Riassunto esame Organizzazione aziendale (Progettazione Organizzativa)

PRINCIPI CLASSICI:

si sviluppano a partire dalla forma gerarchico funzionale ma trovano applicazione in tutte le forme

organizzative più evolute, e sono:

 →

Unità del comando gli ordini impartiti a un collaboratore provengono solo dal suo diretto

superiore gerarchico (obiettivo: evitare situazioni di confusione e di inefficienza);

 →

Principio scalare questa gerarchia genera una precisa catena di comando, nella quale si hanno

flussi di comunicazione verso l’alto bottom-up e verso il basso top-down, in questo modo il processo

decisionale è sicuro ed è coerente con il principio delle unità di comando (obiettivo: certezza delle

fonti di comunicazione);

47  →

Centralizzazione i processi decisionali si concentrano in un unico punto dell’organizzazione, il

vertice strategico, e da qui, nel rispetto del principio scalare e dell’unità di comando, si distribuiscono

in modo ordinato a tutte le unità (obiettivo: velocità e unitarietà delle decisioni).

La standardizzazione

Standardizzare significa definire un set di regole e metodi considerati appropriati per lo svolgimento di una

certa attività e la cui applicazione permette di prendere decisioni e risolvere i problemi operativi sempre nello

stesso modo.

Gli staff della tecnostruttura hanno il ruolo di verificare che vengano osservate le regole e i metodi standard,

hanno quindi un ruolo di controllo di gestione.

Il coordinamento tramite standardizzazione, però, è efficiente solo a condizione che le procedure standard

siano coerenti con l’evoluzione dell’ambiente esterno e interno, quindi le regole devono mutare nel tempo.

I sistemi o meccanismi operativi

I sistemi operativi si dividono in:

 →

Sistema di comunicazione e informazione definisce contenuti, strumenti e metodi utilizzati dagli

attori organizzativi per gestire i flussi informativi e di comunicazione dentro l’organizzazione e con

l’ambiente. Possono essere DIRETTIVI (dall’alto verso il basso e quindi di natura formale, es: ordini,

istruzioni, comunicazioni su obiettivi, …) OPERATIVI (orizzontali e trasversali, sia di natura formale

che informale, possono essere sia operativi che di coordinamento, es. coordinamento, problem

solving) VERSO L’ALTO (formali/informali, es: reporting periodico, relazioni, suggerimenti,

osservazioni, …).

 →

Sistema di programmazione, incentivazione e controllo insieme di meccanismi e processi volti a

orientare i comportamenti e consentire, ai diversi livelli, la valutazione del grado di raggiungimento

dei risultati attesi, al fine di intraprendere opportune azioni correttive: incentivi.

Vantaggi e limiti

I tratti distintivi della forma gerarchico-funzionale consentono di ottenere significativi vantaggi in termini di

efficienza, ma possono anche diventare importanti fattori di criticità.

Caratteristiche Vantaggi Difficoltà Correttivi

Unità di comando e di - Accentramento decisionale e - Razionalità limitata - Organi di staff

direzione visione unitaria - Sovraccarico della direzione - Sistemi di

- Delega di attività operative e

Articolazione della monitoraggio

direttive - Opportunismo del managment

linea intermedia - Incentivi

- Cultura aziendale

- Sviluppo di elevate

competenze gestionale - Ogni funzione tende a massimizzare il proprio

Specializzazione - elevata efficienza / economie risultato e non quello dell’intera organizzazione - Organi di

funzionale di specializzazione - Conflitti tra le funzioni aziendali (es: conflitti tra integrazione

- Uniformità di orientamenti e produzione e marketing)

linguaggi

- Esplicitazione, conservazione

e trasferimento del sapere - Rigidità di comportamento, difficoltà con il cliente - Autocontrollo

Standardizzazione tacito interno ed esterno - Formazione

- formalizzazione di procedure

di coordinamento e controllo

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Le forme gerarchico-funzionali meccaniche e professionali

Le forme gerarchico-funzionali si presentano con due varianti che enfatizzano una caratteristica in particolare

di queste forme:

Forma funzionale è caratterizzata principalmente dall’ampio ricorso alla standardizzazione delle azioni e dei

meccanica: comportamenti e dall’elevato accentramento del potere, è, quindi, adatta a operare in

condizioni ambientali stabili che si riscontrano tipicamente nelle imprese industriali di

produzione in grande serie.

In questo tipo di forma la tecnostruttura è parte fondamentale dell’organizzazione, dato

che è una forma altamente standardizzata.

Forma funzionale è una forma che impiega un elevato numero di professionisti (es: docenti, medici, ecc.) e

professionale: nella quale il coordinamento è incentrato sulla standardizzazione delle conoscenze e delle

competenze. Essa è frequentemente adottata nelle università, negli ospedali, in alcune

grandi imprese di servizi.

Mentre la forma meccanica elabora gli standard al proprio interno, in quella professionale

gli standard si formano prevalentemente all’esterno dell’organizzazione (ad esempio i

medici vengono formati nelle università).

