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richiamare il concetto di incentivazione – contributo che esprime la singola valutazione che l’individuo fa,

volta per volta, delle conseguenze desiderate e non desiderata derivanti dal’adozione di una certa proposta.

L’accettazione della proposta potrebbe essere collegata alle attese di un risultato gradito. Se aderiamo alla

proposta migliora la reputazione e la qualità del prodotto.

Il rifiuto invece deriva dalla considerazione della entità dei contributi da assicurare, che possono assumere il

significato di conseguenze desiderate. Gli individui sono disponibili a dare contributi consistenti al gruppo se

ne ricevono riconoscimento. Coloro che intendono impegnare, attraverso un loro progetto, alcuni membri del

gruppo, devono verificare che questi ultimi: ritengano gli incentivi prospettati apprezzabilmente superiori ai

contributi richiesti e prevedano miglioramenti nella situazione generale. Quindi si deve valutare in anticipo

le reazioni provocate da un qualsiasi tentativo di esercitare autorità. Quando un soggetto emittente desidera

influenzare il comportamento di un ricevente, è portato ad analizzare l’efficacia della propria azione in

rapporto a tre fattori:

• tempestività e solerzia, con cui il ricevente aderisce alla iniziativa dell’emittente, che si traduce in

grado di accettazione più o meno elevato e compreso in una zona di accettazione;

• necessità di utilizzare strumenti di mobilitazione del consenso, ossia forme di autorità diverse:

- autorità semplice, quando la proposta contiene gli elementi per risultare accettabile;

- ricorso ad argomentazioni generiche, quando è opportuno fornire dei chiarimenti che

aiutino a dare ulteriore valore ad un progetto che è già positivo;

- ricorso alla dimostrazione dettagliata, rimuovere dubbi del ricevente;

- ricorso alla sanzione

• grado di partecipazione e di coinvolgimento.

Diviso in tre settori:

primo settore: è la zona di accettazione, dallo zero al 100%. Si possono individuare sottozone di

accettazione, in cui si evidenzia la reazione del ricevente al tentativo di autorità dell’emittente:

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- a sx dello 0 c’è l’area di rifiuto, in cui il ricevente si oppone alla richiesta

dell’emittente;

- fra lo 0 e il 25% c’è l’area della modesta accettazione, l’accettazione è accompagnata

da dubbi;

- fra il 26 e il 50% l’area di accettazione di ampiezza media, adesione più convinta;

- fra il 51 e il 75% area di quasi convinta accettazione, il ricevente è condizionato solo

dalla valutazione delle proprie carenze;

- fra il 76 e il 100% area di accettazione incondizionata.

Secondo settore: illustra come l’emittente sia portato a scegliere il tipo di autorità più adatta. Nell’area della

modesta accettazione possiamo trovare la sanzione. L’emittente offre ricompense personali se il ricevente

farà quanto gli è stato richiesto, minacciando sanzioni in caso contrario. La zona di ampiezza media esige

che l’emittente si impegni a fornire una spiegazione dettagliata della proposta fatta, in quanto il ricevente si

dimostra dubbioso, non fidandosi del positivo esito del progetto che gli è stato sottoposto. Si deve quindi

usare lo strumento della persuasione, anche trasmettendo le info necessarie a fornire agli interessati le

premesse sufficienti ad incrementare il loro bagaglio conoscitivo sull’obiettivo finale e i traguardi fissati, i

mezzi disponibili e i vantaggi conseguibili.

Terzo settore: contiene la curva dell’entusiasmo e dei contributi previsti. In caso di accettazione negativa, i

contributi del ricevente sono anch’essi negativi e all’ampliarsi della zona di accettazione essi aumentano fino

ad un max corrispondente al punto iniziale dell’area di accettazione incondizionata. Successivamente i

contributi si riducono fino ad un minimo corrispondente al punto in cui il ricevente ha un comportamento di

accettazione abituale.

L’influenza del contesto culturale e del clima organizzativo

Cultura: sistema complesso, nel quale trovano collocazione credenze, significati, principi, convinzioni

palesemente e collettivamente accettati all’interno del gruppo e che risultano tali da caratterizzare una

ideologia organizzativa, influendo quindi sugli atteggiamenti e sui comportamenti dei singoli, nonché sui

modi con cui essi perseguono, individualmente o solidalmente, le loro finalità.

Questo sistema spiega come gli interessi dell’organizzazione si conciliano con quelli dei suoi membri; in che

misura l’organizzazione stessa riesce a gestire i propri rapporti con l’ambiente esterno. La cultura è

caratterizzata per i suoi contenuti intriseci, per il modo con il quale si manifesta all’esterno, per gli

orientamenti che persegue, per i fattori od elementi con i quali interagisce.

In contenuti si esprimono in termini di ideologie, credente o miti:

ideologia: è una razionalizzazione a livello conscio delle comuni aspettative del gruppo, in cui si riflette una

scala di valori accettata che ispira norme e regole di appartenenza all’aggregato. I valori di questa scala sono

enunciati la cui validità e gerarchia di importanza sono generalmente condivise all’interno del gruppo

organizzato. Ci sono due tipi di valori:

- trascendenti: sono di natura religiosa o morale e si caratterizzano per l’assolutezza, possono

essere accettati o rifiutati in toto;

- pragmatici: sono più flessibili e graduabili, in quanto collegati ai risultati da aggiungere.

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Alcuni valori possono tradursi in norme , cioè prescrizioni impartite a tutti i membri del gruppo o ad una

parte di essi, il cui rispetto deriva da consuetudini consolidate e che solo talvolta si esprimono in regole

formalizzate per iscritto. Una norma indica un modello di riferimento atteso in termini di efficacia o

convenienza. Norme comuni alla quasi totalità dei gruppi:

• difesa dell’esistenza del gruppo;

• preferenzialità degli obiettivi del gruppo rispetto a quelli di altri gruppi;

• responsabilità sociale, fornire supporto a membri del gruppo;

• reciprocità, prescrizione di ricambiare l’aiuto che si è ricevuto o si riceverà in futuro da parte dei

membri del gruppo.

Credenze: sono convinzioni isolate non necessariamente collegate a principi o valori ideologici, frutto di

impressioni e valutazioni sviluppate in modo inconsapevole.

