Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

dell’organizzazione anaffettivo, an-estetico, emozionalmente deprivato, che si tiene a debita

distanza dal proprio mondo interno, che congela il dialogo con gli altri. Non riesce a esprimere

verbalmente o a descrivere i propri sentimenti. Si preoccupa di ciò che è concreto e oggettivo:

l’uso di metafore, allusioni e sottintesi è loro estraneo e di difficile percezione. Negano e rifiutano

l’esistenza di sentimento. Molte grandi organizzazioni sembrano incoraggiare il comportamento

alessitimico, poiché essi sembrano prevedibili e le organizzazioni amano la prevedibilità. Non

amano persone che disturbano e modificano la routine. Al contrario, Kets parla di “vulcani attivi”:

iperattivi, con grande quantità di energia, senza freni, assetati di contatti sociali, emozionalmente

intensi, cieca fiducia in se stesso e nelle proprie idee, volontà di spingersi dove gli altri non

possono andare, ottimismo senza limiti, formidabile coraggio e inconsueta disponibilità ad

assumere rischi.

Caratterizzati però da un lato più oscuro: sono manipolativi, convincenti, persuasivi, tendono a

proiettare le colpe all’esterno, nascondono le loro fragilità, intolleranti e rigidi.

Kets De Vries, workaholismo: sintomo di una condizione disturbata o esito di un progressivo

deterioramento indotto da richieste sempre più pressanti. Essi sono dipendenti dal lavoro. Assai

efficienti da un lato, sono dall’altro poco pazienti e molto presuntuosi. Sentono che c’è qualcosa di

sbagliato in loro. Nel profondo, sanno di essere stimati solo per ciò che fanno e non per quello che

sono. Questo li rende molto ansiosi, impazienti e insicuri. Questi individui hanno fortemente

interiorizzato le proibizioni dei genitori, da un lato per timore della punizione, dall’altro per bisogno

di amore e approvazione: di fronte alle elevate aspettative dei genitori, l’Io ideale assume una

funzione punitiva, creando sensi di colpa.

6.2 Lavorare per non morire

Cinque tappe principali della carriera:

1. Impatto con la realtà: coincide con l’entrata in organizzazione. Anche quando le aspettative

sono realistiche, l’organizzazione non sempre è in grado di corrispondere alte retribuzioni e

addestrare la nuova recluta. Riti delle consegne, difficoltà di comprensione e dipendenza

dai superiori rendono assai problematica l’entrata nel nuovo ambiente.

2. Socializzazione e sviluppo: progressivo aumento del livello di soddisfazione, dovuto

soprattutto all’essere riusciti a instaurare relazioni con altri. L’individuo si adatta

all’ambiente di lavoro, si iniziano a vedere i primi risultati e il manager troppo un proprio

spazio specifico.

3. Crisi di mezza età: le possibili delusioni accumulate sul piano generale e l’insoddisfazione

sentita verso il proprio destino inducono a un netto declino della soddisfazione

professionale. Cambiamento fisico, invecchiamento, problemi di saluta, trasformazioni

psicosociali, divorzi, conflitti con i figli portano a questa fase. Riemerge il tema della morte,

e il lavorare è l’unico modo per esorcizzare questo pensiero. 4 diverse strategie per

passare questa fase: stile costruttivo, stile improduttivo, stile difensivo e stile depressivo.

Soltanto la scelta di un percorso costruttivo consente un effettivo sviluppo verso le altre

fasi.

4. Accettazione: entrare in questa fase significa procedere verso una graduale

razionalizzazione del problema del destino e occuparsi prioritariamente del mantenimento

della posizione raggiunta.

5. Pre-pensionamento: qui l’introspezione e la ricerca di un nuovo equilibrio richiedono una

nuova capacità di rivalutazione e risoluzione dei problemi “in sospeso”. In questa fase, chi

sviluppa uno stile costruttivo farà fronte al pensionamento in modo molto maturo,

continuando a gioire della vita e stabilendo relazioni calde e profonde con le altre persone.

Non avrà né nostalgie né rimpianti

Chi invece sceglierà uno stile dipendente sarà invece più passivo, meno autonomo e il

pensionamento sarà vissuto comunque con un generale senso di soddisfazione verso il

passato.

Gli individui iperattivi si rifugeranno nell’azione frenetica per arginare il timore di una

completa inattività e di una pericolosa dipendenza dagli altri. La modalità difensiva

improntata alla distorsione permette di far fronte al vissuto di insoddisfazione verso la

carriera e la vita in generale, attraverso la razionalizzazione e la colpevolizzazione

(meccanismi di difesa). Tenderanno a posticipare il giorno del pensionamento il più a lungo

possibile ma cercheranno di conseguire questo loro obiettivo “esportando” ansie e paure.

Coloro che sceglieranno uno stile depressivo lasceranno emergere tutti quei sentimenti di

disappunto e fallimento e guarderanno al passato disapprovandosi. Nulla è più rimediabile

o recuperabile.

6.2 Partite perse

Downsizing: Kets riscontra una profonda similarità nei processi psichici e comportamentali di una

vera e propria elaborazione del lutto nei soggetti che definisce “vittime”, “carnefici” e “superstiti” dei

ridimensionamenti. Chi subisce i tagli sembra in realtà aver molto più da guadagnare che da

perdere. Kets individua diverse categorie di vittime:

1. Quelli che “fanno come Gauguin”, cioè iniziano qualcosa di completamente nuovo. Sentono

di dover fare qualcosa di inusuale per uscire dalla routine. Da una situazione di “morti che

camminano”, riescono a recuperare vitalità e amore per il lavoro che prima avevano perso.

Sono soprattutto persone di mezza età economicamente sicure che vengono “risvegliate”

dal licenziamento e vengono ributtate nel ciclo delle cose.

2. Vittime depresse: vivono il licenziamento come un tradimento di un rapporto di fiducia e

dedizione. Hanno pensieri negativi, incapacità a concludere compiti, problemi fisici ed

emotivi. Il loro senso di autostima era strettamente legato all’organizzazione, sono quindi

incapaci ad andare avanti.

3. Vittime antagonistiche: in questo caso l’aggressività conseguente al licenziamento viene

orientata all’esterno in comportamenti violenti o verso familiari e nuovi colleghi, generando

nuovi problemi relazionali. Hanno il timore di dover ammettere a se stessi di avere ancora

una possibilità, a patto di riconoscere di essere artefici parziali della propria impotenza.

Chi resta finisce per dover affrontare eventi analoghi, come affrontare la perdita di colleghi e amici,

iniziare una nuova vita senza sicurezza. Chi rimane può provare collera, depressione, paura,

colpa, avversione, perdita di motivazione e caduta del morale. L’incertezza intacca gli individui su

più fronti, primo quello del contratto psicologico con l’organizzazione. Sfiducia, diffidenza e

delusione sostengono processi di proiezione di colpa sul management. Nasce il dubbio che i

sacrifici, per quanto più alti, saranno ancora meno riconosciuti. Chi resta si espone soprattutto al

senso di colpa per essere ancora lì, all’incertezza sulle ragioni della fortuna e al dubbio sul merito

rispetto al loro valore. Nel caso in cui l’identità con l’organizzazione fosse forte, saranno allora le

vittime a essere ritenute responsabili per il licenziamento.

Chi decide, diverse figure di cui parla Kets De Vries:

1. Manager compulsivo/ritualistico: il loro meccanismo di difesa è l’ostinata ricerca di controllo,

proprio e altrui. Si impongono alti livelli di prestazione e il sacrificio compiuto in nome del

controllo è quello del proprio piacere. Il secondo sacrificio è, poi, quello imposto agli altri.

Non vogliono mai delegare e evitare di creare spazi di imprevedibilità che potrebbero

essere indotti da altri. Si isolano spesso. I processi di downsizing governati da questi

soggetti divengono mere questioni organizzative eseguite in scrupoloso rispetto delle

regole. Gli individui sono numeri, i tagli processi strategici, le conseguenze valutate solo

quelle in breve periodo.

2. Manager arrogante: sono di solito molto intelligenti, grandi capacità di problem solving,

rapidi ad afferrare le situazioni e le soluzioni praticabili. Sono sempre alla ricerca di

approvazione.

Escono sempre frustrati dalle proprie esperienze e in questo sentimento trovano ragione

rabbia e aggressività che si orientano all’esterno manifestandosi in comportamenti

controllanti, competitivi e dispregiativi dell’altro e delle sue prestazioni. Connotati da

“narcisismo reattivo”, spesso mostrano segni di freddezza emotiva, grandiosità, spirito di

rivalsa, sensazione di avere diritto a fare ciò che si vuole.

3. Manager dissociato: la dissociazione è intesa come la separazione di processi mentali che

sono normalmente integrati. Ciò rappresenta una difesa momentanea a eventi di vita

dolorosi. Essere artefici di licenziamenti rappresenta una condizione dolorosa, e

cercheranno di difendersi rimuovendo dalla loro consapevolezza un complesso di elementi

mentali associati: pensieri, immagini, sentimenti e sensazioni.

7 – L’OSTILE ORGANIZZAZIONE

Schwartz: critica a quella diffusa letteratura dedicata ai temi organizzativi che assume la metafora

dell’organizzazione-orologio come supremo paradigma esplicativo. Ciò è infatti solo utopia.

Schwartz parla invece dell’organizzazione-fossa di serpenti. E’ comunque difficile sottrarsi al

fascino che emana l’immagine dell’organizzazione-orologio, ma anche rinunciare alle attese più o

meno grandiose che tale immagine sollecita. Essa rappresenta l’ideale dell’Io, cioè ciò che noi

crediamo che potremmo essere se riuscissimo a liberarci dalle cause dell’ansia. Come può

l’organizzazione fungere da ideale dell’Io? Schwartz parla di 5 caratteristiche fondamentali:

1. Esso rappresenta quell’indispensabile formazione di compromesso che enunclea l’attività di

difesa dalle ansie.

