale del ruolo, in quanto i ruoli organizzativi si svolgono

 all'interno delle diverse funzioni organizzative che possono essere, ad esempio, la

produzione, l'amministrazione, la finanza.

Dimensione gerarchica del ruolo, che si riferisce al grado o al livello che un singolo

 ruolo occupa nella scala gerarchica delle organizzazioni.

Dimensione della centralità/perifericità del ruolo, che indica il grado in cui un

 soggetto che lavora nell'organizzazione si trova al centro o alla periferia delle cose.

Ad esempio, il ruolo di nuovo assunto in genere è periferico.

Sulla base di queste considerazioni, è possibile dare una definizione più completa di

roloo. Il ruolo può essere definito come l'insieme delle aspettative che la persona stessa e

che gli altri soggetti che interagiscono nell'ambiente, quali colleghi, superiori, clienti,

fornitori, ecc.. hanno nei confronti di chi occupa una specifica posizione organizzativa.

Le relazioni all'interno di contesti organizzativi non si configurano mai come semplici

relazioni tra individui, ma come relazioni tra ruoli.

Le persone possono adottare diversi comportamenti in relazione a come svolgere il

proprio ruolo. In particolare, possono:

Adeguarsi in maniera conformista, perché temono il potere di ricompensa o di

 punizione

Identificarsi con il mittente del messaggio, per motivi di attrazione nei suoi confronti,

 per il desiderio di ricevere la sua approvazione, per averlo assunto come modello

Interiorizzare consapevolmente il messaggio del mittente, perché lo si condivide,

 ritenendolo congruente con il proprio sistema di credenze e di valori.

Il potere è un aspetto fondamentale di ogni ruolo e può essere definito come l'abilità ad

influenzare la condotta degli altri e a resistere alle influenze indesiderate messe in atto nei

propri confronti. Le persone caratterizzate da un elevato bisogno di potere, in genere, sono

aggressive, amano la competizione, sono orientate all'azione

Esistono vari tipi di potere organizzativo. Una classificazione tradizionale è quella che è

stata proposta da French e Raven che individuano le seguenti fonti e tipi di potere:

Il potere di posizione, che è quello che deriva dall’occupare una determinata

 posizione formale di autorità.

Il potere di competenza, che è basato sul possesso di conoscenze, esperienza e talento.

 Il potere del carisma, fondato sul possesso di particolari caratteristiche personali che

 facilitano l’attuazione del meccanismo dell'identificazione che induce a pensare e ad

agire come il soggetto assunto come modello

Il potere di riconoscimento, fondato sull’abilità a controllare il modo in cui gli esiti

 desiderati sono distribuiti. Si realizza influenzando gli altri attraverso premi ed

apprezzamenti.

Il potere di disconoscimento, fondato sull’abilità a controllare la distribuzione degli

 effetti indesiderati, incutendo timore, imponendo sanzioni e assegnando compiti

indesiderati.

Il potere, oltre che dalle fonti indicate, trae origine anche dalla struttura delle attività di

lavoro, dal flusso delle informazioni e, soprattutto, dalla capacità di gestire gli eventi critici.

Gli individui più abili a gestire i momenti critici e a gestire l'incertezza circa la continua

disponibilità delle contingenze critiche acquistano potere attraverso il controllo delle risorse,

il controllo dell'informazione, il controllo delle decisioni strategiche.

L'abilità di una persona ad acquisire potere dipende anche dal grado di sostituibilità e

dalla posizione più o meno centrale all'interno di un'organizzazione.

Esistono varie strategie che possono essere utilizzate per cercare di acquisire potere:

Promuovere coalizioni o aggregazioni per perseguire interessi comuni, in quanto

 sono sempre più rare le situazioni di potere solitario. L'aggregazione permette un

maggiore controllo sulla distribuzione delle risorse sull’accesso alle informazioni.

Fare i favori agli altri, inducendo sentimenti di riconoscenza e di debito e, quindi,

 aumentando la dipendenza degli altri nei propri confronti

Integrare e neutralizzare gli avversari, trasformandoli in alleati attraverso il

 coinvolgimento nella pianificazione e nella presa di decisione

Usare la seduzione e la cura dell'immagine per aumentare la propria attrattiva

 personale e l'accettazione da parte degli altri.

La relazione tra ruolo lavorativo e differenze di genere è oggetto di ricerche sistematiche

in molte discipline.

In una ricerca condotta da Avallone nel 1989 emergeva nelle donne la prevalenza di

un'elevata aggressività nei confronti degli uomini,una frequente sottolineatura del disagio di

dover faticare il doppio, di dover dimostrare di valere, un atteggiamento di lamentazione e

una percezione di sé come persone non valorizzate o discriminate. Oggi la situazione

sembra profondamente cambiata. Non sono più così presenti atteggiamenti di

autocommiserazione ed il confronto con gli uomini si presenta molto più sereno. Rimane,

comunque, un atteggiamento di ostilità e di insofferenza da parte degli uomini sulle

tematiche relative alla parità. Tale ostilità, tuttavia, non deve essere interpretata

necessariamente come disprezzo o svalutazione dell'apporto della donna nel mondo del

lavoro, ma può essere anche la rappresentazione di un profondo timore di relazione con

l'altro sesso, vissuto come una minacciante intrusione in territorio che spesso l'uomo

considera sua riserva esclusiva. Esistono, inoltre, alcuni ambiti cruciali per lo sviluppo delle

organizzazioni nei quali potrebbe essere determinante l'apporto delle donne, come ad

esempio il rapporto tra razionalità ed emotività ed il dilemma tra esigenze di omogeneità e

di differenziazione.

3. Le transazioni di ruolo

Le transizioni di ruolo includono l'assunzione del ruolo, il cambiamento di ruolo e la

perdita del ruolo.

Per quanto riguarda l'assunzione del ruolo, molti giovani pensano ingenuamente che il

lavoro consiste nella realizzazione di attività tecniche, mentre assumere un ruolo significa

analizzare il contesto, definire una strategia di relazione e un programma di attività,

costruire intorno a sé una rete di rispetto e fiducia. Per rendere possibile tutto questo occorre

anche rivisitare le proprie convinzioni, conoscere i propri punti di forza e di debolezza,

assumere su di sé problemi che nascono e che sono radicati nel contesto.

L'assunzione di un ruolo, quindi, è un momento molto delicato che implica l’attenzione a

determinati processi:

Analisi del contesto in termini di storia, cultura, prassi consolidate, struttura del potere

 Analisi degli stili relazionali dominanti sia livello verticale, sia a livello orizzontale

 Analisi delle aspettative dell'organizzazione, dei capi, dei colleghi in termini di

 risultato del lavoro, modalità relazionali e comunicative

Analisi delle emozioni personali che vengono attivate dall'assunzione del ruolo come

 ad esempio il timore di non essere all'altezza, la paura dell'insuccesso, la timidezza

relazionale, la difficoltà a proporsi, la gestione del tempo

Predisposizione di un programma di lavoro in termini di auto-organizzazione delle

 attività e di un piano di lavoro da sottoporre all'attenzione del responsabile

Costruzione di una rete di relazioni interna ed esterna all'organizzazione che serve a

 farsi conoscere e a fondare rapporti professionale per il futuro

Individuazione degli indicatori del feedback del proprio operato, per valutare

 l'andamento delle attività e apportare in tempo reale i necessari aggiustamenti.

I cambiamenti di ruoli all'interno della stessa organizzazione possono essere orizzontali o

verticali.

Sono orizzontali quei cambiamenti che, pur mantenendo inalterato l’inquadramento e il

grado della persona, prevedono l'abbandono della precedente funzione e l’assunzione di un

nuovo ruolo. I cambiamenti orizzontali sono molto frequenti nelle forze armate e nelle forze

di polizia.. Consentono alle persone di acquisire esperienze in contesti diversi e permettono

alle organizzazioni di mantenere una buona flessibilità. Alcune organizzazioni incentivano

economicamente la mobilità orizzontale al fine di evitare problemi di noia e di routine e per

favorire nuovi apprendimenti. I cambiamenti orizzontali, tuttavia, non sono sempre graditi

alle persone perché gli interessati devono comunque mettere in campo nuove energie e il

faticoso lavoro di assunzione del ruolo deve essere nuovamente effettuato.

La mobilità verticale nella stessa organizzazione, invece, nel linguaggio comune è

costituita da una promozione che comporta dei vantaggi sul piano economico e contrattuale.

In realtà, la promozione ad un nuovo ruolo è diversa rispetto ad un semplice aumento

retributivo perché implica l'assunzione di un ruolo diverso. Solitamente, il nuovo ruolo è

profondamente diverso dal precedente come avviene, ad esempio, quando si passa da

un'attività tecnico specialistica ad attività gestionali.

Le persone più attente cercano di gestire al loro meglio le difficoltà che incontrano

nell’assunzione di un nuovo ruolo, mentre altre le negano, le sottovalutano e iniziano ad

occuparsi delle attività affidate ad altri, ingerendo così nel loro ruolo.

Il tema della mobilità orizzontale e verticale introduce anche alla tematica della carriera,

che può essere definita come la sequenza delle esperienze lavorative di una persona nel

corso del tempo. Essa può essere vista come accumulo delle conoscenze e delle competenze,

come transiti da un ruolo all'altro, come un progressivo avanzamento nelle gerarchie

organizzative oppure può essere vista come progetto che la persona fa su di sè e grazie al

quale è possibile promuovere il proprio sviluppo. È un processo che non deve avvenire

necessariamente sempre all'interno della stessa organizzazione.

La perdita del ruolo è dovuta prima di tutto il fatto che numerosi ruoli prevedono una

durata limitata del loro esercizio in quanto è prevista una scadenza. Alcune persone

accettano tranquillamente questa condizione di transitorità, mentre altre possono essere

ossessionate dall'idea di dover lasciare il ruolo ricoperto. In molti casi la perdita del ruolo

comporta il reintegro in un ruolo che è stato assunto precedentemente, mentre in altri casi la

perdita del ruolo significa anche perdita del lavoro con conseguenze più gravi per la

persona.

La perdita del ruolo per scadenza del termine ha il suo principale esempio nel

pensionamento, attraverso il quale molte persone si prefiggono di recuperare alcune

dimensioni dell'esistenza trascurate durante il lungo percorso lavorativo. Per altre persone,

però, la situazione è completamente diversa in quanto uscire dal ruolo significa anche

perdere potere e prestigio ed uscire da una rete di relazioni consolidate. Alcune persone si

identificano così tanto nel ruolo che quando questo viene meno si sentono perse, impoverite,

senza identità.

Un altro esempio di perdita del ruolo e il licenziamento che può essere legato a vari

fenomeni, quali ad esempio ristrutturazioni, innovazioni tecnologiche, passaggi di proprietà,

riduzioni dell'attività economica complessiva. L'impatto per la perdita del lavoro potrà

essere differente per ogni individuo, in quanto dipende dal tipo e dalla quantità delle risorse

personali e sociali disponibili, ma anche dal modo in cui queste risorse sono mobilitate per

far fronte alla perdita. Depolo e Sarchielli utilizzano il termine “repertorio di strategie di

fronteggiamento” per indicare un insieme di possibilità di azione che un soggetto accumula

progressivamente nel corso della sua esperienza e che potrà utilizzare, di volta in volta,

facendo riferimento alle risorse effettivamente disponibili e alle modalità con cui si presenta

il problema da affrontare.. Queste strategie fanno parte del più ampio capitolo delle strategie

di risposta alle situazioni frustranti.

Secondo alcuni autori quando il lavoro non costituisce la fonte prioritaria della definizione

di sé, la perdita del lavoro, pur essendo indesiderata, non rappresenta un attacco diretto

all'identità personale, né un segnale di inadeguatezza delle proprie capacità. Inoltre, la

disoccupazione può consentire anche di rivedere le proprie priorità e gli obiettivi di carriera

e di sviluppare nuove competenze.

Un altro elemento che può influenzare la risposta alla perdita del lavoro da parte degli

individui può derivare dalle diverse culture della disoccupazione, che possono essere

principalmente di tre tipi:

Dinamica della disperazione, nella quale la perdita del lavoro assume la connotazione

 di una perdita complessiva di un sistema di appartenenza, dell'identità sociale e

professionale e della capacità di incidere attivamente surreale. Comporta anche, di

solito, la chiusura e l'inattività di fronte al problema

Dinamica del riscatto, nella quale la perdita del lavoro viene assunta come un

 tradimento, un'aggressione, la riduzione ad uno stato di impotenza cui rispondere con

un atteggiamento che consente un riscatto personale finalizzato ad ottenere un

risarcimento per il danno subito.

Dinamica dello sviluppo, all'interno della quale la crisi attivata dalla perdita del

 lavoro offre spazi evolutivi e possibilità di cambiamento e di mobilitazione delle

risorse. In questo caso c'è un forte orientamento a conseguire l'obiettivo di reingresso

nel mercato del lavoro.

Capitolo 13: Il gruppo di lavoro

1. Tipologia dei gruppi di lavoro

Un gruppo lavorativo è un insieme interdipendente di individui che lavorano in

connessione tra loro per conseguire obiettivi comuni, che condividono la responsabilità di

specifici risultati verso la loro organizzazione e che è riconosciuto come tale da coloro che

operano all'interno e all'esterno del gruppo stesso.

In questa definizione vengono individuate alcune caratteristiche considerate in letteratura

molto importanti per definire i gruppi:

Il gruppo non è un semplice aggregato di individui indipendenti, ma è necessario che

 vi sia una relazione concreta tra le persone

Condizione indispensabile per definire una situazione di gruppo è l'interazione che

 assume la forma dell'interdipendenza. La semplice interazione, quindi, non è

sufficiente.

Perché si abbia un gruppo è necessario che i membri si percepiscano e si sentano

 uniti, cioè che sviluppino sentimenti di cooperazione, di solidarietà, di sostegno che

costituiscono il cosiddetto senso con noi

I gruppi di lavoro sono tipici gruppi secondari, nei quali lo scopo del vivere insieme è

 legato al raggiungimento di obiettivi specifici e limitati e nei quali è possibile

esprimere solo aspetti parziali e specializzati della propria persona. Si distinguono dai

gruppo primari nei quali, invece, lo scopo dell'associazione è soddisfare i bisogni

sociali dei membri, attivando relazioni intime basate su una valutazione più affettiva

che di efficienza realizzativa.

Nei gruppi di lavoro l’interazione e l'interdipendenza tra i membri tendono a

 strutturarsi sia in senso orizzontale in termini di divisione di compiti, sia in senso

verticale per quanto riguarda la gerarchia delle responsabilità.

I gruppi di lavoro possono essere classificati principalmente in tre tipi:

Gruppi di produzione che operano seguendo delle specifiche procedure tecniche o

 protocolli predefiniti e, pertanto, non godono di particolare autonomia. In alcune

organizzazioni accanto o in sostituzione dei gruppi di produzione formali vengono

creati dei gruppi di lavoro autonomi che vengono attivati per favorire l'assunzione di

responsabilità, sono dotati di una discreta autonomia che riguarda l'individuazione

delle priorità lavorative, la pianificazione delle operazioni, lo svolgimento di una

gamma più ampia di compiti e la scelta delle eventuali nuove persone da inserire nel

gruppo.

Sono poco diffusi nelle aziende italiane, quasi sconosciuti nel mondo della pubblica

amministrazione, ma consentono di ottenere una maggiore soddisfazione lavorativa.

Gruppi di progetto, che sono creati per risolvere uno specifico problema o una

 specifica categoria di problemi. Rispondono ad un committente, hanno in genere una

scadenza temporale ed un ritmo di incontri predefiniti e godono di ampi spazi di

autonomia. Si sciolgono al momento della soluzione del problema o del

completamento del progetto. Sono del tutto abituali nelle organizzazioni con una

struttura a matrice, ma sono frequenti anche in organizzazioni con struttura per

funzioni o divisionale.

Gruppi virtuali, che si caratterizzano per il fatto che i membri che lavorano insieme

 per raggiungere un obiettivo comune sono geograficamente distanti e usano, nel loro

lavoro, il computer ed altri strumenti tecnologici come il telefono, la videoconferenza

e specifici software di supporto.

La globalizzazione rende sempre più frequente il ricorso e gruppi virtuali, non solo

per l'evidente risparmio di tempo e delle spese di viaggio, ma anche per la possibilità

di reclutare le migliori competenze in un certo settore a prescindere dalla dislocazione

fisica degli interessati.

Affinché possano funzionare adeguatamente è necessario che le persone possiedano

delle abilità di comunicazione virtuale che possono riguardare, ad esempio, il dare

ricezione dei messaggi, il rispondere nel tempo concordato, il riformulare le

affermazioni che non sembrano chiare, il sollecitare il feedback su ciò che si sta

facendo, esprimere apprezzamento per il lavoro concluso, chiedere scusa per eventuali

errori, scambiare idee evitando critiche e polemiche, concordare responsabilità e

scadenze.

2. Contesto organizzativo e gruppi di lavoro

I gruppi di lavoro non costituiscono delle unità solitarie ed isolate, ma operano all'interno

di un contesto organizzativo più ampio. Il contesto organizzativo è determinante per

l'efficacia dei gruppi di lavoro.

In particolare, si possono individuare tre dimensioni che, se presenti, assicurano un buon

supporto ai gruppi di lavoro:

Il sistema informativo, che dovrebbe fornire dati in tempo reale, sostenere le attività

 del gruppo di lavoro con i software necessari, assicurare assistenza metodologica e

tecnica per la soluzione di problemi riguardanti la raccolta e la gestione delle

informazioni. Molto spesso questo non avviene in quanto i sistemi informativi sono

accentrati e non riescono a lavorare con rapidità e prontezza. Inoltre, è fondamentale

che i dati del sistema informativo vengano aggiornati costantemente e tutte le banche

dati dovrebbero essere alimentate proprio dai diversi gruppi di lavoro che spesso

lamentano di essere concentrati su questioni operative più urgenti.

Il sistema di riconoscimento dei meriti, che dovrebbe assicurare l'individuazione e la

 valorizzazione delle produzioni dei gruppi eccellenti. Il primo ostacolo affinché ciò

avvenga è di natura culturale in quanto nella maggior parte delle organizzazioni

italiane prevale una cultura di tipo individualistico. Il secondo ostacolo è costituito

dalla scarsità di risorse finanziarie che le organizzazioni utilizzano per il

riconoscimento dei meriti individuali e collettivi. Questo fattore è connesso anche al

fatto che nella maggior parte delle organizzazioni molto spesso si tende a compensare

il tempo di lavoro ed il ruolo piuttosto che i risultati effettivamente raggiunti. Un terzo

ostacolo è riconducibile all'equità. Riconoscere meriti, infatti, significa adottare

criteri, esplicitare differenze, operare con giustizia, argomentare le valutazioni,

discutere e spiegare i motivi del mancato riconoscimento. Tutto questo comporta

un’elevata esposizione che, molto spesso, si preferisce evitare.

