Riassunto esame per l'esame di Organizzazione Aziendale, prof. Conti, libro consigliato Manuale di organizzazione aziendale, Gianfranco Rebora

Manuale di organizzazione aziendale

Gianfranco Rebora

Parte prima: primi riferimenti per l'analisi organizzativa

Capitolo 1: L'organizzazione come parte dell'azienda, come attività, come teoria

1.1 Tre significati di organizzazione

Da sempre gli uomini hanno affrontato il problema di distribuire fra più persone una serie di compiti e di coordinarne lo svolgimento, per realizzare scopi di ordine economico, militare, religioso. L'etimologia stessa di organizzazione (che rimanda al latino organum) ne riflette una visione come strumento, come potenziamento artificiale della capacità operativa del singolo. Con la rivoluzione industriale, la forza dell'organizzare, intesa come capacità di combinare in modo creativo risorse diverse generando ricchezza e valore, emerge come potente leva di trasformazione economica e sociale.

Nell'ambito di un approccio interessato soprattutto agli aspetti aziendali, tra i tanti significati possibili, è utile considerare in particolare i tre seguenti:

• Assetto organizzativo e quindi componente, o parte, dell'azienda;
• Specifica attività o funzione, rivolta a costruire, realizzare o modificare l'assetto organizzativo di un'azienda;
• Riferimento teorico e concettuale che orienta l'intervento sull'organizzazione e quindi la funzione o attività che consiste nell'organizzare.

Esiste una relazione fra i tre significati indicati, nel senso che la visione o la teoria dell'organizzazione (3) orienta gli interventi e le azioni (2) rivolti a costruire o modificare un determinato assetto organizzativo (1).

1.2 L'assetto organizzativo e i suoi elementi di base

L’economia aziendale indica nell’assetto organizzativo una delle componenti primarie dell'azienda, che trova quindi riscontro in ciascuna delle fondamentali tipologie di soggetti aziendali (imprese, amministrazioni pubbliche, organismi non profit), anche se con modalità peculiari:

• Le imprese perseguono finalità e interessi individuali e particolari producendo redditi alimentati da ricavi derivanti dalla vendita di prodotti e servizi nei mercati;
• Le amministrazioni pubbliche perseguono finalità collettive e sociali sostenute da tributi imposti in modo coattivo;
• Gli organismi non profit perseguono finalità collettive o di rilevanza sociale attraverso contributi volontariamente concessi dai soggetti aderenti o partecipanti.

Ogni azienda ha bisogno, per funzionare e conseguire i propri fini, di utilizzare il lavoro di persone e di mettere in atto un assetto organizzativo mediante il quale si realizza la divisione dei compiti, l’attribuzione di ruoli operativi e il coordinamento dei distinti interventi.

L'organizzazione viene a far parte delle risorse fondamentali che consentono lo svolgimento della combinazione economica dell'azienda, insieme al patrimonio, al personale e alla dotazione tecnologica. Come questi elementi l'assetto organizzativo si colloca nell'ambito di un sistema di rapporti definito e strutturato tra i soggetti di cui l'azienda è espressione.

Il concetto di assetto istituzionale sviluppato dall’economia aziendale include la più complessiva struttura proprietaria dell'azienda ed anche elementi che riguardano il ruolo giocato dai prestatori di lavoro, dai finanziatori, dai clienti e fornitori, dagli enti della pubblica amministrazione e dalla collettività in genere. L’assetto istituzionale comprende i meccanismi che regolano le relazioni di influenza e di potere che coinvolgono tutti questi soggetti ed i rispettivi contributi e ricompense. Per queste sue caratteristiche esso interagisce fortemente con l'organizzazione dell'azienda.

L'assetto organizzativo risulta dal combinarsi delle scelte che riguardano:

• La struttura organizzativa: modalità di distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra i vari organi o unità operative;
• I sistemi operativi: meccanismi che regolano l'assegnazione ai vari organi aziendali di obiettivi e risorse, il reclutamento, la retribuzione e la carriera del personale.