Miti: sono storie narrate di cui si conserva memoria e che in qualche modo hanno influito sulla evoluzione

dell’ideologia o sull’acquisizione di credenze.

La cultura per consolidarsi ha bisogno di strumenti di manifestazione esterna:

- espressioni visibili, arredamenti , abiti dei membri, atteggiamenti;

- linguaggi, codici comunicativi che esprimono idee;

- simboli, rappresentazione sintetica che ha la forza di comunicare messaggi;

- rituali, espressioni complesse che interpretano e sanciscono il consolidarsi di ideologie

culturali;

alla base della cultura ci sono degli orientamenti:

- orientamento al potere, ricerca continua di elementi e fattori in grado di assicurare al

sistema dominio;

- orientamento alla funzione o al ruolo, il gruppo fornisce la giusta risposta alle istanze

esterne;

- orientamento al risultato;

- orientamento alla persona.

Gli elementi che interagiscono con la cultura ( pag 70):

sistema socio- strutturale: è il quadro di riferimento della cultura. Esso riflette il modo attraverso il

o quale l’organizzazione ha concepito e sperimentato interenti tesi al perseguimento di finalità coerenti

con la propria ideologia.

Attori sociali, sia i membri appartenenti al gruppo, sia i soggetti facenti parte di gruppo collegati,

o mostrano atteggiamenti coerenti con le esperienze esercitando una influenza sulle strategie adottate

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Sistema culturale: si obiettivano contenuti esposti in precedenza, pur apparendo più consolidato

o rispetto alle precedenti componenti è sottoposto ad adattamenti a seguito di modifiche di

conduzione.

I fattori più o meno consolidati che trovano la loro espressione nella cultura aziendale coesistono e si

integrano con un sistema di elementi a volte estremamente variabili che incidono sul clima

dell’organizzazione. Il clima organizzativo è l’insieme di condizioni e fattori che influiscono sulle

motivazioni, sui comportamenti e sulle convinzioni individuali, cosi da determinare la situazione globale del

sistema organizzato, anche in rapporto alle sollecitazioni esterne. Varia al variare di due variabili: pag 73

• variabili organizzative: si riferiscono a caratteri formalmente e strutturalmente appartenenti al

sistema o gruppo rappresentato; questi elementi sono:

responsabilità, grado con cui l’organizzazione trasmette agli individui il senso di

 responsabilità;

sistema di ricompense, coinvolge la consapevolezza che un buon livello di rendimento

 nello svolgimento del proprio lavoro darà luogo a compensi;

chiarezza strutturale, senso di sicurezza nel gruppo in rapporto alle regole;

 presa di decisione, dipende dal riconoscimento dei variabili attributi del processo

 decisionale in rapporto alla razionalità delle scelte, alla loro efficacia e valutazione.

orientamento alla prestazione, enfasi posta sui risultati ottenuti nello svolgimento del

 compito assegnato a ogni componente.

• variabili individuali:riferite ai singoli fattori espressione della soggettività dei membri inseriti nel

sistema. Abbiamo:

stile di leadership, modo con cui il capo concepisce i propri rapporti con i subordinati,

 influendo sugli atteggiamenti e motivazioni individuali;

vitalità organizzativa, grado con cui le persone vedono la propria organizzazione come

 dinamica, in riferimento alla rischiosità degli obiettivi;

accettazione dei rischi, modo con cui vengono affrontati i cambiamenti nel lavoro e

 nell’organizzazione con un atteggiamento di disponibilità ad assumersi i rischi;

conflitto, impressione ricevuta dai membri dell’organizzazione che la dirigenze o altri

 membri abbiamo opinioni contrastanti;

sostegno, coinvolge la disponibilità a dare una mano;

 identità, convinzione di essere parte integrante dell’organizzazione ricevendo da essa

 prestigio e soddisfazione dei propri bisogni;

calore, sensazione di un atmosfera del gruppo di lavoro complessivamente amichevole.

Il rapporto dell’individuo con l’organizzazione: ruolo e status organizzativo

Il ruolo è il modello di comportamento che soddisfa alle esigenze e alle aspettative del gruppo nei confronti

dell’individuo. Si conferisce una sorta di prevedibilità alle azioni ed ai comportamenti sviluppati dai membri

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del gruppo, i quali risultano così attori sociali, che interpretano una parte sostanzialmente prestabilita.

L’individuo stesso potrò influire sul ruolo assunto, quando ne avrà una certa padronanza, introducendo

modifiche alle modalità di svolgimento del proprio lavoro, al fine della soluzione di problemi che possono

insorgere considerando le relazioni.

Nel momento in cui vengono attribuiti i ruoli nel gruppo, si determinano ulteriori differenze fra i singoli

membri tali da generare poteri differenziati. L’opportuno svolgimento del proprio compito può richiedere che

al membro incaricato venga assegnata una corrispondente responsabilità e sia riconosciuta l’autorità.

Si dividono in :

• ruoli formali, quelli che il gruppo prevede ufficialmente, e sono definiti in maniere scritta;

• ruoli informali, non sono previsti in modo esplicito, si correlano solo indirettamente con gli obiettivi

da raggiungere.

Quando l’attribuzione avviene in modo formale, è richiesto all’assuntore un’accettazione esplicita, a seguito

della pressione sociale che il gruppo esercita su di lui. Il comportamento di ruolo è condizionato dalla

efficacia con cui si svolge l’intero processo di assunzione dinamica del ruolo, che si può schematizzare in

fasi: emissione delle aspettative di ruolo da parte del gruppo;

o assunzione del ruolo da parte dell’individuo;

o comportamento di ruolo risultante.

o

L’attribuzione di un determinato ruolo si ripercuote sul suo status, ossia la posizione sociale da egli assunta

all’interno del gruppo, e sul grado di stima e di prestigio a lui attribuito, in base a parametri riconosciuti

significativi dal gruppo medesimo. Se l’aumento del prestigio è tale da ripercuotersi sulla status esterno,

ossia sulla reputazione goduta presso altri gruppi, questo potrebbe pregiudicare il suo senso di appartenenza

al gruppo, inducendolo ad assumere nuovi ruoli.

