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Strategia e struttura

I manager devono selezionare opzioni di strategia e struttura che possono aiutare l’organizzazione

a raggiungere il suo fine ed i suoi obiettivi, all’interno dell’ambiente competitivo in cui opera.

Strategia: piano per l’interazione con l’ambiente competitivo, volto a raggiungere gli obiettivi

organizzativi (modo con il quale l’azienda arriverà agli obiettivi (fini) che vuole realizzare).

Strategie competitive di Porter

Porter ha suggerito che i manager possono formulare una strategia mirata a rendere

l’organizzazione più redditizia e meno vulnerabile se comprendono cinque forze che agiscono

nell’ambiente competitivo:

Minaccia di nuovi entranti: può mettere sotto pressione le aziende già esistenti,

costringendole ad abbassare i prezzi;

Potere dei fornitori: fornitori grandi e potenti possono chiedere prezzi più alti, ridurre i

servizi o la qualità. Sono fattori significativi per determinare il potere dei fornitori la

concentrazione degli stessi e la disponibilità di sostituti.

Potere dei clienti: al contrario dei fornitori, i clienti possono spingere i prezzi al ribasso,

chiedere migliori servizi o maggiore qualità, aumentando i costi per l’azienda fornitrice.

Minaccia di prodotti sostitutivi: il potere dei prodotti alternativi o sostitutivi può essere

influenzato da molti fattori, come la variazione di prezzo, le nuove tecnologie ecc..

Rivalità tra concorrenti: la rivalità tra concorrenti è influenzata dalle quattro precedenti

forze. Porter ha parlato di “battaglia pubblicitaria” per descrivere la ”lotta” tra aziende dello

stesso settore.

Secondo Porter un’azienda può guadagnare un vantaggio competitivo adottando una strategia

competitiva di differenziazione, di leadership di costo, o di focalizzazione.

Differenziazione: le organizzazioni cercano di differenziare i propri prodotti o servizi dagli

altri competitori all’interno di uno stesso settore. È una strategia che si rivolge a una

clientela che non da importanza al prezzo. Le aziende che perseguono questo tipo di

strategia, necessitano di solide capacità di marketing e di dipendenti creativi. C’è molta

ricerca e innovazione.

Leadership di costo: questo tipo di strategia cerca di incrementare la quota di mercato,

mantenendo bassi costi rispetto alle imprese concorrenti. In questo tipo di strategia

l’azienda cerca la massima efficienza degli impianti. Vi sono elevati volumi di beni

standardizzati.

Focalizzazione: l’organizzazione si concentra su una specifica area di mercato o su un

determinato gruppo di acquirenti. L’azienda cercherà di raggiungere alternativamente un

vantaggio di differenziazione o un vantaggio di costo nell’ambito di un mercato ristretto.

Tipologia strategica di Miles Snow

La tipologia di Miles e Snow si basa sull’idea che i manager cerchino di formulare strategie che

possano essere congruenti con l’ambiente esterno.

Impresa esploratrice: la strategia di esplorazione consiste nell’innovare, assumere rischi e

ricercare nuove opportunità e crescere. È una strategia che si adatta bene agli ambienti dinamici e

instabili, con un alto livello di incertezza. Troviamo l’esplorazione di nuove nicchie di mercato e di

nuove tecnologie. Questo tipo di azienda si concentra sull’apprendimento, ha una struttura

flessibile e decentralizzata e garantisce ampi spazi all’area della ricerca. Esempio Apple.

Impresa difensiva: questo tipo di strategia consiste nel mantenere i propri clienti senza innovare

ne crescere. È una strategia efficace all’interno di un ambiente stabile o in un settore in declino. I

clienti sono quindi fidelizzati. Questo tipo di azienda è orientata all’efficienza, ha un’autorità

decentralizzata e attua uno stretto controllo sui costi e un’attenta supervisione. La

responsabilizzazione dei dipendenti è limitata. Esempio Paramount Pictures.

Impresa analitica: viene adottata da aziende che combinano la strategia di esplorazione e quella

difensiva. Chi adotta una strategia analitica cerca di mantenere un livello di attività stabile,

innovando nello stesso tempo alla periferia. Questo tipo di azienda bilancia efficienza e

apprendimento, attua uno stretto controllo sui costi ma è allo stesso tempo flessibile. La

produzione è efficiente per le linee di prodotto consolidate. Esempio Amazon.

Impresa reattiva: non può essere definita una vera e propria strategia. Nelle aziende reattive

non ci sono piani a lungo termine ben definiti e l’organizzazione non ha una missione o un

obiettivo espliciti. L’organizzazione intraprende qualsiasi azione che sembri rispondere a necessità

immediate. Efficacia ed efficienza

L’efficacia organizzativa è la misura in cui l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi. Per essere

efficaci le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi, e di strategie adeguate per

raggiungerli. Questo non è però sempre facile: gli interessi degli stakeholder sono in conflitto tra di

loro. Un qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un

interesse nei confronti della performance dell’organizzazione stessa. Il

livello di soddisfazione di ogni gruppo può essere un indicatore dell’efficacie

dell’organizzazione.

L’efficienza misura l’ammontare di risorse utilizzate per produrre un’unità di output. È la quantità

di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. È misurata in base alla

quantità delle materie prime, denaro e lavoratori necessari per produrre un dato livello di output.

Avvolte l’efficienza porta all’efficacia, mentre in altri casi le due non sono collegate.

Misurazione dell’efficacia

L’approccio basato sulle risorse guarda al lato degli input del processo di trasformazione. Le

organizzazioni per essere efficaci devono riuscire ad ottenere e gestire risorse di valore. Gli

indicatori di efficacia legati alle risorse comprendono:

Posizione negoziale (capacità di ottenere risorse scarse e di valore dall’ambiente)

Capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretare correttamente le

caratteristiche dell’ambiente esterno;

Capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili (forniture, persone) e intangibili

(conoscenze, cultura aziendale) nelle attività organizzative quotidiane per conseguire

performance superiori.

La capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti ambientali.

Secondo l’approccio dei processi interni, l’efficacia si misura come stato si salute ed efficienza

interna dell’organizzazione. Un’organizzazione efficace ha processi interni fluidi e ben funzionanti.

Questo approccio non prende in considerazione l’ambiente esterno. Gli indicatori dei processi

interni comprendono:

Cultura aziendale forte e un clima di lavoro positivo;

Efficienza operativa;

Comunicazione orizzontale e verticale non distorta;

Crescita e sviluppo dei dipendenti.

L’approccio agli obiettivi consiste nell’identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e

nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. Gli obiettivi da considerare sono quelli

operativi perché quelli ufficiali (la mission) sono astratti e difficili da misurare. Gli indicatori

monitorati comprendono:

Redditività (profitti ricavati, dopo aver detratto le spese);

Quota di mercato (percentuale di mercato che l’azienda è in grado di acquisire rispetto ai

concorrenti);

Crescita (capacità di incrementare nel tempo le vendite, i profitti o la base dei clienti);

Responsabilità sociale (misura in cui l’organizzazione fa gli interessi della società);

Qualità del prodotto (capacità di raggiungere elevati standard qualitativi).

Approccio all’efficacia basato sulla balanced scorecard

Associa numerosi indicatori di efficacia in un unico modello.

La prospettiva finanziaria comprende misure tradizionali come il reddito netto e il rendimento degli

investimenti (ROI).

Gli indicatori del servizio ai clienti misurano aspetti quali l’opinione che i clienti hanno

dell’organizzazione, fedeltà e soddisfazione del cliente.

Gli indicatori dei processi di business si concentrano sulle statistiche produttive ed operative, come

ad esempio la velocità di completamento dell’ordine e il costo degli stessi.

Il potenziale di apprendimento e di crescita dell’organizzazione si focalizza sulla bontà della

gestione delle risorse ed il capitale umano per il futuro dell’azienda.

Struttura organizzativa

I problemi di organizzazione del lavoro derivano da due questioni centrali:

Suddividere i macro obiettivi organizzativi in sotto obiettivi, ai quali associare delle attività

caratteristiche;

Allineare le diverse unità di controllo problema di controllo e coordinamento, elementi

che costano all’organizzazione.

