Riassunto esame Psicologia dei gruppi e delle relazioni sociali, prof. Guazzini Andrea, libro consigliato I gruppi sociali, G.Speltini, A. Palmonari

MODELLO DELLA CONTINGENZA DI FIELDER.

Fielder è stato il primo autore ad aver aperto la strada agli studi interazionisti

della leadership, considerando lo stile del leader e la situazione del gruppo

come variabili in relazione reciproca.

Per quanto riguarda lo stile del leader Fielder parte dalla classica distinzione

di Bales tra leader centrati sul compito e leader centrati sulle relazioni. Egli

mette a punto uno strumento di misurazione che consente di distinguere fra

l’una e l’altra tipologia di leader. Tale strumento prevede di proporre agli

individui una scala di valutazione (LPC) del collaboratore meno preferito,

quella persona con cui l’individuo ha lavorato meno facilmente, che deve

essere giudicato in base a coppie opposte di aggettivi su una scala a 8

punti.

Il punteggio LPC è la somma dei punteggi ottenuti in ogni coppia di aggettivi

della scala.

Alto LPC indica un leader centrato sulle relazioni.

 Basso LPC indica un leader centrato sul compito.



L’orientamento del leader può essere più o meno efficace a partire da tre

fattori, misurati in modo dicotomico, che determinano il grado favorevolezza

della situazione per il leader:

1. QUALITA’ DELLE RELAZIONI LEADER-MEMBRI che sono buone se

esistono elementi come fiducia reciproca, lealtà, clima affettivo

positivo, o povere se non esistono questi elementi.

2. GRADO DI STRUTTURAZIONE DEL COMPITO che è positivo se lo scopo

da raggiungere è chiaro, le istruzioni sono precise, il risultato finale è

previsto; così il leader può controllare efficacemente le varie fasi

del lavoro. Un compito non strutturato costituisce un indicatore di

sfavorevolezza della situazione di leader.

3. POTERE LEGATO ALLA POSIZIONE DI LEADER può essere forte o

debole, a seconda che il capo abbia a disposizione i mezzi

sufficienti per influenzare i membri o la competenza necessaria per

affrontare quel compito.

Combinando tra loro questo tre fattori si ottengono otto combinazioni

possibili che vanno da un massimo buone relazioni leader-membri,



compito strutturato, potere forte; a un minimo relazioni leader-membri



povere, compito non strutturato, potere debole.

L’ipotesi sostenuta da Fielder è che i leader con basso LPC saranno più

efficaci in questi due estremi del continuum, mentre i leader ad alto LPC

saranno più efficaci nelle situazioni intermedie.

Le verifiche sperimentali hanno in parte confermato il modello della

contingenza di Fielder. Per quanto riguarda le critiche sollevate:

Differenziazione tra leader centrati sul compito o sulle relazioni rinvia

 a una dicotomia troppo netta e che fa pensare a tratti stabili del

leader; mentre è molto più probabile che il comportamento del

leader sia mutevole nel tempo e in situazioni diverse.

Il punteggio LPC non ha mostrato una validità di costrutto elevata

 da poter considerare tale punteggio come insensibile ai

cambiamenti situazionali.

Fattori presi in considerazione per delineare il continuum di

 favorevolezza della situazione sono stati sottoposti a critiche.

La relazione leader-membri non è sempre categorizzabile come

 “buona” o “povera”, si tratta di un fattore delicato e instabile,

legato, da un lato alla dinamica interna al gruppo e dall’altro ai

bisogni dell’individuo che costituiscono un elemento che può

incidere sul clima complessivo del gruppo. Vanno considerate

anche altre variabili in tale relazione come la dimensione del

gruppo e il clima politico-culturale.

Natura del compito: la dicotomia tra strutturato e non strutturato

 non appare illustrare esaustivamente quanto avviene nella realtà.

La complessità o semplicità del compito costituisce una variabile

che può modificare le richieste nei confronti della leadership.

Il potere in questo modello appare come variabile situazione meno

 rilevante, quando, in realtà, costituisce un fattore molto importante.

MODELLO DELLA CONTINGENZA DI VROOM E YETTON.

Riguarda principalmente gli stili del leader nei processi decisionali

organizzativi e si interessa in particolare a individuare quali stili di presa di

decisione siano resi necessari a partire da diverse situazioni.

Il modello è considerato modello normativo della presa di decisione in

quanto una volta analizzata la situazione si può prescrivere quale sia lo stile

più adatto per giungere alla soluzione efficace.

Gli stili decisionali dei leader sono cinque e variano su un continuum:

1. AUTOCRATICO: leader prende le decisioni da solo senza consultare i

membri del gruppo, utilizzando le informazioni di cui dispone.

2. AUTOCRATICO CON RICHIESTA DI INFORMAZIONI AI

COLLABORATORI: leader decide da solo, anche se i subordinati

sono almeno in parte implicati perché il leader chiede loro delle

informazioni.

3. CONSULTIVO INDIVIDUALE: leader consulta individualmente i

collaboratori e prende da solo la decisione che può tenere conto o

meno dei suggerimenti dei subordinati.

4. CONSULTIVO DI GRUPPO: leader consulta il gruppo nel suo insieme,

prende da solo la decisione che può tenere conto o meno dei

suggerimenti del gruppo.