2. Si offre come possibilità di contenimento degli eventuali conflitti attraverso la condivisione

di un oggetto ideale che tutti accomuna.

3. Garantisce un riferimento di modello capace di orientare, se non di uniformare, i

comportamenti individuali, rafforzando l’appartenenza.

4. L’opportunità di definire se stessi a partire dall’ideale dell’organizzazione agevola la difesa

che è possibile opporre all’emergenza delle proprie “parti cattive”.

5. La rinuncia a quelle parti di sé che potrebbero in qualche modo essere considerate

pericolose per l’appartenenza organizzativa si risolve nella disponibilità a conformarsi alle

richieste.

L’ideale dell’organizzazione è la fantasia di un’organizzazione in cui ognuno sa cosa sta facendo,

non c’è conflitto, la comunicazione è aperta, l’etica e la morale sono comuni.

Schwartz, committent organizzativo: situazione in cui l’identità di un individuo è specificata dalla

funzione ontologica dell’organizzazione. Per questo individuo la possibilità di agire in piena

uniformità al mandato etico dell’organizzazione stessa dipenderà dalla convergenza virtuosa di 3

aspetti:

1. Il primo fa riferimento alla possibilità che il contenuto dell’ideale dell’organizzazione risulti

non solo pienamente condiviso, ma in ogni caso estraneo a ogni elemento di ansia.

2. Il secondo richiama la valenza illusoria dell’ideale, forzando gli individui a riconoscere come

il possibile fallimento di questo ideale non sia altro che il risultato del loro fallimento

personale nel costruire la propria identità.

3. Il terzo ribadisce come la difesa dell’ideale costituisca anche una difesa dell’identità

personale, nella misura in cui gli attacchi all’organizzazione costituiscono attacchi

all’identità dei membri.

Se tutto ciò che mette in pericolo l’organizzazione è visto come un pericolo anche per l’individuo,

verrà considerato eticamente giusto tutto ciò che può “servire” per mantenere intatto l’ideale

dell’org. Questo nodo che lega l’individuo all’organizzazione avvicina sempre più la vita

organizzativa a quella configurazione estrema che Schwartz definisce di totalitarismo. I processi

che consentono all’ideale di sopravvivere sono 2: il primo fa riferimento alla figura del capro

espiatorio; il secondo si esprime in ciò che si può definire differenziazione ontologica, ovvero

quella dinamica che riconduce l’emergere del senso di colpa all’incapacità dei soggetti di

conseguire più compiutamente l’ideale dell’organizzazione. Il totalitarismo consiste nell’alienare gli

individui da sé. Esso ha maggiori probabilità di affermarsi in quelle organizzazioni in cui l’idea

guida è fortemente personificata da un leader carismatico, che sa rappresentare proprio un

destinatario reale delle richieste di affidamento degli individui. In questi casi, è infatti quasi scontato

che tutto ciò che sarà sostenuto e proposto da chi detiene la leadership entrerà facilmente a far

parte dell’org.

Scwhartz, decadimento organizzativo: degenerazione multidimensionale che si verifica quando la

natura dell’organizzazione passa dal lavorare in un mondo reale, a rappresentare la sua

perfezione in un mondo fantastico. In tale situazione, chi occupa i ruoli più elevati nella gerarchia

organizzativa si troverà coinvolto a sostenere il proprio autoconvincimento quanto al fatto di poter

rappresentare compiutamente proprio l’ideale dell’organizzazione. L’esercizio del potere mirerà

quindi a influenzare e non a guidare. 3 configurazioni principali del decadimento:

1. Coazione all’errore: il decadimento prende avvio da una “cattiva decisione”. La ricerca del

mantenimento dell’immagine di sé davanti a questa decisione sbagliata non potrà che

condurre a scegliere strade complicate nel tentativo di negare l’errore. Ogni decisione che

verrà presa finirà per prescindere da una più attenta analisi dei suoi contenuti,

uniformandosi piuttosto a criteri e principi di ordine generale e superiore. Tutti quelli che

rimarranno attaccati alla realtà verranno prima o poi esclusi. I responsabili o i leader

apprezzeranno i collaboratori non per competenze, ma per la loro “sensibilità politica”.

2. Giungla organizzativa: coloro che conseguiranno promozioni vedranno diminuire la

distanza tra sé e l’ideale dell’organizzazione, ma andranno anche incontro a più intense

ostilità da parte dei collaboratori. Si sedimenteranno rancori man mano che le posizioni

personali diverranno più rigide per l’impegno a sostenere le ragioni di principio rispetto a

quelle di contenuto. Il clima di lavoro peggiorerà drasticamente.

3. Pensiero impoverito: il decadimento può provocare profonde trasformazioni anche nelle

attività di lavoro, riducendo il loro contenuto agli aspetti formali piuttosto che a quelli

sostanziali. Le decisioni assunte potranno così semplicemente divenire “fotocopie” di se

stesse, contribuendo a determinare un pericoloso disinvestimento da ogni impegno

finalizzato all’innovazione. Chi occupa la leadership potrà essere indotto a coltivare la

paradossale convinzione che essere leader significa saper fornire risposte semplici a

problemi complessi.

7.1 L’individuazione negata

Jung: “l’individuazione è un processo di formazione e di caratterizzazione dei singoli individui, e in

particolare sviluppo dell’individuo psicologico come essere distinto dalla generalità, dalla psicologia

collettiva. L’individuazione è sempre più o meno in contrasto con le regole collettive”. Questo

processo fa riferimento a una duplice dimensione: rapporto tra individuo e mondo esterno, e

rapporto tra individuo e mondo interno. Ecco i passaggi cruciali di questo percorso:

1. Prevalenza della persona: Jung parla di “Anima” riferendosi alla personalità interiore e

“Persona” riferendosi alla personalità esteriore. In quest’ultima, individua una specie di

maschera che serve da un lato a fare una determinata impressione sugli altri, dall’altro a

nascondere la vera natura. La società esige che ciascuno rappresenti il meglio possibile la

propria parte. La costruzione di una persona è una grave concessione al mondo esteriore,

un vero sacrificio che costringe l’Io a identificarsi con la persona, tanto che c’è gente che

crede sul serio di essere ciò che rappresenta. Quanto più tuttavia il mondo esterno porta

l’individuo a identificarsi con la maschera, tanto più egli cade in balia di quelle stesse

influenze interiori che non riconosce come proprie. Il vantaggio degli uomini creativi

consiste proprio nella permeabilità tra coscienza e inconscio. Ma per le organizzazioni

sociali, che richiedono omogeneità e fidatezza, gli uomini eccezionali servono a poco.

L’efficienza da un lato e la fedeltà dall’altro sono il prezzo da pagare per entrare in

organizzazione. Essa cerca di “smascherare” la scia della lunga ombra che trascinano

dietro di sé tutte le individualità.

2. Disagio dell’organizzazione: Il monito di Jung è raccolto da Denhart, il quale orienta il suo

contributo verso la definizione del “disagio dell’organizzazione”. L’individuo muove lungo

l’incerto confine che segna il limite della sua vita, nel tentativo di recuperare quel filo che

lega il presente al passato e al futuro. Le organizzazioni sono ormai diventate una “guida al

giusto”, e sottrarsi a tale sicurezza diviene impresa quanto mai ardua. Se non si riesce a

resistere, non c’è alternativa all’arrendersi. L’individuo tenderà man mano a privilegiare il

punto di vista dell’organizzazione anziché il proprio, orientando la propria attenzione su

obiettivi che non gli appartengono. La tensione della ricerca di un significato per sé non

sembra fare storia se confrontata con una certa comodità dell’appartenenza

all’organizzazione.

3. Il rifiuto dell’ombra: Jung definisce l’ombra come quel lato negativo della personalità, la

somma delle caratteristiche nascoste, sfavorevoli delle funzioni sviluppatesi in maniera

incompleta e dei contenuti dell’inconscio personale. La figura dell’ombra personifica tutto

ciò che il soggetto non riconosce e perseguita. Chi è in condizione di vedere la propria

ombra e di sopportarne la conoscenza ha già assolto una parte del compito, facendo

affiorare l’inconscio personale. Nell’organizzazione, l’incontro con l’ombra suscita grandi

resistenze. L’ombra è ciò a cui è stato detto di no: le altre alternative di vita che si avevano

e che non sono state raccontate. Per ogni decisione presa c’è almeno un’opzione possibile

che è stata scartata. Dunque l’incontro con l’ombra è difficile perché è difficile accettare il

dubbio che un’altra storia avrebbe potuto essere migliore. Soprattutto durante la crisi di

mezza età, capita di sorprendersi a constatare che tutto ciò che si era gettato alle proprie

spalle si ripropone. L’ombra che si era cercato di allungare dietro di sé non è stata

distanziata. Perdere l’incontro con l’ombra è comunque drammatico, soprattutto per coloro

che non sanno quasi più distinguere i confini tra le due storie. La rinuncia ad esso è dunque

la rinuncia a “gettare la maschera”. L’esito di questa occasione mancata decreta la

prevalenza della Persona. L’ombra nell’organizzazione compare, prima che altrove, nei

capri espiatori, tra quegli individui esclusi, allontanati e banditi. Su questi individui è

proiettata quella parte oscura che l’organizzazione non sa riconoscere come propria. La

ricerca del capro espiatorio rappresenta infatti una forma di negazione dell’ombra. Altro

campo in cui l’ombra non può uscire è la relazione capo-collaboratore, in cui l’ombra può

patire la sua più vistosa negazione. I leader senz’ombra gettano la propria colpa sugli altri,

ambisce a personificare una moralità elevata, il giusto assoluto, coerente. E’ il tipo di uomo

più frequente, che vaneggia d’essere soltanto ciò che preferisce sapere di sé. La fortuna di

questi leader dipenderà soltanto dalla possibilità di incontrare collaboratori disposti a

condividere il loro sentimento di inferiorità.