Dimensioni strutturali → descrivono le caratteristiche interne di un’organizzazione

La formalizzazione è la documentazione scritta riguardante l’organizzazione, come ad esempio

procedure, regolamenti, manuali… essi descrivono comportamenti ed attività. L’obiettivo della

formalizzazione è la prevedibilità. Più l’organizzazione è complessa, più sarà necessaria la

formalizzazione per coordinare molte persona. Il trade off (limite) di questo meccanismo di

coordinamento è la rigidità dell’organizzazione: più si formalizzano i processi, le procedure e i

comportamenti, più è difficile essere flessibili.

La specializzazione è il grado di parcellizzazione degli obiettivi e delle attività all’interno

dell’organizzazione. Tanto più le attività sono divise e tanto più sono assegnate parti ridotte a

singole persone, allora tanto più l’attività è specializzata. Quando la specializzazione decresce,

ognuno svolge una vasta gamma di compiti. L’obiettivo della specializzazione è la ricerca di

efficienza. La persona diventa infatti più efficiente perché aumenta la velocità di esecuzione. Per

apprendere un task fortemente specializzato è necessario un tempo ristretto, diciamo quindi che le

curve di apprendimento sono molto brevi. Quando la specializzazione è alta, aumenta la velocità e

si riduce il numero di errori, poiché le mansioni sono ripetitive. Ci sono però anche degli svantaggi:

quando il lavoro è troppo routinario la curva di efficienza si abbassa a causa del calo

dell’attenzione e dell’interesse, con conseguente aumento degli errori; inoltre la visione degli

obiettivi organizzativi diventa molto più ristretta ai singoli e si sviluppa un’attitudine rigida rispetto

al proprio ruolo.

La gerarchia è un meccanismo di coordinamento e controllo. Un insieme di persone non si

coordinano più in modo spontaneo e diretto, ma si inizia a creare un sistema di persone coordinate

attraverso le istituzioni e un livello di supervisione superiore. Si ha un elevato grado di gerarchia

quando in un’organizzazione configuriamo molteplici livelli gerarchici. Tanto più è lunga la catena

gerarchica, tanto maggiore è il peso della gerarchia. Elemento di analisi e progettazione della

gerarchia è l’ampiezza del controllo, detta anche span of control). Essa si identifica nel numero

di riporti gerarchici diretti di un manager, ovvero il numero di persone che rispondono

direttamente a lui. Il vertice strategico rimane comunque globalmente responsabile. Quando questi

sono “ampi”, la gerarchia è “corta”, quando sono “limitati” la gerarchia è ”lunga”. Le gerarchie

particolarmente lunghe rischiano di allungare il tempo per il controllo, e vengono quindi dette

“rigide” o “lente”. Sia per questo motivo, che per gli alti costi che una gerarchia lunga comporta,

negli ultimi trent’anni si sono cercate le catene gerarchiche il più piatte possibili.

La centralizzazione riguarda il livello gerarchico che ha autorità nel prendere le decisioni. Se

l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, allora l’organizzazione è centralizzata, se invece le

decisioni sono delegati a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata.

La professionalità è il livello di formazione e addestramento formale dei dipendenti. È alta

quando i dipendenti necessitano di lunghi periodi di formazione. È misurata in base al numero

medio di anni di formazione dei dipendenti.

Gli indicatori del personale si riferiscono all’impiego delle persone nelle varie funzioni ed uffici.

Riguardano il personale amministrativo, quello impiegatizio, lo staff professionale ed i lavoratori

diretti e indiretti. Ogni indicatore è ottenuto dividendo il numero di dipendenti di una certa

categoria per il numero totale dei dipendenti dell’organizzazione.

Dimensioni contestuali → caratterizzano l’intera organizzazione comprendendo la dimensione,

la tecnologia, l’ambiente e gli obiettivi.

Ambiente = include gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. Composto dalla pubblica

amministrazione, clienti, fornitori, settore di attività, comunità finanziaria.

Cultura = insieme dei valori fondamentali, delle conoscenze e delle regole condivise dal complesso

dei dipendenti.

Dimensione = può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche

componenti come stabilimenti o divisioni. La dimensione viene solitamente misurata attraverso il

numero di dipendenti.

Obiettivi e strategie: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre

Gli obiettivi sono spesso in forma scritta. Le strategie sono piani d’azione che

organizzazioni.

descrivono l’allocazione delle risorse e delle attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e

raggiungere gli obiettivi. Obiettivi + Strategie = ambito delle attività, relazioni con dipendenti, clienti

e concorrenti.

Tecnologia = strumenti e azioni utilizzate per la trasformazione di input in output. Riguarda quindi il

modo in cui l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende

elementi come metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e internet.

Le dimensioni strutturali e contestuali sono tra loro interdipendenti.

I tre componenti della definizione di struttura organizzativa sono:

…indica i rapporti di dipendenza formale, compresi i livelli di struttura organizzativa

formale e lo span of control di manager e supervisori;

…identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative

nella totalità dell’organizzazione;

questi due elementi riguardano il framework strutturale, cioè la gerarchia verticale. Sono

→ elementi stabili, sempre formalizzabili nell’organigramma.

…comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un

coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità organizzative.

riguarda schemi di interazioni tra i dipendenti dell’organizzazione.

La struttura organizzativa è rappresentata dall’organigramma. Esso è la rappresentazione visiva

di un intero sistema di attività e processi fondamentali di un’organizzazione. L’organigramma può

essere abbastanza utile per campire come un’azienda funziona: esso mostra infatti le varie parti di

un’organizzazione, il modo in cui sono collegate e come ogni posizione e unità si collochi

nell’insieme.

Le interdipendenze

Il livello 0 è il vertice assoluto

Il livello 1 è il top management;

Il livello 2 nelle strutture semplici è esecutivo, mentre in quelle complesse è direttivo;

Il livello 3 è esecutivo.

Gli organi di staff possono essere collocati in vari punti dell’organigramma.

Descrivendo la linea gerarchica, stiamo esprimendo la linea verticale dell’organizzazione.

Collegamenti verticali ed orizzontali

I collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, mentre quelli orizzontali per

il coordinamento e la collaborazione.

Nei sistemi verticali efficienza e controllo sono associate a compiti specializzati, gerarchia, regole,

processi decisionali accentrati.

Nei sistemi orizzontali (Learning organization) l’apprendimento e l’adattamento all’ambiente

esterno sono associati a compiti condivisi, gerarchia più blanda, poche regole, comunicazione

diretta, molti team, task force e processi decisionali informali e decentrati, ovvero l’autorità

decisionale è assegnata ai livelli inferiori dell’organizzazione. Le learning organization promuovono

la comunicazione e la collaborazione in modo tale che ognuno sia coinvolto nell’identificazione e

nella risoluzione dei problemi.

Graficamente:

Condivisione verticale delle informazioni

I collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la base

dell’organizzazione e sono progettati principalmente ai fini del controllo dell’organizzazione.

Concetti base della struttura verticale:

Riporto gerarchico: il principale meccanismo verticale è la gerarchia. Le linee

dell’organigramma rappresentano i canali di comunicazione.

Regole e piani: sono un altro meccanismo di collegamento. È possibile stabilire una

regola secondo la quale i dipendenti sappiano come reagire, senza bisogno di comunicare

direttamente con i dirigenti.

Sistemi informativi verticali: rappresentano un’altra strategia per incrementare

l’ampiezza del flusso dell’informazione verticale. I sistemi informativi fanno procedere le

informazioni verso l’alto e il basso della gerarchia in maniera più efficiente.

Condivisione orizzontale delle informazioni

I collegamenti orizzontali si riferiscono all’ammontare di comunicazione e coordinamento esistenti

orizzontalmente tra le unità organizzative.

Concetti base della struttura orizzontale:

Sistemi informativi: permettono ai dirigenti o ai lavoratori di scambiarsi informazioni su

problemi, opportunità, attività o decisioni.

Contatto diretto: per promuovere il contatto diretto viene creato il ruolo di collegamento,

ovvero una persona viene collocata in un’unità organizzativa ma ha la responsabilità di

comunicare e raggiungere un coordinamento con un’altra unità.