Il sistema formativo, che dovrebbe consentire l'aggiornamento costante delle

 conoscenze, il mantenimento e lo sviluppo delle competenze, l'acquisizione delle

nuove competenze che sono necessarie all'interno di un gruppo di lavoro. Anche

questo molto spesso non avviene in quanto le opportunità formative vengono prese in

considerazione soltanto in presenza di nodi e di problematiche ormai radicate e di non

facile soluzione.

Un gruppo di lavoro, per poter funzionare bene, deve possedere determinate

caratteristiche.

Innanzitutto, è importante che vi sia un certo grado di intercambiabilità tra i membri.

Molto importante è anche la dimensione del gruppo che dovrebbe essere tenuto in

considerazione in relazione al lavoro da svolgere. In generale, però, il gruppo non dovrebbe

essere troppo ampio, ma costituito da un numero di persone non superiore a 7. I gruppi di

lavoro troppo ampi, infatti, tendono ad accrescere le occasioni di conflitto e, comunque,

richiedono maggiore tempo ed energia da parte di chi li coordina.

I gruppi, inoltre, avrebbero bisogno di una relativa stabilità in quanto hanno bisogno di

tempi di affiatamento e di fondazione di relazioni di fiducia.

I membri del gruppo, poi, devono conoscere le norme di base che regolano l'interazione e

la convivenza. Prima di tutto è necessario conoscere le norme relative ai processi lavorativi,

ma le norme più importanti sono quelle non scritte, che appartengono non sono alla cultura

dell'organizzazione, ma alla storia di quella specifica struttura funzionale o divisionale nella

quale il gruppo è inserito, e alla storia di uno specifico gruppo.

La direzione del gruppo è di fondamentale importanza e dovrebbe essere chiara,

coinvolgente e sfidante al fine di infondere e mantenere nel gruppo l'energia necessaria e

direzionarla verso i risultati attesi. Le richieste che vengono fatte al gruppo, quindi,

dovrebbero essere chiare, coinvolgenti e sfidanti, ma al tempo stesso compatibili con le

competenze presenti nel gruppo, non troppo elevate per l'ovvia impossibilità di raggiungerli

ma non troppo semplici e banali perché risulterebbero demotivanti.

3. Le emozioni nelle dinamiche di gruppo

Il tema delle emozioni nelle dinamiche di gruppo è stato molto studiato nella letteratura

psicologico-sociale.

Un primo elemento che è stato analizzato riguarda la coesione, definita come l’attrazione

di un gruppo ai suoi membri che mette in risalto il legame affettivo tra gli individui.

Un secondo tema riguarda il conflitto presente all'interno del gruppo e tra i gruppi. Le

tensioni molto spesso vengono alimentate da correnti affettive che hanno poco a che fare

con istanze strumentali o orientate al compito. I conflitti possono generare fiducia ed

ostilità.

Un terzo tema riguarda il contagio emotivo, definito come una tendenza a mimare

un'esperienza o un’espressione emotiva di un'altra persona fino ad arrivare a provare o

esprimere la stessa emozione. Il contagio emotivo può emergere o diventare più forte

quando l'interazione e la coesione sono più alte, quando un'emozione è chiaramente espressa

da un membro di alto status o benvoluto, quando forti emozioni antagoniste non sono

presenti, quando c'è ambiguità cerca il significato di un evento. Il contagio emotivo è una

forza potente che può essere costruttiva, ma anche distruttiva. Può accrescere in maniera

positiva l’empatia e la solidarietà, mentendo il coinvolgimento psicologico e creando una

forza lavoro motivata. Puoi anche, però, inficiare la prestazione perché le emozioni positive

potrebbero essere così coinvolgenti da portare le persone a non riuscire a continuare ad

eseguire i compiti. Potrebbe alimentare, quindi, l'inerzia sociale.

Un ultimo tema riguardante le emozioni nelle dinamiche di gruppo è rappresentato dal

gioco e dall'umorismo, molto spesso considerato in contrapposizione rispetto al lavoro.

Tuttavia, il ricorso all'umorismo e al gioco è molto frequente al lavoro per alleviare la noia.

Si può manifestare, ad esempio, facendo scherzi agli altri, raccontando barzellette, dandosi

soprannomi, facendo imitazioni di capi e colleghi e così via. Queste attività forniscono un

senso di condivisione del lavoro ed identità sociale, rinforzano la memoria condivisa

dell'esperienza, creano un senso di gruppo, facilitano l'apprezzamento dei colleghi visti più

come persone che come ruoli, sostengono la cooperazione e la comunicazione affettiva,

facilitano l’efficacia del compito, alleviano la tensione, rinforzano la creatività. Con

l’umorismo possono oltrepassare dei limiti altrimenti vietati. Infatti, con quello che viene

detto in maniera scherzosa non viene caricato dello stesso peso come nella comunicazione

ordinaria. Con l’umorismo è possibile portare in superficie, in modo delicato, alcuni temi

conflittuali e permettere l'espressione anche di sentimenti aggressivi e vendicativi che in

altro modo non potrebbero essere tollerati.

4. Difficoltà di lavorare in gruppo e difese di gruppo

Un gruppo, pur disponendo di competenze specifiche adeguati, può incontrare delle

difficoltà a svolgere adeguatamente il lavoro, sia per motivi di natura organizzativa, sia per

motivi di natura relazionale ed emotiva. Per quanto riguarda i motivi di natura emotiva e

relazionale le persone che appartengono i gruppi molto spesso usano dei comportamenti

difensivi per ridurre una minaccia percepita, evitare una richiesta non desiderata, sottrarsi

all'azione e all’assunzione di responsabilità, rendere assente una parte di sè che non si adatta

al ruolo svolto, resistere ad un cambiamento vissuto con grande ansia.

Le difese individuali e di gruppo interagiscono tra loro per evitare l'azione, la

responsabilità, il cambiamento.

Tra le principali difese troviamo la depersonalizzazione, che è efficace per evitare

un'azione indesiderata.. Si tratta di evitare richieste non desiderate da parte di clienti o di

utenti o di altre persone, trattandoli come oggetti o numeri piuttosto che come persone. È

molto frequente negli ospedali e facilita il distacco professionale necessario per una presa di

decisione obiettiva.

Un comportamento difensivo teso ad evitare le responsabilità èil giocare sul sicuro, cioè

evitare situazioni che possono riflettere sfavorevolmente sul lavoro. Consiste, ad esempio,

nell’allontanarsi da decisioni rischiose e nell’intraprendere solo azioni che hanno un'alta

probabilità di successo, far approvare le decisioni dai superiori, prendere posizioni neutrali

nei conflitti, condividere i rischi attraverso la presa di decisione di gruppo.

Un'altra strategia per evitare la responsabilità dell'evento è quella che viene definita capro

espiatorio. E’ una pratica che si riferisce all'assegnazione della responsabilità per un evento

negativo ad un fattore parzialmente imputabile. Ciò soddisfa la richiesta di una spiegazione,

allontana la colpa dei veri responsabili e segnala che la causa del problema è stata trovata ed

esorcizzata.

A breve termine il comportamento difensivo, se efficace nell'evitare la responsabilità di

un esito negativo, permette alle persone di mantenere un'immagine personale e sociale

positiva. Se, però, diventa cronico, nel tempo si rivela dannoso perché l'evitamento delle

situazioni avverse difficilmente le risolve. Inoltre, l'atteggiamento difensivo tenda ad inibire

l'apprendimento perché l'evitamento di una situazione avversa preclude lo sviluppo delle

capacità di soluzione dei problemi e rinforza il comportamento difensivo.

Secondo Bion esistono due livelli mentali sui quali un gruppo opera, da lui definiti come

gruppo di lavoro e gruppo di base.

Il gruppo di lavoro è la dimensione che si riferisce al compito specifico e dichiarato,

implica attenzione ed esame della realtà, cooperazione ed impegno, tolleranza della

frustrazione, controllo delle emozioni. E’ la dimensione logica e razionale da cui dipende il

raggiungimento del risultato.

L'attività mentale del gruppo di lavoro, però, è costantemente ostacolata da quello che

Bion chiama gruppo di base, ossia una dimensione latente, inconscia, difensiva del

funzionamento mentale del gruppo, che si oppone a tutto ciò che è sviluppo e cambiamento.

Da questa prospettiva, il successo del gruppo di lavoro è vincolato alla capacità del gruppo

stesso e del suo capo di gestire i diversi livelli, evitando che la dimensione del gruppo di

base diventi dominante. Il livello di base si materializza concretamente in alcune fantasie

condivise che possono essere raggruppate in tre assunti:

Assunto di base attacco e fuga, nel quale la fantasia è quella che il gruppo si è riunito per

 combattere qualcosa o qualcuno o per sfuggire da qualcosa o qualcuno. La rabbia,

l'aggressività, la frustrazione sperimentata nel gruppo vengono scisse e proiettate

all'esterno su un oggetto che diventa il nemico su cui concentrare tutta la propria

attenzione.

In queste situazioni, è importante distinguere il dato reale da quello fantasmatico,

quando cioè la presenza effettiva di una situazione di conflitto sia utilizzata dal gruppo a

fini difensivi e quando, invece, la situazione stessa è oggetto di analisi di realtà, come

accade quando la dimensione del gruppo di lavoro prende il sopravvento.

La realtà che circonda il gruppo viene percepita come pericolosa e la visione del mondo

è basata su una scissione dicotomica tra buoni e cattivi. La presenza del nemico permette

al gruppo di evitare qualsiasi forma di riflessione autocritica in quanto la colpa

dell'insuccesso è attribuita sempre agli altri.

Nel caso in cui prevalga un atteggiamento paranoico di attacco, lo scenario organizzativo

sarà di tipo competitivo e aggressivo. Nel caso in cui, invece, prevalga la fuga il gruppo

sarà più orientato verso la protezione interna e verso la chiusura nei confronti

dell'esterno con conseguente isolamento.

Assunto di base di dipendenza, caratterizzato dall'esistenza di un oggetto che ha la

 funzione di dare sicurezza. Il gruppo si riunisce allo scopo di essere sorretto da un capo

dal quale dipendere per ricevere nutrimento, sostegno e protezione.

Il meccanismo psicologico che sostiene questa dinamica è l'idealizzazione in quanto

all'interno del gruppo una persona viene vissuta come onnipotente e capace di soddisfare

ogni bisogno. C'è esaltazione del capo e desiderio di identificarsi con lui. Il clima del

gruppo è di fiducia, sicurezza, protezione. Esiste una notevole coesione dovuta alla

comune identificazione con il leader. I sentimenti di sicurezza e di esaltazione

mascherano in realtà la depressione del sentirsi piccoli, inadeguati ed insufficienti.

All'interno del gruppo esistono dei problemi per chiunque sia ambizioso o anche solo

desideroso di essere ascoltato in quanto il suo comportamento viene vissuto come un

tentativo di scavalcare il leader. L'invidia verso il leader può sfociare anche in

comportamenti distruttivi o in sensi di colpa.

Anche in questo caso è importante distinguere il dato di realtà di un gruppo che

ragionevolmente si aspetta di essere aiutato e sostenuto dal suo responsabile, dalla

situazione in cui domina l'aspetto fantasmatico dell'idealizzazione del responsabile che

ha come scopo principale quello di evitare al gruppo qualsiasi sforzo ed impegno.

Un gruppo dominato dall’assunto di base dipendenza è inefficace e inefficiente in quanto

solo il capo pensa e decide, mentre gli altri partecipanti sono del tutto passivi e le loro

potenzialità non vengono utilizzate in alcun modo. Inoltre, vi è la totale mancanza di

senso critico e di spirito di iniziativa.

Inevitabilmente, in un gruppo dove è presente e predominante questo tipo di assunto

prima o poi si sperimenta la delusione che è data dal fatto che ci si rende conto che il

leader non soddisfa magicamente i bisogni emotivi del gruppo. A questo punto, si assiste

ad un crollo dell'idealizzazione ed il leader diventa il nemico del gruppo da rimuovere e

da espellere. In alcuni casi si può passare da un assunto di base di dipendenza ad un

assunto di base attacco e fuga.

Assunto di base di accoppiamento, nel quale la fantasia del gruppo è che qualcosa

 accadrà, qualcuno arriverà in futuro e sarà capace di liberare il gruppo da tutte le sue

difficoltà, dalle sue ansie e dai suoi timori.

Il clima del gruppo è quello dell'attesa messianica e della speranza e c'è armonia,

collaborazione, democrazia, coesione. E’ tutto basato sulla presenza di una fede comune

e sulla condivisione di un'utopia. Il gruppo è proiettato al futuro ed ignora tutto ciò che è

successo e che sta succedendo. C'è un rifiuto della realtà ed un rapido passaggio da un

progetto all'altro. Ciò che è importante, infatti, è che nulla si realizzi veramente, che il

gruppo possa rimanere nel suo stato di attesa e di speranza che si traduce in uno stato di

euforia.

Nelle organizzazioni la forma di attesa più comune dell'assunto di base accoppiamento è

data dall’attesa del leader.

Anche in questo caso, è importante distinguere tra un funzionamento mentale adulto in

cui realisticamente ci si aspetta che la nuova persona possa dare un contributo al gruppo

in base alle sue competenze e un funzionamento mentale in cui prevale l'assunto di base e

quindi l'attesa si caratterizza per i suoi aspetti fantasmatici, magici e difensivi. Il gruppo

di lavoro nel senso bioniano del termine è impaziente che arrivi il nuovo leader e lo

integra prontamente al suo interno, ma ciò nonostante anche nell'attesa continua a

pensare, a prendere decisioni, a produrre risultati. Il gruppo in assunto di base, invece,

non affronta nessuno dei problemi presenti e non porta avanti il lavoro.

I temi affrontati da Bion, soprattutto la distinzione tra gruppo di lavoro e gruppo di base,

sottolineano la necessità che un leader sappia ascoltare e osservare le dinamiche e le

emozioni presenti, non per dare interpretazioni, ma per non essere in balia dei moti affettivi

del gruppo e per aiutare le persone a funzionare come un gruppo di lavoro. Non va

trascurato, inoltre, il rischio di una collusione tra i bisogni emotivi presenti nel gruppo e la

persona che conduce il gruppo stesso.

Bion rovescia quella che è l'opinione comune a proposito della leadership, ovvero che sia

il carisma a creare seguaci e afferma che il capo può essere un prodotto dell’assunto di base

in seguito ad un processo di identificazione proiettiva. Non è, quindi, il capo che crea il

gruppo, ma il gruppo che crea il capo, proiettando su di lui i suoi bisogni emotivi e

spingendolo ad agire in quella direzione. Il leader viene riconosciuto dal gruppo nel

momento in cui soddisfa i bisogno del gruppo stesso, che possono essere bisogni sia del

gruppo di lavoro, sia del gruppo di base.

Capitolo 14: La convivenza organizzativa

1. Le difficoltà del vivere insieme

Viviamo in un periodo di rapidi cambiamenti e di crescenti contraddizioni.

L’aspettativa di vita alla nascita è notevolmente cresciuta, ma rimangono ancora

incredibili differenze nel mondo.

Le barriere spaziali sono state abbattute, ma sono presenti drammatici e crescenti flussi

migratori.

Il benessere e la ricchezza sono in aumento, ma intere aree del pianeta vivono in povertà.

Il mercato del lavoro è in fermento il nome della globalizzazione e della flessibilità,ma

molti giovani sono nella condizione di non poter pensare a pianificare il futuro.

In un contesto di questo tipo il tema della convivenza civile e sociale costituisce una

grande sfida del futuro. Crollate certezze secolari si ricercano nuovi equilibri in un contesto

globale.

La convivenza nella società e tra le comunità richiedono un’opera costante di impegno, di

esplorazione, di integrazione, di rispetto delle differenze.

2. Il costrutto di convivenza

La convivenza può essere definita come quel processo che consente agli individui, alle

organizzazioni e alle comunità di gestire relazioni significative e stabili, collocate in uno

spazio fisico e simbolico, con altre persone, gruppi e sistemi sociali. Il concetto di

convivenza si può declinare in funzione di tre diversi livelli di relazione sociale:

Livello affettivo, che riguarda i rapporti all'interno della famiglia di origine o tra parenti

 o le relazioni di coppia

Livello sociale, che riguarda le relazioni nell'ambito della società civile

 Livello organizzativo, che riguardano i rapporti all'interno del luogo di lavoro dove le

 persone normalmente non si scelgono tra loro ed anche la scelta del contesto

professionale è soggetta a dei vincoli.

Non esiste una letteratura che, in modo specifico, si riferisce alla convivenza

organizzativa, ma ci sono numerosi studi che, con etichette diverse, si sono occupate di aree

e di dimensioni riconducibili alla convivenza organizzativa.

Negli ultimi vent'anni, ad esempio, c’è stato un crescente interesse per i comportamenti di

cittadinanza organizzativa che vengono definiti da Organ come comportamenti

discrezionali, che non implicano il sistema premiante formale e che sono relativi a

dimensioni quali l'altruismo, la cortesia, la coscienziosità e la virtù civica. I comportamenti

di cittadinanza migliorano la convivenza organizzativa, diminuiscono i conflitti, aumentano

la soddisfazione di chi aiuta e la produttività di chi dirige. Essi costituiscono, quindi, uno

strumento efficace e di coordinamento delle attività del gruppo di lavoro e migliorano le

capacità dell'organizzazione di attrarre e di trattenere le risorse migliori creando un luogo

piacevole in cui lavorare.

La decisione di agire come “cittadino dell' organizzazione” può essere in funzione della

valutazione della giustizia percepita. Se le persone, sul lavoro, si sentono trattate

giustamente è molto probabile che agiscano comportamenti più positivi.

In questo quadro possono essere inseriti anche gli studi sul comportamento d'aiuto,

definito come una forma di aiuto volontario agli altri e di prevenzione di eventi di lavoro

correlati a problemi lavorativi.

