Riassunto esame Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, prof. Morelli, libro consigliato La Vita Organizzativa, Quaglino

La vita organizzativa

Parte prima – Una vita in difesa

Isabel Menzies: le infermiere svegliavano i pazienti per dar loro i sonniferi anche quando sarebbe stato più salutare lasciarli dormire. È un esempio del principio della "razionalità limitata" in organizzazione.

Hirschhorn: solo il ricorso alla teoria psicoanalitica può consentire di trovare le vere risposte a questi e altri analoghi interrogativi. Tuttavia, allo stato attuale, è soprattutto l’ottica psicodinamica a potersi veder riconoscere il merito di rendere più compiutamente evidente la profondità dei fatti organizzativi, il loro intreccio di storie individuali e collettive, la complessità delle dinamiche, in larga misura inconsapevoli, che vi incorrono. Secondo Hirschhorn, la vita organizzativa è percorsa da ansietà, inerenti sia la dimensione operativa, cioè le azioni e le decisioni che consentono di raggiungere gli obiettivi connessi con il compito primario, sia la dimensione relazionale, cioè l’intreccio di percezioni, sentimenti e emozioni che scaturiscono dalla collaborazione e dal confronto tra gli individui, dal loro lavorare insieme in vista di quegli stessi obiettivi. Al fine di evitare, annullare, ridurre, contenere e mascherare queste ansietà, essi ricorrono a diversi meccanismi di difesa che vengono di fatto a assumere un carattere condiviso e socializzato.

Hirschhorn si propone di andare oltre, assumendo come non soltanto le organizzazioni si difendano dall’ansia, ma piuttosto come, nel difendersi, ne producano di nuova, in un circolo vizioso che conferma tutta la paradossalità della vita organizzativa. Se l’organizzazione non riesce a riparare dall’ansia, se non generandone di più, dov’è il senso? Dov’è il cosiddetto "difetto fondamentale"? Michael Diamond sostiene come non vi sia alcuna possibilità di decifrare i misteri della vita organizzativa, a partire da prospettive di lettura che enfatizzino la sola dimensione razionalistica.

Un’organizzazione integrata lo è se, di principio, è capace di ammettere che razionalità e irrazionalità convivono, che oggettività e soggettività traggono origine l’una dall’altra. Eppure secondo Diamond, si ha più spesso a che fare con quelle forme di oppressione istituzionale che l’organizzazione mette in atto per de-soggettivizzare tutto ciò che accade al suo interno, per negare e rimuovere instabilità. Ci viene dunque proposta una prospettiva di lettura in cui l’inconscio organizzativo va correttamente interpretato come quella "struttura profonda" che è deposito di ogni emozione e sentimento vissuti dagli individui, ma inespressi. È possibile riconoscere proprio nel fondamento inconscio della vita organizzativa il vero volto dell’organizzazione. Diamond definisce l’identità organizzativa come "la totalità delle modalità ripetitive di comportamento individuale e di relazione interpersonale che, considerate insieme, contengono il significato nascosto della vita organizzativa.

Parlare di identità organizzativa significa che, la cultura organizzativa e le strategie di gestione degli affari interni e esterni sono il risultato della personalità dei singoli e delle loro vicende professionali e personali.

Baum: osserva che risolvere problemi e prendere decisioni nel modo più razionale possibile è solo l’aspetto manifesto del complesso di attività in cui è costantemente coinvolto ogni attore organizzativo, quali che siano le sue responsabilità e la sua posizione nella struttura. Associata a tutto ciò vi è una dimensione latente, che comprende numerosi fenomeni relativi al sorgere e allo svilupparsi di sentimenti, emozioni, bisogni e interessi. Queste emozioni sono in grado di influenzare sia le modalità con cui gli individui interpretano le loro responsabilità, sia il livello di soddisfazione che essi possono trarre dall’esecuzione di compiti. La vita all’interno dell’organizzazione ha luogo secondo un "doppio registro", da un lato l’insieme di attività e di pensieri consapevoli rivolti allo svolgimento dei compiti, dall’altro quelle attività e pensieri volti alla tutela dei bisogni psicologici propri di ogni individuo. Questi due registri sono in costante e reciproca influenza. Per esempio, anche se i dipendenti riferiscono di impiegare tempo e risorse per trovare strategie utili a risolvere i problemi aziendali, essi possono essere inconsciamente molto più preoccupati dalla necessità di evitare l’ansia che deriva dal coinvolgimento in una rete di relazioni interpersonali. Allo scopo di difendersi, gli individui possono attuare diverse strategie evitando di prendere iniziativa, confondendo gli altri circa le proprie responsabilità, ecc. Essendo queste misure difensive inconsapevoli, le possibilità di controllarle sono poche.