Kets De Vries: il tema della morte attraversa e segna in modo decisivo il percorso della vita al

lavoro. E’ la promessa di condivisione dell’immortalità, almeno per una parte della propria vita, che

può sostenere la disposizione all’accettazione dei limiti e delle rinunce che essa impone. Se si

obbedisce, si può partecipare all’immortalità del gruppo. In realtà, nessuna storia collettiva merita

la rinuncia della nostra storia.

7.2 Malati immaginali

Bowles: l’ombra organizzativa non solo si fissa su quegli individui e gruppi che abbiamo più volte

identificato come “capri espiatori”, ma attiva un processo multidirezionale di proiezioni, che vede

coinvolti tutti i soggetti organizzativi e che sostiene la diffusione della competizione e del conflitto

attraverso la conferma dell’immagine minacciosa del potere. Nelle organizzazioni declinate “al

maschile”, e spesso dove c’è un leader maschile e molto freddo, emerge il negativo del femminile

nelle richieste di dipendenza e affidamento totale dei collaboratori. Proprio quei leader che più di

ogni altro vogliono proporsi come persone controllate e distaccate, rischiano il manifestarsi del

femminile e di esplosioni autoritarie che rivelano un mondo interno turbolento e pericoloso.

Archetipi di Bowles: immagine primordiale autonoma emergente dalla vita inconscia degli individui.

Lavorando sui simboli si possono riconoscere alcuni aspetti di quelle immagini che controllano,

originare e danno senso alle nostre vite. La loro origine può essere ricondotta agli archetipi stessi,

che attraverso i simboli trovano una più piena espressione. Tra le possibili manifestazioni degli

archetipi, Bowles è attento alle vicende dei miti. Il profilo archetipico del mondo organizzativo, ai

suoi occhi risulta delineato “per miti”. Prima di lui, Charles Handy si propose di indagare i profili di

differenti culture organizzative e di differenti stili manageriali con il ricorso ai corrispondenti profili di

alcune delle principali divinità greche. Dei e dee configurano per metafora differenti qualità presenti

nella psiche e personificano i molteplici archetipi che ne costellano la struttura. Bowles parla di 3

dimensioni: dimensione accettata: personificata dagli archetipi dominanti, Zeus, Apollo e Atena.

Dimensione rifiutata: in stretta relazione con gli archetipi inferiori, Poseidone, Ares e Ade.

Dimensione negletta, personificata dagli archetipi inferiori, Dioniso, Efesto, Demetra, Afrodite e

Artemide.

Zeus, Apollo e Atena, i volti del potere, della razionalità e dell’astuzia:

1. Zeus: padre di tutti gli dei e capo indiscusso dell’Olimpo. Non concede favori a titolo

personale. Simboleggia l’azione ferma e decisa, centrata sul potere e sulla volontà, guidata

da un atteggiamento cosciente e dalla ragione. Gli individui toccati dal profilo di Zeus sanno

che il loro potere deve essere sempre testimoniato: si concedono poco alle emozioni, non

si lasciano travolgere dall’impulso tirannico, sanno stare al di sopra degli altri senza

risultare punitivi o umilianti. Sanno anticipare gli eventi, governare le incertezze, cogliere il

momento, sono risoluti. L’ombra di Zeus affiora quando la vicinanza al potere si traduce in

eccessiva distanza dalle vicende umane degli altri. Spesso questi individui sono

disinteressati nei confronti dei collaboratori. Non sono empatici e accantonano le emozioni

e i sentimenti.

2. Apollo: figlio di Zeus, vigoroso ed energico, è l’interprete delle sue volontà.

Nell’organizzazione, sono tutti coloro che vogliono farsi portavoce di un qualunque

principio, valore, regola a cui ritengono debbano ispirarsi i pensieri. Sanno far proprio un

principio di autorità che vuole essere imparziale e intransigente. Sono il “braccio destro”.

Sono però vulnerabili, incapaci di contatto emotivo nelle relazioni con gli altri.

3. Atena, figlia di Zeus, guerriera valorosa. Nella vita organizzativa si intravede nei

comportamenti di quegli individui che orientano il loro agire al più puro pragmatismo,

esaltando la componente politica che deriva dall’immagine di Zeus. Sono capaci di

ricercare in ogni situazione il vantaggio personale, consapevoli delle proprie capacità non

esitano a mettersi alla prova. Non rifiutano nemmeno l’eventualità di doversi misurare con

gli altri. Mirano a raggiungere la “soddisfazione di riuscire”. Questi individui possono essere

più attratti da singoli e specifici obiettivi, piuttosto che da grandi progetti. Il loro punto

debole è il loro desiderio di disorientare, di confondere: essendo molto intelligenti possono

ambire a essere troppo intelligenti, il che li distanzia dagli altri.

Poseidone, Ares e Ade, i ribelli del potere, i vendicativi, le parti rimosse dell’organizzazione:

1. Poseidone: fratello di Zeus, dio del mare. Nella vita organizzativa è l’ombra del potere, la

controdipendenza, la ricerca ostinata dell’opposizione. Hanno spesso un ruolo marginale e

isolato, un territorio a parte in cui sono relegati per le loro eccessive insistenze, per le loro

rivendicazioni. Sono impulsivi e instabili, autocentrati e dispotici.

2. Ares: dio della guerra, della forza e dell’azione. Nel lavoro, traspare in tutti coloro che si

immaginano “soli contro tutti”. Capita a questi individui polemici di impegnarsi in sfide

prolungate soprattutto nei confronti del proprio capo: è il duello che cercano con

ostinazione, attraverso la dimostrazione del saper essere più attivi o più decisivi. Sono

assolutamente incapaci di governare.

3. Ade: fratello di Zeus e Poseidone. Nella vita organizzativa sono visti come “esiliati” in ruoli,

o ritirati in posizioni di relativo distacco dagli altri. Essi in realtà accettano di occupare uno

spazio che difficilmente può essere disturbato dalla pressione, dalla tensione. Rinunciano

all’ambizione, alla corsa per la conquista dei “livelli superiori”. Questi individui sono essi

stessi sottomessi a un’immagine di sé debole e fragile, a un principio di inferiorità. Spesso

sono anche pessimisti.

Ermes, Dioniso, Efesto, Demetra, Afrodite e Artemide, i “conflitti intrapsichici” dell’organizzazione:

1. Ermes: figlio di Zeus e Maia, intermediario tra il mondo degli uomini e l’Olimpo. Insuperabile

nell’eloquenza, abilissimo negli scambi e nella contrattazione, dotato di inventiva e

iniziativa. Individui capaci di convincere e negoziare, di persuadere e stringere accordi, di

far valere le proprie ragioni con grande sicurezza e al tempo stesso con grande semplicità.

Sono sempre impegnati a tirare acqua al loro mulino. Spesso sfidano il potere dei capi.

2. Dioniso: figlio di Zeus e Semele, dio dell’ebbrezza e dell’estasi. E’ l’irregolarità, la

disubbedienza, la trasgressione. Tutti coloro che patiscono con grande sforzo la richiesta di

uniformarsi a ogni condizione. Nulla della vita organizzativa a loro appartiene. Sono

irrequieti, devianti, diversi e alternativi.

3. Efesto: figlio di Zeus e Era, rifiutato per la sua bruttezza. Compare in tutti coloro che, a ogni

possibile lusinga legata al riconoscimento dei superiori o ai successi della carriera,

antepongono la possibilità di trovare quella realizzazione di sé in cui vedono l’unica

autentica ragione e possibilità di crescita psicologica. Possono risultare assai poco

apprezzati, il particolare per il fatto che essi sembrano del tutto estranei a ogni interesse di

apparire, di rendersi visibili.

4. Demetra: sorella di Zeus, perseverante e disinteressata, immagine della cura e

dell’accudimento. Nel lavoro, la sua figura è vissuta da coloro che non sono orientati alla

competizione ma alla collaborazione. Hanno capacità di dedicare attenzione agli altri e ai

loro problemi.

5. Afrodite: figlia di Zeus e Dione, dea dell’amore. Compare in ogni relazione che si esprime

nella corrispondenza empatica, nell’amicizia profonda. L’infedeltà di Afrodite è in realtà

l’indipendenza di seguire il proprio desiderio, prima che la convenienza personale.

6. Artemide: figlia di Zeus e Leto, dea della caccia. Nella vita organizzativa, contrasta il

modello dominante maschile, opponendosi a tutti quei principi e regole che possono essere

interpretati come abuso nell’esercizio dell’autorità. Propositivi e assertivi, non sono

disponibili agli accordi “sottobanco”, ai compromessi in nome della simpatia o dell’amicizia,

alle ambizioni consentite dal favoritismo o dal nepotismo.

PARTE TERZA – LEADERSHIP DA CAPO

Perché è così difficile essere un buon leader? Quali sono le conseguenze psicologiche per gli

individui di questa concentrazione esasperata sul tema? Qual è il legame tra leadership e

followership?

Jay Conger: “quando il comportamento di un leader diventa esagerato, perde il contatto con la

realtà, o diventa il veicolo per perseguire guadagni personali, può danneggiare il leader e

l’organizzazione”. La prospettiva psicodinamica va alla ricerca di quelle dimensioni che possano

consentire di cogliere i “nodi” delle relazioni di potere ai vertici delle organizzazioni. Le

conseguenze dei processi di downsizing hanno messo in evidenza e in risalto la necessità di una

leadership che non solo guidi e promuova il cambiamento, ma che sia anche capace di ricostruire

un clima fortemente “perturbato”.

