Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Cicchetti, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft

LE ORGANIZZAZIONI

Definizione: le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi,

progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che

interagiscono con l'ambiente esterno.

Un'organizzazione esiste quando le persone interagisco tra loro svolgendo

ciascuna in maniera distinta la propria mansione, permettendo il

conseguimento degli obiettivi preposti. Ogni attore dell'organizzazione è

collocato nella propria unità lavorativa ed ha il compito di svolgere la

mansione assegnata al nucleo operativo al quale appartiene. Tuttavia

nonostante questa specializzazione (divisione del lavoro), oggi si predilige

mantenere, laddove è possibile, un coordinamento orizzontale delle attività

lavorative, utilizzando spesso gruppi di persone appartenenti a nuclei

operativi differenti da far cooperare in progetti. Recenti tendenze nel

management riconoscono l'importanza delle risorse umane, e i nuovi approcci

consentono di rafforzare “empowering” i lavoratori fornendo loro maggiori

opportunità formative.

Oggi i confini tra le diverse aree funzionali, ma anche i confini esterni con le

diverse organizzazioni sono diventati più flessibili e più labili, e le aziende

hanno un forte bisogno di dover rispondere velocemente ai continui

cambiamenti e alle pressioni dell'ambiente esterno. Queste organizzazioni

tendono sempre più a cooperare tra di loro, condividendo in maniera più

rapida le informazioni e le tecnologie traendo reciproci vantaggi.

Quali contributi apportano le organizzazioni?

1. Innanzitutto le organizzazioni mettono insieme risorse per raggiungere

specifici obiettivi;

2. producono beni e servizi in maniera efficiente e a prezzi competitivi;

3. cercano modi sempre più innovativi per la produzione e la distribuzione

di beni e servizi;

4. utilizzano tecnologie d'informazione e di comunicazione per trasmettere

più velocemente i dati;

5. si adattano all'ambiete esterno in trasformazione e lo influenzano;

6. creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti;

7. rispondono alle attuali sfide in termini di diversità della forza lavoro,

trattano e studiano le problematiche sociali, etiche e ambientali per

motivare dipendenti a raggiungere gli obiettivi lavorando

coordinatamente.

LE DIMENSIONI DELLA PROGETTAZIONE:

si articolano in due sottoinsiemi:

1. Dimensioni strutturali, sono elementi dell'ambiente interno a

un'organizzazione, che creano le basi della struttura (progettazione

organizzativa).

Si caratterizzano in:

Formalizzazione, essa si riferisce alla quantità di documentazione

• scritta, formale, e comprende procedure, mansionari, regolamenti e

l'insieme di leggi-linee guida.

Vantaggi: maggiore chiarezza, mancanza di ambiguità, tutela dei diritti,

alte responsabilità a cui far conto, controllo ed efficienza.

Svantaggi:lentezza del sistema, poca dinamicità.

Specializzazione, è il grado in cui i compiti organizzativi vengono

• suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta,

ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti; viceversa, se

è bassa, svolge un maggior numero di compiti.

Vantaggi:maggiore precisione nello svolgimento del lavoro, risparmio di

tempo, aumento della produttività.

Svantaggi:artificiosa articolazione nel lavoro, difficoltà nel ripartire gli

ordini velocemente, demotivazione dei lavoratori.

Gerarchia, descrive chi ordina a chi e l'ambito di controllo di ogni

• manager. La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali.

Vantaggi: maggior controllo e maggiore coordinazione.

Svantaggi: costi di coordinamento elevati, rigidità dell'organizzazione.

Centralizzazione, si riferisce al livello gerarchico che ha l'autorità per

• prendere decisioni; quando l'attività decisionale spetta esclusivamente ai

livelli gerarchici superiori l'organizzazione è centralizzata; quando

invece le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi è

decentralizzata.

Vantaggi: velocità nel meccanismo decisionale e successivamente

operativo.

Svantaggi: autorità centralizzata nelle mani di un singolo individuo.

Professionalità, è il livello di formazione e addestramento formale dei

• dipendenti; essa varia in base al modello di azienda e al campo in cui

essa deve operare.

Indicatori del personale, si riferiscono all'impiego delle persone nelle

• varie funzioni ed uffici.

