Riassunto esame per l'esame di Organizzazione Aziendale, prof. Conti, libro consigliato Manuale di organizzazione aziendale, Gianfranco Rebora

La progettazione dei ruoli operativi e delle mansioni riguarda i contenuti di lavoro affidati

alle diverse posizioni di lavoro comprese nelle unità organizzative previste dalla struttura.

Si tratta di aspetti che: si collegano alla gestione del personale, producono effetti sulla

motivazione del personale, sulla flessibilità organizzativa e sulla produttività, completano

l’assetto organizzativo.

I contenuti lavorativi non sono isolabili nell’ambito del sistema organizzativo, ma sono

interconnessi nei flussi operativi e nei processi di funzionamento dell’azienda.

Ogni posizione di lavoro identifica una mansione e corrisponde ad un insieme di attività

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affidate ad un lavoratore di solito omogenee e tra loro collegate.

16.2 La ricerca di fattori motivanti attraverso il disegno delle mansioni

Secondo la visione meccanica dell’organizzazione, l’alta specializzazione e il forte

controllo sono ricette per conseguire l’efficienza produttiva. In effetti in alcuni casi possono

favorire l’efficienza produttiva semplicemente in ragione della più facile rilevazione dei

risultati dovuta ad una più forte strutturazione dei compiti.

Specializzazione e controllo, possono determinare anche effetti negativi nei rapporti tra

lavoratore e mansione con ripercussioni sulla produttività.

Il contenuto intrinseco della mansione è fondamentale per la motivazione del lavoratore e

ha quindi un potente impatto sulla produttività e sull’accuratezza delle prestazioni.

Soluzioni operative a questa problematica sono state date dal TAVISTOCK INSTITUTE di

Londra: la risposta principale è stata quella di ruotare, allargare e arricchire le mansioni. Si

tratta di un approccio attento al nesso tra la mansione e il risultato produttivo.La rotazione

permette di ridurre monotonia e ripetitività;l’allargamento consiste nell’unificazione in una

sola mansione di più fasi contigue di un ciclo di lavoro precedentemente frazionato;

l’arricchimento consiste nella ricomposizione in una sola mansione di compiti esecutivi e di

quelli che comportano maggiore autonomia decisionale o di controllo.

Molte volte, l’arricchimento dei compiti è determinato soprattutto dall’esigenza di

consentire ai lavoratori aumenti di professionalità. Altri vantaggi sono: maggior controllo

sulla situazione di lavoro e sulla gestione; feedback diretto degli operatori.

Alcune dimensioni o caratteristiche base delle mansioni sono: varietà (diversità delle

attività); identità (riconoscimento del lavoratore); significato (risultato utile); autonomia

(discrezionalità del lavoratore); feedback (informazioni sull’attività)  Il nesso tra

motivazione e produttività può essere espresso considerando quest’ultima la risultante

dell’interazione tra capacità di lavoro e motivazione. La motivazione è legata alle variabili

di progettazione; la capacità di lavoro è la risultante dell’abilità del lavoratore maturata nel

tempo attraverso la formazione, l’esperienza e l’aggiornamento, e la tecnologia

disponibile.

16.3 Il disegno delle mansioni: altri approcci

Questa versione viene criticata per il fatto di considerare in modo privilegiato i

comportamenti e le reazioni individuali, trascurando le variabili sociali e le interazioni di

gruppo. Una seconda ragione di critica deriva dagli sviluppi delle teorie motivazionali che

portano a ritenere superati gli assunti che correlano arricchimento con motivazione.

Con le teorie moderne, la mansione non viene giudicata motivante o demotivante sulla

base di parametri oggettivi ma si cercano interpretazioni più ampie  diventa rilevante il

significato che gli operatori attribuiscono ad una determinata mansione.

Importante è quindi bilanciare l’attività, evitando sia il senso di sovraccarico che di apatia.

16.4 Nuovi scenari per il lavoro nel XXI secolo

Diviene sempre più difficile tracciare ragionevoli confini intorno ad un insieme limitato di

doveri e responsabilità da assegnare agli individui. Il lavoro risulta un “artefatto sociale” in

un contesto di relazioni intersoggettive, si sostituisce a quella di una semplice macchina,

che non dipende dalle caratteristiche personali.

All’origine di questo cambiamento si individuano sette fattori:

1. interconnessione tra lavoro e tecnologia;

2. necessità di accettare l’instabilità come un aspetto normale e non eccezionale;

3. integrazione nella forza lavoro di lavoratori temporanei;

4. crescente rilievo dell’ apprendimento continuo;

5. tendenza a coinvolgere i clienti o i destinatari dei servizi nel controllo degli

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standard di performance;

6. limitazioni di leadership e supervisione connesse al minore impatto

organizzativo della gerarchia e alla minor governabilità del personale;

7. nuove strutture dei flussi di lavoro imperniate sui gruppi e non più sugli individui.

