Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Daniela, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft

La teoria organizzativa

La teoria organizzativa ci aiuta a spiegare cosa è successo nel passato e a prevedere cosa

potrebbe succedere in futuro, per poter gestire l’organizzazione in modo più efficace.

Le organizzazioni non sono statiche, ma si adattano ai cambiamenti dell’ambiente esterno.

Sfide che si presentano alle organizzazioni:

Globalizzazione: mercati, tecnologie ed organizzazioni sono sempre più interconnesse. Le

aziende collocano o possono collocare le diverse parti dell’organizzazione ovunque ci sia un

vantaggio economico. Una tendenza a questo collegata è l’outsourcing mondiale.

Competizione più intensa: la crescente interdipendenza dell’economia mondiale porta a

vantaggi competitivi e a maggiore complessità ambientale. I consumatori chiedono prezzi

più bassi per beni e servizi.

Etica e responsabilità sociale: i manager subiscono forti pressioni da parte dei governi

e dell’opinione pubblica affinché le loro organizzazioni rispettino standard etici e

professionali di alto livello.

Rapidità di risposta: rapidità e incisività di risposta ai cambiamenti ambientali. Nel

ventesimo secolo l’ambiente economico era relativamente stabile. Esso inizia a cambiare

negli anno ’80. I clienti si aspettano inoltre prodotti e servizi personalizzati.

Fabbrica e ufficio digitali: si sviluppa l’e-business.

Diversità: la forza lavoro sta cambiando in termini di età, sesso, razza, nazionalità,

preferenze sessuali, abilità fisiche.

Organizzazioni

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate con un sistema di attività

strutturate e coordinate, che interagiscono con l’ambiente esterno.

Entità sociali

insieme di persone che si relazionano all’interno di un contesto di relazioni sociali.

Guidate da obiettivi

Le organizzazioni nascono perché gli individui non riescono singolarmente a perseguire obiettivi e

per questo motivo si aggregano in organizzazioni (→ funzione strumentale)

Progettate con un sistema di attività strutturate e coordinate

Le organizzazioni vengono progettate e riprogettate alla ricerca di efficienza e al variare dei

problemi da risolvere.

Interagiscono con l’ambiente esterno

Nessuna azienda sopravvive se non è coerente con la domanda dei mercati, la struttura della

concorrenza e l’avanzamento della tecnologia. Dall’ambiente esterno si traggono le risorse

necessarie e ad esso bisogna poi distribuire i beni ed i servizi prodotti.

Organizzazioni possono avere scopo di lucro oppure non averlo, in questo caso si dicono no profit.

Inoltre le organizzazioni:

Mettono insieme risorse per raggiungere specifici obiettivi;

Producono i beni ed i servizi che i clienti desiderano a prezzi competitivi;

Cercano modi innovativi per produrre e distribuire beni e servizi più efficientemente anche

attraverso l’e-business e l’uso delle tecnologie informatiche;

Si adattano ed influenzano un ambiente esterno in veloce trasformazione;

Rispondono alle sfide in termini di diversità della forza lavoro e di crescente attenzione per

l’etica e la responsabilità sociale.

Evoluzione della teoria e della progettazione

organizzativa

La nascita del sistema di fabbrica durante la rivoluzione industriale porta a nuovi problemi per le

organizzazioni.

Scientific management (Frederick Winslow Taylor; ingegnere industriale statunitense, fondatore

dell’organizzazione scientifica del lavoro).

Il miglioramento dell’efficienza e della produttività del lavoro può essere conseguito mediante

metodi e tempi di lavoro determinati tramite metodologie scientifiche.

Taylor elabora un sistema di incentivi salariali per incrementare l’output.

Le decisioni basate sulle consuetudini devono essere sostituite con procedure sviluppate dopo uno

studio delle singole situazioni; bisogna scegliere i lavoratori in possesso delle capacità adeguate.

Scientific management Direzione amministrativa

Si focalizza principalmente sul lavoro svolto in Si rivolge alla progettazione ed al

fabbrica. funzionamento dell’azienda nel suo complesso.

Hanno dato le idee fondamentali per una maggiore produttività.

Esperimenti di Hawthorne

Un miglior rapporto psicologico con i dipendenti porta ad un aumento della produttività.