3. Le dimensioni della convivenza

Per definire empiricamente il costrutto di convivenza ed individuare le dimensioni nelle

quali esso si articola, nel 2007 Avallone, Farnese, Pepe, Paplomatas hanno condotto un

ampio programma di ricerca. Esso ha consentito innanzitutto di confermare l'ipotesi di

trasversalità secondo la quale le dimensioni che caratterizzano il processo del vivere insieme

sono le stesse per tutti e tre i livelli di convivenza analizzati. Inoltre, è stato evidenziato che

ci sono delle dimensioni che in assoluto i soggetti associano con maggiore frequenza al

tema della convivenza e sono le dimensioni della tolleranza e degli obiettivi comuni. Più

nello specifico, questo programma di ricerca ha consentito di individuare 10 dimensioni

comuni che definiscono il processo di convivenza:

Rispetto delle norme e delle regole esplicite e implicite. Tendenza a rispettare le norme e

 le regole per non incorrere in sanzioni, per rispetto delle tradizioni o per conformarsi alle

aspettative del sistema sociale di riferimento.

Riconoscimento dell'altro, rispetto e tolleranza della diversità. Tendenza a rispettare,

 tollerare e riconoscere i meriti e i valori di individui e gruppi, anche quando presentano

elementi o aspetti che differiscono in modo sostanziale dai propri.

Sicurezza e stabilità. Tendenza a sentirsi sicuri nella relazione con l'altro, a fare

 riferimento su una situazione stabile nel futuro e che si sviluppa in un contesto percepito

come privo di minacce.

Obiettivi comuni, efficacia collettiva. Tendenza a far prevalere interessi collettivi

 piuttosto che individuali e a gestire le competenze e le risorse di ciascuno all'interno di

un processo integrato, finalizzato ad un obiettivo comune.

Equità nell'accesso alle risorse e nella gestione delle relazioni interpersonali. Tendenza

 ad assegnare e distribuire secondo criteri di trasparenza e di imparzialità le risorse e gli

impegni di ciascuno, a valutare in modo equo i meriti e le prestazioni, ad utilizzare

modalità imparziali nel prendere decisioni e nel condividere informazioni.

Solidarietà e supporto dell'altro. Tendenza ad assumere un atteggiamento di reciprocità,

 di accoglienza e supporto verso l'altro anche in ragione di un processo di

rispecchiamento.

Fiducia, speranza, affidamento. Tendenza a prefigurare positivamente atteggiamenti e

 comportamenti che l'altro adotterà in futuro e ad immaginare, in situazioni di incertezza

o di rischio, che l'altro si comporterà correttamente nei nostri confronti, manterrà la

parola data e non assumerà comportamenti opportunistici.

Attenzione per l'altro e comunicazione. Tendenza ad assumere una posizione di ascolto

 verso l'altro, a sentirsi ascoltato potendo esprimere liberamente le proprie idee e ad

utilizzare uno stile comunicativo chiaro ed aperto.

Potere nella relazione, equilibrio tra i ruoli. Tendenza ad utilizzare il proprio potere di

 influenza sull’altro e a stabilire relazioni caratterizzate dall'equilibrio tra i ruoli in

termini di prestigio, controllo, dominio.

4. La convivenza nei contesti di lavoro

Nella ricerca citata precedentemente, le analisi condotte sui dati raccolti consentono di

individuare tre cluster relativi a tre diverse rappresentazioni della convivenza organizzativa:

Tolleranza, che è la prima modalità che i soggetti propongono per rappresentare la

 convivenza organizzativa e che è connessa alla capacità di rispettare gli altri e di

considerarsi reciprocamente risorse in un equilibrio dinamico. Convivere significa

collaborazione, rispetto, pazienza, tolleranza, condivisione, comprensione, umiltà,

armonia. È un processo difficile ma necessario ed importante, stimolante ed

impegnativo, stressante e faticoso, ma anche piacevole e fonte di serenità.

Alleanze, un modo di rappresentare la convivenza centrato sulle relazioni. Tutto

 sembra passare attraverso i legami, più o meno forti, positivi o conflittuali. Le parole

chiave che caratterizzano questo cluster sono amicizia, gruppo, realtà, cooperazione,

solidarietà, complicità, squadra, ma anche competizione, invidia, falsità, rivalità.

L'organizzazione è, cioè, rappresentata come una rete di alleanze e di coalizioni, dove

la possibilità di convivere sembra essere vincolata alla capacità di tessere buone

relazioni ed entrare a far parte di un gruppo.

Professionalità, che implica impegno, serietà, onestà, competenza, puntualità,

 comunicazione, correttezza, precisione, affidabilità. Significa, cioè, interpretare con

professionalità il proprio ruolo e investire energie nello svolgimento del proprio

lavoro, offrendo un contributo di qualità agli altri membri dell'organizzazione.

Una seconda area che è stata esplorata in questa ricerca è relativa agli elementi di criticità

della convivenza organizzativa. Anche in questo caso sono stati individuati dei cluster critici

per la convivenza nei luoghi di lavoro:

Il potere contro, cioè la concezione dell' organizzazione come un luogo in cui i singoli

 perseguono interessi personali e concepiscono gli altri in modo antagonista, come un

ostacolo da superare oppure da eliminare. L'eccessiva centratura su di sè porta a

considerare opportunisticamente il contesto lavorativo e le relazioni diventano di tipo

distruttivo.

La mancanza di rispetto per i colleghi, i capi, i collaboratori. Se non si rispettano le

 regole, gli orari, se si viene meno alle proprie responsabilità, se non ci si impegna e

non si rispettano gli impegni presi, se non si è corretti, se c'è poca disponibilità, la

convivenza organizzativa diventa difficile.

Le differenze. I membri dell'organizzazione, infatti, possono avere delle difficoltà ad

 operare in modo sinergico per il raggiungimento di una finalità collettiva per varie

ragioni legate, ad esempio, alla mancanza di professionalità, ma anche per la presenza

di differenze che si ha difficoltà a tenere insieme.

Esiste un'associazione tra il modo in cui viene concepita la convivenza organizzativa ed

alcune variabili, come ad esempio la soddisfazione e la tipologia contrattuale.

Ad esempio, chi associa più frequentemente all'idea di convivenza i concetti di sicurezza,

di obiettivi comuni, di solidarietà sperimenta in media un livello di soddisfazione più

elevato. Al contrario, chi prova un basso livello di soddisfazione, quando pensa al tema

della convivenza organizzativa, pensa con maggiore frequenza alla dimensione del potere.

Per quanto riguarda, invece, la tipologia contrattuale, chi ha un contratto a tempo

indeterminato considera meno rilevante la sicurezza e la solidarietà e più critiche l'equità e

la piacevolezza. Al contrario, chi ha una forma contrattuale atipica considera meno rilevante

la solidarietà e più critiche la tolleranza e la sicurezza.

Per quanto riguarda il genere, le donne associano all'idea di convivenza in ambito

lavorativo più frequentemente degli uomini le dimensioni della comunicazione e della

tolleranza mentre gli uomini associano più frequentemente la dimensione della fiducia. Per

quanto riguarda l'età, i soggetti più giovani associano con maggiore frequenza degli altri

l'idea di sicurezza e potere e meno frequentemente l'idea di regole e fiducia. I soggetti più

anziani, invece, associano più frequentemente degli altri il rispetto delle regole e meno il

potere.

Le 10 dimensioni della convivenza che sono state individuate sono state utilizzate per la

costruzione di uno specifico strumento di rilevazione definito questionario

multidimensionale per lo studio dei processi di convivenza che è stato somministrato ad un

campione di circa 5000 soggetti. Il questionario presenta una lista di 30 item misurati su una

scala Likert a quattro posizioni. Ogni item indica un comportamento organizzativo

considerato tipico di una dimensione della convivenza rispetto alla quale il soggetto è

invitato ad esprimere sia l'importanza attribuita al comportamento organizzativo indicato

che la frequenza con cui tale comportamento si verifica. In base alle analisi eseguite viene

confermata una struttura fattoriale a 10 fattori che spiegano complessivamente il 46,89%

della varianza totale. Tutti gli item, inoltre, saturano sul fattore originariamente ipotizzato.

PARTE QUARTA: LA RELAZIONE CON

L'ORGANIZZAZIONE

Capitolo 15: L'organizzazione

1. Il concetto di organizzazione

I fattori che costituiscono un'organizzazione possono essere classificati in componenti

hard che hanno a che fare con gli impianti, la tecnologia, le strutture e componenti soft che

riguardano, invece, gli assunti valoriali e gli stili direzionali.

L'organizzazione può essere definita come un insieme di persone e di gruppi che

svolgono attività interdipendenti per il raggiungimento di obiettivi, che sviluppano e

mantengono modelli di comportamento relativamente stabili e prevedibili, anche se gli

individui nell'organizzazione possono cambiare.

Esistono alcune condizioni essenziali per l'esistenza di un'organizzazione che sono:

La differenziazione e specializzazione , che riguarda la definizione di chi fa che cosa,

 la definizione dei progetti di azione, la divisione di compiti, l'attribuzione ad ogni

persona di specifiche attività secondo un ordine che viene definito di volta in volta.

La prima condizione affinché un'organizzazione possa esistere, quindi, è la sua

declinazione in un sistema di ruoli che ripartisce compiti e responsabilità.

L'integrazione , che é un processo grazie al quale si riporta sintesi, ad unità ciò che è

 stato precedentemente diviso. Questo avviene attraverso il coordinamento che viene

affidato ai capi che devono essere in grado anche di creare sintonia, coerenza, di

gestire conflitti e contraddizioni

L'integrazione può essere assicurata grazie ad una chiara definizione degli obiettivi

che rappresentano un punto importante di sintesi e di unità. Un altro elemento

fondamentale che può contribuire a garantire l'integrazione è la tecnologia che, se ben

progettata, può consentire di integrare dati ed informazioni. Anche i valori possono

svolgere una funzione di integrazione organizzativa. La seconda condizione perché

un'organizzazione possa esistere, quindi, è la previsione di processi di integrazione, di

coordinamento, di verifica.

Un sistema di regole che rispecchiano la volontà dei fondatori o di coloro che

 assumono nel corso del tempo la responsabilità complessiva dell'organizzazione. Le

regole definiscono gli aspetti di base della convivenza organizzativa che riguardano

come si entra nell'organizzazione, come si relaziona con gli altri, il tempo di lavoro

richiesto all'individuo, le forme di controllo delle persone, ecc. La terza condizione

affinché un'organizzazione posta esistere, quindi, è l'esistenza di un sistema di regole

esplicite ma anche implicite che definiscono i fondamenti del vivere insieme.

La centralità della dimensione relazionale che si manifesta con la definizione dei

 progetti, la previsione dei processi di coordinamento e di verifica, l'esistenza di un

sistema di regole. Questo punto è particolarmente problematico e non sempre

condiviso nella letteratura. È ovvio che coloro che concepiscono le organizzazioni

solo come un insieme di mezzi tecnologici, finanziari e umani finalizzati ad obiettivi

di efficienza e produttività non sono disponibili a considerare come essenziale il

riconoscimento della soggettività e dell'intersoggettività.

2. La relazione dell'organizzazione con l'ambiente esterno

L’ambiente esterno di un'organizzazione non è un'entità omogenea, ma un insieme che

risulta dalla combinazione complessa di vari fattori come l'evoluzione delle tecnologie, la

disponibilità e il costo delle materie prime, il mercato dei prodotti e dei servizi, il mercato

del lavoro, le politiche governative e le norme di legge, l'andamento e l'accessibilità alle

risorse finanziarie. In base al tipo di organizzazione ognuno di questi fattori può giocare un

ruolo centrale oppure marginale ma, in ogni caso, l'organizzazione per operare per

raggiungere i suoi risultati, dovrà necessariamente confrontarsi con l'ambiente esterno. È

necessaria, quindi, una certa forma di adattamento che posso avere la forma

dell'accomodamento oppure dell'assimilazione. L'accomodamento è un adeguamento alla

pressione ambientale. L'assimilazione, invece è un'attività di trasformazione e di intervento

nell'ambiente e sull'ambiente.

Secondo il modello di Miles e Snow esistono vari tipi di adattamento organizzativo

all'ambiente che si basano sull'utilizzo di una particolare strategia:

Difesa, è un tipo di strategia adottata da organizzazioni che operano in un ambiente di

 prodotto e mercato ristretto, non propense ad esplorare nuove opportunità ma

orientate a migliorare l'efficienza del proprio dominio di attività attuale. Si tratta di

organizzazioni che tendono ad adottare una struttura organizzativa di tipo funzionale,

a preferire un alto grado di formalizzazione e di divisione del lavoro, ad accentrare le

decisioni, ad utilizzare il canale gerarchico per trasmettere informazioni e risolvere

conflitti.

Ricerca , attuata da organizzazioni che ricercano perennemente lo sviluppo e

 monitorano l'ambiente. La tensione principale è quella di posizionarsi in nuovi

mercati, di sviluppare prototipi, nuovi prodotti o servizi facendo ricorso a tecnologie

diverse. Vi è un'elevata attenzione alle persone, soprattutto coloro che operano nella

ricerca e nel marketing ed è forte l'orientamento alla ricerca dei problemi, all'azione

sperimentale. Sono organizzazioni che tendono ad adottare una struttura organizzativa

di tipo divisionale o per prodotto, a preferire un grado basso di formalizzazione, a

decentrare le decisioni, a favorire la circolazione delle informazioni e il confronto con

altre organizzazioni.

Analisi, strategia adottata da organizzazioni che operano in un doppio ambito di

 prodotto e di mercato, di cui uno relativamente stabile e l'altro in evoluzione e

cambiamento. Nell'ambito stabile utilizzano strutture e processi formalizzati,

nell'ambito in evoluzione analizzano i competitor a caccia di nuove idee. Questa

compresenza di aree diverse determina una dinamica organizzativa particolare

caratterizzata da continuità e discontinuità, integrazione e differenziazione che

coesistono tra loro favorendo l'adozione della struttura a matrice.

Reazione, strategia utilizzata dalle organizzazioni che percepiscono i cambiamenti e

 le incertezze degli ambienti organizzativi, ma non sono capaci di rispondere a tali

cambiamenti in modo efficace. Molto spesso prendono tempo fino a quando la

pressione ambientale non le costringe ad adottare modalità di nuovo adattamento.

Unnia analizza il rapporto tra organizzazione e ambiente facendo riferimento alle forze di

connessione e di separazione e alle forze di compattamento e di decompattamento. Le forze

di connessione creano nuove alleanze, nuovi legami, aprono nuove frontiere e nuove

possibilità di scambio di informazioni e progetti. Alcune persone vivono queste forte come

un'opportunità di crescita, mentre altre le percepiscono con un senso di perdita e di

isolamento. Le forze di separazione, invece, al contrario delle precedenti tendono ad isolare

i sistemi e le comunità e tendono a creare confini, barriere, ostacoli. Le forze di

decompattamento riguardano le aziende che si scorporano, che si frammentano, che si

separano dando vita a nuovi organismi autonomi, inducendo negli individui sentimenti di

perdita, di vuoto, ma aprendo anche la strada a nuove opportunità. Contrapposte a queste

troviamo le forze di compattamento, che si verificano quando organizzazioni o parti di esse

si fondono, si ricongiungono creando gruppi più chiusi.

3. Gli obiettivi dell'organizzazione

Gli obiettivi rappresentano la strategia di fondo di un'organizzazione e sono gli impegni

di azione attraverso i quali si intende realizzare le funzioni di un'organizzazione. Sono i

parametri, gli standard rispetto ai quali commisurare i risultati.

Il primo obiettivo strategico di un'organizzazione è un obiettivo di marketing. Gli

obiettivi di marketing si riferiscono alle strategie di conoscenza, di contatto e di

interlocuzione con i soggetti ritenuti rilevanti per l'organizzazione. Per le imprese che

producono beni o servizi e che operano in regime di libera concorrenza il primo lineamento

strategico si riferisce alla decisione sulla posizione di mercato e alla necessità di attrarre, di

raggiungere e di soddisfare una clientela. Questo richiede un'attenta analisi dei prodotti e dei

servizi che si è in grado di produrre e di prestare attenzione alle preferenze e agli

atteggiamenti dei potenziali clienti.

Questo obiettivo molto spesso viene posta in secondo piano, se non addirittura trascurato,

dalle organizzazioni deputate ad erogare i servizi di pubblica utilità. In realtà, però, anche

per l'erogazione di un servizio pubblico è necessario elaborare una strategia di intervento

che inglobi risposte chiare ai quesiti su chi sia l'utente, su dove sia, su quale sia il valore che

il servizio prestato ha per l'utente. Domande apparentemente semplici ma che, se affrontate

piuttosto che minimizzato o nascoste, aprono problemi di non facile soluzione. L'assenza di

risposta a questi interrogativi non impedisce all'organizzazione di sopravvivere, ma la

carenza di obiettivi sull'utenza sarà pagata sul piano dell'efficienza e dell'efficacia.

Il secondo obiettivo strategico è un obiettivo di innovazione. Tutte le organizzazioni

hanno l'esigenza di mantenere e conservare, ma anche di innovare e cambiare.

L'innovazione può riguardare bene e prodotti o servizi offerti, i comportamenti e i valori dei

consumatori e degli utenti, le diverse tecnologie o attività necessarie per produrre beni e

servizi. Questo tipo di obiettivi hanno acquistato una notevole importanza soprattutto negli

ultimi anni. È necessario discriminare costantemente tra ciò che va mantenuto e confermato

e ciò che sembra opportuno superare e mutare. Gli obiettivi strategici di innovazione

riguardano i prodotti o servizi, le strutture organizzative, i processi organizzativi, i nuclei

culturali.

Il terzo obiettivo strategico si riferisce agli obiettivi di produttività. Ci devono essere

obiettivi per procurare, impiegare e sviluppare le risorse finanziarie, umane e materiali. Tali

risorse devono essere utilizzate in maniera produttiva e armonica. La produttività è un

equilibrio tra fattori diversi e comprende gli sforzi che l'organizzazione esprime e i risultati

che riesce a conseguire. La produttività ha a che fare con i concetti di efficacia ed efficienza.

L'efficacia riguarda la capacità di raggiungere gli effetti desiderati. L'efficienza, invece,

riguarda la produzione di risultati attesi contenendo la spesa di risorse umane, di tempo

impiegato, di materiale o di altre risorse produttive.

Il quarto obiettivo strategico si riferisce alla responsabilità sociale delle organizzazioni,

cioè al fatto che l'organizzazione esiste nell'ambito di un preciso sistema economico e di uno

specifico contesto culturale e sociale. Per questi motivi deve preoccuparsi di problematiche

relative, ad esempio, all'impatto ambientale che le sue attività hanno sul territorio

circostante.