Lo status può essere direttamente connesso alla posizione occupata nell’organizzazione, tanto che le qualità

della persona possono essere attenuati o accresciuti in rapporti alle prerogative e capacità attribuite a chi

occupa un certo ruolo. Distinguiamo tra status scalare in contrapposizione a quello funzionale che deriva

dal tipo di compito assegnato.

Colui che entra a far parte del gruppo ha un proprio status originario, derivante dal prestigio goduto. Altra

dinamica è quella che conduce il soggetto ad acquisire lo status, status acquisito. Il bisogno di autostima

spinge la persona all’acquisizione di un livello di status sempre più elevato.

Esiste una relazione tra status e ruolo, ma questa è più mediata che diretta, dovendo essere considerate

caratteristiche personali, oltre che posizionali, e fattori diversi esterni o interni al gruppo.

PARTE SECONDA: LA RISOLUZIONE DEI PROBLEMI DELLA

PROGETTAZIONE

CAPITOLO PRIMO: DIVISIONE DEL LAVORO E COORDINAMENTO

La combinazione fra le variabili organizzative 22

Emerge il carattere di qualsiasi organismo – impresa,il quale, indipendentemente dal suo livello di

complessità, deve essere considerato come un sistema aperto, sottoposto a variazioni delle tre componenti

( tecnologia,ambiente e variabili umane) a cui è opportuno riferire scelte inerenti la missione aziendale. Il

problema è quindi quello di mobilitare le risorse necessarie per attivare il sistema. Si deve stabilire dei i

criteri di distribuzione degli strumenti operativi fra gli individui che parteciperanno di fatto alla realizzazione

delle finalità d’impresa, sia attraverso attività produttive o di supporto alla produzione che con operazioni di

scambio.

Sente il bisogno di progettare, fissare criteri,modelli di comportamento che indirizzino le azioni dei

protagonisti della gestione aziendale. Molto spesso nelle organizzazioni si formulano obiettivi aperti, ovvero

traguardi poco precisati sia quantitativamente che sotto il profilo temporale.

La programmazione, al contrario, esige che gli obiettivi siano adeguatamente chiusi, ossia

quantitativamente e temporalmente definiti. È necessario che lo stesso piano strategico formuli entro un

range gli obiettivi globali dell’organizzazione sia in termini di livello di equilibrio economico sia come

correlato grado di potere di mercato.

Progetto organizzativo: individuazione della catena strumenti-mezzi finalizzata al raggiungimento della

visione individuata dalla strategia. Si dovranno selezionare le energie personali e le risorse materiali che,

opportunamente composte in sistema, risulteranno gli agenti della tecnologia, ossia gli elementi che daranno

luogo alla trasformazione economica e a tutti i processi di scambio del sistema con i propri interlocutori

esterni, idonei a garantire una presenza attiva dell’impresa nel suo TE.

Nel sistema c’è omogeneità di caratteri ed ogni membro possiede una visione completa di tutto ciò che potrà

essere fatto per garantire il raggiungimento degli obiettivi intermedi e finali. Dovranno essere individuate

quelle regole di esecuzione delle attività da svolgere, in coerenza con i risultati da conseguire per soddisfare i

destinatari della produzione. In altri casi sarà opportuno suddividere le complesse operazioni da svolgere in

attività specifiche, fra loro differenziabili. Le distinzioni esistenti fra i sottoinsiemi in cui si articola

l’organizzazione derivano dal bisogno di accrescerne l’efficienza favorendone l’omogeneità interna. Le

difficoltà di realizzare un’efficace regolazione dei lavori svolti, suggeriscono di progettare il sistema

seguendo una de-differenziazione, ovvero costituire dei nuclei in cui coesistono elementi disomogenei,

capaci di raggiungere i risultati richiesti.

L’attività di progettazione organizzativi viene considerata come un lavoro che deve risolvere 4 quesiti:

- come definire i criteri, in base ai quali dovrà essere disegnata la rete di rapporti da condurre

fra i componenti del sistema organizzato;

- come stabilire regole tese a disciplinare lo svolgimento di rapporti in oggetto, ponendo in

luce le necessità di integrazione e coordinamento;

- come fissare i principi e le norme di comportamento che dovranno essere rispettate da chi

sarà chiamato a svolgere il ruolo di guida e di leadership dell’intero aggregato e delle sue parti

componenti verso le finalità poste;

- quale capacità decisionale predisporre per rapportare in modo corretto il sistema al suo

ambiente operativo.

L’assegnazione dei compiti e dei ruoli e le esigenze di professionalità

Ogni attività può essere divisa in più compiti o lavori elementari da far eseguire a specifici operatori. C’è la

necessità di attivare tecnologie diverse, le quali richiedono l’impiego di strumenti specifici e capacità umane

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sviluppate attraverso procedure formative. Si presente l’opportunità di divisione tecnica del lavoro da

svolgere, in ragione di esigenze determinate dai tempi da rispettare o strumenti utilizzabili. Ma non si

possono trascurare alcune esigenze fondamentali:

consentire un sufficiente livello di autonomia e responsabilità degli incaricati, quindi la loro attività

o deve spaziare dalla progettazione alla regolazione e controllo dei fattori e elementi connessi per

ottenere l’output;

far si che attraverso il sistematico svolgimento del compito siano agevolate l’evoluzione,

o l’adeguamento e la crescita dell’individuo;

assicurare una certa varietà delle attività connesse al compito, evitando la ripetitività e la monotonia

o che si riflettono negativamente sul morale degli individui e sulla loro capacità di reazione ad eventi

inattesi;

rendere possibile la partecipazione consapevole del soggetto alle scelte riguardanti il proprio lavoro.

o

alla suddivisione dei compiti fa seguito un loro raggruppamento in più unità organizzative sufficientemente

distinte assegnabili a specifici individui o a gruppi di individui in base al principio di specializzazione.

Definizione specializzazione: insieme di mansioni predefinite e circoscritte entro un ambito specifico che

esigono un certo tasso ,più o meno alto, di conoscenze tecniche. La specializzazione può essere concepita in

base a due criteri:

con riferimento al numero delle operazioni eseguite, si ricorre ad un principio di semplificazione

o massima delle attività di un soggetto, nel presupposto che l’individuo stesso si può trasformare in

macchina;

con riguardo alla varietà delle operazioni medesime, si ammette che i compiti non siano ripetitivi,

o potendo evolversi nel tempo, rimanendo ancorati a specifiche tipologie.