5. PARTECIPATIVO: leader condivide il problema con il gruppo, valuta

insieme ad esso la situazione per arrivare a una soluzione

consensuale. Moderatore e coordinatore.

Questi stili decisionali possono determinare una diversa efficacia della

decisione, stabilita secondo tre criteri:

1. La qualità delle decisioni: alta qualità le decisioni che hanno un

forte impatto sul lavoro di gruppo.

2. Il tempo richiesto per giungere alla decisione.

3. L’accettazione della decisione da parte dei subordinati.

I fattori situazionali che il leader deve considerare per un processo di presa di

decisione corretto sono, per questi autori, otto:

1. L’importanza della qualità decisionale.

2. Quantità di informazioni che il leader possiede per giungere da solo

a una decisione di alta qualità.

3. Quantità di informazioni che i subordinati possiedono per giungere

ad una decisione di alta qualità.

4. Chiarezza con cui è strutturato un problema.

5. Grado di accettazione dei subordinati necessario per implementare

la decisione.

6. Probabilità che una decisione presa dal solo leader venga poi

accettata dai subordinati.

7. Livello di motivazione dei subordinati rispetto alla soluzione del

problema.

8. Livello di disaccordo tra i subordinati riguardo alle soluzioni preferite.

A seconda di come valuta la situazione il leader adotterà uno stile piuttosto

che un altro. Rispetto al modello della contingenza precedentemente

esaminato questo accorda un interesse maggiore a livello di partecipazione

dei subordinati.

Sulla base del loro modello normativo della presa di decisione gli autori

hanno sviluppato un programma di formazione allo scopo di avere manager

preparati a differenziare le varie situazioni e ad adottare stili decisionali

diversi. Fra le procedure utilizzate gli autori hanno utilizzato dei filmati che

mostrano doversi tipi di leader alle prese con le stesse situazioni. Come

segnala Hollander questo programma di formazione ha portato al risultato

che l’uso delle regole decisionali del modello portava ad adottare più degli

stili di tipo autocratico. Ne consegue una correzione del programma

formativo.

Anche questo modello ha subito critiche sia sul piano metodologico che

sulla portata teorica.

LA PATH – GOAL THEORY.

Modello che si basa su aspetti motivazionali individuali nei gruppi ed è stato

prima delineato da Evans poi sviluppato da House e messo a punto da

House e Mitchell.

Evans ha osservato che i leader possono influenzare la prestazione e la

soddisfazione dei subordinati incentivando la loro motivazione. I leader con il

loro comportamento influenzano la percezione dei subordinati aiutandoli ad

identificare un determinato percorso per raggiungere obiettivi del gruppo.

House e Mitchell hanno ampliato questa prospettiva analizzando i

comportamenti del leader per incrementare la motivazione dei subordinati,

includendo i seguenti fattori situazionali:

Le caratteristiche dei subordinati nei termini di disponibilità ad

 essere aiutati.

I fattori del contesto in cui sono compresi il tipo di compito e di

 gruppo:

Compito compiti interessanti che motivano i subordinati,



o compiti routinari in cui non è sentita come essenziale la guida

del leader.

Gruppo caratteristiche del principale gruppo di lavoro,



o sistema di autorità formale dell’organizzazione.

Questo modello prevede due assunti di base:

a. Il comportamento del leader sarà accettabile per il sottoposto se

essi lo considerano idonea a soddisfare i loro bisogni

immediatamente o nel futuro.

b. Il comportamento del leader risulta motivante per i subordinati

quando è in grado di far loro comprendere che la soddisfazione dei

loro bisogni va di pari passo con il raggiungimento dell’efficacia

produttiva.

In questo modo il leader offre guida e supporto e utilizza ricompense come

mezzi per rendere più facile il cammino.

Per assumere una funzione motivante e di guida i leader possono adottare

quattro forme di leadership in rapporto alle caratteristiche situazionali che

abbiamo presentato sopra:

1. LEADERSHIP STRUMENTALE: stile orientato al compito, il leader

pianifica il lavoro, fornisce spiegazioni, controlla. Stile funzionale

quando il compito è poco strutturato o molto complesso, i

subordinati hanno punteggi elevati nelle scale di autoritarismo o

hanno basse aspettative.

2. LEADERSHIP SUPPORTIVA: orientata a creare un clima di lavoro

sereno e a considerare i bisogni dei subordinati. Stile utile se il

compito è strutturato o noioso o i collaboratori hanno elevato

bisogno di riconoscimento sociale.

3. LEADERSHIP ORIENTATA AI RISULTATI: leader ha elevate aspettative

verso i subordinati e cerca di incentivarli di continuo. Stile funzionale

con subordinati molto orientati alla realizzazione personale ma può

motivare anche coloro che hanno poca fiducia in sé e poco

orientamento al successo.

4. LEADERSHIP PARTECIPATIVA: orientata alle relazioni. Il leader lavora

con tutto il gruppo. Stile funzionale con collaboratori con locus of

control interno che si percepiscono come responsabili dei propri

avanzamenti e che hanno fiducia nei processi di partecipazione.

Questi stili di leadership possono essere assunti volta per volta dallo stesso

leader che in base alle caratteristiche della situazione potrà decidere di

adottare uno stile o un altro.

Rispetto al modello di Vroom e Yetton qui viene dato più spazio alle

caratteristiche dei collaboratori.

MODELLO DI HERSEY E BLANCH