2. Dimensioni contestuali, caratterizzano l'intera organizzazione e si

distinguono in:

Dimensione, viene misurata tipicamente attraverso il numero dei

• dipendenti, ma anche con il fatturato, che riflette anch'esso la grandezza

dell'organizzazione ma non indica la dimensione della sua componente

umana, bensì della produzione.

Tecnologia, si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate

• per trasformare gli input in output. Essa riguarda il modo in cui

l'organizzazione realizza i prodotti, ed è caratterizzata da metodi

produttivi flessibili, sitemi informativi e internet per l'acquisizione e il

trasferimento dei dati e delle informazioni.

Ambiente,include tutti gli elementi esterni all'organizzazione,

• comprende altre organizzazioni come clienti,

fornitori,concorrenti,pubblica amministrazione e comunità finanziarie.

Obiettivi e strategie, definiscono lo scopo e le tecniche competitive (core

• competence) che distinguono le varie organizzazioni le une dalle altre.

Gli obiettivi sono spesso messi per iscritto e certificano l'intento

dell'azienda (mission e vision). Le strategie sono piani d'azione

attraverso i quali l'azienda stabilisce come allocare le risorse e le

attività, come relazionarsi con l'ambiente esterno e come raggiungere gli

obiettivi.

Cultura, è l'insieme dei valori fondamentali/di fondo, di convinzioni,

• conoscenze condivise dal complesso dei dipendenti e acquisite anche

esternamente.

Questi elementi sopra descitti vengo anche definiti come variabili

contingenti, perchè mutevoli; inoltre queste sono interdipendeti tra loro

e non possono essere analizzate distintamente e senza una

corrispondenza.

Lo scopo che è sotteso allo studio di queste dimensioni strutturali e

contestuali è quello di progettare l'organizzazione in modo tale da

raggiungere alti livelli di efficienza ed efficacia. I manager adattano le

dimensione strutturali e contestuali per trasformare gli input in output.

L'efficienza viene misurata mediante l'insieme di risorse (materie prime,

denaro, lavoratori) impiegate per raggiungere gli obiettivi

dell'impresaì( è il modo in cui vengono raggiunti gli obiettivi) , e per

produrre un determinato quantitativo di output.

L'efficacia è un elemento più generale, e indica il livello di

raggiungimento degli obiettivi preposti nell'organizzazione.

Per essere efficaci le organizzazioni necessitano di obiettivi chiari e

definiti e di adeguate strategie; fondamentali sono le tecnologie che

vengono utilizzate a scopo di perseguire efficienza ed efficacia.

In un'impresa tuttavia non è semplice perseguire l'efficacia poiché

diverse persone attendono dall'organizzazione elementi differenti. Ogni

attore interno o esterno all'azienda che nutre interessi verso di essa, si

aspetta il perseguimento di determinati obiettivi; dunque il compito

fondamentale dei manager è cercare di far fronte alle richieste di tutti i

portatori d'interesse (stakeholder), cercando di soddisfare le attese più o

meno di tutti in maniera esaustiva, anche se ogni attore ha per l'azienda

un peso e un'importanza differente, è necessario che anche chi ha minor

rilevanza venga “accontentato”.

CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA:

Di quali parti si compone un'organizzazione?

• In che modo queste componenti si adattano le une alle altre?

•

Per rispondere a questi quesiti, bisogna analizzare la configurazione

dell'organizzazione; un modello di configurazione è stato proposto da

Mintzberg, egli suggerisce che ogni organizzazione si componga in 5 parti

fondamentali:

1. Nucleo operativo, comprende l'insieme di persone che effettuano il

lavoro basilare dell'organizzazione che hanno il compito di trasformare

gli input producendone output (beni e servizi).

2. Tecno-struttura, è costituita da ingegneri, ricercatori, informatici che

hanno il compito di osservare l'ambiente, per individuare problemi,

svilluppi tecnologici e cambiamenti, aiutando con queste scoperte e con

la trasmissione delle informazioni, l'organizzazione ad adattarsi

all'ambiente esterno.

3. Staff di supporto, si caratterizza nell'attività di gestione delle risorse

umane; come le procedure di assunzione, la determinazione delle

retribuzioni e dei benefit, e la formazione e lo sviluppo dei dipendenti; e

nell'attività di manutenzione dell'organizzazione delle componenti

fisiche e umane.