Definizione professionalità: è la capacità di un individuo di sfruttare le proprie conoscenze, comunque

acquisite, per svolgere, con un livello di efficienza superiore al normale, le mansioni a lui affidate. È un

requisito individuabile sulla base di un’attività svolta in modo abituale. Si indica una riserva squisitamente

personale del soggetto coinvolto che si può esprimere attraverso 5 componenti: ( componenti conoscenza)

• conoscenza, ovvero il sapere tecnico – professionale, derivante dall’apprendimento teorico o dai

rilievi prativi maturati con l’esperienza;

• capacità organizzativa, individuazione dei mezzi e collaborazioni da usare nei lavori svolti e ai

principi da seguire;

• capacità di comunicare, determina il risultato della prestazione svolta dal professionista, il quale

dovrà essere capace di comprendere i problemi che si trovano nell’attività per cui si richiede il suo

intervento;

• consapevolezza del ruolo, è la fiducia nelle proprie capacità e la volontà di assumersi la

responsabilità delle scelte;

• il carattere espresso dall’equilibrio dimostrabile nel proprio comportamento.

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Con riferimento ai primi due si individuano due livelli ai quali si pongono le attività professionali realizzate

in una struttura organizzativa:

- ad un primo livello vengono inserite le attività che richiedono una quantità di nozioni e di

conoscenze specifiche, per le quali è importante rivolgersi a individui qualificabili come specialisti;

- ad un secondo livello sono comprese tutte le operazioni che si svolgono in difficili condizioni

e circostanze operative e/o con il concorso di molteplici mezzi e strumenti tali da richiedere

un’opera di equilibrio.

Si deve identificare nei vari settori in cui dovrà articolarsi l’organizzazione le posizioni e i ruoli, valutabili in

ragione della importanza che rivestono per il perseguimento degli indirizzi strategici dell’impresa e per

l’assolvimento della sua missione.

La divisione del lavoro e l’interdipendenza

Si deve individuare le unità organizzative dimensionate per condurre a termine serie di operazioni

assemblabili. Il raggruppamento delle attività non è sempre inspirato dal principio di specializzazione, poiché

i contributi assicurati dai componenti di tali unità possono riguardare tipologie professionali diverse. I criteri

di aggregazione o basi di raggruppamento da utilizzare sono dipendenti dai caratteri complessi dell’attività

svolta e dalle dimensioni che dovrà assumere l’intero sistema aziendale. Abbiamo tre casi:

• criterio secondo la natura delle risorse:

- criterio delle competenze;

- criterio dell’area geografica;

• criterio secondo il modo di impiego delle risorse:

- criterio numerico;

- criterio dei processi di lavoro;

- criterio funzionale;

- criterio temporale.

• Criterio secondo i risultati realizzabili delle singole unità organizzative:

- criterio del prodotto;

- criterio del tipo di clienti;

- criterio del progetto.

I raggruppamenti basati sulle competenze o sulle capacità e sulla zona geografica

Si deve impostare l’articolazione organizzativa sulle competenze o sulle capacità delle persone chiamate a

collaborare all’interno del sistema. L’impiego della tecnologia di conformità ( adattamento alla domanda) o

della tecnologia intensiva determina una non perfetta conoscenza di ciò che l’ambiente richiederà

all’organizzazione che dovrà quindi attrezzarsi e acquisire una vasta gamma di competenze. Un esempio

sono gli studi professionali associati in cui vengono distinti i consulenti che si occupano di problemi giuridici

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(avvocati), da quelli che affrontano problematiche amministrative e contabili ( commercialisti), e quelli

rivolti alle problematiche tecniche di progettazione ( ingegneri).

Relativamente all’area geografica, per qualsiasi impresa è normale acquisire le risorse necessarie allo

svolgimento della propria attività, laddove queste risultino facilmente reperibili. Ma accade che tali risorse

sono difficilmente o costosamente trasferibili dai luoghi d’origine e quindi di suddivide l’organizzazione in

varie parti distinte e variamente distribuite sul territorio.

I raggruppamenti che tengono conto dei modi di impiego delle risorse

Si puo fissare attraverso il criterio numerico il numero di individui da destinare a singole parti o quote di

lavoro. Tale numero varierà in rapporto alle possibilità di supervisionare le singole squadre di lavoratori. Le

attività da svolgere devono compiersi secondo una cronologia dipendente da una successione di stati

d’avanzamento attraverso i quali il prodotto o servizio da realizzare assume dei connotati piu coerenti con la

sua configurazione. L’attività è programmata su fasi ciascuna delle quali è affidata a individui diversi o

squadre distinte. Il lavoro e quindi diviso fra persone o gruppi diversi, mobilitati sulla base del fattore tempo.

Queste unità organizzative hanno come riferimento la tecnologia di produzione. Ma possonk svolgere la loro

attività anche attravereo tecnologie ausiliarie, in cui assumono importanza le risorse rivolte ad agevolare la

produzione stessa. Si usa il criterio funzionale, si aggrega i compiti fra loro rispettando un principio di

specializzazione funzionale.

I raggruppamenti orientati ai risultati da conseguire

Se il sistema è attrezzato per realizzare una certa varietà di output differenziabili si può decidere di procedere

ad aggregare le risorse in base al criterio del prodotto. Cosi il focus dei diversi aggregati si sposta dai compiti

considerati in sé al risultato in cui tali compiti si obiettivano. I singoli operatori concepiscono il loro

impegno in funzione dei caratteri qualitativi e quantitativi dei prodotti da realizzare, ponendo attenzione alle

richieste dei clienti finali.

La diffrenziazione che caratterizza l’offerta dell’impresa può essere collegata alle richieste di un singolo

cliente o di una classe di clienti. Per cui si adotta il criterio di aggregazione. L’impresa si impegnerà a

generare output tenendo conto della loro necessità tanto da suddividere l’organizzazione in unità distinte,

ciascuna concepita in ordine alla valutazione dell’impegno da assolvere. La base di aggregazione è costituita

dal progetto, ovvero una sequenza di operazioni attentamente pianificate, in termini di risorse e tempi di

svolgimento.