In questo tipo di forma sono quindi poco sviluppati gli staff della tecnostruttura, dato che

non c’è l’esigenza di definire standard all’interno dell’organizzazione; è poco articolata la

linea intermedia (poco sviluppo della dimensione verticale), in quanto non ci sono dei

supervisori sull’attività degli specialisti. All’interno di un’organizzazione in forma

professionale, ci sono però degli staff di supporto ai professionisti del nucleo operativo,

che svolgono attività non professionali (come l’attività di segreteria amministrativa e di

rapporti al pubblico), che sono organizzati con una forma simile a quella meccanica, cioè

con maggiori gradi di accentramento e di estensione verticale, e quindi si vengono a

creare due gerarchie parallele (quella professionale e quella amministrativa).

Integrazione delle forme gerarchico-funzionali

Quando un’organizzazione cambia da una forma semplice ad una gerarchico-funzionale ci possono essere

delle criticità, spesso sorge il problema del coordinamento tra le varie funzioni aziendali. Si possono risolvere

in vari modi:

1. Potenziando la capacità di coordinamento della linea intermedia, cioè introducendo nuovi livelli

gerarchici

2. Rafforzando la tecnostruttura per standardizzare i processi di lavoro, quindi con la definizione di

→

nuove regole, nuovi standard, nuovi metodi di lavoro, nuovi obiettivi comuni possibile

introduzione di nuove unità di staff e sviluppo dei sistemi operativi (programmazione, controllo e

incentivazione)

3. potenziando la capacità di coordinamento interfunzionale con l’introduzione e lo sviluppo di nuovi

→ ⇒

meccanismi di integrazione laterali e collettivi comitati, task force, gruppi di lavoro, team si

agisce sulla «dimensione profondità» →

4. promuovendo un’azione mirata di coordinamento tra funzioni coinvolte in uno specifico risultato

introduzione di organi individuali di integrazione, i manager integratori

Ognuno di questi meccanismi agisce su una dimensione dell’organizzazione:

 La dimensione temporale dell’organizzazione, introducendo nuovi meccanismi di integrazione e

coordinamento;

49  La dimensione verticale, cioè ampliare la gerarchia per ridurre l’ampiezza di controllo, e quindi

ridurre il carico dei vari dirigenti.

 La dimensione orizzontale dell’organizzazione, inserendo figure di coordinamento che operano

trasversalmente alle funzioni. In questo modo si passa ad una struttura gerarchico-funzionale

modificata.

I principali meccanismi di integrazione che consentono di far fronte alle interdipendenze sono: comitati,

gruppi di lavoro, task force, team, manager integratori.

Comitati →

• organo collegiale, permanente ma che opera in modo discontinuo per affrontare e tentare

di risolvere i problemi di coordinamento nel momento in cui essi si presentano. Vi partecipano i

rappresentanti di tutte le funzioni/divisioni che condividono il fabbisogno (es. comitato di direzione; comitato

sviluppo nuovi prodotti).

Gruppi di lavoro →

• organo collegiale che aggrega temporaneamente specialisti provenienti da

funzioni diverse per realizzare specifici progetti (es. gruppi miglioramento qualità; gruppi di reengineering;

circoli di qualità).

Task force →

• organo collegiale, che lavora continuamente ma per un periodo ridotto, e che aggrega

specialisti provenienti da diverse funzioni aziendali per la gestione di progetti critici urgenti o innovativi.

Team →

• è un organo collegiale e permanente focalizzato su un problema insieme specifico, importante,

difficile e ricorrente (es.: rapporti con i clienti; implementazione della strategia; controllo delle prestazioni;

rapporti con i fornitori…). È composto da persone competenti rispetto al problema, con posizione

organizzativa dotata di autorità formale

Questi 4 meccanismi si possono sempre utilizzare (non solo nella forma funzionale) e potenziano la

dimensione temporale, creando una FORMA FUNZIONALE RAFFORZATA. Coinvolgono attori/u.o. (unità

organizzative) direttamente interessati ad un problema di coordinamento che possono trovarsi: ad uno

stesso livello gerarchico (meccanismi orizzontali), o a diversi livelli gerarchici (meccanismi trasversali).

Se nessuno di questi soddisfa il fabbisogno emergente vengono introdotti, solo in alcuni casi, degli organi di

integrazione, che operano a tempo pieno, che rafforzano la dimensione orizzontale. Si crea, così, una FORMA

FUNZIONALE MODIFICATA. Questi organi possono, però, essere introdotti solo se

Manager integratori →

• vengono introdotti quando si assiste ad una differenziazione dei

prodotti/linee di produzione (ampliamento gamma di prodotti) e quando aumentano la dinamicità

ambientale (evoluzione domanda e concorrenza) e la complessità gestionale, e per questo diventa

importante avere un forte presidio su specifiche dimensioni di output:

⇒

◦ segmento di mercato market manager

⇒

◦ prodotto / linea di prodotti PRODUCT MANAGER

⇒

◦ area geografica area manager

⇒

◦ cliente / gruppo di clienti key account manager

⇒

◦ progetto project manager.

L’inserimento di organi di integrazione altera ma non stravolge la struttura gerarchico-funzionale, dato che

vengono mantenute le caratteristiche tipiche di tale struttura, cioè la specializzazione degli organi di primo

livello per tecnica o funzione. Gli organi di integrazione servono solo per coordinare e affiancare la gestione

di attività relative ad un dato output (combinazione prodotto-mercato-