Nonostante gli assetti organizzativi delle aziende si presentino con una grande varietà di caratteristiche, si ritrovano in generale presenti cinque elementi fondamentali riconoscibili per il peculiare ruolo che svolgono nel funzionamento del sistema:

• Vertice strategico: comprende gli organi e le figure responsabili del governo economico e quindi dei risultati globali dell'azienda. Esercitano rappresentanza esterna e leadership complessiva, decidono la strategia, allocano le risorse principali e costituiscono il punto di riferimento per i manager intermedi. Nelle imprese questi sono il Consiglio di Amministrazione, eventuali comitati di direzione, l’amministratore delegato e il direttore generale.
• Nucleo operativo di base (o nucleo tecnico): è dedicato alle attività primarie di produzione, vendita e assistenza attraverso cui si genera valore per i destinatari di beni e servizi offerti dall'impresa. Comprende i processi di approvvigionamento, trasformazione, distribuzione, manutenzione e assistenza post-vendita. In un contesto di istituto pubblico o non profit esso corrisponde agli scopi istituzionali della stessa.
• Linea di direzione intermedia: comprende i manager che collegano il nucleo operativo al vertice strategico, esercitando ruoli gerarchici. Traducono le finalità generali in obiettivi specifici e garantiscono la supervisione dell'ordinario funzionamento aziendale, la raccolta e la trasmissione di informazioni; collaborano al coordinamento completivo e all’introduzione di innovazioni.
• Tecnostruttura: comprende organi e addetti responsabili delle funzioni di analisi, controllo e standardizzazione che regolano il funzionamento aziendale (controllo sul processo) come analisi e progettazione organizzativa; controllo qualità, formazione e selezione. Essa affianca la gerarchia manageriale offrendole specifici strumenti di programmazione, controllo e regolazione del funzionamento aziendale.
• Servizi di supporto: sono costituiti da unità e operatori che svolgono attività non direttamente connesse al nucleo operativo, ma che ne facilitano e assistono il funzionamento (ufficio legale, mensa, vigilanza, pulizia, ecc...). Insieme alla tecnostruttura agevola l'ottimale svolgimento delle attività primarie (nucleo operativo) ma che non fanno parte di queste né dell'attività manageriale.

1.3 Attività e funzione di organizzazione

Nel secondo dei significati prospettati, organizzazione identifica un'attività che ha contenuto organizzativo e che determina l'assetto o la forma organizzativa di cui un'azienda si dota. Quest’attività consiste nell'insieme degli interventi e delle azioni rivolti a costruire e modificare l'assetto organizzativo delle aziende al fine di massimizzarne l'efficienza e la rispondenza ai requisiti di valido funzionamento del sistema aziendale.

Si tratta principalmente di un'attività di problem solving che si esprime nelle tipiche fasi di:

• Analisi dei problemi organizzativi;
• Progettazione di strutture e meccanismi operativi, a livello sia generale di azienda che di contesti più circoscritti alla stessa;
• Manutenzione degli assetti in atto;
• Governo dei processi di cambiamento.

Attività e funzione di organizzazione riguardano, anche la politica e gestione del personale e l'impostazione di sistemi informativi aziendali attraverso l'information and communication technology (ICT).

La funzione di organizzazione è così scomponibile in tre sotto-funzioni:

• Organizzazione (in senso stretto);
• Personale (e relazioni sindacali);
• Impostazione e gestione dell'ICT.

La complessità della funzione è tale da necessitare di una pluralità di soggetti professionali e quindi di prerogative e competenze attribuite a diversi ruoli come:

• Specialisti di organizzazione esterni all’azienda  consulenti: vengono istituiti nelle aziende complesse che hanno l'esigenza di operare sistematicamente sulle variabili organizzative, mantenendole continuativamente sotto controllo. Il ruolo di questi organi è quello di agire a supporto del management, elaborando analisi e progetti, sviluppando la parte più tecnica relativa agli interventi sull'organizzazione.
• Vertice strategico  alta direzione: ha la responsabilità complessiva delle decisioni che riguardano l'impostazione, la messa in atto e la modifica del disegno organizzativo aziendale. Nelle piccole imprese, anche le scelte organizzative sono preparate e realizzate da questa figura.
• Manager di linea: sono i responsabili di funzioni, prodotti, reparti e si trovano nelle condizioni per influenzare aspetti e fenomeni organizzativi molto rilevanti. A loro fa diretto riferimento il personale impegnato nelle fondamentali attività di gestione caratteristica ed essi sono dotati di risorse informative e decisionali importanti per intervenire sull'organizzazione del lavoro, compiti e mansioni, flussi informativi, meccanismi di gestione del personale e relazioni sindacali. Hanno notevole rilievo nelle fasi di analisi dei problemi e di gestione dei processi di cambiamento.