Il legame di interdipendenza

Fra le unità organizzative si mantengono relazioni strette in rapporto alla utilità creata da ognuna. Si creano

quindi legami di interdipendenza che possono essere analizzati da vari punti di vista:

• Punto di vista del modo in cui si svolge il rapporto, possiamo individuare:

- Interdipendenza per scambio, quando i soggetti basano la loro relazione su reciproci

trasferimenti di cose;

- Interdipendenza per comunione, quando i soggetti mettono in comune interessi, oggetti,

risorse, competenze per svolgere attività orientate ad obiettivi condivisi.

• Relativamente alla dinamica che contraddistingue la relazione, quattro ipotesi:

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- Interdipendenza è generica, qualora due o piu unità organizzative sono in rapporto solo

indiretto. Si puo individuare il contributo che ciascuna di esse fornisce autonomamente alla

operatività del sistema.

- Interdipendenza è sequenziale, c’è una relazione diretta cosi che l’output di una unità

costituisca l’input di un’altra, per cui la seconda unità dipende dalla prima. Qui

l’interdipendenza è asimmetrica poiché l’unità che fornisce l’output condiziona, ma è

scarsamente condizionata.

- Interdipendenza reciproca, quando la relazione si sviluppa simmetricamente in modo che

l’output di una unità costituisce l’input per l’altra e viceversa. (Es rapporti tra settore

produttivo e settore distributivo di una stessa impresa).

- Interdipendenza è di gruppo, quando implica relazioni che si sviluppano

contemporaneamente o entro ristretti margini temporali.

• Se si considera l’oggetto dell’interdipendenza, per evidenziare cosa le unità si scambiano o mettono

in comune, notiamo che questo legame trae fondamento da:

- Obiettivi/ interessi che i protagonisti esprimono in maniera differenziata;

- Risorse materiali;

- Servizi o prestazioni, finalizzate a produrre unità incorporate nel valore dei beni realizzati

dal sistema;

- Informazioni e conoscenze, la cui diffusione esprime la capacità del sistema di sfruttare

efficientemente il patrimonio.

• Se si considera la collocazione della relazione abbiamo:

- Interdipendenza interna

- Interdipendenza esterna

• Intensità con cui si manifesta la capacità di condizionare il comportamento dei soggetti interessati:

- Interdipendenza debole, relativa a situazioni in cui gli interlocutori o i materiali oggetto

possono essere facilmente sostituiti, ed è tale da incidere in modo scarso sulla progettazione

e sul raggruppamento delle unità organizzative;

- Interdipendenza forte, vincoli capaci di ripercuotersi in modo irreversibile sul disegno

organizzativo.

• Si deve tenere conto della regolarità o casualità con le quali i rapporti si manifestano.

In generale i rapporti di interdipendenza non si manifestano in modo automatico, ma possono essere in buona

parte definiti o modificati in sede di progettazione organizzativa. L’intensità del rapporto può essere

rafforzato o indebolito a seguito dell’adozione di specifici criteri di divisione del lavoro.

I meccanismi di coordinamento

Il problema del coordinamento è amalgamare le diversi parti affinché possano essere sufficientemente

sincronizzati e finalizzati gli sforzi di organi che spesso lavorano in modo strettamente settoriale, senza una

chiara consapevolezza delle operazioni svolte da altri.

Le difficoltà di coordinamento dipendono dalle relazioni di interdipendenza. Dipendono anche dal grado di

specializzazione delle unità e dalle differenze che le caratterizzano. I meccanismi di coordinamento sono:

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• Supervisione diretta, affidata al superiore gerarchico che utilizza le conoscenze e l’esperienza di

colui che ricopre il ruolo di guida dell’Unità organizzativa. Qualora si verifichino circostanze

impreviste, l’operatore chiede sistematicamente l’intervento del superiore gerarchico che deve

possedere le competenze sufficienti a trattare situazioni problematiche. Questo meccanismo riduce la

complessità dei circuiti comunicativi. La sua validità è funzione della casualità e imprevedibilità, ma

anche della capacità di controllo. La teoria classica dell’organizzazione ha enunciato il principio

dell’ampiezza del controllo, per il quale si avverte la necessità di limitare il piu possibile il numero

di individui sottoposti al comando e al coordinamento di un solo capo. La Supervisione diretta è un

tipo di regolazione concomitante che segue lo svolgimento dei processi aziendali.

• Fissazione di norme e regole di lavoro standardizzate, questa opera in caso di interdipendenza

sequenziale o reciproca. È un tipico mezzo di coordinamento impersonale in cui le azioni di

collegamento vengono predisposte in anticipo, rispetto al momento in cui dovranno sviluppare la

loro efficacia.

• Standardizzazione degli input, può svolgerei efficacemente qualora gli esiti delle operazioni siano

condizionati dalla costanza quali-quantitativa dei materiali o delle prestazioni utilizzate dalle unità

organizzative per svolgere i propri compiti, sempre che siano definiti e stabili nel tempo.

• Standardizzazione degli output, ossia dei risultati attesi dallo svolgimento delle operazioni. Si

conferisce alle unità maggiore autonomia rispetto ai casi precedenti. Simile procedura risulta efficace

solo se l’obiettivo globale comune a più unità organizzative è scomponibile in sub obiettivi da

assegnare alle diverse unità da coordinare e ai membri delle unità stesse. Si parla di obiettivi chiusi,

ossia traguardi ben precisati e caratterizzati da 4 tipi di vincoli riferiti al:

- Contenuto, in termini di valore con il quale sono espressi ( valori monetari)

- Livello, identificato dal termine di riferimento che costituisce la base con cui si confrontano i

risultati conseguiti;

- Misura, metodo di stima tramite il quale possiamo essere in grado di giudicare e valutare in

termini oggettivi l’entità del contributo apportato al sistema dal nucleo organizzato

assegnatario dell’obiettivo;

- Tempo, da investire per il raggiungimento dell’obiettivo.

• Attenuazione dei rapporti di interdipendenza, qualora il manato o difficoltoso raggiungimento dei

risultati programmati possa essere fatto risalire all’incidenza di fattori di incertezza e variabilità,

l’impiego degli strumenti analizzati finora è insufficiente. Si può operare:

- Modificando le basi di raggruppamento, nel caso in cui si ha un orientamento gli input, ogni

funzione è vincolata alle risorse che le vengono fornite dall’unità che svolge un’attività

precedente. Si può svolgere un orientamento agli output concentrando su una unità tutti i

compiti idonei all’ottenimento di un risultato definito.

