Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Cavaliere, libro consigliato Elementi di progettazione organizzativa e di programmazione del personale, D'Anna

PROGETTI

Lo sviluppo organizzativo attraverso l’orientamento la mercato

Il passaggio da un modello per input ad uno per output va di pari passo con la necessità di spostare

l’attenzione dall’interno all’esterno: la ripartizione per attività omogenee ( modello funzionale) guarda in

primis dentro, ad una ottimale organizzazione delle risorse che, raggruppate secondo l’omogeneità delle

abilità richieste, creano le condizioni di razionalità e efficienza interna.

La dinamicità presente negli attuali contesti rende necessario guarda in primis fuori per cogliere e tenere

sotto controllo le specifiche e mutevoli esigenze di parti di una domanda differenziata e immettere in modo

incessante informazioni all’interno che permettano un coordinamento dinamico e una innovazione continua

sui prodotti.

Quando l’organizzazione non dispone di sufficienti risorse da ripartire tra output diversi, si mantiene

un’articolazione per output (tipica della struttura divisionale) basata però su risorse condivise con altre unità

interne. Si viene così a creare una gerarchia duale.

La forma organizzativa a matrice

Le difficoltà di guida e coordinamento evidenziate nelle strutture funzionali, diversificate o integrate,

possono essere tali da richiedere interventi di assestamento o cambiamento di struttura. Si può suggerire

quindi l’adozione di un modello, il modello a matrice.

CARATTERISTICHE

Suddivisione per funzioni

 Creazione di gerarchie verticali

 Suddivisione di tipo orizzontale

 - Garantisce un coordinamento ed un’integrazione “laterale” fra operatori che svolgono

funzioni diverse (gruppi di lavoro con project manager).

La struttura a matrice diventa necessaria laddove si presentino le seguenti condizioni:

1. Pressione all’utilizzo flessibile delle risorse interne.

2. Pressione ambientale sugli output:

- Necessaria la conoscenza approfondita e costante delle variabili di mercato;

- E la conoscenza tecnico-specialistica delle risorse e delle fasi di realizzazione dei prodotti.

3. Elevata complessità e incertezza del mercato.

Risulta quindi più adatta:

- Quando le organizzazioni sono chiamate a rispondere agli input del mercato con soluzioni ad hoc

- In contesti altamente competitivi

- Che richiedono una continua capacità di innovazione

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- Valorizzando l’unicità del cliente

In base alla durata possiamo distinguere tra:

Struttura a matrice TEMPORANEA:

Si costituiscono gruppi di lavoro temporanei, dediti specificatamente alla soddisfazione della richiesta

aggiuntiva ricevuta dai committenti, il cui lavoro si esaurisce al completamento della commessa ricevuta. è

composta membri che sono già parte dell’organizzazione e a cui vengono temporaneamente affidati

compiti diversi da quelli loro abituali.

La responsabilità della conduzione e del coordinamento è affidata al project manager, che si trova collocato

trasversalmente rispetto alle funzioni. Conclusa la commessa, la struttura torna ad assumere i caratteri del

modello funzionale.

È tipica delle imprese specializzate che decidono di cambiare orientamento, servendo settori/segmenti

diversi da quelli tradizionalmente serviti e di piccole imprese che si trovano a dover soddisfare richieste di

articoli collegati al loro core business

Esempio:

Un’impresa che produce jeans si trova a dover produrre anche cinture in pelle.

Struttura a matrice STABILE

Quando l’attività svolta occasionalmente possa trasformarsi in attività duratura, la forma organizzativa

individuata può costituirsi in modo stabile. È un modello che vede dipendere dalla direzione generale due

categorie di manager, i responsabili dei settori funzionali e i responsabili di progetti o di prodotti. Il lavoro

viene organizzato stabilmente secondo due criteri:

INPUT :

Risorse omogenee disponibili e impiegate nel processo produttivo

 Coordinate dai Responsabili funzionali (es. produzione, commerciale, etc.)



OUTPUT:

Risorse disomogenee da integrare in prodotti/servizi da offrire al mercato

 Coordinate dai Responsabili di progetto (es. progetto 1, progetto 2, etc.)



Quattro diversi livelli gerarchici:

Livello 1: Direzione Generale

 Livello 2: Dipartimenti funzionali (es. Ricerca&Sviluppo, Progettazione, Produzione, etc.)

 Livello 2: Direzioni di progetto (es. Progetto 1, Progetto 2, Progetto 3, etc.)

 Livello 3: Unità operative



La principale conseguenza di questa trasformazione è costituita dall’affermazione della duplice linea di

autorità e coordinamento, cui è posto un numero più o meno elevato di soggetti posti a livelli intermedi e che

dipendono da due manager. Inoltre viene meno il principio dell’unità di comando, per il quale nessun

membro dell’organizzazione dovrebbe essere sottoposto all’autorità di più di un capo, ciò per non andare

incontro a inconvenienti relativi a comandi contraddittori i cui effetti possono neutralizzarsi.

Nelle imprese che adottano questo modello gli effetti negativi della duplice autorità di possono mitigare

attraverso la gestione integrata di ciascun team dedito ad una specifica attività e per ogni progetto si devono

definire le risorse da impiegare, la loro origine e consistenza, la destinazione ed il ruolo che dovranno

assolvere.