Task force: è un comitato temporaneo composto dai rappresentanti di ogni unità

interessata da un problema. Ogni membro rappresenta l’interesse della propria unità e può

riportare a tale unità le informazioni provenienti dagli incontri.

Integratore full-time: ha spesso una denominazione (“product manager”, “project

manager”, “program manager”, “brand manager”). A differenza del soggetto presente nel

task force, l’integratore non riporta ad una delle unità funzionali che vengono coordinate

ma si colloca al di fuori delle stesse e ha la responsabilità di coordinare diverse unità.

Team: sono il più forte meccanismo di collegamento orizzontale. I team sono task force

permanenti e vengono utilizzati congiuntamente ad un integratore full-time. Un team

virtuale è un team composto da membri appartenenti a molte unità organizzative e a

stabilimenti dispersi geograficamente che sono connessi fondamentalmente tramite

tecnologie di informazione e di comunicazione digitali.

Progettazione della struttura organizzativa

L’insieme delle micro attività elementari ci da l’insieme di compiti che ogni persona deve svolgere.

Insiemi di compiti tra loro omogenei definiscono le mansioni.

L’insieme di mansioni definisce una posizione organizzativa.

Attività → compiti → mansioni → posizioni organizzative

Job description (indica a chi risponde una determinata posizione)

Micro struttura dell’organizzazione, formalizzata delle job description.

L’insieme delle posizioni organizzative ci danno le unità organizzative.

L’insieme delle unità organizzative ci da la macro struttura.

Posizione organizzativa → unità organizzativa → struttura organizzativa complessiva

Necessità di presidiare aree di attività strategica

Il documento che ci da la rappresentazione è l’organizational chart (organigramma)

Macro struttura dell’organizzazione, organizational chart

La progettazione generale della struttura organizzativa evidenzia tre cose:

Attività di lavoro necessarie: le unità organizzative sono create al fine di svolgere

compiti considerati strategicamente importanti per l’azienda. Quando poi l’organizzazione

cresce in dimensioni e complessità, i manager hanno la necessità di svolgere un numero

sempre maggiore di funzioni.

Relazioni di reporting: una volta definite le attività di lavoro e le unità organizzative

necessarie, la questione successiva riguarda come queste attività debbano inserirsi

all’interno della gerarchia. Le relazioni reporting, anche dette “catena di comando”,

vengono rappresentate in un organigramma da linee verticali.

Raggruppamento delle attività organizzative:

Raggruppamento funzionale: raggruppa dipendenti che svolgono funzioni o processi

 simili, oppure che concentrano conoscenze e capacità analoghe.

Raggruppamento divisionale: raggruppamento in base a ciò che l’organizzazione

 produce.

Raggruppamento multifocalizzato: vengono adottati simultaneamente due o più

 alternative di raggruppamento strutturale

Raggruppamento orizzontale: raggruppamento di dipendenti intorno ai processi

 produttivi fondamentali. Accorpamento di persone che lavorano all’interno di uno

stesso processo chiave.

Raggruppamento a rete: le unità sono organizzazioni separate e distinte, collegate

 elettronicamente per condividere le informazioni necessarie allo svolgimento delle

attività. Le unità possono essere sparse nel mondo, anziché essere situate in

un’unica unità.

Struttura funzionale

In una struttura funzionale le attività vengono raggruppate in base a una funzione comune.

Grazie alla struttura funzionale, tutte le conoscenze e capacità vengono consolidate. Viene quindi

fornita all’organizzazione una preziosa conoscenza approfondita.

La struttura funzionale è centralizzata. Essa può essere riprogettata per gestire gruppi di prodotti

separati

Punti di forza:

Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali

o Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite

o Permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionale

o È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti

o

Punti di debolezza:

Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali

Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia

Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative

Si traduce in una minore innovazione

Implica una visione ristetta degli obiettivi organizzativi

Struttura divisionale

Viene indicata con questo nome la struttura per prodotto, anche detta strategic business unit.

Le unità possono essere organizzate in base ai singoli prodotti, servizi, gruppi di prodotti…

Il tratto distintivo di questo tipo di struttura è che il raggruppamento è basato sugli output di

organizzazione.

la struttura divisionale promuove la flessibilità e il cambiamento, perché ogni unità è più piccola e

si piò adattare ai bisogni dell’ambiente.

Questo tipo di struttura poi, decentralizza il processo decisionale.

Ogni divisione ha un proprio budget, personale, linee guida e uno staff di pianificazione rivolto a

individuare le soluzioni migliori per ogni particolare fascia di contribuenti.

Punti di forza:

È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile

Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di

contatto sono chiari

Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni

Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela

È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti

Decentralizza il processo decisionale

Punti di debolezza:

Elimina le economie di scala nelle unità funzionali

Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto

Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica

Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto

Struttura per area geografica

Ogni regione della nazione può avere gusti e necessità distinte. L’organizzazione nazionale

garantisce la riconoscibilità del marchio, coordina la raccolta di fondi e gestisce alcune funzioni

amministrative. Il controllo quotidiano delle attività e le relative decisioni sono decentrate a unità

localo o regionali.

I punti di forza e di debolezza di una struttura divisionale per area geografica sono riconducibili a

quelli della struttura divisionale.

Struttura a matrice

Questo tipo di struttura è un meccanismo di collegamento orizzontale. La divisione per prodotti e

la struttura funzionale sono implementate simultaneamente. I manager dei prodotto ed i manager

delle funzioni hanno le stesse autorità, ed i dipendenti riportano ad entrambi.

La struttura a matrice è la struttura corretta se si presentano determinate condizioni:

L’organizzazione è di medie dimensioni ed ha un moderato numero di linee di prodotto. Vi è

la necessità di un utilizzo condiviso e flessibile delle persone e dei macchinari tra quei

prodotti.

Esiste una pressione ambientale verso due o più output critici. C’è il bisogno di un

bilanciamento di potere tra il versante funzionale e quello di prodotto.

L’ambiente di riferimento dell’organizzazione è sia complesso sia incerto

Viene quindi creata una struttura a duplice autorità, in modo che il bilanciamento di potere sia

equo.

Molte aziende hanno trovato difficile realizzare e mantenere una matrice bilanciata, perché spesso

un lato della struttura domina sull’altro.

Riconoscendo questa tendenza, si sono sviluppate due varianti della struttura a matrice: la

matrice funzionale e la matrice per prodotto. Nella prima i capi delle funzioni hanno autorità

maggiore e i manager di progetto o di prodotto coordinano la attività relative al prodotto stesso;

nella seconda invece i manager di progetto o di prodotto hanno un’autorità maggiore e manager

della funzioni assegnano semplicemente il personale tecnico ai progetti.

Vantaggi Svantaggi

1. Realizza il coordinamento necessario per 1. Espone i partecipanti a una duplice

far fronte a richieste duali da parte dei autorità, può creare confusione e

clienti; risultare frustante;

2. Assicura la condivisone flessibile delle 2. Implica che i partecipanti abbiano

risorse umane tra i prodotti; buone capacità interpersonali e

ricevano una formazione approfondita;

3. Si adatta alle decisioni frequenti in un 3. Assorbe molto tempo: comporta

ambiente instabile; frequenti riunioni e sessioni di

risoluzione dei conflitti;

4. Offre opportunità per lo sviluppo di 4. Non può funzionare se i partecipanti

competenze sia funzionali sia di prodotto; non la comprendono e non adottano

relazioni collegiali anziché verticali;

5. È da preferire in organizzazioni di media 5. Richiede grandi sforzi per mantenere un

grandezza con molteplici prodotti. bilanciamento del potere.

Struttura orizzontale

Reengineering: consiste essenzialmente nel riprogettare un’organizzazione verticale lungo il suo

flusso di lavoro e i suoi processi orizzontali.

Un processo è un gruppo organizzato di compiti o di attività correlati nella trasformazione degli

input in output che creano valore per i clienti. Esempi di processi: evasione di ordini, sviluppo di

nuovi prodotti, servizio clienti.