Come si può far fronte a queste situazioni? L’unica soluzione apparentemente di basso costo ed efficace è la negazione: le ansietà e le preoccupazioni vengono ignorate e l’attività lavorativa continua ad essere interpretata come un razionale susseguirsi di compiti e decisioni. Anche se ignorati però, i problemi continuano a esistere e prima o poi risorgono. Un altro modo è quello in cui è necessario rendere visibile il registro psicologico: quanto più le persone comprendono ciò che accade intorno a loro e dentro di loro, tanto più esse potranno operare efficacemente e creativamente.

Assunti fondamentali per l'analisi della vita organizzativa

• I processi psicologici sono sia consapevoli sia inconsci. La tendenza dei processi di pensiero a allontanare sistematicamente dalla coscienza certe classi di oggetti e sentimenti è difficilmente controllabile.
• Molte delle difficoltà che gli individui incontrano nelle organizzazioni hanno a che vedere con le relazioni di lavoro, cioè con l’ansia che a esse si associa. Non pochi sono coloro che dichiarano di preferire di lavorare da soli.
• Esistono meccanismi di difesa, a cui ciascuno ricorre per prendere le distanze da emozioni, desideri, sentimenti, vissuti come pericolosi se riconosciuti, o più genericamente liberati nella vita organizzativa.
• Fondamentale è il concetto di "regressione". Baum ritiene che il funzionamento mentale dei soggetti, confrontato con la dinamica relazionale, subisca un "ritorno al primitivo" per cui sia i vissuti d’ansia e sia i meccanismi di difesa ripropongono antiche dinamiche. Gli altri non sono visti per quello che sono, ma "incarnano" personaggi che sono stati significativi in precedenza.

Il nuovo ordine e il rischio primario

Krantz: parla del Nuovo Ordine. È il nuovo scenario (2000+) in cui si trovano a operare le organizzazioni. I tratti sono tutti quelli propri della più recente lettura organizzativa (soddisfazione del cliente, coinvolgimento, partecipazione, cooperazione, integrazione, snello). Hirschhorn parla anche di "rischio primario". Questo concetto sostituisce la centralità del compito primario e vi colloca le dinamiche emotive e psicologiche in cui un individuo o un’organizzazione si trovano pressati al cambiamento. In queste condizioni il soggetto avverte in modo particolarmente acuto l’ansia di fare la scelta sbagliata, che potrebbe mettere in gioco la sopravvivenza organizzativa e l’equilibrio individuale.

Fronti d'ansia

Hirschhorn parte dall’assunto in base al quale l’interpretazione è strumento efficace, se non unico, per chiarire i paradossi e le finzioni delle storie individuali e collettive. Quando l’ansia si insinua, le procedure razionali vengono sviate da processi irrazionali. Parla anche delle "teorie delle relazioni oggettuali", le sole che consentano, a suo parere, di cogliere efficacemente come gli individui si "usino" l’un l’altro per stabilizzare il loro mondo interno, riducendo la loro incertezza soggettiva. Esistono condizioni abituali e eccezionali in cui l’ansia cresce. Queste ultime, sono sfide ancora più alte per la possibilità di evitare la caduta nell’irrazionalità dei processi organizzativi, ovvero limiti ancora più ardui per il successo della razionalità organizzativa. Nel contesto post-industriale, si è assai più facilmente esposti ai giochi dell’inconscio.

La norma del danno

In tutte le organizzazioni il senso di incertezza non sfugge quasi mai alla "compagnia" dell’ansia. È esperienza quotidiana incontrare individui e gruppi intensamente impegnati con il solo scopo di preservarsi da quest’ansia dell’incertezza. Questa difesa emerge innanzitutto nell’ambito del sistema di relazioni interpersonali: è su di esse, cioè, che soprattutto si confida per la possibilità di contenere l’ansia associata all’incertezza. Ognuno tenta di esportare ciò che non si sente di poter sopportare.