Miller: la relazione tra leader e follower è di per sé in pericolo di diventare patologica, laddove il

leader è per il follower colui che soddisfa i bisogni primari di sicurezza. Negli attuali contesti

organizzativi ci sono ragioni in più per temere che la relazione possa essere luogo di difficoltà e

problemi. In questa relazione la capacità di giudizio critico è sospesa: accade che i follower

sottovalutino il proprio potere, inflazionando quello del leader. La distanza contribuisce all’incanto:

il leader offre una visione irraggiungibile e diviene nell’immaginario dei follower il rappresentante di

un gruppo sociale “mitico”. Allo stesso tempo però il legame che si crea diviene luogo di origine di

una rabbia che trae forza da sedimenti di relazioni vissute nei primi momento della storia

individuale. Quando ciò accade, il leader realmente efficace sa re-digere questa stessa rabbia

verso compiti produttivi, ma non sempre ciò avviene e funziona.

Ritiro psicologico: fenomeno in cui le organizzazioni rispondono talvolta negandone l’esistenza,

talvolta considerandolo un problema di committent. Questi due tipi di risposte riflettono 2 differenti

modelli mentali di management: nel primo essi sono considerati meccanismi intercambiabili, robot

programmati che possono essere portati dentro o fuori, senza sentimenti. Nel secondo essi sono

bambini che crederanno a ciò che dirà loro la famiglia. La prima è dunque una leadership “non

caring”, la seconda assume invece di poter essere l’ideale dell’Io.

Gli individui investono sul lavoro ben di più delle loro competenze e dei loro progetti, anche se

sembra che ciascuno sia in realtà più interessato a “fare a modo proprio” piuttosto che eseguire

puntualmente ciò che gli viene richiesto. Allcorn parla di protagonisti e comparse: i primi sono gli

eccellenti, i forti, i vincitori; i secondi sono i mediocri, i deboli e i perdenti. Sono però entrambi

sconfitti, perché prigionieri delle vicissitudini del loro inconscio.

Kets De Vries: nell’intreccio tra psicoanalisi e discipline manageriali le dinamiche di leadership

sono lette nella direzione di rilevare la presenza di forze irrazionali. Il tema dell’irrazionalità è

strettamente connesso a quello delle necessità di sviluppare una psicoanalisi dell’organizzazione

contribuendo “allo sviluppo di una teoria del funzionamento organizzativo visto dalla prospettiva di

un clinico”, e il suo intento ultimo corrisponde a quello di “umanizzare l’organizzazione, riconoscere

il ruolo degli individui nei vari drammi che danno origine alla vita organizzativa”. E’ nella relazione

tra leader e follower che si ripetono modalità consolidate di legami irrigiditi e imprigionati, stimolate

dalla vicinanza con il tema del potere, della sua conquista così come della sua rinuncia.

8 – PRIMEGGIARE O ASSECONDARE

Peters e Waterman in “In Search of Excellence” descrivono gli 8 attributi distintivi per il successo di

un’organizzazione. La critica di Allcorn è quella di aver reificato l’organizzazione attribuendole

caratteri che non possono essere ricondotti ai singoli individui che al suo interno operano. Sono gli

individui stessi che si possono o meno impegnare, con risultati più o meno brillanti, alla ricerca

della superiorità.

Allcorn: quali sentimenti suscitano i superstar? Quanto le organizzazioni si rivelano realmente

disponibili a sostenere questa vocazione?

8.1 I primi della classe

I superstar sono bravissimi, quando non, assolutamente, i più bravi. Non ci sono criteri sempre

validi che possano rendere immediato il loro riconoscimento. Sembrano appartenere a uno stesso

“tipo”, accomunati da un’identica storia. La leadership è l’ambizione che lega tutti i superstar.

Spesso eccellono, grazie alle capacità e abilità personali che gli permettono di adempiere alle

responsabilità esercitando l’autorità senza cadere nell’ambizione del potere o nel desiderio di

manipolare. Sono abili nel condurre gruppi di lavoro e non hanno difficoltà a ottenere il consenso di

tutti su ogni decisione da adottare. Sanno essere capaci di prendere in esame tutti i punti di vista e

di dimostrare reale interesse a tener conto degli obiettivi individuali e dei vantaggi che possono

derivare dalle soluzioni adottate. Sanno anticipare e prevedono il possibile corso degli eventi con

notevole realismo. Sono abili nello sviluppare progetti, suscitando il coinvolgimento e la

partecipazione dei colleghi. “Le persone sono sempre pronte a seguire i superstar perché

confidano nel fatto che essi sappiano effettivamente prenderle in carico attraverso gli obiettivi che

perseguono. Sono spesso stimati e apprezzati e vivono questa superiorità con “leggerezza”, senza

ostentarla e senza cercare di imporla, facendo in modo di alimentare consento e seguito. Nelle

situazioni di leadership, essi sanno esprimere una notevole concentrazione verso la riuscita dei

problemi, esprimendo anche efficienza e creatività. Il loro atteggiamento è pervaso di socialità, che

si manifesta come coinvolgimento e riconoscimento. Sono individui molto produttivi, lavorano e

pensano rapidamente, hanno grandi energie e sempre qualche contributo da offrire. Sanno

organizzare con efficienza i programmi di lavoro, ottimizzando i mezzi e le risorse a loro

disposizione. Sanno assumere in prima persona il carico delle responsabilità, sono molto preparati

su qualsiasi questione, cercano ogni occasione per ampliare le loro conoscenze. Guardano ai

problemi come a un’opportunità di stimolare la ricerca di soluzioni, sono motivati e determinati,

creativi. Difficilmente accettano di essere confinati alla ripetitività di schemi consolidati. Sono poco

gelosi delle loro idee, sono invece disposti a metterle al servizio di tutta l’organizzazione.

Apprezzano le doti dei loro collaboratori, sanno esaminare gli errori, sono alla continua ricerca di

feedback da parte degli altri per migliorare. Competono con loro stessi, le critiche sono accolte in

modo costruttivo. Secondo Allcorn, superstar si nasce e si diventa nello stesso tempo. Non si può

infatti non ritenere che “già in partenza” vi fossero potenzialità che non tutti potevano vantare.

Effetti negativi: mentre noi pensiamo che gli altri dovrebbero essere incoraggiati a raggiungere il

successo, quando essi lo fanno, non sempre questo ci fa sentire bene. Essi hanno raggiunto

qualche cosa che desidereremmo per noi. Ci sentiamo invidiosi, messi da parte, oltrepassati.

L’apprezzamento che essi suscitano può divenire, in qualche caso, lo strumento stesso di cui

l’organizzazione si serve per provocare la loro superiorità. Allcorn individua alcune dinamiche atte

a evitare di esporsi all’ansia e all’aggressività che chi condivide il profilo di superstar sembra

suscitare:

1. Reazione anti-elitaria: si assegnano incarichi o compiti al di là di quella rappresentata dal

riferimento elettivo delle competenze riconosciute a chi di questo compito si deve rendere

responsabile. Vanno quindi incontro a una serie di interferenze e boicottaggi che rendono il

raggiungimento dell’obbiettivo ancora più complicato e oneroso. Potrà anche accadere che

l’attività del gruppo di lavoro venga interferita dalle richieste di un suo allargamento,

rifacendosi al principio che è indispensabile “adottare criteri di composizione più

democratica”. La relazione anti-elitaria assume il significato di esprimere contrarietà alla

presenza del superstar.

2. Magia del management: dinamiche inconsce che sostengono una qualche forma di

pensiero che si immagina possa fare scomparire ogni possibile ostacolo o interferenza,

ogni rischio o minaccia. Tutto ciò è personificato appunto dalla presenza del superstar:

presenza la cui necessità è richiesta, ma diviene pur sempre scomoda per i molti

interrogativi che può aprire. Il superstar viene bloccato dall’accordo di chi, sentendosi non

all’altezza del problema, può “inventarsi” una qualunque soluzione sforzandosi di

convincere gli altri della sua assoluta originalità.

3. Mantenimento della mediocrità: strategia più abituale. Si negherà il bisogno di dover

ricorrere all’intervento di un superstar, adottando per esempio un approccio cauto e

misurato: si sosterrà che il modo migliore per affrontarlo è quello di procedere per “piccoli

passi”. Nel caso questa strategia non funzioni, si insinueranno resistenze contro la

chiamata in campo del superstar, rappresentate da “frasi fatte” che vorrebbero circoscrivere

definitivamente il problema. Un’ulteriore strategia è quella di bloccare il ricorso alla

competenza del superstar tentando di troncare ogni discussione, ogni perplessità puntando

sul convincimento dell’urgenza della soluzione o della decisione. La vita organizzativa finirà

così per dipendere dalle tentazioni dei falsi superstar piuttosto che dalle intenzioni dei veri.

Esistono differenti tipi di superstar in base alle differenti “distorsioni in negativo” che possono

avere:

1. Pulsar: orgoglioso sino a diventare arrogante, presuntuoso e vendicativo. Si ritrova in

costante competizione con gli altri, sempre alla ricerca della possibilità di far valere la

propria superiorità. Si può scorgere questa esasperata tensione alla rivincita in un lontano

periodo, forse segnato dalla presenza di una figura paterna autoritaria e punitiva, critica e

svalutativa. E’ con questa figura che il conto è ancora aperto. Nelle relazioni di lavoro cede

facilmente a confermare la propria superiorità attraverso l’identificazione con un modello

che nel migliore dei casi si intona al paternalismo manipolativo: i collaboratori sembrano

disposti tutto sommato a piegarsi al suo volere e a cedere facilmente. Se però dovessero

mostrare riluttanza non potrà che emergere il volto ostile del padre intransigente e punitivo.

Potrà allora accadergli, lentamente, di diventare il destinatario di ogni aggressività che la

vita di gruppo può generare o faticare a contenere, fino ad essere condannato al ruolo

ingrato di “capro espiatorio”.