Vantaggi Svantaggi

1. Promuove la flessibilità e la velocità di 1. La determinazione dei processi chiave è

reazione ai cambiamenti nei bisogni dei difficile e lunga;

clienti;

2. Focalizza l’attenzione verso la creazione di 2. Richiede cambiamenti nella cultura,

valore per il cliente; nella progettazione delle mansioni,

nella filosofia di management e nei

sistemi informativi e di ricompensa;

3. Ogni dipendente ha una visione più ampia 3. I manager tradizionali possono essere

degli obiettivi organizzativi; restii ad abbandonare potere ed

autorità;

4. Promuove il lavoro di gruppo e la 4. Richiede una formazione significativa

collaborazione; dei dipendenti per permettere loro di

lavorare in maniera efficace in ambienti

di gruppo orizzontali;

5. Migliora la qualità della vita dei 5. Può limitare lo sviluppo di competenze

dipendenti, offrendo loro opportunità per approfondite.

una condivisione delle responsabilità, la

presa di decisioni e per farsi carico dei

risultati.

Strutture a rete e outsourcing

Si parla di outsourcing quando un’azienda ricorre a fornitori esterni per determinati compiti o

funzioni, come la produzione, le risorse umane, la gestione dei crediti.

Con una struttura a rete, l’organizzazione appalta un gran numero delle funzioni o dei processi

principali delle aziende separate e coordina le loro attività da un quartier generale snello.

Vantaggi Svantaggi

1. Consente anche alle organizzazioni di 1. I manager non hanno controllo su

piccole dimensioni di operare su scala molte attività e molti dipendenti;

globale e attingere a risorse

internazionali;

2. Conferisce all’azienda un ampio raggio 2. Richiede una grande quantità di tempo

d’azione senza grandi investimenti in per gestire le relazioni ed i potenziali

impianti, macchinari o strutture di conflitti con i partner;

distribuzione;

3. Consente all’organizzazione di essere 3. Comporta il rischio di fallimento

altamente flessibile e di fornire una organizzativo se un partner non

risposta rapida ai bisogni mutevoli; effettua consegne o cessa l’attività;

4. Riduce i costi amministrativi. 4. La fedeltà dei dipendenti e la cultura

aziendale possono essere deboli perché

i dipendenti hanno la sensazione di

poter essere sostituiti da servizi a

contratto;

Struttura ibrida

La struttura ibrida combina caratteristiche di vari approcci adatti alla specifiche necessità

strategiche. Esse tendono ad essere utilizzate in ambienti in rapido cambiamento perché

garantiscono all’organizzazione una maggiore flessibilità.

Un tipo di azienda ibrida spesso utilizzata è quella che unisce la caratteristiche della struttura

funzionale e di quella divisionale.

Sintomi di inadeguatezza strutturale

Come regola generale, quando un’organizzazione non è allineata con i bisogni organizzativi,

compaiono uno o più sintomi di inadeguatezza strutturale. Essi sono:

Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate;

L’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia;

Le performance dei dipendenti peggiorano e gli obiettivi non vengono raggiuti;

Si riscontra un tasso troppo alto di conflittualità.

L’ambiente esterno

L’ambiente è tutto ciò che sta all’esterno dell’organizzazione.

L’ambiente organizzativo è l’insieme di tutti gli elementi al di fuori dei confini

dell’organizzazione che sono in grado di influenzare l’organizzazione stessa o parte di essa.

L’area di influenza è il campo d’azione scelto nell’ambiente e definisce la nicchia in cui va a

operare e i settori esterni con i quali interagirà per raggiungere i propri obiettivi.

Task environment: insieme dei settori rilevanti per una singola azienda.

Concetto di razionalità limitata (Herbert Simon): le decisioni prese all’interno dell’azienda non

seguono un modello di razionalità assoluta. Simon si oppone alle teorie classiche: i manager e il

vertice strategico prendono decisioni soddisfacenti ma che non sono in grado di soddisfate tutte le

curve di utilità (non ottime quindi). Secondo i classici si raccoglievano tutte le informazioni rilevanti

e ad un problema chiaro corrispondeva una conseguenza con preferenze stabili e chiare. In realtà

non è così (vedi anche caso Xerox)

L’ambiente è suddivisibile in settori.

Ambiente di riferimento

L’ambiente di riferimento copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce in modo diretto.

Esso comprende:

Settore di appartenenza: struttura della concorrenza. Chi sono i concorrenti? Quanti

sono? Che struttura ha la nostra concorrenza in termini di monopolio/oligopolio?...

Settore delle materie prime: i soggetti di riferimento sono i fornitori. Chi sono? Quanti

sono? Come operano sul mercato?...

Settore di mercato: mercato di sbocco di beni e servizi. I soggetti di riferimento sono i

clienti. Struttura della domanda, business tu business, business to costumers…

Settore delle risorse umane: riguarda tutti i soggetti che operano sul mercato del lavoro

e le istituzioni sociali (università, sindacati…). Servono competenze particolari? Bisogna

lottare per mantenere i talenti all’interno dell’azienda?...

Settore internazionale

Ambiente generale

L’ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività

quotidiane di un’azienda, ma che possono influenzarle indirettamente.

Esso comprende:

Settore del governo / delle istituzioni: come ad esempio le leggi che regolano l’attività

all’interno di un dato settore. Al cambio delle leggi consegue il cambio delle scelte di

organizzazione interna. Sono degli esempi le tassazioni e gli incentivi statali.

Condizioni economiche: possono contribuire ad espandere o contrarre la domanda.

Settore socio-culturale

Settore della tecnologia: qual è lo stato attuale delle tecnologie? I cambiamenti sono

molto veloci in alcuni settori.

Settore finanziario: le condizioni di credito in un dato momento o in un dato settore,

oppure le condizioni generali per ottenere le risorse finanziarie.

Incertezza ambientale

Le modalità con le quali l’ambiente influenza le organizzazioni sono: il bisogno di ottenere

informazioni sull’ambiente e il bisogno di ottenere le risorse dell’ambiente.

L’incertezza ambientale riguarda i settori con i quali l’azienda interagisce giornalmente.

Determinare l’incertezza ambientale di un’organizzazione significa concentrarsi sulle caratteristiche

dell’ambiente di riferimento, cioè su fattori come ad esempio il numero di elementi con cui

l’organizzazione interagisce regolarmente, la rapidità con cui questi elementi cambiano, ecc...

Per valutare l’incertezza si può analizzare ogni settore dell’ambiente in base a dimensioni come la

stabilità o l’instabilità e il grado di complessità.

Le organizzazioni per essere efficaci devono affrontare e gestire l’incertezza. Incertezza significa

che i decision maker non hanno informazioni riguardo ai fattori ambientali.

Dimensione semplicità/complessità

Riguarda la complessità ambientale che riflette l’eterogeneità, cioè il numero e la diversità

di elementi diversi che sono rilevanti per le attività di organizzazione.

La complessità aumenta all’aumentare del numero dei fattori esterni che influenzano

regolarmente l’organizzazione e del numero delle altre aziende in ambito organizzativo.

Esempio: le università.

In un ambiente semplice, solo pochi elementi esterni, simili tra loro, interagiscono con

l’organizzazione e la influenzano. Esempio: negozio di famiglia in periferia.

Dimensione stabilità/instabilità

Si riferisce al grado di dinamicità degli elementi all’interno dell’ambiente.

Una sfera ambientale è stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni.

In condizioni di instabilità invece gli elementi ambientali subiscono mutamenti improvvisi.

Modello Duncan per la rilevazione dell’incertezza ambientale:

Adattamento all’ambiente che cambia

Posizioni e unità organizzative

Le organizzazioni hanno necessità di avere una giusta corrispondenza tra struttura interna ed

esterna.

Con l’aumentare della complessità e dell’incertezza dell’ambiente esterno, aumenta anche il

numero di posizioni e unità organizzative all’interno dell’organizzazione perché ogni settore

dell’ambiente esterno richiede un dipendente o un’unità che si occupi di esso.

Unità cuscinetto e di confine

Per affrontare l’incertezza ambientale si sono istituite delle unità cuscinetto, le quali hanno il

compito di assorbire l’incertezza ambientale. Queste unità aiutano il nucleo operativo a funzionare

in maniera efficiente.