4. Linea intermedia, è responsabile dell'implementazione e del

coordinamento a livello del nucleo operativo, dunque ha il ruolo di

riferire i compiti a ciascuna area operativa, che gli sono stati delegati dal

vertice operativo.

5. Vertice operativo e management, è responsabile della direzione e del

coordinamento dell'intera organizzazione, ed inoltre spesso ha potere

decisionale ed è colui che fornisce linee guida, che definisce gli obiettivi e

le strategie e che determina le competenze distintive di un'azienda.

Secondo Mintzberg le cinque parti possono essere inserite all'interno di

fondamentali modelli di organizzazione da lui formulati, che ancora oggi sono

la base dei nostri modelli organizzativi, sebbene si sia arrivati alla conclusione

che esistano infiniti modelli di organizzazione,e che non esistono

organizzazioni ideali, bensì ogni modello è adatto ad uno specifico contesto

competitivo, organizzativo e ambientale.

Le cinque configurazioni organizzative da lui ideate sono:

1. struttura semplice o imprenditoriale, è di norma uno start-up semplice,

giovane e di piccole dimensioni; formata principalmente da un top

manager e da addetti del nucleo operativo. Essa viene gestita e

coordinata dal vertice strategico e non si serve della delegazione alla

linea intermedia o alle unità di supporto. Il livello di specializzazione e di

formalizzazione è basso, e questa tipologia è adatta ad un'ambiente

dinamico, perchè è una struttura flessibile e semplice.

2. Burocrazia meccanica, è una struttura di grandi dimensioni, matura e

dotata di un nucleo operativo spesso orientato alla produzione di massa.

Dispone di unità tecniche e amministrative sviluppate, mentre la linea

intermedia è alquanto ristretta e che assolve funzioni di rappresentanza

del vertice strategico. Questa configurazione presenta alti livelli di

specializzazione e di formalizzazione, e ha come obiettivo primario

l'efficienza. Si tratta di una tipologia adatta ad un ambiente semplice e

poco dinamico, in quanto tale burocrazia sarebbe poco flessibile ad

assumenre dei cambiamenti derivanti dall'ambiente.

3. Burocrazia professionale, le caratteristiche distintive di tale struttura

sono la dimensione e il potere del nucleo operativo, che è composto da

professionisti altamente qualificati. La tecno-struttura è pressochè

ridotta o addirittura inesistente perchè sono i professionisti a

rappresentare il nucleo dell'organizzazione. È necessario però un nucleo

di supporto ai professionisti che si occupi delle attività amministrative di

routine. Gli obiettivi primari sono la qualità e l'efficacia, e sebbene vi sia

un alto grado di specializzazione e di formalizzazione, i professionisti

godono di un certo grado di autonomia. Questo accade poiché questi

professionisti hanno un alto tasso di responsabilità tale da potergli

garantire una certa autonomia nel prendere determinate decisioni.

( autonomia e responsabilità godono di una rapporto biunivoco,ovvero”

senza la prima non esisterebbe la seconda.”)

4. Soluzione divisionale o forma diversificata, tale struttura è caratteristica

per aziende mature, estremamente grandi e suddivise in gruppi di

prodotto e di mercato. Esse dispongono di un vertice strategico

relativamente piccolo e coadiuvato da una tecno-struttura di piccole

dimensioni e di uno staff amministrativo invece più numeroso che è

incaricato a gestire il lavoro burocratico delle varie divisioni, che variano

in base alle dimensioni aziendali. La struttura divisionale serve a

combattere quella rigidità dovuta da un sistema come quello della

burocrazia meccanica, tale rigidità viene combattuto mediante un

decentramento del potere e una forte coordinazione e collaborazione tra

le unità divisionali.

5. Adhocrazia, essa si sviluppa in un ambiente mutevole e complesso, il suo

obiettivo è la costante innovazione e il soddisfacimento dei bisogni in

continuo cambiamento. La caratteristica è che le varie parti che

solitamente nelle organizzazioni vengono considerati come elementi

distinti, si fondono per formare una coalizzazione.

IDEE CONTEMPORANEE DI PROGETTAZIONE

ORGANIZZATIVA:

Per la maggior parte del XX secolo, la scienza newtoniana considerava

l'ambiente come ordinato e prevedibile, come una macchina ben

disegnata e regolata, e si affidava al ruolo del manager la condizione di

mantenere tale stabilità.