Sistema dei normali danni psicologici (Hirschhorn): insieme delle "offese normali e prevedibili" che le persone subiscono quando tentano di collaborare con gli altri nel realizzare i compiti di lavoro all’interno di un ambiente incerto. Ciò si produce a causa dell’illusione secondo cui le relazioni possano divenire lo strumento per diminuire quelle ansietà e quelle tensioni che viceversa contribuiscono a generarle. Ciascuna persona offende le altre attribuendo ruoli, atteggiamenti e desideri che non hanno fondamento reale (porcospini). I processi interpersonali rappresentano quindi una modalità per oggettivare l’ansietà primaria che proviene dal perseguimento dei fini dell’organizzazione.

Capro espiatorio: nessuno è totalmente estraneo alla dinamica da cui è investito: tutti vi partecipano con un certo grado di intenzionalità (spesso inconsapevole). Si può così sostenere che anche quegli individui e quei gruppi che si troveranno a essere stigmatizzati come capri espiatori, abbiano di fatto accettato di condividere il controllo dell’ansia personificando la fonte di minaccia e assumendo su di sé l’immagine del pericolo. Nell’analisi dei confini organizzativi va dunque considerato che in ogni relazione la demarcazione tra esterno e interno può essere diversamente situata da ciascuno dei differenti soggetti coinvolti.

Quando gli individui si trovano a colludere per contenere l’ansia, essi, in qualche misura, stanno violando il principio di realtà costruendo una fantasia nella quale i limiti dell’organizzazione vengono negati. Significa che, quando l’organizzazione mette in atto processi difensivi che comportano una percezione distorta dei propri confini, la sua tendenza a "produrre danni psicologici normali" è parallela alla tendenza individuale a diventare nevrotici. In definitiva, paura e ansietà da un lato e danni psicologici dall’altro, sono correlati. Le prime precedono i secondi e i secondi seguono l’instaurarsi dei meccanismi di difesa sociali.

L’attività collettiva è basata su un compromesso in base al quale le persone si "muovono verso" e si "ritirano dai" compiti prestabiliti. L’insieme di relazioni che si instaura tra i membri del gruppo esprime sia il desiderio di perseguire il compito, sia quello di contenere l’ansietà.

Hirschhorn: il contesto che lui definisce post-industriale porta due sfide essenziali: da un lato il lavoro diventa più "situazionale" e meno "routinario". Dall’altro le persone devono integrare un gran numero di fatti e richieste sempre diverse.

Identificazione proiettiva

È il caso di chi, avendo in un primo momento attribuito sentimenti e comportamenti desiderabili ad altri, successivamente adotta modalità di relazione fondate sul presupposto che essi effettivamente li esperiscano e li agiscano, e infine, si riappropria di quelle stesse qualità positive confermandosi in tal modo nella sua desiderabilità. Coloro su cui è indirizzata la proiezione potranno reagire in due modi: opponendosi o accettandola.

Rincari e ripari

Tre fonti principali di ansia (Hirschhorn)