Storicamente il concetto di responsabilità sociale è stato sviluppato in relazione ad

organizzazioni di tipo privato in ragione del fatto che non avevano nel proprio mandato un

interesse di tipo sociale e che, anzi, obiettivi strategici di questo tipo potessero risultare

antagonisti ad obiettivi finalizzati al profitto.

Secondo Caroll la responsabilità sociale d’impresa si realizza in ordine di priorità prima

al livello economico, poi a livello legale in termini di conformità alla legge, poi in termini

etici legati alla conformità ai valori e alle norme sociali e, infine, nei comportamenti

discrezionali a favore della collettività.

Secondo Zamagni la responsabilità sociale l'impresa è il più potente dei modi attraverso

cui un'organizzazione può crearsi una reputazione.

I modelli aziendali offerti dalla letteratura per comprendere l'impatto della responsabilità

sociale sulle strategie di comunicazione d'impresa sono tre:

Modello liberale, secondo il quale la funzione della responsabilità sociale d'impresa è

 una funzione di tipo strumentale orientata di incrementare il profitto

Modello duale, secondo il quale il successo dell'impresa si colloca a due livelli, ossia

 quello del profitto economico e quello del successo sociale. L'azienda non risponde

solo agli azionisti ma anche ai vari tipi di stakeholder. Questo modello è quello

attualmente dominante nella pratica aziendale.

Modello della cittadinanza sociale, che rappresenta la visione più ampia di

 responsabilità sociale, secondo la quale le imprese sono responsabili verso il contesto

di cui fanno parte.

Molte organizzazioni hanno difficoltà ad elaborare una strategia, cioè a definire degli

obiettivi chiari, concreti e coerenti. La formulazione di obiettivi strategici richiede capacità

di analisi e di diagnosi, capacità di pensiero progettuale poiché gli obiettivi si sostanziano in

ipotesi fondate su una valutazione di fattori esterni ed interni all'organizzazione e sulle

possibili interazioni dinamiche.

L'obiettivo non è un ordine o una prescrizione, ma indica una proposizione, una direzione

sulla quale i diversi attori della scena organizzativa sono chiamati a confrontarsi.

L'obiettivo del profitto non è essenziale per l'esistenza e lo sviluppo di un'organizzazione,

ma ogni organizzazione è legittimata a perseguirlo.

Gli obiettivi strategici vengono poi tradotti in obiettivi gestionali che, a loro volta,

vengono tradotti in obiettivi tecnico specialistici e, infine, operativi.

4. La struttura dell'organizzazione

Per conseguire gli obiettivi, le organizzazioni creano una struttura finalizzata a facilitare

il coordinamento delle attività e a controllare le azioni dei diversi operatori. La struttura di

un'organizzazione può essere analizzata prendendo in considerazione tre componenti e

caratteristiche:

La complessità , che si riferisce al grado di divisione o di differenziazione delle attività

 all'interno dell'organizzazione. La differenziazione orizzontale indica il grado di

separazione all'interno delle unità. La differenziazione verticale, invece, si riferisce

all'estensione della gerarchia organizzativa. La differenziazione spaziale, infine,

indica il grado di concentrazione o di dispersione sul territorio delle unità produttive e

del personale. Ad una differenziazione spaziale più ampia corrisponde una maggiore

complessità dell'organizzazione che rende più difficile la comunicazione, il

coordinamento e il controllo.

La formalizzazione, che si riferisce al livello di standardizzazione del lavoro e delle

 procedure. Il grado di formalizzazione varia ampiamente tra le diverse organizzazioni

e tra le diverse unità di una stessa organizzazione. Un'organizzazione con un basso

livello di formalizzazione punta molto sulle capacità di iniziativa, di inventiva, di

autoregolazione dei singoli. Al contrario, un'organizzazione con un alto livello di

formalizzazione lascia minori spazi di autonomia. Gli obiettivi e le dimensioni

dell'organizzazione influenzano il grado di formalizzazione che, spesso, è determinato

anche dei valori e dagli orientamenti culturali.

La centralizzazione, che indica il luogo in cui risiede l'autorità per la presa di

 decisioni. Ciò influenza il flusso delle informazioni, il coinvolgimento e la

partecipazione ai processi decisionali e il sentimento di appartenenza

all'organizzazione.

Le strutture di un'organizzazione possono essere classificate in:

Struttura funzionale , nella quale vengono raggruppate e accorpate le attività che

 rientrano n campi di specializzazione e di affinità omogenee. Tra le funzioni più

diffuse troviamo: produzione, marketing, finanza, risorse umane. Il principale

vantaggio della struttura funzionale risiede nella possibilità di accorpare persone con

un background comune e che sono portatrici di una cultura scientifico-disciplinare

condivisa. Il modello funzionale utilizza i vantaggi che derivano dalla

specializzazione per funzioni e dalla possibilità di contenere i costi grazie ad

economie di scala, ma richiede un coordinamento continuo che si realizza attraverso

un'elevata struttura gerarchica e attraverso un sistema informativo e delle procedure

gestionali definite in maniera molto rigorosa. I principali limiti della struttura

funzionale riguardano, quindi, la sua eccessiva rigidità e la frequente insorgenza di

culture funzionali contrapposte tra loro in quanto i manager tendono a rimanere

chiusi nell'ottica parziale della gestione della funzione, senza avere una visione

integrata e sinergica.

Struttura divisionale o per prodotto , nella quale l'articolazione delle strutture

 organizzative avviene per linee di attività o di prodotto. La struttura divisionale per

prodotto nasce per superare la rigidità della struttura funzionale e per consentire una

maggiore rapidità decisionale ed operativa. All'interno di ogni divisione si ritrovano

le diverse funzioni. Le divisioni possono assumere diverse articolazioni. Possono

costituire un settore dell'azienda senza alcuna autonomia giuridica, oppure costituire

un'azienda con propria autonomia gestionale e giuridica che fa capo ad un

capogruppo. In ogni caso le divisioni di prodotto operano come centri autonomi di

profitto, con ampia autonomia di gestione. La transizione da una struttura funzionale

ad un modello divisionale costituisce un cambiamento organizzativo complesso, che

produce conseguenze sulla tecnologia produttiva, sui sistemi informativi e sulle

procedure, sui sistemi di controllo e sul personale che lavora nell'organizzazione.

Struttura matriciale, che prevede una combinazione della struttura per funzione e

 della struttura per prodotto. Gli specialisti della stessa area sono raggruppati in

un'unica unità organizzativa da cui dipendono gerarchicamente, ma prestano la loro

attività all'interno delle diverse divisioni o per gruppi di progetti. E’, così, possibile

utilizzare contemporaneamente una stessa persona in più progetti oppure destinare

una o più persone qualificate ad un unico progetto per un periodo di tempo limitato.

Si realizza, in questo tipo di struttura, una doppia appartenenza una doppia

dipendenza gerarchica e funzionale. La duplice autorità pone problemi delicati di

gestione delle persone per i frequenti conflitti che possono insorgere tra le esigenze

funzionali e le esigenze del progetto.

Un'alternativa alla struttura matriciale rappresentata dalla struttura unità strategiche

di business, che si è diffusa a partire dagli anni Settanta per indicare un'entità

organizzativa dotata di propria identità e totalmente autonoma con una sua strategia,

con i suoi obiettivi, con una sua struttura che opera per specifici prodotti o servizi in

uno specifico ambiente. Il responsabile risponde gerarchicamente ad un responsabile

della casa madre. Le unità strategiche, anziché integrare elementi funzionali e

divisionali deintegrano le diverse divisione dell'organizzazione, combinando insieme

elementi divisionali della casa madre nella stessa unità.

Per molto tempo, nell'analisi delle organizzazioni, si è ritenuto molto importante l'analisi

della struttura. Imprenditori e organizzazioni sindacali subordinavano ogni processo di

cambiamento ad un mutamento della struttura organizzativa. Tuttavia, l'esperienza ha

dimostrato che l'intervento su questa sola variabile non garantisce risultati consistenti perché

cambiare la struttura di un’organizzazione non implica necessariamente un cambiamento di

comportamento dei singoli e dei gruppi.

Negli ultimi anni si è diffuso il convincimento che le organizzazioni sono spesso

appesantite dalle stesse strutture organizzative delle quali si sono dotate, con conseguenze

rilevanti sul piano dell'efficienza dei processi produttivi e degli sprechi di risorse. Si è così

diffusa una metodologia, che ha preso il nome di organizzazione snella, finalizzata alla

semplificazione e alla velocizzazione dei processi gestionali e operativi. Questo tipo di

struttura non concentra la sua attenzione sulla struttura, ma sui processi ed ha come intento

primario l'eliminazione di tutto ciò che è superfluo e che appesantisce i processi stessi.

5. I sistemi tecnologici

Per raggiungere i suoi obiettivi, ogni organizzazione si avvale di strumenti di natura

tecnologica. La tecnologia interessa non soltanto le modalità di produzione diretta dei beni e

dei servizi, ma anche il flusso ed il trattamento delle informazioni, le diverse procedure di

controllo gestionale, la gestione dei mezzi finanziari, delle attrezzature, delle persone, ecc.

Esiste uno stretto rapporto tra la cultura dell'organizzazione e i sistemi tecnologici, che

possono essere rappresentati lungo un continuum che va dalla fiducia incondizionata sul

potere assoluto della razionalità tecnologica, al totale disinteresse per l'apporto che la

tecnologia può dare all’efficienza e all'efficacia dell'organizzazione. Le diverse culture che

coesistono in una stessa organizzazione possono anche determinare fenomeni di forte

differenziazione nel ricorso alla strumentazione tecnologica. Considerando questo stretto

legame tra innovazione tecnologica e cultura dell'organizzazione, è importante tenere a

mente che le innovazioni tecnologiche, come quelle di natura organizzativa, devono essere

attentamente preparate, opportunamente comunicate, assicurando spazio e tempo di

discussione e di assimilazione, costantemente supportate nella fase di avvio, pazientemente

seguite per risolvere i problemi applicativi conseguenti al loro impiego.

6. I sistemi normativi e retributivi

Le organizzazioni sono regolate da complessi sistemi normativi. Le norme disciplinano

soprattutto il rapporto di lavoro, l'inquadramento e i livelli retributivi, l'orario e le altre

condizioni di effettuazione della prestazione, i criteri di avanzamento. Questi elementi di

carattere normativo influenzano e, in alcuni casi, determinano la scelta dell'organizzazione

nella quale operare e possono essere considerati elementi che orientano l'investimento sul

lavoro, l'assunzione di iniziative di responsabilità, il livello di aspirazione e di aspettativa.

Alcuni tra i principali contratti sono:

Per quanto riguarda la retribuzione, le norme stabiliscono non solo il corrispettivo

monetario da riconoscere prestatore dell'opera, ma soprattutto i criteri attraverso i quali

viene corrisposta la parte della retribuzione non fissa. Una volta che ha garantito la

sopravvivenza, il denaro tende a perdere il suo carattere di strumento per acquisire altri beni

e servizi ed assume una valenza simbolica, diventando strumento di potere e di prestigio.

7. L'ambiente e l'organizzazione del lavoro

Esiste un legame tra l'ambiente in cui lavoro si svolge ed il livello di soddisfazione della

prestazione. Temperatura, illuminazione, contenimento delle fonti di rumore, disposizione

spaziale di apparecchiature di arredi sono elementi che caratterizzano la scenografia

organizzativa, personalizzano la singola organizzazione, predispongono lo sfondo

ambientale.

L'ambiente di lavoro ed il suo allestimento rappresentano delle gli indicatori più

elementari della cultura e del clima dell'organizzazione e anche della raffinatezza e della

professionalità dell'organizzazione stessa.

In linea generale, l'attenzione per l'ambiente di lavoro, grazie anche all'evoluzione della

tecnologia e degli strumenti disponibili, è cresciuta soprattutto nelle organizzazioni di

grandi dimensioni, mentre ancora molti miglioramenti sarebbero apportabili nelle piccole

aziende e in numerose officine.

Per quanto riguarda l'organizzazione del lavoro, negli ultimi tempi sono stati apportati

numerosi contributi per superare la divisione scientifica del lavoro.

In primo luogo, si è verificato un costante allargamento delle mansioni, ampliando

orizzontalmente il numero e la varietà dei compiti affidati ad ogni individuo o ad ogni

gruppo di lavoro, al fine di diminuire la ripetitività e la noia lavorativa.

Una seconda forma di superamento della tradizionale divisione del lavoro è rappresentata

dalla rotazione delle mansioni, un cambiamento periodico di compiti che realizza un

ampliamento orizzontale senza, tuttavia, intervenire per ridisegnare l'organizzazione del

lavoro.

Una terza forma è costituita dall’arricchimento delle mansioni, un’espansione verticale di

compiti con conseguente incremento di responsabilità e di controllo sul lavoro e con effetti

positivi sulla motivazione al lavoro.

In altri casi, l'organizzazione o la riorganizzazione del lavoro non è affidata a criteri e

parametri precostituiti, ma ad una procedura più elastica e decentrata che è legata alla

specificità organizzativa di una singola unità di produzione. È il caso dei cosiddetti circoli di

qualità, nati negli Stati Uniti e poi affermatisi soprattutto in Giappone. Si tratta di gruppi di

lavoro integrati formati da 3 a 30 elementi e da supervisori che si riuniscono periodicamente

in orario di lavoro per discutere problemi di qualità del lavoro, per analizzare problemi e

cause di disfunzione, per realizzare una maggiore collaborazione nei gruppi di lavoro, per

stimolare una maggiore capacità di decisione, per sviluppare la comunicazione, per creare

buone relazioni tra capi e dipendenti.

In altri casi ancora, l'intervento sull'organizzazione del lavoro non riguarda il modo di

operare, ma il tempo dedicato al lavoro. Il riferimento è alle diverse forme di flessibilità

dell'orario, ma anche agli esperimenti di settimana lavorativa compatta su 4 o meno giorni o

di negoziazione individuale dell'orario del lavoro.

Un discorso a parte merita il telelavoro. Telelavoro è un termine generale con il quale si

designa l'attività lavorativa che viene svolta a distanza. Il termine è stato coniato nel 1973 da

Nilles, fisico, esperto di missilistica e interessato ad affrontare i problemi del pendolarismo

e le conseguenze derivanti dal fatto che sempre più organizzazioni non producono beni ma

trasferiscono informazioni. La maggior parte di coloro che operano nella forma del

telelavoro lavorano a casa mentre altri, denominati lavoratori nomadi, utilizzano tecnologie

di comunicazione mobili per lavorare, ad esempio da un bar o da un qualsiasi altro posto. Il

telelavoro accresce la possibilità di occupare soggetti altrimenti marginalizzati, come ad

esempio genitori con figli piccoli, persone parzialmente abili, persone che risiedono in zone

remote, consente un'operatività per 24 ore, aumenta la flessibilità della prestazione, riduce

l'assenteismo, riduce i costi di allestimento degli spazi lavorativi, abbatte problemi di

trasporto e di traffico. È gradito da alcuni lavoratori per la sua flessibilità, ma altri lavoratori

tendono a considerarlo come un ostacolo alle relazioni sociali e agli avanzamenti di carriera.

Inoltre, non è applicabile a tutti i contesti.

8. I processi organizzativi

Un processo organizzativo può essere definito come un insieme di attività strutturate e

misurabili per produrre uno specifico risultato per un particolare cliente o utente o per un

particolare mercato o contesto. Il processo non enfatizza il cosa viene fatto, ma come il

lavoro viene svolto all'interno dell'organizzazione.

I processi possono essere di vario tipo:

Processi operativi che implicano l’acquistare, il produrre, il vendere. Rappresentano il

 nucleo centrale che crea il flusso di valore primario nell'organizzazione.

Processi gestionali, che implicano il prevedere, il pianificare, il programmare,

 l’organizzare, il coordinare, il controllare. Rappresentano un apporto determinante

nella produzione di valore e nel determinare l'efficienza e l'efficacia dell'azione

organizzativa.

Processi manageriali, come il governo dell'organizzazione e la gestione strategica.

 Rappresentano la sintesi che determina il governo di un sistema definendo obiettivi e

strategie.

Dal punto di vista del destinatario del processo, i processi possono essere distinti in:

Processi primari, che sono quelli che si traducono in qualcosa che è recepito da un

 soggetto esterno all'organizzazione. Un tipico processo primario e la produzione.

Processi di supporto, che sono quelli non percepibili da soggetti esterni

 all'organizzazione, ma che risultano essenziali per l'efficienza e l'efficacia dell'azione

organizzativa. Esempi tipici di processi supporto sono la contabilità, il reclutamento

di nuove risorse.

Dal 1990 si è diffuso il concetto di reingegnerizzazione dei processi, una procedura e una

tecnica finalizzata a ridefinire i processi organizzativi, analizzando il valore delle attività

che li costituiscono attraverso la semplificazione il lavoro, la riduzione dei vincoli

burocratici, la ridefinizione di mansioni e ruoli, accrescendo la produzione di valore.

L'analisi dei processi richiede contemporaneamente la valutazione del sistema operativo,

del sistema informatico e del sistema di controllo di gestione.

Capitolo 16: Le culture organizzative

1. Definizione di cultura organizzativa

La cultura è una tematica che viene molto studiata nell'ambito dell'antropologia.

Il primo riferimento al concetto di cultura nell'ambito delle organizzazioni è stato

proposto da Barnard nel 1938. Egli evidenziava l'importanza delle norme, dei codici morali

e delle responsabilità del vertice aziendale nel definire nel promuovere un sistema di valori.

Il primo autore ad utilizzare esplicitamente il termine cultura in ambito aziendale è stato

Jacques nel 1951. Esistono numerose definizioni di cultura organizzativa. Tra le più diffuse

troviamo quella di Schein che definisce la cultura come “Un insieme di assunti di base

-inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i

problemi di adattamento con il mondo esterno ed integrazione al suo interno- che si è

rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, Da essere indicato quanti

entrano nell'organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in

relazione a quei problemi.”

Il riferimento, quindi, è ad un complesso unitario di credenze, di regole esplicite o non

esplicite, di modelli di comportamento, di valori e di significati condivisi che si pongono

anche come matrice di identificazione collettiva.