Tuttavia con il passare degli anni le condizione ambiantali risultarono

essere altamente mutevoli, e caratterizzate da variabili tali da

modificarsi rapidamente e in maniera radicale. Dunque tali

cambiamenti portarono i manager ad entrare in crisi, assieme a tutte le

varie teorie che consideravano il mondo una macchina ordinata. Nacque

quindi una nuova teoria, alquanto odierna e adatta ai nostri contesti

ambientali che viene definita “teoria del caos”. In questa teoria si

affarma che:

le relazioni in sistemi complessi e adattivi, non sono lineari, ma sono

costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano

effetti non desiderati e rendono l'universo imprevedibile. Il mondo è

tuttavia pervaso da incertezza, dovuta da rapidi cambiamenti e

confusione. I manager, quindi, non possono prevedere, misurare e

controllare gli effetti di tale condizione.

Questa teoria, dunque ha spinto numerose organizzazioni a modificare le

proprie strutture, passando da gerarchie rigidamente verticali a strutture

flessibili e decentralizzate, che prevedono la collaborazione orizzontale e una

diffusa condivisione d'informazioni. Questo è possibile perchè i confini tra le

varie funzioni vengono totalmente eliminati, dal momento che team

comprendono membri provenienti da diverse aree funzionali.

Questo modello di organizzazione definito dai manager, prende il nome di

“learning organization”, che ha come elementi distintivi la collaborazione e la

condivisione di informazioni e di tutti quegli elementi che rendono possibile

una maggiore flessibilità e rapidità nell'affrontare i cambiamenti.

Nella learning organization i dipendenti hanno dei ruoli all'interno di team o

di unità che possono essere velocemente modificati e adattati ai nuovi contesti

aziendali. I dipendenti vengono incoraggiati a risolvere i problemi lavorando

assieme e collaborando anche con l'aiuto dei clienti, che spesso contengono il

maggior numero di informazioni fondamentali per l'azienda e per il mercato.

La condivisione d'informazioni in questa organizzazione, viene fatta per lo

scopo di lavorare con un livello ottimale, condividendo all'interno di tutta

l'azienda le idee e le informazioni acquisite.

Data tale collaborazione, cooperazione e condivisione, le idee e le informazioni

si trasmettono più velocemente e quindi ogni attore dell'azienda contribuisce

nello sviluppo della strategia aziendale, a differenza delle vecchie strutture

laddove la strategia veniva precedentemente delineata dal vertice strategico e

dai manager. La cultura presente in questi tipo di aziende diviene quindi

adattiva, vengono eliminati gli stereotipi che davano fissità all'organizzazione,

e viene a crearsi una cultura che è in grado di plasmarsi in base ad ogni genere

di evenienza e di cambiamento.

L'EVOLUZIONE DELLA TEORIA E DELLA PROGRAMMAZIONE

ORGANIZZATIVA:

La scuola classica:

I primi studi sistematici dei sistemi organizzativi cominciarono a diffondersi

nella seconda metà del XIX secolo. Durante la Rivoluzione industriale vi era

stato un cambiamento nel sistema di fabbrica, che aveva portato a un

rilevante aumento sia delle dimensioni anziendali che della produzione. Con lo

svolgimento del lavoro su scala molto più ampia da parte di un gran numero

in più di lavoratori, si cominciò a pensare a come progettare e svolgere il

lavoro in modo da incrementare l'attività di produzione in maniera efficiente.

La prospettiva classica, che tentava di far funzionare le organizzazioni come

macchine efficienti, si basava su due elementi fondamentali: la gerarchia e la

burocrazia; essa inoltre poneva l'accento su efficienza e su elevati livelli di

produzione.

Taylor e lo scientific management:

•

Uno dei primi pionieri della scuola classica e dell “Scientific management”

suo postulato, fu Taylor, che in esso affermava che il miglioramento

dell'efficienza e della produttività potesse essere conseguito mediante metodi e

tempi di lavoro determinati da metodologie scientifiche “one best way”. Il

taylorismo nasceva e si sviluppava in un ambiente socio-economico

caratterizzato da una elevata disponibilità di manodopera poco scolari