2. Supernova: offre la propria eccellenza come esempio e monito per tutti gli altri. Puntuale,

scrupoloso, zelante, preciso. Presenta un’attenzione ostinata a che non trapeli nessuna

imperfezione, nessun difetto. E’ plausibile che il superstar-supernova sia vittima di quel

racconto che vede qualcuno confrontato sia dall’epoca delle relazioni parentali con

aspettative e richieste che vanno al di là della possibilità di essere soddisfatte con le sole

competenze di cui dispone. Essi sembrano accontentarsi anche di una piccola lode o

stima, ma solo l’approvazione che possono darsi da sé ha realmente sginifcato. Quando si

trova confrontato con l’impossibilità di garantire i livelli di prestazione a cui ambisce, la sua

capacità di controllo cede, giungendo a essere travolto “dall’esplosione della supernova”.

Emergeranno comportamenti collerici, ostili e diventerà irritabile.

3. Buco nero: orientamento a interpretare la propria superiorità attraverso il ritiro. Solo in

condizioni di sufficiente stabilità egli potrà acconsentire a che le sue capacità e doti si

rendano visibili per gli altri. In presenza di ansia, anche non forte, tenderà a chiudersi in se

stesso e a distaccarsi. Ogni occasione di relazione e di lavoro con gli altri è vissuta come

potenzialmente disturbante, invadente o coercitiva. Il desiderio è quello di dominare

completamente la propria superiorità, di sottrarla a ogni possibilità di “utilizzo” da parte degli

altri. Ciò può tornare a vicende che hanno visto questo superstar sommerso dall’attenzione

esasperata dei genitori, i quali hanno voluto esprimere tutta la loro possessività nei suoi

confronti. Questa operazione difensiva di controllare se stesso è stata accettata non senza

un vissuto di colpevolezza.

4. Gigante rossa: marcata disposizione all’ostentazione di sé. Desideroso di essere ammirato

e apprezzato, riconosciuto e amato, con un forte bisogno di ricevere lodi e consensi. Prova

grande gratificazione quanto più riesce a dimostrare come la superiorità delle sue

prestazioni risulti per lui del tutto “naturale”, come non richieda particolari sforzi o fatiche.

Tutto ciò senza temere l’invidia degli altri, anzi temendo semmai di non suscitarne. Quando

si trova confrontato con l’impossibilità di ottenere stima e ammirazione, non potrà che

cadere vittima di una dolorosa “ferita narcisistica” a cui tenterà di opporsi facendo ricorso a

ogni risorsa, come manipolazione o sfide ancora più impossibili agli occhi degli altri. Ha

avuto a che fare con figure parentali lontane e distratte, patendo la mancanza di attenzioni

e di cure, ma soprattutto la freddezza delle emozioni. Saranno quindi sempre pronti a

partecipare e a condividere, a lavorare in gruppo, ma solo se vedranno in tutto questo

ragioni e occasioni per gratificare l’immagine della propria superiorità.

5. Nana bianca: superiorità ottenuta attraverso l’accettazione della dipendenza. Evita ogni

possibilità di rendersi visibile per questa superiorità deflazionandola. Ciò riporta a un

vissuto di profonda insicurezza per le doti e le capacità che possiede: pur consapevole del

loro valore, in qualche modo è costantemente condotto a dubitarne. Tendono a esibirle

senza alcuna ostentazione o vanteria, preferendo essere loro i primi a “ridimensionarsi”.

Lontane esperienze di relazione con figure parentali non tanto distratte né punitive o

insoddisfatte, ma piuttosto distanti, lontane, fredde. La loro vocazione all’invisibilità può

essere rielaborata come autentica vocazione al servizio come disposizione alla

collaborazione, al sostegno, alla responsabilità. Saranno questi aspetti che potranno

diventare gli elementi del loro profilo più apprezzati e riconosciuti dagli altri.

Ci sono poi tipi minori di superstar:

1. Superstar neutrino: chi è disposto a esibire un grande impegno pur senza condividere

alcun investimento in termini di appartenenza organizzativa. Costantemente al di sopra

delle parti.

2. Superstar vento solare: gioca l’eccellenza finalizzandola in primo luogo a poter occupare

posizioni che gli consentano di esercitare grande influenza sugli altri, senza alcuna

aspirazione a conseguire riconoscimenti e ricompense, con il solo desiderio di essere preso

a modello.

3. Superstar sistema stellare binario: interpreta la propria superiorità come possibilità di

vantare relazioni improntate alla assoluta lealtà e fedeltà dei propri collaboratori.

8.2 Eterni secondi

Codipendenti con predisposizione a stare in disparte, a occupare i posti laterali. Essi però non

intendono testimoniare alcuna volontà di isolamento, di fuga. Assume spesso il ruolo di braccio

destro, di fido sostituto, di spalla. In ciò essi vedono la possibilità di esprimere il loro forte bisogno

di attaccamento. Ciò significa anche rinunciare all’emancipazione di sé, alla ricerca della propria

autonomia. La sopportazione e la pazienza potranno essere oggetto di apprezzamento, ma non

certo di riconoscimento. Queste qualità non potranno non rivelare al tempo stesso il loro risvolto

“disturbato”, lasciando intravvedere la presenza di una debole immagine di sé e di una bassa

autostima. Allcorn si propone di insistere sulla natura originaria della codipendenza come modalità

di relazione “appresa” nell’ambito dei legami con le figure parentali. Il tema principale di queste

relazioni è il controllo: la volontà di dedicarsi e sacrificarsi è finalizzata alla possibilità di governare

in qualche modo questi stessi legami.

Allcorn esamina i principali aspetti di questa dinamica della codipendenza:

1. L’investimento nel controllo: è attivato con il ricorso a meccanismi di difesa come

negazione, repressione e rimozione. Il codipendente può così essere condotto a rinunciare

a sé fino ad annullarsi o a conformarsi completamente. Da un lato mirerà a compiacere,

dall’altro a farsi benvolere. La sua intenzione è dunque quella di rendersi indispensabile.

2. Oblazione del sé: questo gioco porta a costi psicologici anche rilevanti e non potrà che

essere altamente oneroso accettare di rinunciare a ogni desiderio e ogni vantaggio. Questo

orientamento all’oblazione del sé rappresenta il più profondo nucleo disturbato della scelta

codipendente.

3. Paura: a quel nucleo si lega quel vissuto originario di timore e paura che ci fa trovare il

codipendente rassegnato, arreso, disarmato. L’ansia di poter essere trascurati e l’angoscia

di poter essere sopraffatti sostengono il controllo e danno un senso all’oblazione.

Ipervigilanza e chiusura: il primo orientato a conseguire il controllo anche attraverso la rinuncia

delle proprie emozioni. Il secondo come blocco di sé ma anche intonazioni patologiche che

possono condurre all’ossessività e alla depressione. Allcorn individua 5 paradossi:

1. Tema dell’amore e sofferenza: il codipendente è combattuto tra le istanze del

mantenimento della vicinanza “affezionata” a chi rappresenta il partner della relazione e

l’inevitabilità della caduta nel ruolo di vittima ogni volta.

2. Tema dell’intimità e impersonalità: vede il codipendente pagare il prezzo della vicinanza

con la rinuncia ai propri bisogni o quantomeno al “governo” della loro soddisfazione.

3. Tema dell’affermazione e negazione di sé: il codipendente è imprigionato nel dilemma di

rinunciare, di sé, anche al bisogno di controllare gli altri per non precludersi ogni relazione.

4. Tema della perfetta giustizia: il codipendente è rassegnato a lasciare che siano gli altri non

solo a dettare le regole, ma anche a sanzionare le trasgressioni, facendosi carico dei costi

riparativi.

5. Paradosso del potere sulla vita: rafforza nel codipendente l’immagine del nodo insolubile in

base al quale l’unico potere consentito è quello di sottomettersi al potere degli altri.

Tre profili di Allcorn di codipendenti:

1. Il sacrificio di sé: nasce da un contesto familiare non amorevole, dominato da figure

parentali autoritarie e punitive. Isolamento, estraneità, abbandono sono vissuti usuali.

Attraverso le figure parentali giungono solo divieti e impedimenti, disinteresse e lontananza.

Il bisogno di controllo emerge nella ricerca di colmare questa lontananza e nello stesso

tempo di contenere l’ansia. Nella vita organizzativa sarà difficile sottrarsi alle richieste, far

valere il proprio punto di vista, esprimere i propri bisogno. Lavorerà con grande impegno

per far sentire gli altri accuditi, diversamente dal proprio nucleo familiare. Troverà

occasione di mettersi al servizio degli altri. Egli sarà però in grande diffico9ltà anche solo

immaginando che vi possano essere sentimenti positivi conquistati senza fatica, o che si

possa ricevere affetto gratuitamente. Ricorrerà spesso alla razionalizzazione: il compito che

egli assume è quello di testimoniare con il proprio sacrificio la necessità di mantenere

l’ordine. Non esiterà né a sottomettersi ai collaboratori, né a impedirsi di denigrare i propri

capi.

2. Il dominio: nasce da figure parentali troppo amorevoli, che hanno imposto la sottomissione

a un potere ispirato alla volontà di influenzamento e manipolazione. Provano forte ostilità

per ogni manifestazione di controllo e di autorità, di vigilanza e di predominio nei propri

confronti. Sarà però inevitabile legarsi ad altri per poter acquisire la certezza di averli “sotto

controllo”. Tenderà a essere guidato dall’ansia di conquistare posizioni che lo sottraggano

dal controllo. Può essere definito “falso superstar”. Razionalizzerà la sua vocazione a

sottomettere gli altri ricorrendo a principi e regole, norme e valori, ritenendo suo compito

mettere gli altri “al proprio posto”. Egli tenterà di esercitare il proprio controllo sulla vita degli

altri, giustificandosi con l’appellarsi agli imperativi della responsabilità e del dovere.