Altri autori, invece, tentano di individuare in termini di definizione della cultura

organizzativa il sistema di significati comuni che caratterizzano l'organizzazione e che

consentono di distinguere un'organizzazione dall'altra. I fattori presi in considerazione

riguardano l'ambito e i limiti dell'autonomia individuale, i comportamenti usati

regolarmente, le modalità di presa di decisione, le norme, i valori, il sistema di premi e

punizioni, le regole del gioco, la tolleranza del conflitto, i criteri di distribuzione e di

controllo, la sensazione o atmosfera che l'organizzazione comunica.

2. Funzioni e livelli della cultura organizzativa

Le culture organizzative svolgono numerose funzioni. In primo luogo, svolgono una

funzione adattiva e regolatoria, facilitando l'unione degli individui e trasmettendo un

sentimento di identità organizzativa. Definiscono le regole dell'interazione e incrementano

la stabilità dell'organizzazione.

Secondo Schein, la cultura organizzativa svolge essenzialmente tre funzioni: la

risoluzione dei problemi di integrazione interna, la risoluzione dei problemi connessi

all'adattamento esterno e alla sopravvivenza, il contenimento dell’ansia.

Secondo Schein, inoltre, si possono individuare tre distinti livelli di profondità delle

culture organizzative che interagiscono tra di loro.

Gli artefatti costituiscono il livello più tangibile ed esterno della cultura organizzativa.

Rappresentano l'ambiente fisico e sociale dell'organizzazione, le creazioni e le espressioni

artistiche, la tecnologia impiegata, il linguaggio scritto e parlato, i comportamenti manifesti.

Sono gli aspetti che colpiscono una persona che entra per la prima volta in un ufficio. Sono

elementi visibili e facilmente individuabili, ma non sono sempre di immediata decifrabilità

in termini culturali in quanto ogni indizio si presta ad una molteplicità di interpretazioni.

I valori rappresentano il livello intermedio della cultura organizzativa e sono un insieme

di convinzioni e opzioni fondamentali su ciò che è preferibile ed auspicabile, le opzioni

originarie, del fondatore del gruppo dirigente, sulla natura delle cose e sul modo di

affrontarle. Attraverso un processo di trasformazione cognitiva e di consenso sociale,

divengono credenze ed idee alle quali si fa riferimento in maniera automatica, codici morali

ed etici che costituiscono la base dei giudizi riguardo a ciò che è giusto o sbagliato. Se la

credenza originaria verrà confermata dai risultati ottenuti, questa sarà considerata la

soluzione ottimale per gestire problemi di sopravvivenza esterna, e dunque sarà ripetuta in

modo indefinito e verrà condivisa dei membri delle organizzazioni che se ne

approprieranno, considerandola un modello di riferimento condiviso. A questo punto, le

credenze del fondatore si trasformeranno in valori organizzativi.

Hosfede distingue i valori in base alla natura delle norme che li sostengono. Ci sono

valori desiderabili, riferiti genericamente alla totalità delle persone e formulati in termini di

giusto e sbagliato o accordo e disaccordo e i valori desiderati, formulati in primo o in

seconda persona per indicare ciò che ognuno di noi considera importante per se stesso e

sono collegati a ragione di tipo pratico. I valori appartengono al mondo delle abitudini e

delle consuetudini, ma possono essere riconosciuti con particolare evidenza nei momenti di

cambiamento, quando ad esempio qualcuno li minaccia proponendo modelli valoriali

diversi, o quando si verificano integrazioni con organizzazioni portatrici di un diverso

sistema di valori.

Gli assunti di base rappresentano il nucleo profondo e centrale della cultura. Sono

l'insieme degli assunti impliciti, dati per scontati, invisibili, inconsapevoli, che orientano il

comportamento e danno indicazioni su come percepire, pensare, sentire e intervenire nella

realtà. Gli assunti di base hanno origine dai valori che diventano sempre più scontati fino a

sfuggire alla consapevolezza degli attori e fino ad arrivare ad orientare il comportamento in

maniera del tutto automatica. Sono difficilmente negoziabili e modificabili. Secondo Schein

rappresentano la vera essenza della cultura dell'organizzazione. Gli assunti di base possono

riguardare:

I rapporti del genere umano con la natura ed il ruolo dell'organizzazione rispetto

 all'ambiente fisico e socio-culturale

La natura della realtà e della verità, cioè criteri e processi di costruzione del reale e di

 determinazione di ciò che si considera vero, le regole linguistiche e comportamentali,

la definizione della verità e del fatto che essa possa essere rivelata o scoperta, la

concezione del tempo e dello spazio

Le concezioni sulla natura dell'uomo, cioè su ciò che significa essere umani, sulle

 caratteristiche implicite e determinanti, sulla perfettibilità dell'essere umano, sulla sua

intrinseca bontà o cattiveria, ecc….

Il valore e il significato dell'attività lavorativa in termini di investimento personale,

 rilevanza o disconoscimento della soggettività lavorativa, attività, passività,

autonomia, fatalismo

Le concezioni degli stili di convivenza interumana e dei rapporti personali in termini

 di cooperazione e competizione, individualismo ed integrazione, distribuzione del

potere.

Gli assunti di base possono essere anche considerati una manifestazione di aspetti

profondi ed inconsci dell'organizzazione. Il consulente organizzativo e di ricercatore, in

questa prospettiva, svolgono il ruolo di specchio, consentendo di svelare i fantasie nascosti,

resistenza al cambiamento, dinamiche difensive.

3. Nascita e sviluppo della cultura organizzativa

La nascita della cultura di un'organizzazione coincide con il momento della sua

fondazione. La ripetizione del successo rinforza la cultura, che diviene la principale risorsa

nell'organizzazione, attraverso una serie di meccanismi di radicamento. I meccanismi di

radicamento sono:

gli elementi a cui i leader prestano attenzione, ciò che valutano e controllano

 regolarmente

il modo in cui i leader reagiscono gli incidenti critici e a crisi organizzative

 i criteri osservati attraverso i quali i leader ripartiscono risorse scarse

 i criteri osservati attraverso i quali il leader assegnano premi e status

 i criteri osservati attraverso i quali leader reclutano, selezionano, promuovono,

 licenziano

Nelle successive fasi di vita di un'organizzazione, i possibili meccanismi secondari di

radicamento della cultura sono:

la progettazione e la struttura delle organizzazioni

 i sistemi e le procedure organizzative

 i riti ed i rituali

 la progettazione degli spazi fisici e degli edifici

 storie, miti e leggende su fatti e persone

 affermazioni formali della filosofia organizzativa e dei valori

 Una prima categoria di eventi che ha la funzione di ribadire e di rinforzare particolari

norme e specifici valori, è rappresentato dalle cerimonie, che sono eventi speciali nei quali i

membri di un'organizzazione celebrano i miti, gli eroi ed i simboli della loro cultura. Spesso

le cerimonie incorporano un importante strumento di diffusione culturale, i riti, ossia attività

cerimoniali finalizzate ad inviare particolari messaggi o connessi a specifici obiettivi. I riti

possono essere, ad esempio, riti di iniziazione, riti legati all'avanzamento di carriera, riti

finalizzati all'integrazione.

Una seconda categoria di elementi attraverso i quali si consolida e si trasmette la cultura

di un'organizzazione sono le storie ed i miti.

Le storie sono resoconti di eventi passati che sono riprodotti ed enfatizzati per renderli

familiari ai membri di un'organizzazione quali dati esemplificativi di valori culturali, come

modello di azione e di impegno, come griglia di lettura per l'attribuzione di senso agli

eventi. Molte storie si riferiscono alla nascita dell’organizzazione e ai suoi momenti

evolutivi e critici. Altre, invece, mettono in evidenza le competenze distintive

dell'organizzazione, sottolineandone l'unicità. Altri ancora esplicitano i modi in cui in

passato sono stati affrontati eventi significativi.

I miti possono essere considerati un particolare tipo di storia che fornisce una spiegazione

enfatizzata e fantastica, ma plausibile per qualcosa che, altrimenti, potrebbe apparire

misterioso o incomprensibile. Molto spesso vengono mitizzati i fondatori o altri personaggi

significativi e anche le origine o alcune fasi di sviluppo dell'organizzazione, così come gli

spazi ed i tempi.

L'ultima categoria di fattori attraverso i quali viene trasmessa e perpetuata la cultura di

un'organizzazione è quella dei simboli e del linguaggio. I simboli sono oggetti, azioni o

eventi ai quali i membri di un'organizzazione hanno attribuito significati speciali. I simboli

consentono di esprimere idee complesse in modo semplice.

Il linguaggio è un sistema di simboli che i membri di un'organizzazione usano per

comunicare idee e significati culturali.

La formazione della cultura organizzativa può essere considerata un processo dinamico di

apprendimento. Mentre gli assunti ed i valori cercano di manifestarsi, di prendere forma

generando gli artefatti ed influenzando i comportamenti osservabili, si verifica anche un

processo inverso. Gli artefatti, infatti, vengono utilizzati e interpretati inconsciamente e

creativamente dai membri di una cultura in modi che trasformano i valori e gli assunti di

base che li hanno prodotti.

Cambiamenti più radicali si verificano soprattutto nella fase istituente della cultura

organizzativa, mentre quando la cultura è più radicata è più difficile che possa modificarsi.

4. Cultura, sottocultura e culture multiple

Molte organizzazioni possono essere considerate multiculturali. Normalmente si pensa

che una cultura organizzativa omogenea sia possibile solamente nelle piccole

organizzazioni. Tuttavia, le organizzazioni, a prescindere dalle loro dimensioni,

differenziano intenzionalmente i loro membri assegnando loro ruoli specifici a volte isolati.

Un modo per definire individuare le diverse culture e sottoculture all'interno di

un'organizzazione è quello, quindi, di distinguere in base alle caratteristiche comuni che

possono avere alcuni membri al suo interno. I principali elementi di omogeneità individuati

dai ricercatori sono:

la cultura d'elite, che aggrega professionisti sulla base di un target d'utenza

 selezionato, sul riconoscersi come appartenenti ad un professionalità di nicchia

la cultura dipartimentale, che fa riferimento ad una segmentazione orizzontale

 dell'organizzazione

la cultura divisionale, che fa riferimento ad una segmentazione verticale

 dell'organizzazione

la cultura territoriale, che si sviluppa all'interno di un medesimo contesto geografico o

 unità territoriale

la cultura tematica, che aggrega, metaforicamente, tutti i professionisti che si

 occupano di una medesima questione all'interno dell'organizzazione

la cultura professionale, che fonda le affinità sulla base di un comune background

 formativo e di esperienza formativa. Una forte appartenenza alla cultura professionale

può risultare antagonistica allo sviluppo di una forte appartenenza organizzativa.

I principali processi sociali che portano alla costituzione di sottoculture sono la similarità

assunta, secondo cui le somiglianze effettive o percepite tra alcune categorie di individui

costituiscono un elemento di attrazione reciproca sulla base di un principio di similitudine o

omogeneità, e l'integrazione, secondo cui l'intensità e la costanza delle interazioni tra gli

individui porta con maggiore probabilità alla costituzione di gruppi e allo sviluppo di

dinamiche di coesione.

Secondo la definizione di Van Maaanen e Barley, la sottocultura organizzativa è un

sottoinsieme dei membri di un'organizzazione che interagiscono regolarmente tra loro, si

identificano come un gruppo distinto all'interno dell'organizzazione, condividono una serie

di problemi considerati comunemente problemi di tutti e agiscono abitualmente sulla base di

schemi collettivi di comprensione specifici del gruppo.

Van Maaanen e Barley individuano alcuni processi organizzativi che possono generare le

sottoculture e che sono:

La segmentazione, che avviene tramite processi di razionalizzazione organizzativa come

 la divisione per funzioni, la specializzazione, la professionalizzazione. Durante questi

cambiamenti si possono verificare diversificazioni e scissioni all'interno della cultura che

inducono la formazione di diversi sottoculture. Attraverso questa segmentazione si può

indebolire il sentimento di appartenenza e di partecipazione dei membri

dell'organizzazione ad una cultura lavorativa comune.

L’importazione, che avviene a seguito di processi espansivi come acquisizioni o fusioni.

 In queste fasi vengono inclusi nelle strutture preesistenti nuovi gruppi occupazionali che,

se non riescono ad integrarsi nella nuova cultura, potranno costituire una sottocultura a

parte.

L’innovazione tecnologica, che può alterare i processi di interazione tra i membri di una

 cultura e può portare alla costituzione di caste che, in quanto portatrici di saperi nuovi e

di maggiore prestigio, possono porsi in competizione con le figure lavorative più

tradizionali.

Differenziazione ideologica, dovuta alla presenza di ideologie che sono concorrenti tra

 loro e che possono riguardare vari aspetti della natura del lavoro e del comportamento

corretto nei confronti degli altri.

Movimenti controculturali, che sono composti da membri di vari sottoculture che si

 uniscono in base a sentimenti di privazione percepita o reale e di stigmatizzazione.

Entrare a far parte di un movimento controculturale significa essere etichettato come il

non conformista.

Filtri di carriera che, per certi versi, è un processo opposto alla formazione di movimenti

 controculturali in quanto può spingere i dipendenti al conformismo. La costituzione di

gruppi di persone con modi di pensare e competenze simili può dare luogo alla creazione

di isole sub culturali ad elevata omogeneità

Martin e Sihel identificano le sottoculture a partire dal modo in cui esse si definiscono

rispetto alla cultura nel suo complesso e ai valori centrali condivisi dalla maggior parte dei

componenti dell'organizzazione.

La sottocultura rafforzativa è un tipo di cultura che si sviluppa quando c'è una fervida

adesione ai valori della cultura dominante. Un gruppo può essere portatore dei valori

principali della cultura condivisa, aderendovi, promuovendoli e diffondendoli con maggiore

convinzione di quanto avvenga nel resto dell'organizzazione.

Si ha, invece, una sottocultura ortogonale quando si accettano in parti i valori centrali

dell'organizzazione dominante, ma al tempo stesso esiste un determinato numero di valori

specifici, non conflittuali con quelli dominanti, ma comunque diversi da essi.

Infine, si sviluppa una controcultura quando i valori centrali della sottocultura

costituiscono una sfida diretta ai valori centrali della cultura dominante.

Il grado di potere e di influenza di una sottocultura dipende dalla sua estensione e dalla

centralità dei suoi confini. L'estensione fa riferimento al grado in cui i confini della

sottocultura sono circoscritti all'interno di una particolare organizzazione ovvero si

estendono al suo esterno. La centralità, invece, è l'importanza di una particolare struttura

all'interno dell'organizzazione.

5. Modelli di lettura delle culture organizzative

I prototipi culturali

Enriquez distingue 5 diverse tipologie di cultura organizzativa:

La cultura autoritaria, che è caratterizzata dalla presenza di un capo carismatico,

 un'autorità indiscussa ed indiscutibile che costituisce il perno del funzionamento

dell'intera struttura. L'identificazione con l'autorità, l'ammirazione incondizionata del

capo, la subordinazione nei suoi confronti sono i criteri sui quali si fonda la

valutazione dell'operato dei singoli e la progressione della carriera. Le comunicazioni

sono ad una via, in senso discendente. A livello di rapporti interpersonali si riscontra

l'assenza di vincoli solidaristici e di istanze di collaborazione essendo richiesta ed

incentivata la competizione tra lavoratori dello stesso livello. Prevale una concezione

dell'uomo come soggetto incapace di autodisciplina e di autocontrollo, vengono

soddisfatti i bisogni di dipendenza e sfruttati i bisogni più primitivi, immaturi,

prevalentemente inconsci dell'individuo. E’ così possibile comprendere perché molte

persone riescono bene ad adattarsi ad un contesto culturale come questo, anzi a

prediliggerlo, in quanto funzionale a soddisfare motivi profondi sia a livello di bisogni

e desideri che di paure ed avversioni.

La cultura burocratica, che si è affermata in un'epoca successiva soprattutto per

 contenere e circoscrivere le posizioni di arbitrio illimitato. Il valore fondamentale di

questo tipo di cultura è l'osservanza della norma. Le norme, infatti, regolamentano

ogni dettaglio, a partire dalla divisione del lavoro, ai livelli gerarchici e di

responsabilità, alle procedure di progressione di carriera che è ancorata più

all'anzianità che al merito professionale, ai criteri per l'ingresso nell'organizzazione.

L'organizzazione è molto complessa, caratterizzata dalla presenza di un'elevata

formalizzazione, da una rete limitata di informazioni soprattutto di carattere

discendente e scarsa partecipazione dei membri alla presa di decisione. Il capo è il

garante dell' osservanza delle norme e i rapporti tra le persone e tra capo e dipendenti

tendono ad essere molto formali ed anonimi. Nel corso del tempo la cultura

burocratica ha prodotto numerosi fenomeni degenerativi. L'altra standardizzazione

risulta molto spesso inadeguata e si verificano frequentemente fenomeni di

disimpegno e sentimenti di impotenza. La cultura burocratica fornisce protezione e

rassicurazione per i suoi membri e soddisfa, quindi, prevalentemente bisogni di

sicurezza e di stabilità.

La cultura paternalistico-clientelare, il cui valore fondamentale è l'appartenenza ad un

 gruppo. L'organizzazione ha un volto bifronte: da un lato la struttura formale, gli

obiettivi dichiarati, i rapporti formalizzati e, dall'altro, l'organizzazione informale,

gruppi di potere con i loro valori e le loro norme. Quando questo tipo di cultura

prevale, l'appartenenza all'organizzazione finisce sullo sfondo e si attiva una dinamica

dicotomica tra ciò che è all'interno cioè il gruppo e l'esterno cioè gli altri gruppi che

vengono spesso vissuti in termini minaccianti e persecutori. In questo tipo di cultura

possono essere soddisfatti i bisogni umani di diversa natura, ad esempio di potere e di

affiliazione. Inoltre, i limiti inconfessabili sul piano della capacità o della competenza

professionale possono essere mimetizzati facilmente attraverso l'appartenenza ad

un’entità superindividuale.