I ruoli di confine collegano l’organizzazione con gli elementi chiave dell’ambiente esterno. Le

attività di confine riguardano principalmente lo scambio di informazioni per:

- Rintracciare e acquisire dati sui cambiamenti nell’ambiente

- Mandare informazioni all’ambiente allo scopo di presentale l’organizzazione in una luce

positiva.

Un approccio alle attività di confine è costituito dalla business intelligence, che si basa sull’analisi di

grandi quantità di dati elaborati con mezzi altamente tecnologici. Essa è correlata alla competitive

intelligence che si occupa di raccogliere ed analizzare dati sui concorrenti. Il team intelligence è poi

il gruppo composto da dirigenti e dipendenti e guidato da un professionista, con il compito di

comprendere più approfonditamente specifiche riguardanti l’azienda, allo scopo di trovare nuove

possibilità e intuizioni.

Differenziazione e integrazione

La differenziazione si ha quando l’ambiente esterno è complesso e in rapido cambiamento, e

quindi le unità organizzative diventano altamente specializzate per gestire l’incertezza nei loro

settori esterni di competenza.

Quando però la differenziazione è alta, il coordinamento tra le unità organizzative è necessario

(Omega lo aveva capito) e diventa difficoltoso.

L’integrazione consiste quindi nella qualità di coordinamento tra le unità.

La differenziazione tra le attività cresce parallelamente all’incertezza ambientale; di conseguenza

l’organizzazione deve assegnare una maggiore percentuale di manager a ruoli di coordinamento

Processi di management organici e meccanici

Quando l’ambiente è stabile, le organizzazioni sono formalizzate e centralizzate, con gran parte

delle decisioni prese al vertice → sistema organizzativo meccanico.

In ambienti in rapido mutamento l’organizzazione interna è molto più flessibile, la gerarchia non

chiara e l’autorità per il processo decisionale decentralizzata. → strutture organiche.

All’aumentare dell’incertezza ambientale quindi, le organizzazioni tendono a diventare

maggiormente organiche.

Meccanico Organico

- -

I compiti sono suddivisi in parti I compiti contribuiscono ai compiti comuni

dell’unità

specialistiche separate

- -

I compiti sono rigidamente definiti I compiti sono adattati e ridefiniti attraverso

cvnxcvnxc il lavoro di gruppo

- -

Gerarchia di autorità e controllo rigida Meno gerarchia di autorità e controllo

- -

Molte regole Meno regole

- -

Conoscenza e controllo dei compiti Conoscenza e controllo dei compiti

accentrati ai vertici dell’organizzazione localizzati in ogni punto dell’organizzazione

- -

Comunicazione verticale Comunicazione orizzontale

Pianificazione, previsione e rapidità di risposta

Negli ambienti incerti la pianificazione e la previsione ambientale acquisiscono maggiore

importanza, in quelli instabili, invece, pianificazione di lungo periodo e previsioni non sono

necessarie perché saranno uguali a quelle attuali.

La pianificazione piò attenuare gli impatti negativi dei cambiamenti esterni. Le organizzazioni che

operano in ambienti instabili costituiscono molte volte un’unità separata per il planning. La

pianificazione può inoltre comprendere diversi probabili scenari futuri.

Modello di risposta ai cambiamenti ambientali

Dipendenza dalle risorse esterne

L’ambiente costituisce la fonte di risorse scarse essenziali per la sopravvivenza dell’organizzazione.

Parliamo quindi di “dipendenza dalle risorse” per indicare che le organizzazioni dipendono

dall’ambiente ma cerano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzarne la dipendenza.

Questo però non è sempre vero, infatti quando i costi e i rischi sono alti le organizzazioni si

impegnano anche in forme di collaborazione per condividere risorse scarse ed essere più

competitive su scala globale. Questi a loro volta riducono la libertà di ciascuna organizzazione di

prendere decisioni che prescindano dalle esigenze delle altre organizzazioni.

Influenzare le risorse esterne

Le organizzazioni tentano di modificare, manipolare o controllare le altre organizzazioni. Possono

essere adottate due strategie per influenzare le risorse nell’ambiente esterno:

1. Stabilire relazioni favorevoli con elementi chiave dell’ambiente (collegamenti

interorganizzativi);

2. Influenzare la sfera ambientale attraverso l’influenza su settori chiave (sfera ambientale).

Stabilire relazioni formali / stabilire collegamenti interorganizzativi

Acquisizione di una quota di proprietà

Le aziende ricorrono a varie forme di proprietà per ridurre l’incertezza di un’area che ritengono

importante.

- Acquisizione di parte di un’azienda o di una partecipazione di controllo di essa;

- Acquisizione di un’azienda;

- Fusione condivisione dei rischi.

Contratti e joint venture

Le aziende possono decidere di optare per una strada di alleanza strategica, anziché di proprietà.

Queste alleanze avvengono tramite contratti e tramite joint venture. Essi riducono l’incertezza

ambientale per mezzo di una relazione legalmente riconosciuta e vincolante con un’altra azienda.

I contratti hanno la forma di “accordi di licenza”, i quali danno diritto di utilizzare un’attività per

un periodo determinato e di “accordi di fornitura”, che stabiliscono la vendita di un prodotto o di

un servizio di un’azienda ad un’altra.

Le joint venture consistono nella creazione di una nuova organizzazione formalmente

indipendente da quelle che l’hanno generale, sebbene queste ultime avranno su di essa un certo

controllo. È una forma che viene spesso utilizzata quando le aziende svolgono attività economica in

altri paesi per condividere i rischi con altre aziende.

Cooptazione, CdA concatenati

La cooptazione avviene quando i leader di importanti settori dell’ambiente entrano a far parte di

un’organizzazione. Ad esempio quando clienti o fornitori influenti sono nominati membri del

consiglio di amministrazione.

Un consiglio di amministrazione concatenato è un collegamento formale che si realizza

quando un membro del consiglio di amministrazione di un’azienda siede nel consiglio di

amministrazione di un’altra azienda. Si parla in questo caso di concatenazione diretta. Una

concatenazione indiretta si realizza invece quando un membro dell’azienda A e uno dell’azienda B

sono entrambi membri del consiglio dell’azienda C.

Recruitment dei dirigenti

È il trasferimento o lo scambio di dirigenti ed offre un ulteriore metodo per stabilire

collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne.

Pubblicità e pubbliche relazioni

La pubblicità è molto importante soprattutto nei settori altamente competitivi e in settori

caratterizzati da una domanda variabile. Lo scopo della pubblicità è quello di influenzare gusti ed

opinioni dei consumatori.

Le pubbliche relazioni sono simili alla pubblicità ma le iniziative spesso gratuite e rivolte

all’opinione pubblica. Gli addetti alle pubbliche relazioni presentano l’organizzazione sotto una luce

favorevole in discorsi, comunicati stampa, programmi televisivi, siti web…

Controllare la sfera ambientale

Cambiamento dell’ambiente di riferimento

Un’organizzazione può ricercare nuove relazioni nell’ambiente e abbandonare le vecchie. I dirigenti

possono quindi trovare un ambiente di riferimento caratterizzato da un basso livello di

competizione, abbondanza di fornitori, clienti numerosi…

Acquisizioni e disinvestimenti sono due tecniche per modificare il proprio ambiente di riferimento.

Attività politica, regolamentazione

Comprende le tecniche per influenzare la legislazione e le regolamentazioni statali. Strategie

politiche possono essere usate per erigere barriere contro nuovi concorrenti per mezzo di

regolamentazioni o per evitare iniziative legislative favorevoli.

Le aziende cercano inoltre di influenzare la nomina a membro di un determinato organismo di

persone vicine alle proprie esigenze.