Configurazione organizzativa

Tipologie organizzative di Mintzberg: in ogni organizzazione ci sono 5 parti.

Vertice strategico : compie le strategie e le decisioni principali, tiene sotto controllo tutti i

sottosistemi, gestisce il personale, interagisce con gli istituti di credito… fornisce la guida per

l’intera organizzazione.

Linea intermedia : è responsabile dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità

organizzative ed è responsabile della mediazione tra il vertice strategico ed il nucleo operativo.

Nucleo operativo : comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione.

Produce gli output in termini di prodotti e servizi. È quindi costituito dal reparto produttivo nelle

aziende manifatturiere.

Tecno-struttura : aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente, gli addetti sono ad esempio

ingegnerei, ricercatori, informatici. È indispensabile per la creazione di innovazioni nel nucleo

operativo e aiuta l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi.

Staff di supporto : responsabile dell’ordinato svolgimento dell’attività e della manutenzione

dell’organizzazione nelle componenti fisiche ed umane. Esempi: attività di gestione delle risorse

umane, procedure di selezione ed assunzione, pulizia degli uffici…

Secondo Mintzberg le cinque tipologie fondamentali di organizzazione possono interagire in 5

fondamentali tipologie di organizzazione:

struttura semplice: è di piccole dimensioni. Viene gestita e coordinata mediante la supervisione

diretta dal vertice, il quale è la componente fondamentale della struttura. L’obiettivo primario è

sopravvivere e consolidare la propria posizione nel settore. Il livello di specializzazione e di

formalizzazione è basso. Questa tipologia è adatta ad un ambiente dinamico perché la semplicità e

la flessibilità che la caratterizzano forniscono una più rapida gestione.

Burocrazia meccanica: è di grandi dimensioni. Il nucleo operativo è orientato alla produzione di

massa. La formalizzazione e la specializzazione sono molto elevate. L’obiettivo primario è

l’efficienza. È adatta ad un ambiente stabile perché la burocrazia non è flessibile.

Burocrazia professionale: il nucleo operativo è composto da professionisti altamente qualificati. La

tecno-struttura è ridotta o inesistente perché sono i professionisti a rappresentare il nucleo

dell’organizzazione. Gli obiettivi primari sono la qualità e l’efficienza.

Soluzione divisionale (o forma diversificata): sono azienda mature, con un piccolo vertice

strategico. Di fondamentale importanza è la linea intermedia.

Adhocrazia: si sviluppa in un ambiente complesso e mutevole. La linea intermedia, la tecno-

struttura e lo staff di supporta sono fuse insieme. Il reparto produttivo è separato dal centro

innovativo. La produzione è standardizzata.

Sintetizzando è possibile individuare 3 semplici strutture organizzative:

1. Struttura semplice: composta dal vertice strategico e dal nucleo operativo.

Il vertice strategico ha funzione di governo economico dell’azienda. Ha responsabilità di

direzione e coordinamento generale e di collegamento con l’ambiente esterno.

Il nucleo operativo svolge la funzione di trasformazione di input in output.

2. Struttura di base: composta dal vertice strategico, dalla linea intermedia e dal nucleo

operativo.

Vengono introdotti livelli di supervisione che collegano il nucleo operativo al vertice

strategico. L’obiettivo è quello di svolgere l’attività di informazione. Ha poi funzione di

controllo (controlla che vengano rispettate regole e piani) e di coordinamento (aiuta a

risolvere i problemi di gestione)

3. Struttura complessa:

Progettazione organizzativa

Obiettivo organizzativo: stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere

Missione

Fine organizzativo Obiettivi

Top management: deve determinare Strategia

Struttura organizzativa

Il processo di determinazione strategica inizia con la rilevazione delle opportunità e delle minacce

dell’ambiente esterno ma anche i punti di forza e debolezza dell’ambiente interno. L’ambiente

interno riguarda la storia dell’azienda, quello che è stato fatto in passato, le competenze distintive,

i punti di debolezza, le culture organizzative e gli stili di leadership.

Definizione e articolazione dell’intento strategico dell’organizzazione:

Sistema

Un sistema è un insieme di elementi diversi tra di loro (diverse persone, diverse unità

organizzative…) interrelati (collegati: le diverse componenti del sistema devono interagire e

comunicare) e interagenti (si scambiano informazioni, risorse…). Questa interrelazione fa si che

una variazione in un elemento comporta variazioni negli altri elementi e nell’intero sistema.