3. Il ritiro: cresciuto in un contesto familiare bisognoso d’amore, che ha visto all’opera figure

rinunciatarie, evasive e abdicanti a ogni ruolo di responsabilità. I sensi di colpa con cui si

confronteranno dovranno essere interpretati come il disagio per la proprio incapacità a

corrispondere e ricambiare. Percepisce minacciosa qualunque tipo di azione, evitando di

agire e di confrontarsi con individui che agiscono. Consumati dai bisogni degli altri e adirati

per l’incapacità a soddisfarli, accettano completamente il processo di colpevolizzazione nei

loro confronti. Si concedono senza cedere ed eccedere, per l’incapacità a decidere quanto

costoso sia il prezzo dell’isolamento. La modalità di controllo sugli altri si esprimerà nella

ricerca quasi sempre affannosa di sottrarsi alle loro attenzioni di rendersi ancora più

invisibili. Essi mirano all’indifferenza.

8.3 Emergenze emotive

Allcorn, 5 categorie di difesa dai superstar:

1. Paura: deriva anzitutto dal fatto che possono risultare in molti casi troppo critici nei confronti

delle opinioni espresse dagli altri. I superstar fanno fatica ad accorgersi di quanto ciò possa

mettere in difficoltà gli altri e non sembrano nemmeno preoccuparsi. I colleghi si sentiranno

quindi inferiori ed esposti alla pubblica disapprovazione. La paura può rivelarsi

immobilizzante e nuove idee possono essere perse. Il non-agire è ritenuto però molto

rassicurante rispetto al timore di essere messo in difficoltà dalle richieste e dalle critiche

altrui.

2. Invidia: il superstar possiede ciò che altri vorrebbero avere. Sono proprio i più invidiosi ad

essere i più disponibili ad accettare le possibili involuzioni nevrotiche della superiorità. E’

intollerabile per loro infatti sottrarsi alla vista dell’oggetto desiderato e invidiato. Capita

quindi spesso che chi prova grande invidia metta in atto una strategia di controllo intonata

alla critica, mai apertamente esibita o dichiarata, solo in qualche caso palesata.

3. Vergogna: il suo emergere può essere interpretato come una rielaborazione auto-

aggressiva o auto-punitiva della rabbia o della paura. Si può giungere a caricarsi di compiti

ben superiori a quelli richiesti dal ruolo ricoperto, che finiscono per rafforzare attraverso

un’immagine sacrificale il tentativo di espiare le colpe delle proprie inadeguatezze. Si

accetta quell’immagine di sé come “perdente”.

4. Amore: anche l’amore può diventare negativo. Questo amore nevrotico si lega a

un’immagine svalutata di se stessi come individui insignificanti e indesiderabili se messi a

confronto con i superstar. Deriva da una ossessiva ricerca di affiliazione, di approvazione e

di affetto. Ciò conduce a un’accettazione indiscriminata di tutto ciò che il superstar propone

o mette in atto.

5. Rabbia: la manifestazione di ostilità diretta nei confronti del superstar trasforma la paura in

rabbia e la orienta in molteplici direzioni: nei confronti del superstar, nei confronti di chi

potrebbe intervenire per contenere, nei confronti di tutti coloro che dovrebbero unirsi per

arginare il superstar e, infine, verso se stesso. Se anche la rabbia non venisse manifestata,

comunque non si dissolverà, sarà piuttosto ritirata o custodita nel mondo interno di questi

individui. Le fonti della rabbia sono illimitate, chi non ha provato rabbia nel sentirsi trattato

come un bambino al lavoro? La rabbia può essere dunque l’esito ultimo, la conseguenza

derivata di sentimenti come paura, panico, frustrazione, umiliazione. Il perdurare di una

situazione di iperattivazione, connessa con un vissuto di rabbia che non trova uno spazio

d’azione, per Allcorn, può intervenire nello sviluppo dei sintomi psicosomatici: stato d’ansia

cronico, ipertensione all’emicrania, abuso di alcolici, tabagismo.

Allcorn, rabbia: all’origine del sentimento di rabbia è posta la percezione di un evento letto come

minacciante, umiliante. Ciò causa una ferita al sé. Per l’origine sociale è possibile distinguere tra

fonti avversive interne, connesse al carattere, e esterne, connesse al contesto in cui ci si muove. Il

risultato è l’attivazione psicofisica che corrisponde all’ansia. Si può provare a cambiare le cose

oppure scappare dalla fonte. Negli altri casi prevale invece la tensione a evitare l’ansia. Ciò può

modularsi in forme differenti: quest’ansia viene razionalizzata e represse, così da non essere

percepita come collera. Oppure si può agire psicologicamente sulle aspettative, che vengono

trasformate o abbassate a posteriori, così da rimuovere le origini della rabbia. Oppure ancora,

esiste l’evitamento reale, attivo: la fuga dalla situazione o dalla relazione all’interno della quale è

collocata l’origine percepita dell’ansia.

Una rabbia “accettabile” per la persona è un sentimento che può essere contenuto ed elaborato,

un sentimento che può essere maneggiato psicologicamente e che può funzionare effettivamente

da riserva di energia. Una rabbia “non accettabile” è invece un’attivazione emotiva insopportabile

per la persona, che non trova vie per trasformarla e che non riuscirà a liberarsene interamente.

Potrà così anche “camuffarsi” tanto da divenire il suo opposto, una messa in scena di benessere e

positività. Oppure potrà essere riconosciuta: è questo il caso in cui una rabbia inaccettabile è

presente alla coscienza e apertamente espressa in forme di aggressione non mediata.

Quest’aggressione può, talvolta, essere all’origine di un secondo ciclo di rabbia crescente.

Esistono 2 forme agite di rabbia: forma overt, in cui l’aggressione è diretta, l’attacco è fisico o

verbale, rivolto alle fonti della rabbia stessa oppure varianti mediate. Nella forma covert, invece, la

rabbia può declinarsi in forme passive di aggressione: si manifesta come accumulo di ritardi,

scarsa partecipazione alla vita organizzativa, assenteismo. Può anche avvenire lo spostamento

dell’aggressione, ovvero l’individuazione di un oggetto diverso da quello originariamente fonte di

rabbia.

Piuttosto che cercare vie efficaci per agire la rabbia, le persone spesso la sopprimono o la

spostano attraverso forme di aggressione passiva.

E’ certamente nella relazione coi capi che la rabbia può essere colta nelle sue diverse sfumature.

E’ il terreno più fertile, con giudizi troppo spesso inappellabili, cui talvolta non ci si può sottrarre.

9 – L’ABITO OSCURO DEL POTERE

Kets De Vries: La possibilità di ricoprire posizioni di leader dipende anzitutto dalla disposizione

soggetti, dalla personalità, sviluppati a partire dalle prime esperienze infantili.

9.1

Kets De Vries propone 9 tipi psicologici di leader o collaboratore. Sono soprattutto gli individui con

stile masochista, dipendente o passivo-aggressivo a ricoprire più facilmente posizioni di

collaboratore, ovvero a rivelarsi inadeguati qualora si ritrovino a ricoprire ruoli di leadership,

mancando di attributi forti per essere capi.

1. Tipo masochista: si offre facilmente all’auto-svalutazione, al vittimismo. Oscilla

costantemente tra sentimenti di rabbia e colpa verso sé e gli altri. Non ci sono ricordi

positivi che accompagnano riuscite e successi, ma piuttosto idee fisse di errori, mancanze,

vergogne.

2. Tipo dipendente: incapace di agire da solo, tende a sottomettere i propri bisogni a quelli

degli altri. La dipendenza rappresenta l’unico elemento di rifugio da una solitudine e un

isolamento altrimenti intollerabili. La mancanza di fiducia nelle proprie capacità lo induce a

considerarsi inefficiente e incompetente, a cercare supporto in “figure magiche.”

Rinunciano alla competizione, mancano di assertività e tendono a fuggire il conflitto.

3. Tipo passivo-aggressivo: fa ricorso alla strategia del negativismo e della provocazione. Non

riesce a scegliere tra una modalità dipendente o autonoma, passiva o attiva. La resistenza

che manifestano è espressione dell’ostilità, della paura ad aprirsi e della difficoltà ad

assumersi responsabilità. Indeciso, insicuro, cambia umore repentinamente.

4. Tipo istrionico: apparentemente socievole e amichevole, è in realtà superficiale, tende a

compiacere tutti, a essere amabile e cordiale. Ha un forte bisogno di dipendenza dagli altri,

dai loro giudizi, dalle loro opinioni e impressioni. Egocentrico e autoindulgente, è

eccessivamente capriccioso. Il loro comportamento manca totalmente di genuinità e

spontaneità.

5. Tipo distaccato: caratterizzato da una elevata difficoltà a stabilire relazioni sociali. Manca di

coinvolgimento, ricerca costantemente il privato, reprime le emozioni, ha grande timore del

rifiuto degli altri. Ha un basso livello di autostima, che induce un senso di estraneità nei

confronti altrui.

6. Tipo controllante: alla costante ricerca dell’ordine, della disciplina. Ha un forte bisogno di

prevedere e controllare, non solo se stesso ma anche gli altri. Utilizza l’isolamento affettivo

come strategia per contenere i sentimenti ostili che altrimenti riverserebbe sugli altri. Ne

deriva da un lato l’incapacità di fornire risposte affettive, dall’altro di rilassarsi, di concedersi

momenti di riposo. Le relazioni sono concepite in termini di superiorità-inferiorità.

Kets ha sintetizzato tutti questi tratti in un ritratto unico del tutto negativo della leadership. E’ un

capo, non un leader. I veri leader vanno ricercati tra i paranoidi e gli aggressivi:

1. Tipo paranoide: sospettoso verso gli altri, sempre in guardia, ovunque alla ricerca di

inganni. Tende a interpretare erroneamente il comportamento degli altri. Nega le proprie

debolezze ma è ipercritico nei confronti degli altri. E’ facilmente irritabile, sempre teso, ma

nelle relazioni è freddo e privo di emotività.

