Riassunto esame Psicologia Sociale dei Gruppi, prof. Zucchi, libro consigliato I Gruppi Sociali di Speltini e Palmonari

DEBOLEZZE:

1. Eccessiva concentrazione sul leader a discapito di altri elementi del processo
2. La lista dei tratti è quasi infinita, scarse somiglianze tra i vari studi e il significato attribuito allo stesso tratto è diverso. Solo elenchi descrittivi delle qualità senza occuparsi di come queste influenzino i membri del gruppo.
3. Considera i tratti in modo statico e non dinamico, perde la dimensione interattiva della leadership e non dà spazio all'apprendimento. I tratti in realtà sono dinamici!

Approccio dei Comportamenti

Ricerca Lewin, Lippitt e White. 3 stili di leadership:

• Autocratica: buon livello di produttività, clima aggressivo, dipendenza dal conduttore.
• Democratica: discreto livello produttivo, motivazione al lavoro, capacità di autogestione, clima sereno.
• Permissiva: i più bassi livelli produttivi, clima caotico.

Ricerca dell'Ohio State University. Stodgill, Fleishman e Hemphill (dal 1947). Obiettivo: studiare i...

Comportamenti dei leader in posizioni elevate. Strumento: LBDQ(Leader Behavior Description Questionnaire). Viene chiesto ai subordinati di descrivere i loro capi sulla base della frequenza con cui esibivano ciascuno dei 9 comportamenti elencati nel questionario. Le analisi evidenziano 4 fattori, i primi 2 sono i più conosciuti:

1. Considerazione: riguarda le relazioni umane. Es. aiutare i sottoposti;
2. Dare origine a una struttura: portare i sottoposti a seguire regole e mantenere standard produttivi. Queste dimensioni sono simili a specialista del compito e specialista delle relazioni di Bales.

Blake e Mouton (1964) idearono la Griglia Manageriale per valutare lo stile di comando dei dirigenti. La griglia è costruita a partire da due fattori indipendenti: interesse per le persone e interesse per la produzione. Ognuna di queste dimensioni è valutata su una scala a 9 punti e rappresentata lungo 2 assi cartesiani. Emergono 5 stili di leadership:

1. Povero o laissez faire
2. Circolo ricreativo 3. Orientamento al compito 4. Metà strada 5. Team o squadra.

Approccio Situazionista Hemphill

Il problema non è quello di accertare quali tratti possiede un leader, ma quali sono i tratti o le caratteristiche che la situazione richiede ad un leader. Il focus si sposta sulle circostanze ambientali. Non esistono leader in assoluto, necessità di rispondere alle esigenze del gruppo specifico, in situazioni diverse il leader deve ricoprire funzioni diverse. Altri fattori collegati all'emergere del leader sono:

1. Compito: un elemento importante, il leader deve avere un livello di competenza accettabile nel compito.
2. Tipo di relazioni interne al gruppo: clima affettivo, cooperazione o competizione.
3. Ampiezza: stadio di sviluppo in cui si trova il gruppo.

DEBOLEZZE:

1. Enfasi sulla situazione ha portato a trascurare le qualità del leader.
2. Le ricerche si concentrano soprattutto sul compito a discapito di altri aspetti situazionali come la struttura.
storia…3.non dà conto dell’evoluzione della relazione tra leader e membri

Modelli della contingenza

Prendono in considerazione l’interazione tra lo stile di leadership e la situazione.

Modello di Fiedler: primo autore che ha studiato lo stile del leader e la situazione del gruppo come variabili in relazione. Parte dalla classica distinzione tra leader centrati sul compito e leader centrati sulle relazioni. Ha costruito uno strumento che consente di distinguere tra questi due: LPC (Latest Preferred Co-worker). Valuta il collaboratore meno preferito rispetto a coppie oppositive di aggettivi. La somma dei punteggi dei vari aggettivi della scala indica un tipo di leader. Alto LPC → leader centrato sulle relazioni (perché giudica in modo favorevole anche il collaboratore meno preferito). Per Fiedler i leader con basso LPC (orientati al compito) sono più efficaci negli estremi, mentre quelli con LPC alto nelle situazioni intermedie. L’orientamento del leader

può essere più o meno efficace a partire da tre fattori che determinano il grado di favorevolezza della situazione per il leader: 1. Qualità delle relazioni leader-membri, sono buone se c'è fiducia reciproca (combinazioni) 2. Grado di strutturazione del compito, è positivo se lo scopo è chiaro 3. Potere del leader. Forte se ha mezzi sufficienti per influenzare i membri Modello di Vroom e Yetton: cercano di individuare quali stili di decisione siano resi necessari a partire dalle diverse situazioni. Modello normativo della presa di decisione. Stili sono 5, continuum: 1. Autocratico 2. Autocratico con richiesta di informazioni ai collaboratori 3. Consultivo individuale 4. Consultivo di gruppo 5. Partecipativo. L'efficacia della decisione si misura in: qualità, tempo e accettazione. A seconda di come valuta la situazione il leader adotterà uno stile piuttosto che un altro. DEBOLEZZA: difficile stabilire la qualità della.decisione.Path-goal theory di House e Mitchell: I leader possono influenzare la prestazione e la soddisfazione dei subordinate incentivando la loro motivazione. Il comportamento del leader risulta motivante se è in grado di far comprendere ai subordinati che la soddisfazione dei loro bisogni va di pari passo col raggiungimento dell'efficacia produttiva. I comportamenti includono 2 fattori contingenti: caratteristiche dei subordinati e i fattori del contesto. 4 stili: 1. Leadership strumentale: leader pianifica il lavoro, controlla. Compito poco strutturato o molto complesso 2. Leadership supportiva: clima sereno, compito strutturato o collaboratori elevato bisogno di riconoscimento sociale 3. Leadership orientata ai risultati: leader incentiva i sub. Di continuo. Molto orientati alla realizzazione personale 4. Leadership partecipativa: orientata alle relazioni, mette in comune le info coi collaboratori. Modello di Hersey e Blanchard: Situational Leadership Theory. Lo stile di

La leadership varia a seconda della maturità dei membri del gruppo. Gli stili sono 4 e nascono dalla combinazione di comportamenti di sostegno e direttivi.