C’è il problema della interdipendenza. Questo significa che se una componente del sistema non

svolge propriamente la propria attività e non raggiunge i propri obiettivi, altre componenti ne

soffriranno. La dipendenza è dunque reciproca.

Un concetto chiave è la coerenza: le diverse componenti del sistema possono conseguire

eccellenti obiettivi individuali ma devono essere coerenti gli uni rispetto agli altri, altrimenti tutto il

sistema ne è danneggiato.

Utilizziamo il concetto di sistema aperto. Dobbiamo progettare una forma organizzativa con la

finalità di renderla adatta ad interagire con l’ambiente altrimenti l’organizzazione non si profila

perché non da gli output adeguati e richiesti.

All’inizio del secolo scorso i teorici proponevano situazioni valide in ogni tempo e luogo, si cerca il

modo migliore in assoluto. L’ambiente esterno era un dato non particolarmente rilevante.

Progettare un’organizzazione con una logica contingente: capire che ci sono una serie di fattori

che condizionano il tipo di forma organizzativa necessaria. Bisogna adattare la forma organizzativa

per raggiungere obiettivi di efficienza ed efficacia. Contingenza significa che “una cosa dipende da

altre cose”, e affinché le organizzazioni siano efficaci, ci deve essere una corrispondenza tra

l’organizzazione interna e le condizioni dell’ambiente esterno. Non ci sono soluzioni migliori in

assoluto perché ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in un altro. Un

approccio contingente è la modalità con la quale vengono progettate le caratteristiche della forma

organizzativa. Dipende dagli ambienti che variano nel tempo come la cultura, l’ambiente, la

tecnologia…

Altro elemento è la proattività: non solo adattarsi ma anche essere proattivi: l’ambiente viene

letto ed interpretato, esso viene influenzato dalle organizzazioni, ad esempio certi settori industriali

hanno il potere di influenzare le politiche di incentivazione all’acquisto.

Bisogna poi saper adattare la forma organizzativa al contesto mutevole, per essere efficaci ed

efficienti. Non esiste una forma organizzativa stabile in assoluto.

Fine organizzativo

L’obiettivo di un’organizzazione è spesso chiamato missione.

Obiettivo ufficiale / formale

Condivisione di valori

Missione Visione

Strumento di comunicazione

Legittimazione degli stakeholders

Ricerca del loro “appoggio”, sono sia interni che esterni

Vantaggio competitivo

Lo scopo generale del progetto strategico è aiutare l’organizzazione a conseguire un vantaggio

competitivo sostenibile.

Competenza distintiva

La competenza distintiva di un’azienda è qualcosa che l’organizzazione fa particolarmente bene

rispetto ai concorrenti. Esempi: eccellenza nell’area di ricerca e sviluppo, nel servizio clienti di

ottima qualità…

Obiettivi operativi

Gli obiettivi operativi designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative

dell’organizzazione e spiegano cosa l’organizzazione sta veramente cercando di fare. Essi

riguardano tipicamente i compiti primari che un’organizzazione deve svolgere. Gli obiettivi tipici

riguardano:

- La performance generale: è rappresentata dalla redditività, che può essere espressa in

termini di utile netto, utile per azione o ritorno sull’investimento. Altri obiettivi generali sono

la crescita e il valore di output

- Le risorse: gli obiettivi relativi alle risorse riguardano l’acquisizione dell’ambiente e delle

risorse materiali e finanziarie necessarie.

- Il mercato: gli obiettivi di mercati riguardano la quota o la proporzione del mercato

desiderata dall’organizzazione.

- Lo sviluppo del personale: ha a che fare con la formazione, la promozione e la crescita

dei dipendenti. Riguarda sia i dirigenti che i dipendenti.

- La produttività: riguardano l’ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili.

- L’innovazione e il cambiamento: questi obiettivi riguardano la flessibilità interna e la

prontezza nell’adattarsi a cambiamenti inaspettati nell’ambiente in cui opera

l’organizzazione. Strategia e struttura

I manager devono selezionare opzioni di strategia e struttura che possono aiutare l’organizzazione

a raggiungere il suo fine ed i suoi obiettivi, all’interno dell’ambiente competitivo in cui opera.