La cultura tecnocratica, che è molto frequente nei settori a tecnologia avanzata e

 fortemente orientati al mercato. In questo tipo di cultura l'autorità assume la funzione

dinamica di ottimizzare la prestazione dei singoli e dei gruppi e il valore

fondamentale è la competenza professionale. Si attribuisce la massima rilevanza

all'efficienza e all'efficacia, al rendimento e al successo. I rapporti interpersonali sono

fluidi e scevri da formalismi. La competizione è alta e l'impegno quotidiano per

dimostrare di essere sempre all'altezza della situazione può essere anche molto

stressante. E’ un tipo di cultura portatrice di una concezione di fiducia incondizionata

nei confronti della razionalità. Il mondo delle emozioni e degli affetti è in buona parte

rimosso, nel convincimento che tecnologia, razionalità e competenza siano gli

ingredienti necessari e sufficienti per gestire le organizzazioni e promuovere il loro

sviluppo. Questo tipo di organizzazione richiede molta manutenzione. Gli obiettivi

delle persone, infatti, vanno costantemente alimentati, ridefiniti e resi coerenti

affinché possano resistere nel tempo producendo nuove competenze. Il limite di

questo tipo di cultura è che molti dei problemi che riguardano il futuro delle

organizzazioni non sembrano essere affrontabili e risolvibili facendo appello

esclusivamente a modelli di razionalità e di efficienza.

La cultura cooperativa, nella quale il valore fondamentale è la partecipazione e il

 consenso. I membri dell'organizzazione, abituati a lavorare stabilmente in gruppo,

godono di grande autonomia e sono tenuti a rispondere dei risultati conseguiti. La

comunicazione è fluida ed informale. I livelli gerarchici sono ridotti all'essenziale.

Spesso esistono criteri di rotazione nell'assunzione delle diverse responsabilità. Si

impiega più tempo per produrre decisioni ma queste ultime, una volta adottate, sono

sostenute da una lunga analisi e dal consenso dei membri. I conflitti non sono nascosti

o negati, ma si considerano funzionali alla dialettica interna dell'organizzazione.

Questo tipo di cultura, inoltre, si caratterizza per un'opzione ed una fiducia quasi

illimitata nella dimensione plurale e collettiva e l'ipotesi di un’uguale capacità e

attenzione propositiva in tutti gli uomini. Le posizioni di ritiro e di disimpegno

vengono stigmatizzate.

Secondo il modello di Bellotto e Trentini esistono quattro tipologie di cultura

organizzativa che possono essere differenziate in relazione a due assi di riferimento.

L'asse verticale segna un continuum d'ordine valoriale affettivo ed è specificato dalle

polarità definite in termini di uguaglianza e di differenza che, in termini psicodinamici, sono

animati dai codici affettivi materno e paterno. In un caso si hanno contesti organizzativi in

cui prevalgono le dimensioni dell'appartenenza, della simbiosi, dell'uguaglianza intesa come

divisione in parti uguali, della protezione e rassicurazione. Nell'altro caso, si fa riferimento

alle dimensioni dello sviluppo e della valorizzazione delle capacità, dell'equità connessa ai

risultati conseguiti, della verifica dell'assegnazione di premi e punizioni.

L’asse orizzontale segna un continuum di ordine relazionale e sociale e le rispettive

polarità vengono definite con i termini di isolamento e partecipazione. Essi fanno

riferimento a due distinti livelli di socializzazione caratterizzati, rispettivamente, da una

scarsa o da un'elevata quantità e qualità delle relazioni tra i membri dell'organizzazione. Nel

primo caso tende a prevalere una cultura di coppia piuttosto che una di gruppo. Nel secondo

caso, al contrario, l'area delle relazioni e dell'espressione è coltivata al massimo.

Secondo questo modello si ha una cultura tecnocratico-paterna quando prevale la

differenza e la partecipazione.

Si ha una cultura familiaristico-materna quando prevale la partecipazione e l'uguaglianza.

Si ha una cultura normativo-burocratica quando prevale la differenza e l'isolamento.

Si ha una cultura permessivo-individualistica quando prevale l'uguaglianza e

l'isolamento. Secondo questo modello è importante non fermarsi ad un’analisi descrittiva

delle singole culture, ma avere un riferimento che abbia anche una valenza interpretativa.

Ad esempio in un modello culturale di tipo normativo-burocratico gli interventi informativi

devono essere intesi prevalentemente come trasmissione di conoscenze ed informazioni o

come addestramento a svolgere con la maggiore efficienza ed efficacia possibile un ruolo

predefinito.

Le mappe culturali

Il modello di Hofstede mette a confronto la cultura nazionale e la cultura organizzativa.

Egli analizza le differenze culturali tra più di 40 nazioni, realizzando una ricerca nell'ambito

di una multinazionale, l'IBM.

Secondo l'autore le dimensioni che influenzano il modo di pensare le organizzazioni sono:

La distanza di potere, che si riferisce all'ineguaglianza e al tipo di relazione che si

 instaura tra il capo ed il dipendente. Su questa relazione giocano un ruolo molto

importante sia i fattori oggettivi che i fattori soggettivi. Per quanto riguarda i fattori

oggettivi si include l'esperienza di entrambe le parti, la storia della loro relazione, i

compiti di cui sono esperti e i relativi punti di criticità. Tra i fattori soggettivi, invece, ci

si riferisce a tutte le modalità in cui capo e collaboratore scelgono di interpretare i loro

ruoli gerarchici, modalità che possono dipendere dalla loro personalità, dai loro valori e

dalle norme sociali vigenti nel contesto in cui operano. Hofstede insiste molto sul

concetto di reciprocità presente nelle relazioni gerarchiche, per il quale il bisogno di

indipendenza nelle persone si accorda con un bisogno di dipendenza e il bisogno di

potere con il bisogno di sicurezza.

La distanza di potere è la differenza tra la misura in cui il capo può determinare il

 comportamento del subordinato e la misura in cui quest'ultimo può determinare il

comportamento del capo.

La tolleranza dell'incertezza. Le teorie su come le organizzazione fronteggiano

 l'incertezza possono essere distinte tra quelle che assumono solo l'esistenza di

comportamenti di tipo razionale e quelle che, invece, prevedono comportamenti

irrazionali. Le prime tendono ad essere normative e ad indicare il modo in cui le

organizzazioni dovrebbero gestire l'incertezza. Le seconde, che riconoscono

comportamenti irrazionali, tendono ad essere descrittive più che normative. Il modo in

cui le organizzazioni si confrontano con l'incertezza non dipende dalla sua quantità

oggettiva, ma dalla sua percezione che può essere influenzata sia da variabili di tipo

individuale, sia da variabili culturali e sociali.

L'individualismo, che si riferisce alla relazione tra l'individuo e la collettività che prevale

 in un determinato contesto sociale. La convivenza tra diversi individui e sottosistemi può

essere regolata culturalmente da norme, principi, valori e pratiche che favoriscono

l'interazione e la costruzione di legami tra i singoli, ovvero valorizzano la centratura

sull'individuo come unità di riferimento, capace di generare risorse e risultati.

La mascolinità, che fa riferimento alle differenze biologiche tra i sessi e soprattutto al

 fatto che queste possono avere implicazioni per i ruoli che uomini e donne svolgono

nelle varie attività sociali. Nelle organizzazioni, infatti, è presente una divisione del

lavoro in base al sesso e nella pratica questa divisione dipende principalmente da una

serie di convenzioni radicate.

Secondo questo modello, quando la tolleranza dell'incertezza è alta e la distanza di potere

è bassa si ha un modello organizzativo basato sul mercato. È presente, cioè, una propensione

all’assunzione di rischio e al dinamismo in cui le relazioni interne sono basate su

collaborazione e complementarità.

Quando la tolleranza dell'incertezza è alta e la distanza di potere è bassa si ha un modello

organizzativo a piramide, caratterizzato da una forte articolazione verticale, una

gerarchizzazione delle relazioni e una delega verso l'alto del potere che consente di tollerare

il rischio e l’incertezza.

Quando si ha una distanza di potere bassa e una tolleranza dell'incertezza bassa si ha un

modello organizzativo “macchina” nel quale il timore dell'incertezza è contenuto

dall'automatismo e dal rigore procedurale e le relazioni non sono investite da giochi di

potere e influenza reciproca.

Quando si ha una distanza di potere alta e una tolleranza dell'incertezza bassa si ha un

modello organizzativo di tipo familiare, nel quale le relazioni sono fortemente asimmetriche

e rassicuranti dal punto di vista affettivo.

Secondo il modello dei valori in competizione di Quinn, le culture organizzative possono

essere analizzate in termini di orientamenti valoriali prevalenti.

Il modello fa riferimento a due dimensioni bipolari. La prima dimensione rappresenta il

punto di vista dell'organizzazione nel quale il focus può essere diretto sia verso l'interno

quando l'organizzazione all'aspetto centrale, sia verso l'esterno, quando l'aspetto centrale è la

relazione tra l'organizzazione ed il suo ambiente. La seconda dimensione, invece, fa

riferimento alla polarità tra flessibilità e controllo.

Si ha un orientamento al supporto quando vi è un’elevata flessibilità ed un orientamento

di tipo interno. La comunicazione è spesso verbale ed informale. I dipendenti sono

incoraggiati ad esprimere le loro idee e le decisioni vengono prese nell'ambito di contatti

informali. L'impegno del singolo individuo viene enfatizzato molto.

Si ha un orientamento all'innovazione quando c'è un focus verso l'esterno e un'elevata

flessibilità. Si ha una costante ricerca di nuove informazioni nell'ambiente, una tendenza alla

creatività e all'apertura al cambiamento. Il controllo dall'alto non è né possibile né richiesto

e il manager si aspetta da dipendenti impegno e coinvolgimento.

Si ha un orientamento alle regole quando vi è una focalizzazione sull'interno

dell'organizzazione e un orientamento al controllo. Viene enfatizzato il rispetto dell'autorità,

la razionalità delle procedure e la divisione del lavoro. La struttura è gerarchica e la

comunicazione è scritta e diretta dall'alto verso il basso. Il potere è basato sull'autorità

formale.

Si ha un orientamento agli obiettivi quando l'organizzazione è orientata all'esterno e al

controllo. Viene enfatizzata la razionalità, gli indicatori di prestazione, l'esecuzione, la

responsabilità, la ricompensa contingente.

Le teorie guida per l'intervento

Alcuni autori, nell'analizzare le culture organizzative, cercano di fornire delle indicazioni

per le azioni di cambiamento e sviluppo. Secondo questa prospettiva, la diagnosi di una

cultura organizzativa è soltanto la fase iniziale di un processo ben più ampio e strumentale

alla progettazione di interventi di cambiamento.

All'interno di questo filone troviamo il modello di Piccardo e quello di Carli e Paniccia.

Secondo il modello integrato del cambiamento culturale di Piccardo, se le organizzazioni

sono soprattutto culture, per promuovere processi di cambiamento di livello strategico-

organizzativo è necessario partire dalla conoscenza della cultura organizzativa. Piccardo

propone di affrontare questa fase di analisi utilizzando tre diversi approcci conoscitivi, che

vengono integrati tra di loro anche se ce n'è uno che può essere privilegiato rispetto agli

altri:

L'approccio politico, che viene utilizzato per analizzare le relazioni di potere presenti

nell'organizzazione e per rilevare e costruire un clima di condivisione e di consenso, al fine

di favorire gli equilibri politici del sistema organizzativo, ricomporre conflitti, aumentare la

partecipazione e il pieno utilizzo delle risorse umane.

L’approccio etnografico, usato per comprendere la storia e l'identità dell'organizzazione

attraverso l'osservazione, la descrizione e l'interpretazione degli artefatti e dei fenomeni

organizzativi

L'approccio clinico, usato per analizzare la domanda del sistema-cliente e per

comprendere, attraverso l'uso del proprio transfert e controtransfert, le dinamiche relazionali

ed emotive profonde.

Nel caso in cui l’ipotesi di sviluppo organizzativo che si immagina di realizzare presenta

un ampio scollamento dalla realtà attuale, è opportuno privilegiare l'approccio politico e

quello etnografico. Se, invece, è già presente un buon grado di compatibilità, è possibile

dare maggiore spazio all'approccio clinico che consente di arrivare ad un livello di maggiore

profondità di analisi.

Un modo diverso di rappresentare la mappa culturale di un'organizzazione è quello

presentato dal modello delle culture locali di Carli e Paniccia. Secondo gli autori il contesto

fornisce le coordinate che definiscono il modo in cui i membri di un'organizzazione

simbolizzano loro stessi all'interno dell'obiettivo produttivo perseguito e all'interno del

sistema di relazioni che si genera. La differente simbolizzazione affettiva del contesto

operata dei gruppi di individui corrisponde ad altrettante culture locali.

Lo studio della cultura locale avviene rilevando i processi di simbolizzazione affettiva

degli aspetti significativi del problema o dell'oggetto di conoscenza proposto dal

committente che si traducono concretamente in processi collusivi, cioè fantasie agite

all'interno della relazione, di cui gli attori hanno scarsa consapevolezza e che esprimono

alcuni elementi del loro mondo inconscio. E’, dunque, dalla lettura delle relazioni collusive

che è possibile comprendere le fantasie emozionali e le simbolizzazioni inconsce della

relazione con l'altro. Nelle organizzazioni si delineano, potenzialmente, tante culture locali

quante sono le dinamiche collusive delle simbolizzazioni affettive che un gruppo può

generare in un contesto. La conoscenza delle culture locali scaturisce dall'analisi del

fallimento della collusione che è all'origine della domanda di conoscenza-intervento.

Sintesi dei modelli

Linda Smircich sintetizza i vari approcci di analisi delle culture organizzative

descrivendo 5 prospettive, distinte tra quelle funzionaliste e quelle interpretative. La

prospettiva funzionalista considera la cultura una variabile organizzativa, cioè come

qualcosa che l'organizzazione ha. La prospettiva interpretativa, invece, considera la cultura

come una metafora, qualcosa che l'organizzazione è.

All'interno delle prospettive funzionaliste troviamo:

il cross cultural management, che considera la cultura come una variabile

 indipendente che influisce sugli assetti strutturali e comportamentali

dell'organizzazione.

il corporate culture, che considera la cultura come qualcosa che è generato dal sistema

 di relazioni interne all'organizzazione.

All'interno delle prospettive interpretative troviamo:

l'organizational cognition, considera la cultura come un insieme di schemi comuni di

 riferimento, una rete di significati soggettivi che i membri dell'organizzazione

condividono in varia misura.

l'organizzazione symbolism, analizza il modo in cui membri di un'organizzazione

 interpretano le loro esperienze lavorative. L'organizzazione è considerata come un

modello di comunicazione simbolica che facilita la condivisione dei significati.

lo structural psychodinamic model, considera la cultura organizzativa come una

 manifestazione consapevole di processi psicologici inconsci che derivano dalle

interazioni umane.

6. Il cambiamento delle culture organizzative

Molto spesso l'obiettivo dei manager e degli psicologi del lavoro è quello di favorire il

cambiamento delle culture organizzative, anche se questo non significa che vi siano delle

culture migliori di altre.

Quando si cerca di effettuare un cambiamento culturale è importante tenere in

considerazione una serie di elementi:

La forza di una cultura che dipende da una serie di variabili connesse all’omogeneità e

 alla stabilità della costituzione dei membri del gruppo e alla durata e all'intensità delle

esperienze che essi hanno vissuto e condiviso.

L'efficacia della cultura dominante, in riferimento al ruolo giocato dai valori della

 cultura organizzativa e in relazione ai processi di adattamento all'ambiente esterno. La

cultura ha un impatto importante sull'efficacia e sull'efficienza organizzativa quando

promuove valori che aiutano l'organizzazione ad anticipare o adattarsi al cambiamento

ambientale (influenza positiva) o al contrario interferiscono con il processo di

adattamento (influenza negativa).

L'influenza del contesto ambientale, in riferimento alla coerenza dei valori della cultura

 rispetto al contesto nel quale l'organizzazione si colloca. Se si opera in un ambiente

dinamico, in continuo mutamento, è probabile che l'organizzazione aumenti la propria

produttività attribuendo valore alla flessibilità e al cambiamento. Al contrario, se si

opera in un ambiente stabile, è probabile che l'organizzazione abbia maggiore successo

se i membri tendono a condividere una visione del futuro e a conferire valore alla

tradizione e alla conformità.

La relazione tra strategia organizzativa e i valori esistenti. Secondo Gagliardi è possibile

 individuare tre tipi di cambiamento in base al grado di vicinanza o di scollamento tra i

vecchi valori e quelli sostenuti dalla strategia di cambiamento. Nel cambiamento

apparente l'organizzazione cambia, ma solo entro i confini della sua identità attuale. I

nuovi problemi vengono, infatti, affrontati utilizzando strategie coerenti con i valori e gli

assunti esistenti, cosa che produce cambiamenti superficiali che riguardano solo gli

artefatti culturali.

Nel cambiamento rivoluzionario, invece, viene imposta una strategia organizzativa

 molto lontana dagli assunti e dai valori vigenti. Questo tipo di cambiamento, di solito,

istituisce la nascita di una nuova organizzazione.

Nell’incrementalismo culturale, infine, la nuova strategia propone valori differenti ma

 compatibili con quelli che già esistono.

Il grado di omogeneità o di differenziazione. Una delle strategie più difficili che il

 manager si trova ad affrontare riguarda lo stabilire se l'organizzazione ha bisogno di

ampliare la diversificazione per rimanere flessibile oppure di rafforzare la propria cultura

aumentando l'omogeneità. Secondo Schein il leader o il fondatore di un'organizzazione è

il principale creatore gestore della sua cultura organizzativa. Pertanto, è lui al centro dei

processi di cambiamento culturale e dovrebbe possedere determinati requisiti:

sensibilità, motivazione, competenza, forza emotiva, profondità di visione, capacità di

cambiare gli assunti culturali e di creare partecipazione.

Un modello di cambiamento organizzativo fondato sulla centralità del leader è quello

dello scongelamento e ricongelamento proposto da Lewin che individua tre fasi di

cambiamento:

La fase dello scongelamento, serve a creare una motivazione al cambiamento. È una fase

 nella quale si rompe la stabilità organizzativa, si sbilancia l'equilibrio tra le forze che

tendono al cambiamento e quelle che generano resistenza in favore delle prime.

La fase del cambiamento vero e proprio, in cui si orientano i nuovi sviluppi

 dell'organizzazione, ad esempio proponendo nuovi modelli di comportamento,

modificando i flussi comunicativi, utilizzando un diverso stile di leadership. Il processo

di ristrutturazione cognitiva e la costruzione di nuovi schemi interpretativi avvengono

attraverso l'identificazione con un modello e l'esplorazione che prevede la ricerca di

nuove informazioni e nuovi stimoli dall'ambiente.

La fase del ricongelamento, che si verifica quando i modelli si sono ormai delineati e

 vengono sedimentati.

In questo modello l’agente del cambiamento ha un ruolo prevalentemente di supporto,

svolgendo contemporaneamente una funzione di orientamento in relazione al processo e

una di contenimento emotivo.