2. Tipo aggressivo: energico, competitivo, orientato al potere. Percepisce il mondo come una

giungla in cui l’unica alternativa è tra aggredire e essere aggrediti. Sempre preoccupato di

possibili tradimenti. Utilizza molto la proiezione, tende all’impulsività e alla ribellione, utilizza

gli altri unicamente per raggiungere gli scopi prefissati.

Si offrono entrambi alle lusinghe della leadership, ma manca il favorito: il narcisista. Kets sostiene

che è il narcisismo a costituire il tratto di personalità peculiare di tutti quegli individui che ricoprono

posizioni di leadership. Le origini del narcisismo sono da ricondursi a vicende infantili, tra il bisogno

di protezione richiesto ai genitori e la protezione effettivamente ottenuta. Un eccessivo livello di

frustrazione originato dall’ambiente aumenterà nel bambino il senso d’impotenza, a cui reagirà con

sentimenti d’ira, desiderio di vendetta, fame di potere personale e fantasie di onnipotenza. La

risposta alla frustrazione può tradursi nella percezione di essere individui eletti e intoccabili, non

soggetti alle normali regole di condotta. Il possibile risvolto positivo del narcisismo si trova nel

senso del teatro, nella capacità di manipolare gli altri, nell’abilità nello stabilire rapporti anche

improntati a superficialità. Kets individua 3 profili del narcisismo, in cui l’elemento differenziante è

rappresentato dal livello a cui si colloca il conflitto intrapsichico irrisolto.

1. Narcisista reattivo: presenta una scarsa integrazione sia del sé grandioso sia dell’immagine

parentale idealizzata. Marcato esibizionismo e orientamento alla grandiosità sono strategie

compensatorie finalizzate a gestire i vuoti affettivi che hanno caratterizzato i primi anni.

Grande fragilità e precarietà interiore, difficoltà a distinguere i desideri soggettivi dalle

percezioni oggettive. Impermeabilità comunicativa, svalutazione degli altri e mancanza di

empatia. Tenta di plasmare i collaboratori a sua immagine e somiglianza.

2. Narcisista auto-illusorio: è stato iperstimolato dai genitori, a cui è stato fatto credere di

essere perfetto. Mira a standard molto elevati, quegli stessi standard attesi, ma ingigantiti,

dai genitori. L’impossibilità di abbandonare l’illusione parentale interiorizzata crea ulteriori e

più gravi conflitti, che aumentano da un lato frenesia e competitività, dall’altro inducono

superficialità emotiva e povertà d’affetti. Nella leadership è tollerante ma anche insicuro.

Vuole essere amato e ha grande bisogno degli altri per confermare e riconoscere la sua

grandezza.

3. Narcisista costruttivo: cresciuto in un clima più equilibrato, è capace di far fronte alle

frustrazioni della vita, ricorrendo alle risorse di una positiva fiducia nei confronti delle

proprie capacità personali. Chiaro nell’esprimersi, grande autostima, indipendenza di

pensiero e capacità di impegnarsi in azioni riparative sono espressione di una personalità

matura. Ha un orientamento introspettivo, che si traduce in un elevato grado di sicurezza

nelle proprie risorse e in un forte orientamento alla meta e al compito. E’ però anche

ipersensibile alle critiche, anche se dotato di sufficiente adattabilità grazie al ricorso

all’ironia, ma soprattutto alla capacità di guardarsi dentro.

Per Kets De Vries, la leadership si identifica con l’esercizio del potere, e le qualità della leadership

dipendono dalla capacità di un individuo di esercitarlo. L’orientamento al potere trova le proprie

origini a partire dalle relazioni precoci dell’infanzia. Sviluppo del senso di sé e della fiducia in sé,

riconoscimento da parte degli altri e differenziazioni tra le fonti di gratificazione interne ed esterne

sono variabili costitutive di questo processo. Particolarmente rilevante è il grado di identificazione

nel processo di sviluppo, che determina l’interiorizzazione degli aspetti intrapsichici del potere e la

“scelta” di un particolare stile di leadership. Kets individua 3 diversi stili di potere/leadership:

1. Potere oceanico: deriva da quell’oceanico sentimento di unità che è proprio della fase orale

dello sviluppo. Il bisogno che si lega a questo sentimento condurrà a una leadership

carismatico/persuasiva, alla ricerca ininterrotta della dichiarazione di devozione, affetto,

unicità.

2. Potere controllante: rappresenta una sorta di rielaborazione della fase anale, ovvero quel

periodo evolutivo in cui si realizza l’apprendimento del controllo e del dominio. Porta a una

leadership coercitiva, in cui mantenimento e perdita del controllo si alternano, in un

processo di trattenimento-espulsione.

3. Potere di rivalità: si ancora alla fase edipica e riprodurrà nella scelta di una leadership

manipolativa. Affermazione e negazione delle differenze, collisione e collusione, lealtà e

tradimento connotano le dinamiche profonde di questo orientamento alla leadership.

Se raggiungere il potere significa isolamento, solitudine, perdita di contatti, rinuncia di amicizie, al

perseguimento di un obiettivo che coincide con il successo, l’esperienza di perdere il potere si lega

a sentimenti ancora più forti: paura del nulla, angoscia, depressione. Il “ritorno a un mondo

normale”. Le problematiche legate alla perdita del potere sono studiate da Kets De Vries, che

individua 3 figure fondamentali:

1. Sindrome dell’amministratore delegato: tanti leader insistono per mantenere la posizione di

potere anche quando comprendono di aver già ottenuto tutto quello che potevano ottenere.

Non sono più soddisfatti dei risultati raggiunti, si sentono isolati e insoddisfatti. Questo

fenomeno è detto “depressione dell’amministratore delegato”, ed è la reazione che

sopravviene quando si è stati troppo a lungo in una posizione di potere. La perdita del

potere e della responsabilità fanno affiorare vissuti che via via si intonano al timore della

vulnerabilità, all’ansia della cesura, all’angoscia dell’irreversibilità. Non-potere significa non-

esistenza.

2. Caduta nella paranoia: calato lo scudo protettivo che il potere dona, il timore di incorrere in

ritorsioni da parte di chi è stato danneggiato nel passato può amplificarsi e trasformarsi

nella paranoia dei “nemici dappertutto”. Esiste la consapevolezza inconscia dell’esistenza

della legge del taglione.

3. Complesso dell’edificio: il timore dell’annientamento e la depressione derivanti dalla perdita

del potere si riproducono con variazioni anche nel complesso dell’edificio, ovvero nel

coagularsi della fantasia che tutto ciò che faticosamente si è costruito venga rapidamente

dissipato.

Kets De Vries sottolinea 2 aspetti relativi alla perdita del potere: il ritiro del leader fondatore e la

successione all’erede. Si concentra sull’organizzazione a conduzione familiare. Solo 3 aziende

familiari su 10 durano attraverso la seconda generazione, solo 1 su 10 arriverà alla terza. In queste

aziende è spesso presente un legame improntato al nepotismo, al paternalismo, al personalismo. I

membri della famiglia sono valutati in funzione di quelli che sono i loro bisogni personali. Essi

entrano in quella prigione che Kets De Vries definisce “sindrome del bambino viziato”. Essi si

convinceranno di essere pagati di più di quello che valgono proprio perché “della famiglia”. In tal

modo non sapranno il loro effettivo valore. L’imprenditore è descritto come un uomo

completamente dedito al suo lavoro, ossessionato dall’azienda che ha fondato, che trascura la vita

privata e che spesso è minacciato dai sensi di colpa. Ha realizzato una vittoria edipica simbolica

sul padre: è figlio di se stesso in quanto si è “fatto da solo”. E’ impulsivo, insoddisfatto. La sua

leadership è autocratica e direttiva, ha un bisogno esasperato di controllo, di essere

costantemente informato su ciò che succede in azienda. Ogni cosa ruota intorno a lui. Un’impresa

familiare legata a questa figura di imprenditore è fortemente impregnata di valenze mitiche.

Eccone alcune:

1. Mito dell’armonia: costruito sulla fantasia della perfetta comunione. I fatti sono modificati

per adattarsi ai bisogni degli individui.

2. Mito dello stereotipo: costruito sull’assegnazione di ruoli specifici attribuiti ai singoli, sulla

base della fantasia che se “certe barriere comportamentali sono oltrepassate, ci sarà una

catastrofe”.

3. Mito del martire: costruito sull’assunto che gli imprenditori sono in realtà prigionieri della

propria scelta e del proprio lavoro. Esso legittima una totale devozione all’impresa.

4. Mito del capro espiatorio: attivato dal processo di attribuzione delle cause o delle ragioni

dei problemi che si incontrano al comportamento di un particolare soggetto. Rassicura del

fatto che si è riusciti a riconoscere la “pecora nera”, che non manca mai in ogni famiglia.

5. Mito del messia: costruito sulla fantasia che, di fronte a momenti o situazioni

particolarmente critici, la redenzione e la salvezza possano venire solo da un esterno

onnipotente. I messia chiamati saranno molto spesso messi nella condizione di fallire, non

per l’impossibilità di trovare una soluzione, ma perché quello che si vuole da loro è la

conferma che il problema è irrisolvibile.

Kets De Vries sostiene che la successione coincide con un periodo di profondi cambiamenti, di

trasformazione delle norme esistenti e di ridefinizione delle relazioni. Il timore che l’eredità non sia

rispettata e mantenuta riattiva nel leader uscente il complesso dell’edificio. Il momento della

transizione riattiva inoltre alcune forze intrapsichiche, tra le quali ha ampio spazio la propensione a

idealizzare il passato, a essere conservatori. Ancora, l’incertezza diffusa circa la successione può

condurre spesso a idealizzare la figura del leader, a esasperarne il profilo ideale, come se proprio

non vi fossero possibilità di “degnamente sostituirlo”. Soprattutto se lungamente protratta, la scelta

del successore non potrà inoltre che attivare dinamiche drammatiche e traumatiche.