Associazioni di settore

L’attività di condizionamento dell’ambiente esterno è svolta congiuntamente da organizzazioni che

hanno interessi comuni. Queste organizzazioni mettendo in comune risorse possono finanziare

persona che svolgano attività come quelle di lobbying nei confronti dei legislatori, di pressione per

le nuove regolamentazioni, di creazione di campagne di pubbliche relazioni…

Attività illecite

Le attività illecite rappresentano il metodo ultimo che le aziende talvolta utilizzano per controllare il

proprio ambiente di riferimento. Questo tipo di attività possono consistere, ad esempio, nel

pagamento di tangenti a governi di altri paesi, in finanziamenti illeciti ai partiti, regali a persone

influenti, intercettazioni telefoniche e la corruzione.

Relazioni interorganizzative

Ecosistemi organizzativi

Le relazioni interorganizzative sono costituite da flussi, transazioni, collegamenti relativamente

durevoli che hanno luogo tra due o più organizzazioni. Un’azienda allaccia relazioni

interorganizzative in base ai propri bisogni e alla instabilità e complessità dell’ambiente.

Un nuovo punto di vista sostiene che le organizzazioni si stiano evolvendo verso ecosistemi di

business. Un ecosistema interorganizzativo è un sistema formato dalle interazioni di una

comunità di organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti.

Le alleanze tra le imprese stanno aumentando, e in buona parte si tratta di alleanze tra

concorrenti. La competizione tradizionale, in cui un’azienda si misura con altre indipendenti

cercando di sopravvivere e primeggiare, non esiste più. In un sistema interorganizzativo conflitto e

cooperazione convivono spesso.

Nella nuova situazione attuale i manager pongono attenzione ai processi orizzontali piuttosto che

alle strutture verticali; inoltre le relazioni orizzontali includono collegamenti con fornitori e clienti,

che diventano parte del team.

I manager responsabili del coordinamento con le altre aziende devono apprendere nuove capacità

dirigenziali. Bisogna distinguere tra ruoli operativi e ruoli collaborativi; i primi sono caratterizzati da

gerarchia verticale tradizionale e controllo dei risultati aziendali mediante un’autorità diretta su

colleghi e partner orizzontali, i secondi invece devono essere flessibili e proattivi. Attualmente i

ruoli collaborativi stanno ottenendo un’importanza crescente.

Le relazioni intercorrenti tra le aziende possono essere classificate in base alla somiglianza delle

organizzazioni, oppure in base alla competitività o alla cooperatività del organizzazioni. I manager

devono acquisire una competenza in merito a quattro diversi approcci in seguito descritti.

TIPO DI ORGANIZZAZIONE Simile

Differente

ORGANIZZAZIONI Ecologia delle popolazioni

Dipendenza dalle risorse

Competitiva

LE

TRA

RELAZIONE Network collaborativo Istituzionalismo

Cooperativa

Dipendenza dalle risorse

Il primo di questi approcci è la teoria della dipendenza dalle risorse, che descrive le modalità

di tipo razionale con cui le organizzazioni si pongono in relazione allo scopo di ridurre la

dipendenza dall’ambiente. Secondo questa teoria, le organizzazioni cercano di minimizzare la loro

dipendenza da altre organizzazioni per quanto riguarda all’acquisizione di risorse importanti, e di

influenzare l’ambiente per ottenere la disponibilità di tali risorse. Le organizzazioni che operano

seguendo questa filosofia cercano di evitare un’eccessiva dipendenza dall’ambiente e mantenere il

controllo delle risorse per ridurre l’incertezza. Numerose organizzazioni quindi, sviluppano relazioni

con fornitori chiave, si tratta del supply chain management, che fa riferimento alla sequenza di

fornitori e acquirenti in tutte le fasi di lavorazione dall’approvvigionamento alla distribuzione.

Network collaborativi

Il secondo approccio è riguarda invece i network collaborativi all’interno dei quali le

organizzazioni si rendono dipendenti da altre per aumentare il valore e la produttività di ognuna.

Le aziende si uniscono allo scopo di diventare maggiormente concorrenziali e di condividere le

risorse scarse. Alcune delle ragioni principali di queste collaborazioni sono rappresentate dalla

condivisione dei rischi all’ingresso in nuovi mercati.

Istituzionalismo

Il quarto e ultimo approccio viene indicato come istituzionalismo, esso spiega come e perché le

organizzazioni progettino strutture prendendo in prestito le idee le une dalle altre. Esso descrive

come le organizzazioni sopravvivono e hanno successo attraverso la ricerca della coerenza tra

l’organizzazione stessa e le aspettative provenienti dall’ambiente nei suoi confronti. L’ambiente

istituzionale è composto da norme e valori propri dei diversi stakeholder.

La legittimità è definita come la percezione che le azioni di un’organizzazione sono desiderabili,

opportune e appropriate nel contesto del sistema ambientale di norme, valori e credenze. Una

volta che il settore è consolidato, vi è uno spostamento verso l’omogeneità (isomorfismo).

Le organizzazioni sono composte da due dimensioni fondamentali: quella tecnica e quella

istituzionale. La prima è rappresentata dalla tecnologia impiegata nelle attività quotidiane e dalle

necessità produttive, mentre la seconda è la parte dell’organizzazione più visibile al mondo

esterno. La dimensione tecnica inoltre è governata da criteri di razionalità ed efficienza, mentre la

dimensione istituzionale è governata dalle aspettative provenienti dall’ambiente esterno. Le

organizzazioni si adattano all’ambiente segnalando la propria rispondenza alle sue richieste e

aspettative.

Le organizzazioni hanno il bisogno di apparire legittimate all’esterno, per questo motivo le

organizzazioni di popolazioni simili si assomigliano. La somiglianza istituzionale consiste

nell’emergere di una struttura e di un approccio comune tra le organizzazioni di uno stesso campo.

(isoformismo istituzionale = processo che determina il fatto che un’unità di una certa popolazione

assomigli ad altre unità esposte allo stesso insieme di condizioni ambientali).

Ci sono tre meccanismi che descrivono il processo di adattamento istituzionale:

- Forze mimetiche: pressione a copiare o conformarsi ad altre organizzazioni. Spesso non

portano ad alcun beneficio economico. Benchmarking = chi in un settore risulta essere il

migliore per un certo aspetto e la conseguente diffusione delle tecnica in questione ai fini

del raggiungimento dell’eccellenza. La ragione per la quale si diventa simili è l’incertezza.

- Forze coercitive: pressioni estranee esercitate nei confronti di un’organizzazione perché

adotti strutture, tecniche o comportamenti simili ad altre organizzazioni. Alcune di queste

pressioni possono avere forza di legge. Possono poi essere le grandi aziende ad esercitare

pressioni sui loro fornitori.

- Forze normative: pressioni che spingono al cambiamento per raggiungere standard

professionali e adottare tecniche considerate aggiornate ed efficaci dalla comunità

professionale. Questi cambiamenti possono riguardare qualsiasi area. Alle persone vengono

proposti standard e formazione uniformi; questi vengono poi applicati nelle organizzazioni

all’interno delle quali le persone lavorano.

Ecologia delle popolazioni

Il terzo approccio è quello dell’ecologia delle popolazioni, che esamina il modo in cui nuove

organizzazioni occupano le nicchie lasciate scoperte dalle organizzazioni consolidate. Si differenzia

dagli altri approcci perché si concentra sulla diversità delle organizzazioni e sul loro adattamento

all’interno di una popolazione di organizzazioni. Una popolazione è un insieme di organizzazioni

impegnate in attività simili, che hanno caratteristiche analoghe per quanto riguarda risorse

utilizzate e risultati ottenuti e che competono per risorse o clienti simili. In caso di rapidi

cambiamenti dell’ambiente è probabile che le vecchie organizzazioni vadano incontro al declino e

che ne emergano di nuove, più rispondenti ai bisogni dell’ambiente, quindi le forme che

sopravvivono sono quelle che si adattano meglio all’ambiente circostante.

Modello organizzativo: insieme di tecnologia, struttura, prodotti, obiettivi e personale specifici

di un’organizzazione ce possono essere accettati oppure respinti dall’ambiente. Ogni nuova

organizzazione cerca di trovare una nicchia, ovvero un ambito di azione caratterizzato dal risorse

e necessità ambientali caratteristiche, che nelle prime fasi di vita dell’organizzazione è solitamente

piccole e poi potrà aumentare di dimensioni. Il successo o il fallimento di un’azienda è spesso

affidato al caso, ed è determinato dalle caratteristiche dell’ambiente nella stessa misura in cui lo è

dalle capacità e dalle strategie dei manager.