1. Telling: stile prescrittivo, molta guida e poco sostegno. Bassa maturità.
2. Selling: molta guida e molto sostegno. Maturità medio-bassa, ma di buona volontà.
3. Participating: poca guida, molto sostegno. Maturità medio-alta. Buon livello professionale, ma disponibilità variabile.
4. Delegating: poca guida e poco sostegno. Maturità alta.

Teorie Transazionali e dello Scambio

Le relazioni leader-membri si mantengono attraverso un reciproco scambio di risorse significative. Maggiore attenzione agli altri membri e viene introdotto maggior dinamismo. Transazione: scambio sociale che avviene tra leader e seguaci.

Modello del credito idiosincratico di Hollander:

Il credito idiosincratico è la credibilità personale che il leader conquista presso i followers, riguarda i seguenti 4 punti:

1. Conformismo
iniziale: deve inizialmente conformarsi alle norme di gruppo per acquisire influenza (risultati differenziati delle ricerche, incidenza della produttività o no degli atti conformisti) 2. Competenza: deve dare prova di contribuire al compito con le sue competenze. Si intreccia con conformità. 3. Legittimità: può derivare da due fonti: designazione esterna (a volte debole) o da emergenza della leadership → posizione di leadership ed esercizio non sono la stessa cosa, dipende da come i followers riconoscono il leader. 4. Identificazione col gruppo e i suoi interessi Modello dei legami verticali diadici di Graen: I followers non sono considerati tutti allo stesso livello. Ogni membro costituisce un rapporto specifico col capo. Ogni leader ha un cerchio prossimo di seguaci (ingroup) quelli più lontani sono l'outgroup. Essere più vicini al leader ha costi e benefici. All'ingroup possono essere fatte richieste più alte di prestazione e adesione ad un

codice più rigido di lealtà. Sviluppo della teoria: Il leader può formare con ogni sottoposto uno scambio di qualità. La costruzione della leadership è in 3 fasi:

1. Fase sconosciuta: interazioni limitate, ruoli prescritti, scambi di bassa qualità e influenza unidirezionale
2. Fase di conoscenza: inaugura gli scambi. Fase di valutazione
3. Fase matura di associazione: scambi di alta qualità, maggior interdipendenza

Si sostiene che il leader dovrebbe instaurare con tutti i membri delle relazioni di tipo ingroup

Approccio Trasformazionale Burns

Il leader è colui che stimola le motivazioni dei seguaci per raggiungere gli scopi di tutti. Leadership transazionale: centrata sugli scambi. Il leader acquista un vantaggio concedendo qualcosa agli altri / Leadership Trasformazionale: il leader si impegna attivamente con i suoi seguaci creando interrelazione che eleva la motivazione di tutti, è attento ai bisogni. È un processo che

Trasformare gli individui coinvolti, presenza di valori e prospettive a lungo termine.

Teoria della leadership Carismatica House

Il leader possiede particolari caratteristiche personali, eccezionali e riservate a pochi. Ha caratteristiche come la dominanza, desiderio di influenzare gli altri e fiducia in sé. Fornisce forti modelli di ruolo. Mostra elevati livelli di competenza. Esprime scopi ideologici. Comunica ai seguaci forti aspettative verso di loro. Sa attivare le motivazioni rilevanti per l'esecuzione del compito. Gli effetti di questa leadership sono potenti.

Teoria di Bass

Formalizza la teoria trasformazionale. Considera la leadership transazionale e trasformazionale su un unico continuum. Il carisma è una condizione necessaria ma non sufficiente per una leadership trasformazionale. Continuum (7 fattori):

1. Fattori di leadership trasformazionale:
• Influenza idealizzata. Leader con comportamenti che diventano modelli

Risultano più efficaci i leader motivazione

ispirazionaletrasformazionale- stimolazione intellettuale: stimolano a essere creativi-considerazione individualizzata: attenti ai bisogni individuali2. Fattori di leadership transazionale:-ricompensa contingente: ricompensa gli sforzi dei seguaci-direzione per eccezione: comprende la critica tendente a correggere, feedback negativo3.Fattori di non-leadership: -laissez faireLeadership femminileModello di leadership: mettere in essere strutture partecipative invece che autoritarie,concepiscono il potere non come dominanza ma come energia e forza, gestione del conflitto chenon è visto come una minaccia, ambiente di lavoro più supportivo, valorizzazione della differenza.UNIFORMITÀ E DIVERGENZA NEL GRUPPOForze CentripeteTendono a mantenere unito il gruppo e a renderlo più uniforme possibile.CoesioneLa risultante del processo per cui un insieme di individui diventa un gruppo e si mantiene cometale. Ci sono state diverse fasi del concetto.