9.2 Attrazioni fatali

Gli individui che arrivano a coprire posizioni di leadership stanno in realtà cercando di risolvere i

problemi personali, che proiettano all’esterno. Questa è la tesi di Kets De Vries. Dialoghi interni

vengono trasformati in dialoghi pubblici. E’ nella relazione tra leader e collaboratori che si ritrova il

vero e più pericolo nucleo disturbato della leadership. E’ dall’elaborazione del potere che deriva la

possibilità di riconoscimento della parte più oscura in gioco nella dinamica della leadership.

L’insieme delle conseguenze che caratterizzano la relazione leader-collaboratore è definito da Kets

“dimensione-F”. E’ anzitutto legata a quei processi in base ai quali il leader diviene contenitore di

tutte le speranze, i bisogni, le fantasie dei suoi collaboratori. Ma è proprio nell’assunzione di questo

ruolo che diventa facile, per il leader, cadere vittima delle forze regressive che favoriscono un

graduale distacco dal quotidiano, oltre che la perdita del senso di realtà. Ciò porta a una posizione

di isolamento, in cui la non volontà di confrontarsi e scambiare i punti di vista tra capo e

collaboratori potenzia il distacco dallo stato reale delle cose. Inoltre, le tendenze narcisistiche del

leader si traducono nell’incapacità di accettare costruttivamente la critica, nell’eccessiva sicurezza

di sé. Forze regressive, posizione di isolamento e tendenze narcisistiche risultano quindi

convergenti nel costituire il possibile fattore di fallimento della leadership.

Geografia del centro e del sopra: l’essere sopra definisce la leadership da un lato come il guardare

dall’alto e guardare lontano, dall’altro come il guardare sotto di sé. Il primo è il tema della visione, il

secondo è il tema della dipendenza. La leadership carismatica è la leadership di un grande sogno

che si insegue (la vision). A sognare si è in 2, il capo e i gregari. La caduta del sogno, l’aprire gli

occhi sulla realtà è la delusione più grande della leadership. Accanto a questa condizione

psicologica dell’essere sopra, c’è quella di essere al centro. Condizione per la quale si tratta di

essere guardati: visibilità, esposizione, pubblico. Da un lato si sperimenta la soddisfazione

narcisistica dell’essere al centro della scena, dall’altro la tentazione di trasformare chi ci guarda

nello specchio da interrogare continuamente. Kets sostiene che chi ha conquistato il potere

duramente, imponendosi rigidi limiti, grandi fatiche e rinunciando ad altre vite possibili, è

consapevole che per il prezzo pagato non c’è mai compenso adeguato, e penserà al potere, molto

spesso, per avere altro potere. Il leader che si vuole senz’ombra, ha già trasformato il sogno in un

incubo. E’ proprio la rinuncia di quest’ombra che porta al fallimento della leadership.

Kets parla di due figure transferali più facilmente osservabili nel contesto organizzativo: transfert

idealizzante e rispecchiamento. Esse sono complementari ed essenziali per comprendere il

fascino esercitato da certi leader sui seguaci. Questi ultimi tendono a idealizzarli nel tentativo di

attribuire al leader qualità e poteri del tutto irrealistici. E’ un modo di sentirsi protetti e forti. Leader

e adepti si riflettono a vicenda l’uno negli occhi degli altri.

Il transfert idealizzante deriva dal tentativo di ristabilire uno stato originario di “beatitudine”,

alimentando un senso di unione con un individui che è vissuto come onnipotente e perfetto.

Questo legame crea una forte dipendenza tra leader e gregari.

Il transfert attivato dal leader deriva dai suoi tentativi di ristabilire quello stato di beatitudine in cui è

lui per primo a percepirsi perfetto e onnipotente, tentativi appagati dall’ammirazione e dal

riconoscimento che si suscita nei collaboratori.

Il transfert persecutorio è ad appannaggio esclusivo del leader, esso si lega soprattutto

all’emergere della paura di essere superato dai propri collaboratori, in virtù delle loro competenze,

ma anche sulla base di un accordo tra loro, più o meno nascosto. Le risposte comportamentali del

leader al transfert persecutorio sono principalmente tre: ostilità, masochismo morale e invidia.

1. Ostilità: trasformare l’aggressività nel tentativo di esercitare un rigido controllo con il ricorso

a complesse procedure, al fine di privare i collaboratori di ogni autonomia, spingendoli a

una “competizione psicologica con il capo”. Diffidenza, sfiducia e vendicatività sono le

risposte emotive più frequenti all’ostilità del leader.

2. Masochismo morale: fantasia di colpevolizzazione che anima il mondo interno del leader e

che lo spinge a ricercare l’insuccesso anziché il successo.

3. Invidia: i collaboratori sono sollecitati e stimolati dal bisogno di “emulare e superare, di

appropriarsi o di acquisire le tanto bramate proprietà altrui”. Nel transfert persecutorio,

l’elemento patologico in gioco non è rappresentato da questa invidia, ma da quella che il

leader può rivolgere nei suoi collaboratori.

Kets De Vries crede che, là dove il fattore di fallimento si impone, inizia la drammatica storia della

folie à deux: uno strano processo che culmina nella creazione di una comunità chiusa, in cui il

senso della realtà sparisce gradualmente e in cui le azioni che sarebbero considerate discutibili o

irrazionali non sono precluse. Ciò che accade è che una persona sperimenta un attaccamento

verso qualcun altro così intenso che sommerge gli altri schemi di comportamento dell’individui che

ne è affetto, fino a danneggiare il pensiero razionale e l’esame di realtà. La mancanza di fiducia

genera assenza di intimità, evoca bisogni di dipendenza e costringe questi leader a restringere la

rete di relazioni, ricorrere a parole d’ordine, inseguendo la fantasia del piccolo gruppo di eletti,

totalmente devoti. La sospettosità si alterna all’arroganza, la paura di perdere il potere induce a un

senso di debilitazione dei leader. I collaboratori predisposti ad accettare e a condividere la “follia

nella gerarchia” saranno coloro che si offrono più facilmente al fascino che può esercitare la

chiamata al sacrificio, propensi alla rassegnazione, che immaginano di poter attirare l’attenzione

degli altri solo attraverso la sottomissione, la sofferenza.

All’interno della relazione di dipendenza che si crea, può accadere che il leader si trovi in balia di

fantasie paranoidi, in cui si esprime sostanzialmente forte il timore che i suoi collaboratori possano

trarre un qualunque vantaggio dalla relazione. Per difendere se stesso dall’aggressività indirizzata

verso i collaboratori, il leader si trova così a dover esternalizzare questo sentimento e attribuirlo

agli altri: e qui è l’origine della paranoia. Kets De Vries propone una tipologia di stili di risposta dei

collaboratori al richiamo del leader di partecipare della propria follia:

1. Collaboratori non-conformisti: si sottraggono al richiamo del leader tentando di restare

saldamente ancorati alla realtà. Se la modalità di risposta è tendenzialmente orientata alla

passività, l’opposizione si manifesta attraverso la “fuga nel compito”, essi difendono se

stessi appellandosi a una presunta neutralità del compito stesso, che impedisca così di

riconoscere ogni valenza soggettiva, ogni possibile carattere di irrazionalità. Pagano il

prezzo di questo profilo di perfetto esecutore accettando un ruolo anche non gratificante.

Se la modalità di risposta è invece orientata all’attività, vi sarà chi si opporrà al leader

rompendo la relazione e forse anche lasciando l’organizzazione, abbandonando il leader al

suo destino.

2. Collaboratori complici: stanno al gioco imposto dai comportamenti irrazionali del loro leader,

ma senza esserne convinti. Sono opportunisti, la loro connivenza dipende dalla possibilità

di essere “incoraggiati”, dall’attesa di qualche ricompensa. Se questa disponibilità a

lasciarsi comprare è vissuta in modo passivo, il loro atteggiamento sarà improntato a una

più cauta adesione. Se invece ritengono utile testimoniare un dichiarato consenso alle

decisioni del leader si disporranno più facilmente a sostenere la coesione della relazione

con il leader stesso.

3. Collaboratori identificati: sentono forte l’appartenenza ed esprimono una convinta lealtà,

ricercando una vera “unione” nella relazione con il leader. Se prevale la modalità passiva,

essi si sentiranno vincolati dall’alleanza fondata sulla fedeltà a un qualche patto. Se prevale

quella attiva fantasticheranno la relazione stessa come all’insegna di un vero e proprio

accoppiamento.

4. Collaboratori internalizzanti: totalmente permeati. Qualunque delusione possa provocare il

leader con i suoi comportamenti non sarà mai così forte da determinare il distacco. Anche

quando il leader dovesse mancare, essi continueranno come se nulla fosse accaduto. I

meno attivi si impegneranno nella testimonianza di quell’ideale di leadership, i più attivi

daranno se stessi per proseguire l’opera, per garantire continuità.

I leader che cedono alla sindrome dell’impostura hanno un particolare talento per l’imitazione: se si

risale nella loro storia personale fino all’infanzia, si potranno scoprire le tracce di una difficile

relazione parentale in cui i bisogni di autostima e di indipendenza di questi soggetti sono stati

insoddisfatti. Ciò ha generato la convinzione profonda che i loro genitori non fossero “quelli veri”.


ACQUISTATO

1 volte

PAGINE

43

PESO

86.67 KB

PUBBLICATO

8 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in psicologia clinica
SSD:
Docente: Morelli Ugo
Università: Bergamo - Unibg
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Scolari97 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bergamo - Unibg o del prof Morelli Ugo.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Appunti delle lezioni di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni (U. Morelli)
Appunto
Riassunto esame Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, prof. Morelli, libro consigliato La Nascita della Intersoggettività, Ammaniti e Gallese
Appunto
Riassunto esame Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, prof. Morelli, libro consigliato Noi, Infanti Planetari, Morelli
Appunto
Tesi: trauma PTSD e disturbi psicologici in migranti rifugiati e richiedenti asilo
Tesi