- Accumulando le risorse aggiuntive, che vengono accantonate in riserva , per utilizzarle tutte

le volte che certe unità non siano in grado di realizzare output soddisfacente per le esigenze

delle altre unità alle quali l’output è destinato.

• Costituzione o rafforzamento dei collegamenti laterali, se i punti precedenti sono inefficienti si

possono promuovere rapporti orizzontali di reciproco adattamento, fra cui:

- Contatti diretti e accordi spontanei tra due o più unità, strumento informale che richiede la

presenza di un clima di fiducia reciproca fra i membri;

- Creazione di ruoli di collegamento, organi specialistici creati per facilitare i processi

comunicazione; 28

- Ricorso a task forces, gruppi di lavoro temporanei istituiti per la soluzione di problemi

comuni a più unità;

- Istituzione di teams o gruppi permanenti, idonei ad affrontare problematiche che si

presentano in modo consolidato;

- Creazione di managers di integrazione, comprendono ruoli come product manager e project

manager che coordinano risorse appartenenti ad aree funzionali differenti per indirizzarle ad

uno specifico output.

PARTE SECONDA

CAPITOLO 2: Il processo decisionale tra accentramento e decentramento e il ruolo della leadership

nella progettazione organizzativa

Decentramento decisionale

Come si struttura il flusso decisionale nella struttura organizzativa? La stessa progettazione della struttura

organizzativa è una scelta. Devo decidere tra alternative decisionali per me più soddisfacenti. Ogni scelta ci

sembra ottimale ma non è cosi è solo soddisfacente. Le alternative sono caratterizzate da un trade off, ossia

hanno vantaggi e svantaggi.

Decentramento e ambiente

L’ambiente in cui opera l’organizzazione (TE, ambiente esteso, specifico) , condiziona la capacità dell

organizzazione di decentrare il potere decisionale. È un ambiente il cui input sono differenziati, variabili nel

tempo. Quindi l’ambiente non è univoco, il suo funzionamento può differenziarsi. Esso impatta

notevolmente sul grado di decisione del processo decisionale.

Dobbiamo essere in grado di analizzare l ambiente in cui oggi opero, ma ci impone anche di chiederci come

l’ambiente varia nel futuro.

Sistemi meccanici e organici

Burns e Stalker furono i primi a studiare come le organizzazione dovevano adattare la struttura in base all

ambiente in cui operano. Ci sono due tipi di strutture che si possono adottare:

• Sistema meccanico, si adatta meglio agli ambienti stabili e richiama la struttura organizzativa

funzionale. Sistemi in cui vige l’autorità e il controllo. C’è gerarchia, divisione del lavoro. Ci sono

economie di scala. È basata su regole, ordini, perche è un ambiente stabili e ho necessita di creare

una standardizzazione, efficienza.

• Sistema organico, riguarda l ambiente mutevole. È un sistema che spinge sulla flessibilità , invece

che su regole sulla capacità di adattarsi alla dinamicità dell’ambiente. Do più enfasi all esperienza di

coloro che vi operano, e non su una gerarchia. I dipendenti hanno maggiore autonomia.

L‘ambiente incide sulle organizzazioni, sulle scelte che si compiono relativamente sul tipo di struttura di cui

dotarsi. Esiste una relazione nell’ambiente in cui si opera, tra il decentramento decisionale e i meccanismi di

coordinamento che l organizzazione dovrebbe adottare.

Il grado di decentramento della struttura organizzativa è fortemente interconnesso alla complessità o alla

stabilità dell’ambiente in cui l’organizzazione si trova ad operare.

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Secondo il principio generale affermato da Mintzberg(1996) la stabilità va ad impattare sulla

burocratizzazione dell’organizzazione mentre la complessità impatta direttamente sul grado di

decentramento. Mintzberg dice che l ambiente impatta sull’organizzazione:

Una maggiore prevedibilità (stabilita) dell’ambiente, o opero in un ambiente che varia raramente,

o questo impatterà sul grado di burocratizzazione della mia struttura organizzativa. I sistemi

meccanici infatti sono più burocratici, gerarchici. Non è solo la stabilità ad impattare ma anche la

sua

Complessità, che definisce il grado di varietà delle tecnologie (conoscenze, know how) che sono

o necessarie per l’attività di impresa. Se il mio ambiente è molto complesso mi impone di applicare

conoscenze diverse per la mia attività di impresa. Se è invece semplice, poco complesso, è il caso in

cui ho bisogno di una singola tecnologia.

Mettendo insieme queste dimensioni si ha un grafico:

- asse x, grado di decentramento, da semplice (una tecnologia) a complesso ( più tecnologie)

- Asse y , grado di burocratizzazione, da mercato dinamico a mercato stabile.

Combinando ciò si hanno i meccanismi di coordinamento più adatti. Nel caso in cui l’organizzazione si trovi

ad affrontare un ambiente semplice le decisioni saranno verosimilmente concentrate nella figura di un’unica

persona e la struttura risulterà essere fortemente accentrata. Se l’ambiente è anche stabile l’azienda tenderà

inoltre a standardizzare per ridurre i costi di decisione. Il meccanismo di coordinamento sarà quello della

standardizzazione dei processi di lavoro attraverso regole e procedure.

Se,invece,l’ambiente è semplice ma dinamico l’organizzazione non potrà burocratizzare troppo la sua

struttura ma dovrà orientarsi verso una maggiore flessibilità ed in termini di coordinamento la supervisione

diretta sarà il meccanismo che potrà garantire meglio il giusto mix tra flessibilità ed accentramento.

In altre situazioni l’organizzazione può essere chiamata operare in un ambiente maggiormente complesso,

sorge la necessità di decentrare il potere decisionale ad altri,siano essi manager,analisti,specialisti di staff e

addirittura anche operatori del nucleo operativo.Se l’ambiente risulta essere complesso ma stabile sarà

necessario che l’organizzazione riesca ad equilibrare le sue esigenze di standardizzazione e decentramento ed

in questo caso la standardizzazione degli output potrà rivelarsi essere il meccanismo di coordinamento più

appropriato per raggiungere tale obiettivo.