Strategia: piano per l’interazione con l’ambiente competitivo, volto a raggiungere gli obiettivi

organizzativi (modo con il quale l’azienda arriverà agli obiettivi (fini) che vuole realizzare).

Strategie competitive di Porter

Porter ha suggerito che i manager possono formulare una strategia mirata a rendere

l’organizzazione più redditizia e meno vulnerabile se comprendono cinque forze che agiscono

nell’ambiente competitivo:

Minaccia di nuovi entranti: può mettere sotto pressione le aziende già esistenti,

costringendole ad abbassare i prezzi;

Potere dei fornitori: fornitori grandi e potenti possono chiedere prezzi più alti, ridurre i

servizi o la qualità. Sono fattori significativi per determinare il potere dei fornitori la

concentrazione degli stessi e la disponibilità di sostituti.

Potere dei clienti: al contrario dei fornitori, i clienti possono spingere i prezzi al ribasso,

chiedere migliori servizi o maggiore qualità, aumentando i costi per l’azienda fornitrice.

Minaccia di prodotti sostitutivi: il potere dei prodotti alternativi o sostitutivi può essere

influenzato da molti fattori, come la variazione di prezzo, le nuove tecnologie ecc..

Rivalità tra concorrenti: la rivalità tra concorrenti è influenzata dalle quattro precedenti

forze. Porter ha parlato di “battaglia pubblicitaria” per descrivere la ”lotta” tra aziende dello

stesso settore.

Secondo Porter un’azienda può guadagnare un vantaggio competitivo adottando una strategia

competitiva di differenziazione, di leadership di costo, o di focalizzazione.

Differenziazione: le organizzazioni cercano di differenziare i propri prodotti o servizi dagli

altri competitori all’interno di uno stesso settore. È una strategia che si rivolge a una

clientela che non da importanza al prezzo. Le aziende che perseguono questo tipo di

strategia, necessitano di solide capacità di marketing e di dipendenti creativi. C’è molta

ricerca e innovazione.

Leadership di costo: questo tipo di strategia cerca di incrementare la quota di mercato,

mantenendo bassi costi rispetto alle imprese concorrenti. In questo tipo di strategia

l’azienda cerca la massima efficienza degli impianti. Vi sono elevati volumi di beni

standardizzati.

Focalizzazione: l’organizzazione si concentra su una specifica area di mercato o su un

determinato gruppo di acquirenti. L’azienda cercherà di raggiungere alternativamente un

vantaggio di differenziazione o un vantaggio di costo nell’ambito di un mercato ristretto.

Tipologia strategica di Miles Snow

La tipologia di Miles e Snow si basa sull’idea che i manager cerchino di formulare strategie che

possano essere congruenti con l’ambiente esterno.

Impresa esploratrice: la strategia di esplorazione consiste nell’innovare, assumere rischi e

ricercare nuove opportunità e crescere. È una strategia che si adatta bene agli ambienti dinamici e

instabili, con un alto livello di incertezza. Troviamo l’esplorazione di nuove nicchie di mercato e di

nuove tecnologie. Questo tipo di azienda si concentra sull’apprendimento, ha una struttura

flessibile e decentralizzata e garantisce ampi spazi all’area della ricerca. Esempio Apple.

Impresa difensiva: questo tipo di strategia consiste nel mantenere i propri clienti senza innovare

ne crescere. È una strategia efficace all’interno di un ambiente stabile o in un settore in declino. I

clienti sono quindi fidelizzati. Questo tipo di azienda è orientata all’efficienza, ha un’autorità

decentralizzata e attua uno stretto controllo sui costi e un’attenta supervisione. La

responsabilizzazione dei dipendenti è limitata. Esempio Paramount Pictures.

Impresa analitica: viene adottata da aziende che combinano la strategia di esplorazione e quella

difensiva. Chi adotta una strategia analitica cerca di mantenere un livello di attività stabile,

innovando nello stesso tempo alla periferia. Questo tipo di azienda bilancia efficienza e

apprendimento, attua uno stretto controllo sui costi ma è allo stesso tempo flessibile. La

produzione è efficiente per le linee di prodotto consolidate. Esempio Amazon.

Impresa reattiva: non pu&ograv