1.4 Teorie e visioni dell'organizzazione

L'attività di organizzazione non costituisce un momento progettuale isolabile dal fluire continuo di decisioni e di azioni, stimolate dalla necessità che si presenta di risolvere problemi che hanno un risvolto organizzativo. Da questa continua attività di problem solving deriva l'assetto organizzativo che un'azienda concretamente assume.

Tutto ciò viene potentemente influenzato dalle concezioni e dalle visioni dell'azienda e della stessa organizzazione di cui questi soggetti sono più o meno consapevolmente portatori.

Esistono diverse visioni di fondo, diverse teorie e diversi concetti che esprimono modi diversi di concepire e interpretare i fenomeni organizzativi.

Capitolo 2: Le teorie dell'organizzazione: modello meccanico e modello organico

2.1 Visioni e immagini dell'organizzazione

L'analisi delle teorie dell'organizzazione dimostra come nel tempo si siano sviluppate molteplici e concorrenti modalità di concepire l'organizzazione. Sono soprattutto le due concezioni dell'organizzazione come macchina e come organismo vivente a segnare, anche attraverso la loro contrapposizione, l'evoluzione del pensiero organizzativo sia a livello degli studi e della ricerca, che a quello di intervento nelle aziende.

2.2 L'organizzazione come macchina: il paradigma classico

L'organizzazione ha assunto un ruolo come disciplina scientifica e come fonte di indicazioni per la prassi nelle aziende, offrendo un contributo all'efficienza dei processi produttivi e amministrativi e promuovendo un pieno conseguimento dei vantaggi derivanti dalla divisione del lavoro. Nell'Ottocento e nei primi decenni del Novecento i criteri di efficiente organizzazione del lavoro si sono affermati parallelamente agli sviluppi dell'industria e ai grandi incrementi di produttività derivanti dalla meccanizzazione dei processi. È naturale che la macchina sia il riferimento concettuale di fondo anche delle teorie organizzative: ricondurre l'impiego del lavoro umano a sequenze di attività preordinate e programmate in modo da massimizzare il rendimento è stata la leva fondamentale della nascita di sistemi industriali spettacolari e guadagni di efficienza, produttività, affidabilità dei risultati.

Il paradigma meccanico dell'organizzazione si è costruito e consolidato su tre presupposti:

• Metafora di riferimento che riconduce alla razionalità ed efficienza della macchina industriale, o anche delle strutture militari;
• Definizione di confini netti e ben presidiati dell’organizzazione, sia rispetto alla realtà esterna, sia al suo stesso interno;
• Ricerca di condizioni di stabilità, sicurezza, e ripetitività come fattori fondamentali per l'efficienza dei processi produttivi.

A questo comune orizzonte di riferimento si possono ricondurre i contributi di Taylor e Weber, basi per i successivi sviluppi delle teorie organizzative.

Taylor e l'organizzazione scientifica del lavoro

Taylor (1856 – 1915), ingegnere americano, fu il promotore della organizzazione scientifica del lavoro o scientific management. Il taylorismo si diffuse come movimento orientato ad influenzare la prassi organizzativa delle aziende e aumentò il suo impatto grazie all'azione di Henry Ford, che fece dell'innovazione organizzativa taylorista una delle leve fondamentali di espansione della sua impresa automobilistica. Il "fordismo" diventò lo sviluppo naturale del taylorismo.

Il principio fondamentale dell'organizzazione scientifica del lavoro consiste nella ricerca di massimizzazione dell'efficienza produttiva attraverso un’accentuata divisione del lavoro, pianificata attraverso uno studio attento e analitico delle operazioni elementari dei lavoratori, dei tempi di svolgimento e dei metodi e strumenti impiegati.

L'organizzazione scientifica comporta quindi una scissione tra l'attività di coloro che progettano e definiscono l'organizzazione del lavoro (tempi e metodi) e quella degli operai che sono chiamati ad adattarsi il più attentamente possibile alle istruzioni ricevute.