Secondo altri autori, il ruolo del leader non è così centrale nel processo di creazione e

cambiamento culturale in quanto il fondatore non fa altro che rappresentare ed esprimere

una cultura a lui preesistente. Da questo punto di vista il cambiamento culturale non è

causato, ma piuttosto assecondato dal leader. Coerentemente con questo punto di vista è

possibile ricordare il contributo di Mary Hatch che presenta un modello di cambiamento

basato sulle dinamiche culturali, che è centrato non tanto sugli elementi che costituiscono

la cultura organizzativa, ma sui processi che li connettono. All'inizio gli assunti di base

creano aspettative riguardo al mondo e producono immagini e valori che guidano l'azione

attraverso il processo che viene chiamato manifestazione. Quando la cultura influenza

l'azione attraverso le immagini e valori produce gli artefatti che danno loro una

concretizzazione, una forma tangibile attraverso un processo di realizzazione. A partire

dagli artefatti si generano i simboli, cioè alle cose viene affidato un significato condiviso

attraverso un processo di simbolizzazione. Per chiudere il processo, le interpretazioni

sottese ai simboli prescelti influenzano il modo in cui le persone percepiscono

l'organizzazione e la natura delle cose attraverso un processo di interpretazione. È qui

che, secondo l'autrice, può venire il cambiamento: quando all'interno di un processo di

interpretazione si generano nuovi significati e nuovi simboli che sfidano gli assunti

esistenti.

7. Il contributo della ricerca sulle culture organizzative

L'analisi della cultura organizzativa ha una grande rilevanza per comprendere il

funzionamento dell'organizzazione e la soddisfazione dei suoi membri. Le culture, infatti,

producono effetti sull'elaborazione della strategia, sulla capacità d'innovazione e di

cambiamento, sulla disponibilità ad introdurre nuove tecnologie, sui processi di fusione e di

integrazione tra più organizzazioni, sui criteri di selezione del personale, sulla gestione dei

conflitti.

Per un'organizzazione comprendere la propria cultura significa entrare in contatto anche

con la parte nascosta, implicita ed inconsapevole degli assunti, dei valori, dei modelli di

comportamento interiorizzati che influenzano i processi interpersonali ed organizzativi. Per

questo motivo le organizzazioni possono essere molto resistenti a questo tipo di analisi e per

lo stesso motivo lo studio delle culture organizzative è un atto preliminare non sostituibile di

ogni intervento psicologico nelle organizzazioni.

Le organizzazioni raramente esprimono una domanda specificamente connessa allo

studio della propria cultura in senso globale. Non c'è, quindi, una domanda esplicita, ma un

bisogno, una situazione di disagio, una domanda implicita che il ricercatore deve cogliere e

comprendere. La conoscenza dei propri modelli culturali genera conoscenza e anche

apprendimento organizzativo in vario modo grazie alla funzione di rispecchiamento svolta

dal ricercatore che ha un valore euristico che dà origine ad una riflessione su di sè.

8. Cultura, identità, immagine e marca

L'identità organizzativa indica ciò che i membri percepiscono, pensano e sentono della

loro organizzazione. Si tratta di percezione e di emozioni comuni e condivise sulle

caratteristiche e sui valori distintivi dell'organizzazione. I dirigenti esprimono queste idee

chiave all'utenza esterna attraverso, ad esempio, i prodotti e le comunicazioni.

L'identità dell'azienda indica l'importanza che si dà all'idea visiva di un'organizzazione e

che dirigenti esprimono all'utenza esterna enfatizzando aspetti visivi come ad esempio il

nome e il logo. La costruzione simbolica dell'identità dell'azienda è comunicata dal top

management ai membri dell'organizzazione ma viene interpretata da questi in base ai

modelli culturali dell'organizzazione, alle esperienze di lavoro, all'influenza sociale delle

relazioni esterne con l'ambiente.

L'immagine dell'azienda indica il modo in cui membri di un'organizzazione credono che

gli altri vedano la loro organizzazione oppure il modo in cui i top manager vorrebbero che

gli altri vedessero la loro organizzazione. L'immagine è la parte visibile dell'identità ed è

anche ciò che viene percepito come marca, spostando l'attenzione del consumatore dal

prodotto in sé ai significati e ai valori simbolici che veicola. Infatti, il prodotto può essere

invitato, ma la marca è unica.

Per quanto riguarda il concetto di cultura organizzativa, Hatch e Schulz ritengono che

cultura, identità ed immagine formino tre parti interdipendenti di un sistema di significato e

di costruzione del senso che definisce un'organizzazione.

Capitolo 17: Cambiamento e sviluppo organizzativo

1. Il coping delle organizzazioni

Il coping delle organizzazioni indica un insieme di processi di costruzione del reale,

espliciti ed impliciti, collettivamente condivisi, che fondano strategie di azione per

fronteggiare e per controllare eventi interni ed esterni che eccedono la routine organizzativa.

Il costrutto di coping delle organizzazioni e multidimensionale si riferisce a 7 dimensioni,

confermate dalle analisi statistiche:

Integrazione organizzativa, è la tendenza ad elaborare elementi, fatti, situazioni del

 proprio contesto di lavoro, ma anche dell'ambiente esterno, cogliendo i dati unificanti e

di omogeneità senza perdere la capacità di osservare, di rilevare e di valorizzare le

differenze.

Persistenza, tendenza a persistere produttivamente nel perseguimento degli obiettivi

 organizzativi, nello svolgimento di attività e compiti, anche in presenza di ostacoli.

Gestione dell'incertezza e dell'ambiguità, tollerando emotivamente il nuovo, l'incerto, il

 contraddittorio e prospettando soluzioni originali ai diversi problemi da affrontare.

Metacognizione, cioè tendenza ad osservare i diversi aspetti del contesto organizzativo,

 ambientale, economico e sociale, a comprendere le ragioni degli eventi e i

comportamenti organizzativi, a riflettere sui processi sottostanti i meccanismi di

attribuzione causale.

Apertura ad altre esperienze, intesa come curiosità intellettuale e tensione verso la

 conoscenza. Tendenza ad acquisire e sviluppare nuove competenze.

Riflessività intraprendente, intesa come tendenza a saper mettere in relazione

 informazioni, idee, impressioni e ad associare ed utilizzare fatti ed eventi organizzativi

che da un punto di vista temporale e causale possono sembrare anche sconnessi tra loro.

Individuazione delle priorità, cioè la tendenza ad associare informazioni, ridurre ad unità

 più concetti, ricondurre a categorie astratte dati, fenomeni e situazioni. Tendenza ad

elaborare sintesi di informazioni e a definire macro-categorie su cui ragionare e lavorare.

2. I processi di cambiamento

Spesso le persone che lavorano sottolineano la fatica della quotidianità, il fastidio della

ripetizione, l'assenza di stimoli nuovi. Una tendenza dell'uomo è, quindi, quella di cambiare

e di innovare o comunque di individuare degli antidoti alla noia

Tuttavia la ripetitività ha anche dei vantaggi. Essa, infatti, dà sicurezza e consente di

risparmiare energia. Il nuovo e l'incerto, invece, ci attirano, ma al tempo stesso generano

anche paura. Queste due tendenze, al mantenimento e al cambiamento, esistono in misura

diversa in ogni singolo individuo e si scontrano e si alternano secondo le diverse circostanze

e le diverse stagioni di vita.

Implicitamente, molto spesso il cambiamento viene considerato un valore. In realtà, però,

di per sé non è necessariamente positivo ed è importante analizzare i motivi che fondano il

cambiamento e analizzare cosa si perde attraverso il cambiamento. Ogni processo

trasformativo, infatti, comporta inevitabilmente anche un costo, una perdita, un possibile

pericolo. Cambiare consiste fondamentalmente nel pensare e poi nel realizzare un nuovo

equilibrio tra istanze di mantenimento istanze E di conservazione, tra esigenze di

mutamento e di rinnovamento. Nella lingua inglese molto spesso si opera una distinzione tra

il cambiamento che proviene dall'esterno (definito change) e il cambiamento che viene

proposto dal soggetto stesso, definito (changing). Spesso le persone sentono il change come

fonte di fatica e di ansia ed il changing come opportunità, anche se è rischiosa, di crescita e

di sviluppo.

In alcuni casi, poi, il cambiamento si sostanzia in una nuova configurazione di elementi

all'interno di un sistema dato, che rimane stabile. In questo caso si parla di cambiamento di

tipo 1. In altri casi, invece, il cambiamento consiste non in un mutamento di singoli elementi

e delle loro relazioni, ma in una trasformazione del sistema stesso. In questo caso si parla di

cambiamento di tipo 2. Comprendere in quale tipo di cambiamento si è coinvolti e quale

tipo di cambiamento si desidera realizzare è di vitale importanza. Spesso, infatti, si attivano

cambiamenti di tipo 2 quando poteva risultare meno oneroso un cambiamento di tipo 1,

oppure ci si ostina a volere a tutti i costi un cambiamento di tipo 1 quando, invece,

risulterebbe adeguato soltanto cambiamento di tipo 2.

All'interno delle organizzazioni, quando si parla di cambiamento occorre tenere in

considerazione e analizzare le forze di connessione e le forze di separazione. Quando il

cambiamento riguarda le organizzazioni, inoltre, molto spesso cambia l'interlocuzione

sociale. Si deve prestare attenzione non ad uno solo, ma ad una pluralità di interlocutori. In

primo luogo questi interlocutori sono i clienti, definiti molto spesso anche utenti ma sono al

centro dell'attenzione perché da essi dipende in buona misura la sopravvivenza

dell'organizzazione. Farsene carico richiede nuove competenze, ad esempio quelle di

ascolto, di analisi, di anticipazione delle esigenze.

Esistono varie strategie per gestire il cambiamento. Secondo la prospettiva qui presentata,

il cambiamento si sostanzia in un equilibrio delicato tra ciò che va mantenuto e conservato e

ciò che, invece, va innovato e mutato. I processi di cambiamento, quindi, sono per loro

natura complessi, onerosi e richiedono una forte mobilitazione di energie. Quando si vuole

proporre un cambiamento all'interno delle organizzazioni è importante seguire determinati

passi e tenere in considerazione determinati elementi:

Informare ed argomentare. Le persone, infatti, per mobilitarsi hanno bisogno di

 conoscere, di comprendere, di formarsi un'opinione. Non servono campagne

promozionali inneggianti al cambiamento ma un'informazione corretta, costante e

puntuale.

Coerenza tra enunciati e prassi. La rilevanza del cambiamento non viene misurata dagli

 enunciati ma dai comportamenti concretamente messi in atto. Così, ad esempio, la

decisione di decentrare e responsabilizzare può essere contraddetta da comportamenti

autoritari.

Gestire le emozioni in quanto non c'è cambiamento senza tensioni emozionali. Le

 emozioni imbarazzano e spesso, soprattutto nell'universo maschile, non si sa come

trattarle. Dare qualche spazio e legittimità alle emozioni può allentare la tensione e

mobilitare energia verso l'azione.

Sviluppare le competenze necessarie per il cambiamento

 Ridefinire il concetto di gerarchia, che va perdendo importanza rispetto al concetto di

 competenza. L'idea che un'opinione tragga il suo valore dal livello gerarchico da cui

proviene è ingenua è fuorviante.

Presidiare i confini tra efficienza ed efficacia, tra delega e controllo, tra efficienza e

 consenso, tra mantenimento ed innovazione.

Aprirsi all'esterno, anche se ciò può generare ansia, ma al tempo stesso stimola anche

 l'orientamento al futuro. Le persone che lavorano hanno bisogno di inserire l'impegno

attuale in una progettualità temporale.

Prepararsi alla complessità che non è una moda nè un'opzione, ma una necessità. La

 risposta alla complessità del reale è la complessità del pensiero. Ci si può addestrare alla

complessità con la formazione, con l'abitudine ad argomentare e controargomentare le

proprie tesi, con l'adozione di soluzioni strategiche e gestionali capaci di tener conto

delle molteplici variabili in campo e delle loro interconnessioni.

3. Lo sviluppo organizzativo

Il termine sviluppo organizzativo è comparso per la prima volta nel 1972 in un articolo di

Clark e Krone. Con questo termine viene indicata una complessa strategia, attivata e

supportata dal top management e articolata in un lungo arco temporale, per introdurre

cambiamenti nell'integrazione tra struttura, processi, tecnologia, strategia, cultura. In

generale, è una strategia volta miglioramento delle capacità di analisi e di soluzione dei

problemi di un'organizzazione.

Le finalità dello sviluppo organizzativo riguardano l'adattamento al contesto ambientale,

lo sviluppo di una maggiore competenza ed efficacia organizzativa, il miglioramento della

qualità della vita lavorativa, lo sviluppo di nuove e creative soluzioni organizzative.

Gli ancoraggi teorici dello sviluppo organizzativo sono molti, ma sono riconducibili

principalmente a due apporti e cioè le ricerche di Kurt Lewin e la diffusione dei gruppi di

apprendimento e i contributi del Tavistock Institute of human relation di Londra.Queste due

matrici culturali hanno in comune il metodo della ricerca-azione che è una ricerca fondata

sulla collaborazione cliente-consulente che consiste in una diagnosi preliminare, nella

raccolta di dati presso il gruppo cliente, nella restituzione dei dati raccolti al gruppo cliente,

nell'analisi dei dati e nella pianificazione delle azioni da intraprendere da parte del cliente e,

infine, nella realizzazione di queste azioni. La ricerca-azione è un processo di produzione di

consulenza che un consulente conduce non sugli altri, ma con gli altri, allestendo un setting,

adottando modelli, metodi, tecniche e strumenti di intervento che devono essere esplicitati.

Da un punto di vista tecnico questa metodologia utilizza vari strumenti come ad esempio

l'osservazione partecipante, lo studio di casi, le ricerche d'archivio, la raccolta di storie orali,

l'analisi dei documenti scritti e, a volte, le indagini.

Lo sviluppo organizzativo si fonda su tre assunti:

In ogni transizione storico-culturale le organizzazioni adottano una particolare

 strategia, che si dovrà confrontare con cambiamenti interni ed esterni.

Anche se molti cambiamenti riguardano mutamenti nella struttura, nei processi e nella

 tecnologia, il vero modo di cambiare le organizzazioni consiste nell'intervenire sulla

cultura.

Le persone che lavorano possono essere chiamate ad interrogarsi sul presente e sul

 futuro delle organizzazioni, a sviluppare una nuova sensibilità alla consapevolezza

delle relazioni all'interno dell'organizzazione e delle relazioni dell'organizzazione con

il più ampio contesto economico, politico, culturale e sociale.

Alcune importanti riflessioni sul tema del cambiamento e dello sviluppo organizzativo

secondo Avallone:

Il professionista psicologo, nel processo di cambiamento organizzativo, non deve

 offrire soluzioni preconfezionate, ma dovrebbe prefiggersi di analizzare la relazione

che individui, gruppi e organizzazioni hanno consolidato con il contesto esterno.

L'analisi della relazione tra soggetti e contesto dovrebbe riguardare quattro ambiti:

 Che strutture dell'organizzazione, i processi organizzativi, la tecnologia, la cultura.

Questi ambiti, molto spesso oggetto di un intervento separato, in realtà sono

fortemente interdipendenti.

Gran parte della letteratura sullo sviluppo organizzativo si riferisce ad organizzazioni

 orientate al profitto. Però, esiste un ampio spazio di ricerca e di intervento che non

riguarda questo tipo di organizzazioni.

Un ulteriore spazio di ricerca e di intervento non riguarda le grandi imprese, ma le

 piccole imprese.

Un ulteriore ambito di importanza sempre crescente riguarda la transizione da

 organizzazioni monoculturali ad organizzazione multiculturali a causa della

transnazionalità, della globalizzazione, dell'internazionalizzazione.

L'economia e la società globale stanno producendo valori, modelli di comportamento

 omologati ed omologanti e anche le organizzazioni non riescono a sfuggire a questa

tendenza.

Lo sviluppo ed il cambiamento organizzativo, inteso come processo di produzione di

 conoscenza sulla relazione tra soggetto e contesto, non rappresenta un percorso statico

e lineare, ma un percorso dinamico e circolare da realizzare insieme agli attori del

cambiamento organizzativo.

Nei cittadini e nelle persone che lavorano aumenta la richiesta di comprensione, di

 trasparenza e di partecipazione, elementi che devono essere tenuti in considerazione

per realizzare un cambiamento efficace.

È importante esplicitare i valori di riferimento e la concezione del cambiamento che

 accompagnano ogni ricerca o intervento organizzativo, ricordandosi che il

cambiamento non è di per sè un valore.

PARTE QUINTA: GESTIRE RELAZIONI

NELL'ORGANIZZAZIONE

Capitolo 18: Comunicare

1. Comunicazione e ambiente

La comunicazione costituisce un tema sfuggente e difficile da circoscrivere, ma è di

fondamentale importanza in quanto media tutti i rapporti umani.

L'ambiente sociale di lavoro costituiscono un sistema di messaggi, una rete informativa,

una mappa che si impone ad ogni singolo individuo.

Possiamo comunicare sia in forma verbale che in forma non verbale, con la parola e con

il silenzio, intenzionalmente e inconsapevolmente. I nostri messaggi sono sempre indirizzati

a qualche aspetto dell'ambiente.

Le organizzazioni produttive puntano sulla comunicazione per conquistare il mercato, per

promuovere immagine, per far conoscere all'interno il senso delle strategie e dei

cambiamenti e invita i loro responsabili ad acquisire nuove competenze comunicative per

intrattenere forme di interlocuzione sociale nuove e sempre più sofisticate.

2. La comunicazione interpersonale

La comunicazione come trasmissione di contenuti: la prospettiva meccanicistica

(Shannon e Weaver)

La prospettiva meccanicistica della comunicazione è quella che si è sviluppata per prima.

Si fonda sul tradizionale modello emittente-messaggio-ricevente. La comunicazione viene

vista come un processo di trasmissione grazie al quale un messaggio viaggia attraverso lo

spazio mediante un canale e va da un emittente ad un ricevente.

Successivamente sono stati introdotti anche i termini di fedeltà (per indicare il grado in

cui un messaggio è simile all'inizio e al termine del canale), di barriera (per indicare ostacoli

che impediscono o rallentano la trasmissione del messaggio), di rumore (per indicare

disturbi ed interferenze).

Gli assunti di base di questo orientamento sono:

Causalità. La comunicazione è una successione di nessi di causa ed effetto tra un

 soggetto ed un altro L'emittente produce conseguenze sul ricevente grazie a messaggi

inviati attraverso un canale.