Le popolazioni sono sottoposte a un continuo processo di cambiamento, diviso in tre stadi:

- Mutazione: si manifestano un grande numero di mutamenti che porta alla scomparsa di

nuovi modelli organizzativi.

- Selezione: riguarda la possibilità che un nuovo modello organizzativo sia adatto

all’ambiente e sia in grado di sopravvivere.

- Consolidamento: preservazione e istituzionalizzazione dei modelli organizzativi selezionati.

Nell’ecologia delle popolazioni l’ambiente costituisce in definitiva il determinante fondamentale del

successo o del fallimento organizzativo.

Un altro principio che sta alla base di questo modello è la lotta per la sopravvivenza (o

competizione), essa è più intensa tra le nuove organizzazioni. I modelli organizzativi si

differenziano nella lotta alla sopravvivenza in generalisti o specialisti a seconda delle strategie che

adottano. Sono definite generaliste le organizzazioni caratterizzate da una nicchia o una sfera di

influenza ampia, ovvero quelle che offrono una vasta gamma di prodotti o servizi oppure operano

in un grande mercato. Al contrario, sono definite specialiste le organizzazioni che offrono una

gamma limitata di beni o servizi o che operano in un mercato più ristretto. Le aziende specialiste

sono generalmente più competitive, ma queste ultime sono in grado di riallocare internamente le

risorse per adattarsi ad un ambiente mutevole.

Progettazione organizzativa-ambiente internazionale

Al giorno d’oggi il numero di aziende che opera su scala globale è notevolmente aumentato ed è

ancora in forte crescita. Le aziende hanno bisogno di dirigenti dotati di una prospettiva globale. I

progressi nel campo delle comunicazioni, della tecnologie e dei trasporti hanno creato uno scenario

globale altamente competitivo.

Motivazioni dell’espansione globale

Vi sono dei continui mutamenti di equilibri del potere; le organizzazioni considerano la

partecipazione al business globale una necessità. Ci sono tre fattori principali che spingono le

aziende verso l’internazionalizzazione:

1. Le economie di scala: sviluppando una presenza globale, l’organizzazione espande la

scala delle sue attività, realizzando quindi delle economie di scala. Esse consentono alle

aziende di ottenere sconti di volume dai fornitori con una conseguente riduzione del costo

di produzione.

2. Le economie di gamma: la gamma si riferisce al numero ed alla varietà di prodotti e

servizi offerti da un’azienda, e al numero e alla varietà delle regioni, dei paesi e dei mercati

da esse serviti.

3. Fattori di produzione a basso costo: una delle più importanti motivazioni che spinge le

aziende a investire all’estero è l’opportunità di ottenere materie prime, lavoro ed altre

risorse ad un prezzo più basso.

Stadi di sviluppo internazionale

La globalizzazione richiede tempo alle imprese e una serie di stadi intermedi.

Il primo di essi è lo stadio domestico, nel quale l’azienda è orientata al mercato nazionale, il

potenziale di mercato è limitato e relativo al mercato domestico e la struttura dell’azienda è a

carattere nazionale, generalmente di tipo funzionale o divisionale.

Il secondo stadio è lo stadio internazionale, ovvero l’azienda considera le esportazioni e inizia a

pensare in un’ottica multidomestica (ovvero l’azienda gestisce ogni paese singolarmente). L’unità

dedicata all’export è sostituita da una divisione internazionale.

Il terzo stadio è lo stadio multinazionale, in cui l’azienda ha una vasta esperienza in vari mercati

internazionali e ha realizzato strutture di marketing, produzione o ricerca e sviluppo in diversi paesi

stranieri.

Quarto ed ultimo stadio è lo stadio globale, che indica il fatto che l’azienda ha ormai raggiunto

qualsiasi paese. Non vi è un insieme di settori nazionali ma un insieme di sussidiarie collegate tra

loro. Le aziende globali non considerano più una singola nazione come il proprio paese d’origine.

L’espansione globale attraverso alleanze strategiche internazionali

Le alleanze strategiche internazionali sono uno dei modi più utilizzarti per realizzare attività

internazionali. Queste comprendono accordi di licenza, joint venture e consorzi. Ad esempio

all’ingresso in nuovi mercati i rivenditori al dettaglio limitano i rischi ai quali vanno incontro

concedendo il proprio nome in licenza ai partner locali. Le joint venture sono entità separate

create da due o più aziende, questo è un approccio molto utilizzato per ripartire i costi di sviluppo

e produzione per penetrare in nuovi mercati. Un altro approccio sono i consorzi, ovvero gruppi di

azienda indipendenti che si uniscono allo scopo di condividere competenze, risorse, costi e accesso

di reciproci mercati.

Progettare la struttura per adattarsi alla strategia globale

Modello per sviluppare opportunità globali e locali

I manager hanno l’importante compito di scegliere tra porre l’enfasi sulla standardizzazione globale

oppure sulla reattività nazionale. Essi devono quindi decidere se vogliono che ogni azienda affiliata

agisca autonomamente (strategia di globalizzazione) o se occorre standardizzare le attività in tutti i

paesi (strategia globale multidomestica).

Strategia di globalizzazione: la progettazione del prodotto, la sua produzione e le strategia di

marketing sono standardizzate in tutto il mondo. In generale, comunque, i servizi sono meno

adatti alla dimensione globale in quanto usi e costumi sono diversi nei vari paesi. Una strategia di

globalizzazione può aiutare un’organizzazione ad ottenere vantaggi di costo derivanti dalle

economie di scala in quanto consente di standardizzare la progettazione del prodotto e la

produzione, di utilizzare fattori comuni, di velocizzare l’introduzione dei prodotti in tutto il mondo,

di coordinare i prezzi e di eliminare le strutture eccessive.

Strategia multidomestica: si realizza quando la competizione all’interno di ogni paese è gestita

indipendentemente dalla competizione all’interno di altri paesi. Una strategia multidomestica

incoraggia attività di progettazione, assemblaggio e marketing adatte alle necessità specifiche di

ogni paese.

Alta Strategia di globalizzazione e

Strategia di globalizzazione: multidomestica:

struttura globale

Spinta alla struttura globale a matrice

per prodotto

standardizzazione

globale Strategia di esportazione: Strategia multidomestica:

divisione struttura globale

internazionale per area geografica

Bassa Spinta alla reattività

Bassa Alta

nazionale

Bassa – bassa: divisione internazionale, localizzata secondo gli interessi geografici. La divisione

internazionale ha una propria gerarchia per gestire gli affari in diversi paesi, vendendo prodotti e

servizi creati dalle divisioni domestiche.

amministratore

delegato

risorse umane finanza

Divisione

Divisione Divisione

Divisione

prodotti

prodotti internazionale

prodotti medici

scientifici

elettrici Europa Medio Oriente Staff (ufficio

(vendite) (vendite) legale)

Alta – Bassa: struttura globale divisionale per prodotto: le divisioni di prodotto hanno la

responsabilità per le attività globali relative alla loro area di prodotto specifica. È una delle

strutture più utilizzate dai manager per cercare di raggiungere gli obiettivi globali. I manager di

ogni divisione possono organizzarsi per gestire le attività internazionali come ritengono più

opportuno e sono responsabili per la pianificazione, l’organizzazione e il controllo delle funzioni

attinenti alla produzione e alla distribuzione dei suoi prodotti per tutti i mercati. Con questa

struttura l’azienda può rispondere più rapidamente al mutevole ambiente globale. Questo tipo di

struttura presenta dei problemi: spesso le divisioni di prodotto non lavorano bene insieme e si

mettono in competizione tra di loro in alcuni paesi anziché collaborare; un modo per superare

questi problemi è utilizzare dei coordinatori nazionali.