Il taylorismo si impernia, oltre che su criteri tecnici, anche su un determinato ragionamento economico e, in qualche misura, sociale. Le imprese che adottano correttamente i nuovi metodi dispongono di un vantaggio competitivo, conseguendo migliori risultati economici risparmiando costi e realizzando produzioni tecnicamente più valide. Se poi queste risorse vengono utilizzate per incrementare i salari dei lavoratori, si realizza un circolo virtuoso che porterà gli operai a conformarsi alle prescrizioni dell'organizzazione scientifica, legittimata da tutti come fonte di sviluppo e benessere diffuso.

Taylor stesso sottolineò la “completa rivoluzione mentale” del metodo scientifico. Ciò che determinò in parte il grande successo pratico dello scientific management fu anche la nascita di un nuovo ceto di tecnici e specialisti. Questi si presentavano alle aziende come portatori di criteri scientifici autonomi rispetto al potere aziendale ed ambivano ad agire anche come risolutori dei conflitti industriali, mediando tra gli interessi del capitale e quelli del lavoro.

Weber e il modello della burocrazia

Weber (1864 – 1920), sociologo e politologo tedesco, ha assunto un ruolo di riferimento per il secondo filone che confluisce nel paradigma classico e che si può identificare con la configurazione del modello, o idealtipo, della burocrazia. La sua riflessione è contemporanea a quella di Taylor ma matura nel contesto della nascente scienza sociale europea e non dell'industria americana. Anche il metodo è diverso: non comprende un'analisi minuta secondo canoni positivistici delle situazioni organizzative, ma l’elaborazione di tipi ideali, o puri, derivati dall'osservazione di fenomeni storici attraverso un processo di astrazione, e la loro proposizione come modelli di riferimento per la conoscenza della realtà e per l'azione. Inoltre, l'ambito di applicazione non si riferisce alla sola industria, ma all'organizzazione degli apparati amministrativi, degli stati, delle istituzioni e delle stesse imprese.

Per Weber, la burocrazia è un tipo ideale di organizzazione, una forma razionale per l'esercizio di un'autorità legalmente legittimata, che consegue gli obiettivi per cui è posta in atto attraverso la corretta individuazione di sottoinsiemi denominati "uffici".

Le qualità fondamentali che caratterizzano il modello burocratico di organizzazione sono:

• La spersonalizzazione: la competenza di decidere e agire è affidata ad uffici e posizioni, non alle persone in quanto tali. Si intende liberare le organizzazioni dall'uso personalistico e arbitrario del potere e dai problemi inerenti il patrimonio personale e le risorse organizzative, che caratterizzavano le istituzioni politiche e produttive;
• L'orientamento strumentale ai fini: ogni assetto burocratico deve rispondere lealmente e prontamente agli scopi ufficiali definiti nell'ambito istituzionale pertinente;
• La specializzazione: comporta la suddivisione e attribuzione di compiti e responsabilità in base a requisiti di competenza e capacità professionale;
• La gerarchia: esistenza di un ordine gerarchico tra uffici che equilibra il criterio di specializzazione in modo da combinare la ricerca di razionalità con l'esigenza di mantenere il controllo d'insieme senza frammentare eccessivamente la responsabilità;
• La formalizzazione: la condotta degli uffici si deve fondare su documenti formali da conservare a testimonianza dell'azione svolta dalle amministrazioni;
• L'oggettività, neutralità, trasparenza: criteri che escludono concessioni all'arbitrarietà dei singoli, ma prevedono che le azioni si ispirino a regole generali (oggettività e conformità). Il funzionario deve trattare tutti secondo le stesse regole (neutralità) e tutti devono poter conoscere le regole generali che ispirano la burocrazia (trasparenza).

Anche in questa visione sono presenti i tratti o analogie di una metafora di tipo meccanico, ma sono presentati in tutt'altro modo rispetto a Taylor.

2.3 La critica del paradigma classico

Il paradigma meccanico ha costituito per lungo tempo la visione dominante dei fenomeni organizzativi e mantiene ancora oggi una notevole presa. Tuttavia i suoi limiti furono ben presto evidenti a una serie di studiosi.