Transitività, per la quale se una fonte influenza il processo di trasmissione del

 messaggio questo, a sua volta, influenza la chiarezza del messaggio che,

conseguentemente, determina il tipo di ricezione del messaggio stesso.

Reificazione, per la quale il messaggio diventa un fatto concreto con proprietà fisiche

 e spaziali, misurabile ed oggettivabile. La concezione fisica del tempo prevale su

quella simbolica e viene esclusa ogni considerazione sulla dinamica che si instaura tra

emittente e ricevente.

Riduzionismo. La complessità del processo comunicativo viene ridotta a singole

 componenti e l'adozione del modello lineare causa-effetto non consente di concepire

la comunicazione con un processo circolare all'interno di un contesto.

La maggior parte delle organizzazioni è ancorata, consapevolmente un meno, a questa

prospettiva. La comunicazione interna delle organizzazioni, infatti, spesso si esaurisce nello

studio delle concrete proprietà del messaggio, nella scelta del canale da adottare,

nell’attenzione agli effetti del messaggio. Un'evoluzione di questa prospettiva si ha

nell'ambito dei primi studi cibernetici, con l'introduzione del concetto di feedback o

retroazione, che indica un ritorno di informazioni. Questo elemento è il primo germe per

pensare alla comunicazione come un processo interattivo.

Un primo superamento della concezione della comunicazione come semplice

trasmissione fisica dell'informazione si ha con il contributo di Jacobson, che introduce la

nozione di contesto. In questa prospettiva, il processo di comunicazione è articolato in vari

elementi:

Il destinatore che svolge una funzione emotiva legata all'espressione affettiva di ciò di

 cui si parla

Il messaggio che ha una funzione poetica

 Il destinatario che ha una funzione conativa, azione che il destinatore vuole compiere sul

 destinatario attraverso il messaggio

Il contesto che ha una funzione referenziale, in riferimento a oggetti o stati di cose

 presenti nella situazione contestuale che richiede un canale, un contatto, una connessione

psicologica (funzione fatica, che serve a mantenere il rapporto tra chi comunica)

Un codice comune tra destinatore e destinatario, che ha una funzione metalinguistica che

 si attiva per verificare se i soggetti stanno utilizzando lo stesso codice.

In questa prospettiva, quindi, viene introdotto il concetto di contesto che, tuttavia, viene

circoscritto a fatti linguistici più che sociali. Una maggiore valorizzazione del contesto si ha

con il contributo di Hymes che propone un modello che individua i principali aspetti

dell'interazione linguistica, contestualizzati nella situazione sociale nella quale si

presentano:

Setting, è il contesto, la situazione ed include sia elementi materiali, sia la scena e il

 contesto psicologico.

Partecipants, emittente e ricevente tutte le altre persone presenti nella scena

 Ends, cioè le finalità che si intendono perseguire

 Acts sequences, cioè contenuto e forma del messaggio

 Keys, cioè modulazione del contenuto, ad esempio serioso oppure ironico

 Instrumentalities, cioè il canale impiegato e le modalità utilizzate

 Norms, cioè le norme di interazione e di interpretazione

 Genre, cioè genere della comunicazione che può essere, ad esempio, una conferenza, un

 ordine di servizio, un racconto.

La comunicazione come gestione di contenuti e processi: la prospettiva psicosociale

La psicologia fornisce un contributo decisivo al superamento del modello meccanicistico.

L'orientamento della psicologia classica allo studio della comunicazione è fondato

sull'analisi delle caratteristiche dell'individuo comunicatore e delle sue strategie di risposta

agli stimoli e alle informazioni provenienti dall'ambiente. Secondo questa prospettiva,

l'uomo interpreta i messaggi attraverso un insieme interiorizzato di filtri concettuali che

possono essere bisogni, atteggiamenti, valori, aspettative che suscettibili di cambiamenti nel

corso del tempo, anche se di solito sono cambiamenti modesti.

Un'ottica diversa è presentata dagli psicologi di formazione clinica come ad esempio Luft

e Ingram che propongono una griglia di riferimento nota con il termine di finestra di Johari.

Secondo questa prospettiva esiste un area dell'attività comunicativa che è libera, è una

finestra aperta sul mondo e viene definita quadrante aperto. Il comportamento, i sentimenti e

le motivazioni note a sè e agli altri costituiscono la base per l'interazione e la

comunicazione, così come sono comunemente intesi.

Vi è poi un altro quadrante che viene definito Aarea cieca ed indica alcuni dei

comportamenti e delle motivazioni dell'uomo che sono noti agli altri, ma non a lui stesso.

Avere zone cieche significa essere in ogni momento soggetti alla vulnerabilità degli altri.

Il terzo quadrante è l'area nascosta ed è un magazzino per tutto ciò che l'individuo sa di se

stesso ma che preferisce per tenere per sè. In ogni momento si ha la possibilità di rilevare

uno di questi fatti o reazioni private, farli diventare parte del quadrante aperto e dar loro lo

spazio nel rapporto con gli altri. Spesso questa rivelazione ne stimolerà una simile nell'altra

persona con cui stiamo interagendo.

Il quarto quadrante è l'area ignota ed indica ciò che è sconosciuto sia a sè stessi che agli

altri. E’ l’espressione della sfera dell'inconscio. È materiale che in alcuni momenti può

diventare accessibile in presenza di particolari condizioni.

Questo modello, quindi, evidenzia che l'interazione comunicativa può svolgersi a diversi

livelli di consapevolezza.

All'interno di questa prospettiva, è presente anche un contributo più organico e

sistematico che è rappresentato dagli studiosi della scuola di Palo Alto (Bateson,

Weakeland, Beavin, Watzlawick). Secondo questi autori la comunicazione è una condizione

imprescindibile della vita umana. Essi ritengono che l'uomo, sin dall'inizio della sua

esistenza, è coinvolto in un processo di acquisizione delle regole della comunicazione che

può essere anche molto complesso. In particolare, il loro contributo si focalizza sull'analisi

degli effetti pragmatici della comunicazione, cioè degli effetti comportamentali.

I presupposti teorici di questa prospettiva sono:

Lo studio della comunicazione può riguardare la sintassi (problemi relativi alla

 trasmissione dell'informazione), la semantica, (l'interesse per il significato), la

pragmatica (gli effetti della comunicazione sul comportamento)

La comunicazione è una relazione tra parti di un sistema più vasto. È fondamentale,

 quindi, prendere in considerazione il contesto in cui si verifica la comunicazione

La consapevolezza che l'uomo ha di se stesso è una consapevolezza delle relazioni in

 cui è implicato

È necessario superare l'approccio di causa-effetto e passare ad una centratura

 sull'interdipendenza sistemica tra individuo e ambiente. Diventa così indispensabile il

concetto di scambio di informazione, cioè di comunicazione e di retroazione

Viene postulato l'esistenza di un codice, di un calcolo della comunicazione le cui

 regole sono rispettate quando la comunicazione è efficace e violate quando è

disturbata.

Gli autori presentano anche cinque fondamentali assiomi della comunicazione, che sono

diventati patrimonio di molte organizzazioni:

Primo assioma: L'impossibilità di non comunicare. Se si accetta che non è possibile

 non avere un comportamento e che l'intero comportamento in una situazione di

interazione ha valore di messaggio, cioè comunicazione, ne consegue che comunque

ci si sforzi, non si può non comunicare. L'attività o l'inattività, la parola o il silenzio,

hanno tutti valori di messaggio e influenzano gli altri.

Secondo assioma: Livelli comunicativi di contenuto e di relazione. Ogni

 comunicazione definisce la relazione. In ogni comunicazione, infatti, c'è un aspetto di

notizia e un aspetto di comando. L'aspetto di notizia trasmette informazioni e riguarda

il contenuto del messaggio. L'aspetto di comando, invece, si riferisce al tipo di

messaggio che deve essere assunto e alla relazione tra i comunicanti. Quanto più una

relazione è spontanea e sana, tanto più l'aspetto relazionale resta sullo sfondo. Al

contrario, le relazioni malate sono caratterizzate da una lotta costante per definire la

natura della relazione, mentre l'aspetto di contenuto diventa sempre meno importante.

Terzo assioma: La punteggiatura della sequenza di eventi. La natura di una relazione

 dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicazione tra i comunicanti.Gli

scambi comunicativi, infatti, seguono una punteggiatura. Ad esempio, una persona

pone le domande e l'altra risponde, uno prende l'iniziativa oppure si situa in una

posizione di dipendenza e così via. Nel corso della comunicazione, quindi, si

stabiliscono modelli di scambio che costituiscono regole contingenti che

caratterizzano l'interazione.

Quarto assioma: Comunicazione numerica e analogica. L'uomo utilizza moduli di

 comunicazione numerici e analogici. Il linguaggio numerico o verbale serve a

scambiare informazioni sugli oggetti ed ha la funzione di trasmettere la conoscenza. Il

linguaggio analogico o comunicazione non verbale include le posizioni del corpo, i

gesti, l'espressione del viso, le inflessioni della voce, la sequenza, il ritmo e la cadenza

delle parole. Poiché ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto e uno di

relazione, è lecito aspettarsi che moduli di comunicazione numerici ed analogici

coesistano e siano reciprocamente complementari in ogni messaggio. L'aspetto di

contenuto ha più probabilità di essere trasmesso con un modulo numerico, mentre il

modulo analogico è predominante nella trasmissione dell'aspetto di relazione.

Quinto assioma: Interazione complementare e simmetrica. Tutti gli scambi di

 comunicazione sono simmetrici o complementari a seconda che siano basati

sull'uguaglianza o sulla differenza. Nell'interazione simmetrica si rispecchia il

comportamento dell'altro e si minimizzano le differenze mentre il processo opposto

caratterizza l’interazione complementare. Ad esempio, un soggetto può assumere una

posizione di predominanza e l'altro una posizione di sottomissione. Ciò può dipendere

dalla relazione stabilita dai due attori, ma anche dal particolare contesto sociale e

culturale. Simmetria e complementarietà non sono buone o cattive, ma sono

necessarie nella dinamica della relazione.

La comunicazione come scambio di significati: la prospettiva costruttivista

A questa evoluzione della concezione della comunicazione concorrono diverse discipline.

Un primo contributo viene proposto dalla scuola psicosociologica francese e precisamente

da Anzieu e Martin.Questi autori descrivono la comunicazione come un rapporto tra un

locutore e un allocutario o, più generalmente, tra due o più personalità impegnate in una

situazione comune e che dibattono sui significati.

Un ulteriore contributo deriva dalla semiotica, che considera la comunicazione come un

processo complesso e articolato di costruzione del senso.

Il punto cruciale della prospettiva semiotica-informazionale riguarda il processo di

decodifica in quanto il modo in cui il destinatario attribuisce senso ad un messaggio ricevuto

può essere molto diverso dal modo in cui l'emittente lo ha codificato.

Un'ulteriore evoluzione è rappresentata dal modello semiotico testuale, che considera il

centro del processo comunicativo il testo e non il messaggio. I destinatari, infatti, non

ricevono singoli messaggi, ma insiemi testuali e le loro interpretazioni non sono ancorate a

codici strutturati, ma ad insieme di pratiche testuali apprese nel processo di socializzazione.

Inoltre, il testo ingloba anche il non detto, le argomentazioni implicite dell'emittente.

Un ulteriore contributo deriva dall’approccio dialogico e contrattuale che nasce

dall'incontro tra linguistica pragmatica e psicologia sociale e si caratterizza per la centralità

attribuita al concetto di interlocuzione. La comunicazione non è un'azione che un individuo

fa nei confronti di un altro, ma un processo in cui i soggetti creano una relazione

interagendo tra loro. La comunicazione, quindi, è considerata un fatto relazionale che

rappresenta la principale forma di riconoscimento tra gli uomini e che è il luogo di

fondazione dell'intersoggettività, ossia la condizione che consente agli interlocutori di

partecipare intenzionalmente e congiuntamente alla stessa situazione comunicativa. Inoltre,

è la base di scambio attraverso la quale i soggetti si riconoscono in un rapporto di

reciprocità.

La comunicazione non verbale

Un aspetto molto importante della comunicazione è la comunicazione non verbale.

La comunicazione non verbale è onnipresente in quanto ogni atto comunicativo contiene

componenti non verbali.

I comportamenti non verbali sono multifunzionali, cioè possono essere usati per vari

scopi: per creare una prima impressione favorevole, ma anche per controllare l'alternanza

dei turni in modo da rendere fluida la comunicazione, per esprimere uno stato emozionale,

per chiarire il significato del messaggio verbale, per segnalare attrazione verso qualcuno.

I comportamenti non verbali possono costituire un sistema di linguaggio universale.

Molti studiosi, infatti, ritengono da tempo che i segnali non verbali facciano parte di un

codice riconosciuto e compreso universalmente. Comportamenti come sorridere, piangere,

accarezzare, guardare con intensità sono esempi di segnali non verbali che sono usati e

compresi in ogni parte del mondo e che trascendono le differenze culturali.

La comunicazione non verbale può creare sia una migliore comprensione, sia un

fraintendimento. Molte persone ritengono che i comportamenti non verbali abbiano un

significato univoco, ma in realtà non è necessariamente così.

La comunicazione non verbale ha un primato filogenetico, cioè è riconosciuto

universalmente che le forme non verbali di espressione hanno preceduto quelle verbali.

La comunicazione non verbale ha anche un primato ontogenetico in quanto al momento

della nascita le principali interazioni del neonato con gli altri si fondano su sensazioni

uditive e tattili. Prima ancora che il bambino inizi a comprendere il concetto di linguaggio

verbale, egli ha già acquisito un sistema di comunicazione che è strettamente non verbale.

La comunicazione non verbale ha il primato nell'interazione in quanto i comportamenti

non verbali caratterizzano e sottolineano i momenti di maggiore significato di un rapporto

interpersonale e di un evento comunicativo.

La comunicazione non verbale può esprimere ciò che la comunicazione verbale non può

dire o che non è opportuno dire. Esistono, infatti, circostanze nelle quali verbalizzare

pensieri ed emozioni può risultare rischioso o inappropriato, ad esempio perché non ci si

vuole esporre troppo oppure per paura di essere respinti o perché ci si sente in imbarazzo. I

comportamenti non verbali possono essere utilizzati per criticare, per introdurre elementi di

ironia e di scherno senza che l'interlocutore possa essere formalmente ritenuto responsabile

delle sue azioni. E’ esperienza comune affidare l'espressione delle emozioni più profonde ai

canali non verbali.

La comunicazione non verbale è affidabile. Molti comportamenti non verbali possono

essere manipolati intenzionalmente, ma nella maggior parte dei casi sono spontanei e non

controllabili e le persone sono solite dare loro un credito maggiore rispetto ai

comportamenti verbali. Molti dati di ricerca confermano che quando i messaggi verbali

contraddicono quelli non verbali, gli adulti credono abitualmente al messaggio non verbale.

In conclusione, è possibile affermare che la funzione della comunicazione non verbale

può essere quella di sostituire, di integrare, di illustrare la parola parlata. Inoltre, la

comunicazione non verbale è un’importante fonte di feedback fornita agli interlocutori. La

comunicazione non verbale può assumere diverse forme:

Cinesica. Fa riferimento a tutti i movimenti del corpo, escluso il contatto fisico con un

 altro corpo. Seguendo la classificazione di Ekman e Friesen, le cinesi possono dividersi

in 5 categorie: gli emblemi (comportamenti che possono essere sostituiti dalle parole e

che hanno un preciso significato), gli illustratori (atti compiuti soprattutto con le mani,

designati comunemente come “gesticolare”, che accompagnano il discorso), i regolatori

(comportamenti finalizzati a mantenere un turno di intervento regolare. Ad esempio

segnalare, con le mani, che si intende prendere la parola), espressioni emotive espresse

principalmente attraverso il volto, adattatori (soddisfano esigenze fisiche e psicologiche

che costituiscono un modo per adattarsi alle situazioni) .

Aspetto fisico, sul quale si basano molti giudizi, anche a causa della presenza di una

 serie di stereotipi. Molti di questi, in maniera del tutto infondata, associano l’aspetto

generale del corpo ad alcune caratteristiche di personalità. Un'importante dimensione

dell'aspetto fisico è la fisiognomica, cioè la struttura della faccia, il colore della pelle, la

struttura di capelli, la forma del colore degli occhi. Un'altra dimensione importante si

riferisce a diversi tipi di ornamenti relativi al vestiario, ai cosmetici e ai gioielli.

La rilevanza dell'aspetto fisico nella comunicazione è molto legata alla durata

dell'interazione. Più questa è breve, più operano le dimensioni di comunicazione non

verbali legate all'aspetto fisico, mentre nelle relazioni continuative e professionali il

potenziale comunicativo dell'aspetto fisico è relativamente modesto in quanto i dati

vengono inseriti più agevolmente nel contesto della persona.

La voce, che può essere utilizzata per accentuare, enfatizzare, completare o contraddire

 ciò che viene detto oppure per inviare messaggi addizionali. Un comportamento vocale

che è stato particolarmente studiato riguarda le pause ed i silenzi. Altri studi hanno

cercato, invece, di individuare i fattori che rendono una voce attraente. Le voci

considerate più attraenti presentano un’articolazione più alta, evitano toni striduli, non

sono nasali.

Il contatto corporeo, che è certamente la forma originaria di comunicazione sociale.

 Esistono varie situazioni all'interno delle quali possono essere strutturate varie forme di

contatto corporeo. Ci sono situazioni professionali (sentire il polso, praticare messaggi),

sociali (stretta di mano), amicali (congratularsi, confortare), di intimità affettiva, di

attivazione sessuale.

Prossemica, che fa riferimento allo spazio personale e alla distanza conversazionale.

 Secondo Altman esistono territori primari che sono centrali nella vita quotidiana di un


ACQUISTATO

5 volte

PAGINE

173

PESO

3.43 MB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in psicologia del lavoro e delle organizzazioni
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher sararossi4 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Avallone Francesco.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Burnout e work engagement
Appunto
Riassunto per l'esame di dinamica di gruppo, libro consigliato "Gruppo" di Claudio Neri
Appunto
Analisi film L'onda, Psicologia
Appunto
Riassunto per l'esame di "teorie e tecniche selezione e assessment", prof. Consiglio, testi consigliati: "La selezione. Metodi e strumenti psicologici per scegliere le persone, Borgogni e Consiglio e Dagli assessment ai development center, Augugliaro
Appunto