Al contrario, quando l’ambiente che l’organizzazione dovrà fronteggiare sarà complesso e allo stesso tempo

instabile si dovrà puntare a creare una struttura che sia quanto più flessibile e decentrata e l’adattamento

reciproco risulta essere lo strumento che meglio si addice al soddisfacimento di tale esigenza.

Capacità decisionale necessaria (CDN)

Il punto di partenza della nostra analisi sarà quello del c.d.principio della Capacità Decisionale

Necessaria(CDN) il quale afferma che «un’organizzazione ha bisogno di progettare una struttura che

fornisca la“capacità necessaria”; cioè una struttura sufficientemente definita per minimizzare i costi

decisionali e sufficientemente indefinita da consentirne l’adattabilità. Questo è il problema fondamentale

della progettazione organizzativa.»

Possiamo distinguere due situazioni opposte che sono rilevanti per le decisioni: Accentramento e

decentramento. Parliamo di accentramento quando il potere di prendere le decisioni viene concentrato in

un unico punto della struttura organizzativa. Di contro, si parla di decentramento quando il potere di

assumere le decisioni è diffuso fra diversi punti della struttura organizzativa e in particolare viene delegato

sino ai livelli più operativi della linea gerarchica, ovvero delle strutture di staff. Per cui l’oggetto della

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decisione deve essere un’attività rilevante per la vita dell’organizzazione. Standardizzazione dei processi di

lavoro: decido ex ante come procedere.

Due aspetti chiave di decentramento e accentramento:

- Non possiamo pensare che decentramento e accentramento assumono due manifestazioni

opposte e antitetiche. Essi, sono fenomeni che presentano differenti livelli di gradualità e

intensità che si sviluppano lungo un continuum delimitato dai due poli.

- Spesso sono usati per indicare cose diverse, sono usati per intendere la dispersione

geografica delle unità organizzative progettate, l’ampiezza e la varietà delle aree oggetto di

accentramento/decentramento, il livello e l’intensità della delega, ecc.

Decentramento

Può essere:

• Verticale, Esprime la diffusione del potere formale di prendere una decisione in senso discendente

lungo la linea dell’autorità gerarchica c.d.di line. Si occupa della distribuzione del potere lungo la

linea geografica. C’è una linea che lega in maniera formale i componenti dell’organizzazione.

Abbiamo un vertice, un manager di linea e infine un nucleo operativo.

• Orizzontale Esprime il controllo del potere decisionale da parte dei non manager, cioè gli specialisti,

gli analisti di progettazione che operano negli staff di supporto della tecnostruttura e anche gli

operatori. Non segue la linea verticale, i potere e distribuiti ai non manager. Abbiamo lo staff d

supporto, soggetti che consigliano ma non sono dipendenti. Oppure abbiamo la tecno struttura,

composta dagli analisti del mercato. È un organo non inserito nella linea gerarchica.

• Geografico Viene indicato per esprimere la dispersione fisica delle unità organizzative progettate che

spesso vengono posizionate in prossimità degli utenti ovvero delle risorse in input. In questo caso il

decentramento non fa riferimento al potere decisionale ma alla localizzazione concentrata o diffusa

sul territorio delle unità organizzative.

Le dimensioni verticale e orizzontale del decentramento sono distinte e dal punto divista progettuale possono

essere variamente combinati in funzione del livello di delega prescelto. Semplificando l’analisi alle

situazioni limite,si possono individuare quattro diverse configurazioni di accentramento/decentramento.

In un caso il potere può essere delegato lungo la linea gerarchica ed essere mantenuto dai line manager senza

essere ulteriormente decentrato orizzontalmente(situazione1). In questo caso siamo in presenza di un

decentramento verticale alto e un decentramento orizzontale basso (accentramento orizzontale): il potere è

nelle mani dei line manager.

L’ipotesi opposta di accentramento verticale con decentramento orizzontale si ha quando tutto il potere

risiede nelle mani degli analisti della tecnostruttura che occupano le posizioni più elevate nella scala

gerarchica dell’organizzazione(situazione3).

L’accentramento verticale e orizzontale si manifesta quando tutto il potere decisionale è detenuto nelle mani

del Vertice aziendale come accade spesso nelle piccole e medie imprese governate dall’imprenditore‐

proprietario(situazione4).

L’ipotesi opposta,decentramento in entrambe le dimensioni,si manifesta quando il potere viene decentrato

lungo la linea gerarchica che a sua volta lo trasferisce agli operatori(situazione2).

Altre due accezioni di decentramento:

Decentramento selettivo, il potere relativo ai diversi tipi di decisione si colloca in diversi punti della struttura

organizzativa. È piu frequente. Si addice la struttura funzionale

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Decentramento parallelo, delego ad uno stesso punto, (unità organizzativa) dell’organizzazione del potere

relativo a piu decisioni. Si addice la struttura divisionale.

Il controllo sulla decisione

La decisione non puo essere ridotta a qualcosa di definito nel tempo, ma è un processo decisionale che si

forma gradualmente con il contributo di diversi soggetti e ruoli il cui potere si valuta in relazione alla

possibilità di controllo quali-quantitativo esercitato nelle fasi di processo. Questo processo deve essere

controllato. Il controllo non avviene sulla decisione ma sulle fasi del processo, sulle azioni e comportamenti

che i ruoli che intervengono nel processo adottano. La decisione è il risultato di un processo.

Fasi: ( schema Paterson)

Stimolo;

o Raccolto info e dati in base allo stimolo, che vengono trasferite al decision maker;

o Elaboro le informazioni, devo definire cosa dovrebbe essere fatto sulla base di un primo processo di

o valutazione;

Faccio la scelta, ciò che si vuole fare;

o Vengo autorizzato a fare quella scelta;

o Eseguo la scelta;

o Azione.

o

Il potere di un decisore è massimo quando si controllano tutte le fasi del processo, e minimo quando un ruolo

controlla solo la fase di scelta. Ed è qui che è forte decentramento. Quindi il processo decisionale risulterà

massimamente decentrato quando il decision maker controllerà la sola fase della scelta, il minimo che possa

fare per potersi definire ancora decisore: in questa situazione, egli perde potere a vantaggio dei ruoli che

presidiano le restanti fasi del processo, in questo modo il controllo della scelta non rappresenta

necessariamente un significativo accentramento.