16.5 Dalla mansione al ruolo: il rilievo delle competenze professionali

L’evoluzione più recente dei modelli di progettazione dell’attività lavorativa è attratta da

contesti di attività che richiedono forti livelli di autonomia e discrezionalità professionale. Il

concetto si mansione in questi ambiti, può essere sostituito da quello di ruolo

professionale che evidenzia aspetti come:

− il riferimento non a singole attività, ma ad un ciclo di prestazioni considerato nella

sua globalità e continuità e finalizzato ad un risultato significativo;

− la presenza di un processo operativo da seguire e ottimizzare nel suo svolgimento;

− il contributo qualitativo al problem solving in un contesto di relazioni con altri ruoli

organizzativi.

L’analisi del contenuto dei ruoli professionali comporta che si rivolga l’attenzione a tre

diverse dimensioni di tipo tecnico, relazionale e gestionale:

− Componente tecnica: complessità del processo di produzione dei prodotti finali e

quindi quale è l’entità delle conoscenze scientifiche e delle metodologie

professionali necessarie per operare utilmente. Ciò si lega anche al grado di

incertezza che è necessario tenere in conto a fronte di imprevisti o eccezioni.

− Componente relazionale: quanto complesse e delicate sono le relazioni da

attivare e mantenere per ottenere risorse, informazioni, supporto, consenso.

Solitamente sono i rapporti con i clienti e i fornitori, sia interni che esterni

all’azienda.

− Componente gestionale: quanto ampie e delicate sono le eventuali risorse

economiche e/o umane assegnate, cioè sotto la responsabilità del ruolo.

Il contenuto del ruolo non è identificabile isolandolo dal contesto, ma è definito in base alle

attese di comportamento e di requisiti di prestazione, che derivano dall’inserimento in un

sistema di ruoli tra loro interdipendenti e collocati in un ambito organizzativo specifico.

Inoltre, il concetto di ruolo professionale rimanda ad una capacità propria del soggetto di

rispondere in modo personale e originale con le proprie risorse di conoscenza, abilità e

comportamento ai requisiti della situazione operativa.

Il concetto di competenza professionale, costituisce un riferimento fondamentale e il

necessario completamento del concetto di ruolo. Distinguiamo due tipologie di approcci:

Top down o business oriented : l’attenzione è alle competenze distintive aziendali e

1. quindi a quell’insieme di capacità e abilità che consentono ad un’impresa di offrire

un particolare beneficio ai clienti.

Bottom up : l’attenzione è posta sulle caratteristiche richieste al lavoratore perché la

2. sua prestazione professionale assuma un profilo di alta qualità e rendimento.

Modello di Boyatzis  definizione di competenze come sistema di schemi cognitivi e

comportamenti operativi causalmente correlati al successo sul lavoro, ad una prestazione

efficace o superiore nella mansione.

Distinzione tra le competenze di soglia (identificano i fattori indispensabili per una

prestazione media) e le competenze distintive (caratterizzano i best performer).

16.6 Analisi della performance lavorativa: compito e contesto

Job performance  grado in cui il lavoratore aiuta l’organizzazione a raggiungere i suoi

scopi. 35

Performance  ciò per cui il datore di lavoro paga il dipendente.

Un’analisi dell’efficacia della performance deve riconoscere gli episodi rilevanti, quelli dai

quali dipendono differenze effettive di validità della prestazione, da tutti gli altri che hanno

minore influenza. Emerge quindi il carattere multidimensionale della performance che

richiede all’analisi dei comportamenti di focalizzarsi su una pluralità di parametri, in modo

da poter registrare vari gradi di efficacia.

È utile considerare due piani di valutazione della performance e dei comportamenti che la

esprimono con riferimento a uno specifico ruolo lavorativo:

− la performance di compito  rappresenta una relazione diretta con il “cuore” tecnico

dell’organizzazione, perché ne segue i processi tecnici, contribuendo a mantenerne

i requisiti tecnici;

− la performance di contesto non interessa direttamente i processi tecnici, ma

contribuisce a costituire e mantenere nel tempo le condizioni di ambiente

organizzativo, sociale e psicologico che sono favorevoli ad uno efficace

funzionamento del nucleo tecnico (es. collaborazioni volontaria, aiuto ai colleghi).

Entrambi questi aspetti assumono importanza  La performance di compito è promossa

dal possesso di conoscenze, abilità e abitudini connesse ad aspetti tecnici del lavoro e che

derivano da abilità cognitive accompagnate dall’esperienza. Invece la performance di

contesto si rivela soprattutto determinata da un diverso tipo di qualità del lavoratore,

connesse soprattutto al sapere come comportarsi in situazioni relazionali critiche, all’abilità

nelle relazioni e nella cooperazione, alla motivazione nel resistere alle difficoltà.

Il punto di riferimento fondamentale per orientare la progettazione dei ruoli professionali

diviene allora l’analisi e la riflessione sulle caratteristiche di best performer, proprie di

lavoratori che esprimono comportamenti e risultati di eccellenza, sia a livello di compito

che di contesto. Questi di fatti possono far aumentare il guadagno dell’azienda 

l’approccio per competenze, orientato a sviluppare la performance attraverso lo sviluppo

della qualità del personale, diviene il tema centrale della progettazione micro

organizzativa.

Talento e competenza costituiscono il patrimonio più importante di un’azienda.

16.7 L’analisi dei ruoli professionali

Si possono indi