Questo modello si articola in due sezioni distinte ma collegate, ognuna affidata ad un gruppo di manager:

Responsabili funzionali 51

coordinano le risorse ed il personale da avviare alla realizzazione di molteplici progetti (o prodotti)

 distinti

gestiscono tali risorse (in termini di acquisizione, inserimento, formazione) proprio in vista di tale

 realizzazione.

Il personale del dipartimento funzionale mantiene una propria unitarietà. Si svolge efficientemente i compiti

quando esiste una relazione.

Responsabili di progetto (o di prodotto)

gestiscono in modo integrato le risorse loro assegnate, per realizzare le attività diversificate alle

 quali l’intera organizzazione è in pratica dedicata

possono esprimere il loro giudizio in fase di assegnazione di risorse, come pure nelle fasi

 (precedenti) di acquisizione e formazione

talvolta non hanno sufficiente autonomia decisionale sulle risorse da gestire



Tipologie di strutture a matrice:

Matrice bilanciata o matura

Caso di perfetto equilibrio fra i manager funzionali e di progetto.

 I manager di funzione e di progetto condividono l’autorità e il potere sulle risorse.

 Duplicità di comando pura. Sono collocati nel punto di confluenza posto fra due leadership,

 ciascuna chiamata a svolgere un proprio distinto compito;

Leader funzionali garantiscono la crescita professionale e tecnica del personale rendendolo idoneo a

 partecipare a progetti innovativi.

Leader di progetto svolgono un’opera in cui viene misurata la loro capacità realizzativa, di

 coinvolgimento e responsabilizzazione dei quadri, di pronta valutazione delle circostanze che

possono ostacolare o ritardare il progetto.

Matrice orientata funzionalmente

Direttori funzionali esercitano un pieno controllo delle risorse che destinano, secondo una propria

 valutazione alla realizzazione dei distinti progetti;

I direttori di progetto coordinano le risorse loro assegnate sulla base di un progetto della cui

 definizione e conduzione sono responsabili;

Possono “negoziare” la modifica delle risorse durante lo svolgimento delle operazioni.

 La loro posizione in termini di autorità è abbastanza debole.

 È adottata soprattutto da imprese dedite a molteplici attività in cui impiegano risorse comuni.



Matrice orientata per progetti

La scelta di risorse materiali ed umane per la realizzazione dell’opera spetta ai project manager. Essi

 sono quindi in grado di esercitare una guida degli organi dotati delle specializzazioni funzionali che

dovranno essere coinvolte di volta in volta;

Organi funzionali risultano a servizio del progetto cui sono destinati, e assumo il carattere di

 aggregazioni professionali di specialisti;

I direttori di funzione hanno un ruolo di servizio, in quando forniscono indicazioni in base alle

 competenze possedute dal personale incluso nel loro settore.

In tutte e tre le tipologie di matrice:

• Il coordinamento avviene soprattutto attraverso meccanismi di collegamento orizzontale o laterale

• È assicurato dai manager di progetto/prodotto

• Non è richiesta integrazione tra le varie funzioni, in quanto autonome

• La direzione generale interviene solo in casi di inefficacia dei suddetti meccanismi di

coordinamento oppure quando devono affrontare problemi che coinvolgono simultaneamente le due

dimensioni della struttura ( es conflitto tra i due manager)

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Punti di forza

Possibilità di usufruire contemporaneamente del coordinamento verticale per funzioni e del

 coordinamento orizzontale per output.

Flessibilità di impiego delle risorse, a seguito della opportunità di spostare uomini e mezzi da un

 progetto ad un altro, in relazione a mutate esigenze, secondo criteri concordati fra manager di

funzione e manager di progetto (implicito ottenimento di “economie di scopo”). Questo si verifica

quando coesistono modello funzionale e quello per progetti.

Punti di debolezza

Si moltiplicano i motivi e le occasioni di conflitto fra organi diversi che condividono autorità e

 responsabilità, con il rischio che una dimensione della struttura prevalga su un’altra;

Si possono determinare tensioni ed insicurezza nei titolari di certe posizioni organizzative (quadri e

 livelli operativi). In caso di dubbi o incertezze sullo svolgimento dei compiti, l’operatore può avere il

dubbio sull’opportunità di rivolgersi al direttore generale che può trovarsi a dover fronteggiare una

massa consistente di problemi operativi

La molteplicità di organi di comando sulle due dimensioni della matrice può causare un

 rallentamento dei processi decisionali ed una lievitazione dei costi di funzionamento della struttura

L’organizzazione per progetti

I modelli organizzativi finora considerati: mostrano caratteri per lo più definiti, se non rigidi,con ruoli

assegnati, linee di autorità e precisi collegamenti di staff. In molti casi i prodotti da realizzare per soddisfare i

clienti committenti non sono conformi a modelli prestabiliti ed immutabili, al contrario il successo di molte

imprese si fonda sulla capacità di adattare i beni realizzabili alle esigenze della domanda di mercato.

I prodotti si possono quindi considerare progetti, ossia oggetti che si presentano in modo sempre diverso, per

la cui realizzazione si debbano definire sequenze di opera