• Frontiere organizzative: per far fronte ai propri compiti, gli individui devono tracciare confini del loro ruolo. In alcuni casi vengono creati confini immaginari, in altre situazioni un confine reale viene ricostruito in modo irreale. Funzione primaria è quella di proteggere l’attività operativa dalle influenze esercitate dall’ambiente esterno. Esse sono il luogo in cui l’incertezza è trasformata in informazioni e decisioni. Nel mondo post-industriale di Hirschhorn, le frontiere diventano però oggetto di negoziazioni continua, di ridefinizione attraverso pratiche. Il livello di apertura e chiusura diviene quindi fonte di ansia, producendo delle "frontiere soggettive" (legami tra individui che determinano una profonda trasformazione dei confini in quanto ribaltano ogni presupposto previsto dal disegno organizzativo). Infine, i confini possono alimentare il timore per le conseguenze dell’ostilità vissuta nei confronti di ogni altro che sia "al di fuori" del proprio spazio di controllo.
• Esercizio del potere: i vissuti associati con le manifestazioni di potere giocano un ruolo significativo nell’origine dell’ansietà. Comuni sono i casi in cui tra capo e collaboratore si produca una reciproca insoddisfazione, dovuta al fatto che quest’ultimo si sente in qualche modo perseguitato. In altri casi, il capo ritiene che il collaboratore abbia il desiderio di impadronirsi del suo potere, evitando quindi rapporti di maggiore confidenza e intimità. Gli individui in generale temono l’esercizio dell’autorità soprattutto quando non hanno una immagine di sé sufficientemente buona (Hirschhorn). Essi rappresentano un Super-io troppo punitivo e severo. Gli individui mettono in atto gli uni verso gli altri offese psicologiche poiché non sono capaci di orientare l’aggressività ai confini del proprio ruolo, verso l’obiettivo.
• Dinamica di ruolo: il senso di ansia cresce molto quando si accentuano le richieste della continua innovazione tecnologica, in termini di progressiva integrazione tra le attività. La quotidiana presenza di incertezza può indurre ad autosvalutarsi e a non ritenersi all’altezza dei compiti affidati. Gli individui si allontanano dalla realtà lavorativa e creano un mondo alternativo in cui gli eventi possono essere affrontati con modalità quali dipendenza, onnipotenza o negazione. Di fronte all’abbandono del ruolo, secondo Hirschhorn, può dar vita a una "catena ansiogena": quando vi sono dei legami gerarchici, o quando esse devono semplicemente collaborare, l’ansia di un soggetto può propagarsi lungo una catena attraverso la quale gli individui per negare il rischio sviluppano delle fantasie condivise. Una fantasia frequente è quella di immaginarsi gli altri al proprio servizio. In questo modo, si percepisce un aumento dell’ansietà percepita da ciascun individuo come esito dell’associarsi dell’ansietà creata dall’incertezza reale con quella creata dal gioco delle difese. In sintesi, quando l’ansietà influenza il nostro comportamento, le altre persone vengono percepite non come sono ma come abbiamo bisogno che esse siano.

Hirschhorn: ci sono due modi di agire un ruolo: prenderne possesso, impegnandosi, oppure lo si può violare fuggendo dai rischi a cui espone. Se si sceglie la seconda possibilità, si crea una catena ansiosa che danneggia anche i colleghi. "I ruoli non alienano o imprigionano in sé, ma iniziano a farlo quando risultano distorti da una sistematica tendenza alla loro violazione".

Tre modalità di difesa che consentono ai gruppi di contenere l’ansia

• Assunti di base: secondo Bion, gli individui a livello inconscio esperiscono il gruppo "come se fosse un’entità magica". Gli assunti di base esprimono il desiderio primordiale che si possa creare, senza lavorare, un ambiente benevolo e supportivo. Preservano l’individuo dal senso di isolamento e permettono di credere di appartenere a un gruppo unito e coeso. Tre diversi assunti di base (Bion): attacco e fuga, dipendenza, accoppiamento. Nel primo gli individui credono che il gruppo sia unito per combattere o fuggire da un nemico. Nel secondo, le persone credono di dipendere da un leader molto capace. Nel terzo, credono che il gruppo sia costituito per sorvegliare l’unione di una coppia che produrrà un potente messia o salvatore. Tutti gli assunti hanno una natura profondamente inconscia. Essi hanno la funzione di esprimere speranze e desideri inibendo al tempo stesso il pensiero e il lavoro necessario a renderli reali.
• Coalizioni nascoste: permettono di controllare l’ansia creando modalità di relazione che ampliano i confini di quelle formalmente previste dal contesto organizzativo, dando spazio a caratteri di informalità, intimità e "esclusività". Incanalano le ansie indotte dal lavoro all’interno di un sistema di relazioni capace di contenerle e di rielaborarle. Questa difesa è però illusoria, e finirà producendo nuova ansia.
• Rituali organizzativi: modalità di difesa più stabili. Comportamenti abitudinari che risultano in origine auto-imposti. Non hanno alcun motivo realistico, hanno senso compiuto solo dal punto di vista del "disturbo" che il mondo interno soggettivo contiene ed esprime. Finirà però, come gli altri, col produrre...