amministratore

delegato

Progettazione Finanza

Presidente Gruppo globale

Gruppo globale

Gruppo globale strumenti per

gestione

industriale prodotti

materiali

Bassa – Alta: struttura globale divisionale geografica divide il mondo in regioni geografiche e

ogni divisione geografica riporta all’amministratore delegato. Ogni divisione ha pieno controllo sulle

attività funzionali all’interno della propria area geografica. Le aziende che utilizzano questo tipo di

struttura sono generalmente caratterizzate da linee di prodotto mature e tecnologie stabili. I

problemi che sono stati riscontrati derivano dall’autonomia di cui gode ogni divisione regionale, ad

esempio le attività di pianificazione su scala globale come quelle relative alla ricerca e allo sviluppo

di un nuovo prodotto risultano essere difficili da svolgere in quanto ogni divisione agisce per

soddisfare le necessità della sua regione. Può poi diventare difficile anche misurare i costi e

mantenerne il controllo poiché le divisioni regionali agiscono in modo da far fronte alle particolari

necessità delle proprie aree. amministratore

delegato Staff

Chief operating

officer Sviluppo di Vendite e Sviluppo

Business marketing a corporate

internazionale livello mondiale

Estremo Regioni del

Nord America Europa America Latina Oriente Pacifico

Risorse umane

Risorse umane Risorse umane Risorse umane

Risorse umane Finanza

Finanza Finanza Finanza

Finanza Produzione

Produzione Produzione Produzione

Produzione Marketing

Marketing Marketing Marketing

Marketing

Alta – alta: struttura globale a matrice, per le multinazionali le distanze geografiche ai fini della

comunicazione e del coordinamento sono maggiori e lo stesso coordinamento è più complesso. Le

strutture ibride, comunque, sono tipiche degli ambienti instabili.

Lo sviluppo di capacità globali

La sfida organizzativa globale

Ci sono tre componenti principali della sfida organizzativa globale:

1. L’aumento della complessità e delle differenziazione: quando le aziende entrano

nell’ambiente internazionale incontrano un maggior grado di complessità interna ed esterna

rispetto a quanto hanno affrontato in ambito nazionale. I paesi del mondo, infatti, si

differenziano tra loro in termini di sviluppo economico, lingua, sistema politico, valori

culturali (…). Con l’aumentare della complessità le organizzazioni diventano più

differenziate e prevedono molte unità specializzate.

2. L’esigenza di integrazione: più le organizzazioni diventano differenziate con varietà di

prodotti, divisioni, unità e posizioni sparse in vari paesi, più i manager devono affrontare la

sfida dell’integrazione, ovvero la qualità della collaborazione tra le unità organizzative.

3. Il trasferimento della conoscenza e dell’innovazione: è necessario imparare dalle

esperienze internazionali e sfruttare quanto appreso per sviluppare e sfruttare una

conoscenza organizzativa globale. La densità dell’ambiente internazionale offre opportunità

per apprendere e sviluppare capacità differenti. Il trasferimento internazionale delle

conoscenze deve però affrontare dei problemi: la mancanza di fiducia, le barriere

linguistiche, le differenze culturali, le distanze geografiche…

Meccanismi di coordinamento globale

Il problema del coordinamento e del trasferimento della conoscenza viene affrontato dai manager

attraverso:

Team di lavoro globali, anche detti “team transnazionali”, sono gruppi di lavoro composti da

membri provenienti da nazioni diverse e con molteplici competenze. Vi sono generalmente due tipi

di team: i team interculturali, nei quali i membri del team provengono da nazioni diverse e si

incontrano faccia a faccia, e i team globali, i cui membri rimangono in luoghi diversi nel mondo e

comunicano per via elettronica. L’utilizzo di questo tipo di team comporta simultaneamente tre

diversi contributi: aiutano le aziende ad affrontare la differenziazione, offrono vantaggi di

standardizzazione e contribuiscono a un processo continuo di apprendimento, trasferimento della

conoscenza e adattamento dell’organizzazione su scala globale.

Pianificazione centrale: questo tipo di approccio prevede che la sede centrale svolga un ruolo di

pianificazione, programmazione e controllo, per far si che le parti geograficamente disperse

dell’organizzazione globale lavorino insieme e procedano nella stessa direzione. In assenza di una

forte leadership è possibile che le divisioni con un’alta autonomia inizino ad agire come se fossero

aziende indipendenti, anziché come parti coordinate di un insieme globale.

Espansione dei ruoli di coordinamento: la creazione di specifici ruoli o posizioni organizzative

per il coordinamento costituisce un modo per integrare tutte le parti dell’azienda per raggiungere

una forte posizione competitiva. I manager funzionali sono responsabili del coordinamento tra i

vari paesi, mentre i country manager sono responsabili del coordinamento tra le diverse funzioni

situate all’interno di un paese. Alcune organizzazioni fanno poi ricorso ai business integrator per

ottenere un coordinamento su una base regionale che può arrivare a comprendere diversi paesi.

Un altro ruolo di coordinamento è poi quello del coordinatore di network per il coordinamento delle

informazioni e delle attività relative ai principali clienti. Gran parte dello scambio di informazioni in

un’organizzazione non avviene comunque tramite i sistemi formali ma, al contrario, tramite canali e

relazioni informali. La collaborazione tra unità porta ad avere dei benefici, tra i quali: la riduzione

dei costi (derivante dalla condivisione di best practice a livello globale tra le diverse divisioni),

migliori processi decisionali, maggiori ricavi, maggiore innovazione.

Differenze culturali nel coordinamento e nel controllo

I valori manageriali e le norme organizzative delle aziende internazionali tendono a variare a

seconda del paese d’origine dell’organizzazione; possiamo quindi affermare che le norme ed i

valori organizzativi siano influenzati dai valori della cultura nazionale.

Sistemi valoriali nazionali

Due fattori che hanno un forte impatto all’interno delle organizzazioni sono:

- La distanza dal potere, che quando è elevata implica l’accettazione di diseguaglianze in

termini di potere tra istituzioni, organizzazioni e persone. Nei paesi in cui è alta, le

organizzazioni tendono ad essere più gerarchiche e centralizzate, al contrario nei paesi in

cui è scarsa, le organizzazioni tendono ad essere più decentralizzate.

- L’avversione all’incertezza, che implica che i membri di una società non si sentano a proprio

agio in contesti caratterizzati da incertezza e ambiguità, quanto l’avversione all’incertezza è

invece bassa, le persone hanno un’elevata tolleranza in contesti non strutturati, non chiari e

imprevedibili. Nei paesi con un’alta tolleranza all’incertezza ci sono meno regole e sistemi

formali, maggiormente presenti invece nei paesi dove la tolleranza è bassa.

Approcci nazionali al coordinamento e al controllo

Aziende giapponesi: hanno sviluppato meccanismi di coordinamento che si basano sulla

centralizzazione. Le aziende giapponesi tendono ad essere più centralizzate, questo consente loro

di sfruttare la conoscenza e le risorse situate nel centro aziendale, raggiungere una buona

efficienza globale e coordinare le diverse unità per ottenere sinergie ed evitare lotte interne. La

centralizzazione ha però dei limiti: più l’azienda si espande, più possono verificarsi sovraccarichi

delle sede centrale e rallentamenti dei processi decisionali.

Aziende europee: vi è un più elevato grado di indipendenza e autonomia decisionale. Le aziende

si basano su una forte missione, su valori condivisi e su relazioni personali informali. Il processo

decisionale può risultare lento e complesso, ed è difficile risolvere i disaccordi ed i conflitti tra le

divisioni. I manager sono al centro dell’organizzazione internazionale.

Aziende statunitensi: responsabilità delegate alle divisioni internazionali, pur mantenendo un

controllo generale attraverso l’uso di sistemi di controllo di gestione e lo sviluppo di staff specialisti

nelle sedi centrali. I sistemi sono informali. Il processo decisionale è basato su dati oggettivi, tale

approccio richiede però maggiori costi e personale.


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Riassunto per l'esame di Organizzazione Aziendale, basato su appunti personali e studio autonomo del testo Organizzazione Aziendale, Daft consigliato dalla docente Imperatori. Gli argomenti trattati sono i seguenti: la teoria organizzativa, la globalizzazione, l'etica e la responsabilità sociale, la competizione più intensa, la fabbrica e l'ufficio digitali.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia delle imprese e dei mercati (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cipiale di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Imperatori Barbara.

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