Il decentramento verticale

Il decentramento verticale riguarda la delega del potere decisionale lungo la gerarchia di autorità, dal vertice

strategico alla linea intermedia. In tali situazioni l’attenzione è posta sul potere formale,ovvero sul fare le

scelte ed autorizzarle, in contrapposizione al potere informale che si collega con le fasi di consiglio e di

esecuzione.

Il decentramento verticale selettivo può essere associato ad un criterio di raggruppamento funzionale. Questa

tipologia di decentramento determina delle forti interdipendenze. In alcuni casi può essere utile ricorrere alla

supervisione diretta, anche se un eccessivo ricorso a questa forma di coordinamento equivale a riaccentrare i

processi decisionali, annullando i vantaggi del decentramento selettivo. Si deduce, quindi, che il meccanismo

di coordinamento che meglio si addice ad un organizzazione selettivamente decentrata nella dimensione

verticale è quello del reciproco adattamento.

La situazione cambia nel caso del decentramento parallelo nella dimensione verticale. Questa tipologia di

decentramento elimina le interdipendenze fra le decisioni in quanto il potere per le diverse decisioni è

detenuto in specifiche unità, determinate in base all’output identificato dall’organizzazione. Ciascuna unità

organizzativa di riferimento (divisione) è generalmente indipendente dalle altre e può assumere le decisioni

che riguardano i suoi prodotti, servizio aree geografiche. Tale decentramento verticale è, però, sempre

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necessariamente in qualche misura selettivo, poiché il potere di decidere su alcune tipologie di decisioni(es:

finanziarie e/o di fusione o acquisizione di altre imprese) viene mantenuto dal vertice strategico. Tale organo

ha, quindi, il compito di controllare il comportamento delle unità fondate sul mercato senza limitarne troppo

l’autonomia. Nello specifico il decentramento parallelo verticale è regolato principalmente attraverso il

sistema di controllo della performance, in base al quale alle unità vengono assegnati standard di performance

e finché questi vengono soddisfatti le divisioni riusciranno a conservare la loro autonomia.

La divisionalizzazione non comporta decentramento. La divisionalizzazione comporta l’attribuzione di un

considerevole potere decisionale a coloro che sono deputati a dirigere la divisione e discrezionalità ai

responsabili funzionali della divisione.

Il decentramento orizzontale

Il focus del decentramento orizzontale risiede sul potere informale, ovvero sul controllo, sulla raccolta delle

informazioni, sulla fornitura di consigli ai manager di line e sull’esecuzione delle loro scelte, in

contrapposizione al potere legato all’effettuazione e alla autorizzazione di tali scelte. In secondo luogo,

esaminare il decentramento orizzontale significa abbandonare l’ipotesi che il potere formale sia detenuto

dalla struttura di line, in prima istanza dal vertice strategico, in questi contesti può infatti accadere che il

potere formale risieda nelle mani di manager, analisti, specialisti e addirittura operatori specializzati del

nucleo operativo. Il decentramento orizzontale, infatti, è configurabile come un continuum nel quale si

possono individuare quattro stadi di passaggio di potere che possono essere così definiti:

1. Il potere compete a una sola persona, generalmente in forza dell’ufficio che occupa (es.un manager);

2. Il potere passa a pochi analisti della tecnostruttura, in forza dell’influenza che i loro sistemi di

standardizzazione esercitano sulle decisioni di altri;

3. Il potere passa agli esperti – gli analisti, gli specialisti dello staff di supporto o anche gli operatori

se sono professionisti – in forza delle loro conoscenze;

4. Il potere compete a tutti in forza dell’appartenenza all’organizzazione.

In organizzazioni fortemente accentrate orizzontalmente, una persona, il direttore generale, detiene tutto il

potere. Al contrario quando l’organizzazione si fonda sui sistemi di standardizzazione per raggiungere il

coordinamento, una parte del potere passa dai manager di line a chi progetta tali sistemi, (agli analisti della

tecnostruttura e agli esperti che detengono conoscenze specifiche).

In termini di meccanismi di coordinamento utilizzati, la supervisione diretta può essere il meccanismo di

coordinamento più vincolante e quindi c’è un forte controllo da parte dei manager, questo è il caso di forma

più forte di accentramento orizzontale. La standardizzazione dei processi di lavoro potrebbe fornire ai

dipendenti una maggiore autonomia. Quando, invece, vengono standardizzati gli output i dipendenti possono

scegliere i propri processi di lavoro. In altri casi l’attività viene coordinata attraverso la standardizzazione

delle capacità. I meccanismi di coordinamento, dunque, formano un continuum dove la supervisione diretta

rappresenta il meccanismo cui corrisponde il massimo accentramento orizzontale e l’adattamento reciproco il

meccanismo di coordinamento cui corrisponde il minimo accentramento orizzontale, mentre i tre tipi di

standardizzazione definiscono le posizioni intermedie.

Il potere agli analisti viene ceduto da coloro il cui lavoro viene standardizzato, ossia i manager di line. Si può

arrivare a due conclusioni. Innanzitutto, il passaggio di potere agli analisti rappresenta una forma limitata di

decentr*amento orizzontale. Infatti solo alcuni non manager, e cioè chi progetta i sistemi tecnocratici,

ottengono un qualche potere informale a spese dei molti operatori e degli altri soggetti i cui comportamenti e

output vengono standardizzati. In secondo luogo, questo tipo di decentramento orizzontale limitato comporta

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un accentramento nella dimensione verticale, riducendo il potere dei manager di line di livello inferiore

rispetto a quelli di livello superiore.

Delega agli esperti:. Gli esperti partecipano attivamente all’assunzione delle decisioni. La dipendenza

dell’organizzazione dagli esperti e la loro collocazione nell’ambito della struttura determinano la quantità di

potere di cui gli esperti vengono a disporre; si possono identificare tre situazioni:

1. Il potere informale degli esperti si sovrappone a una tradizionale struttura di autorità. In questo

caso gli esperti vengono ad avere un potere informale nel momento in cui devono essere prese delle

decisioni di natura tecnica.

2. Il potere degli esperti si combina con l’autorità formale. La situazione nella quale il potere

dell’esperto si combina con l’autorità formale equivale, quindi, ad un decentramento selettivo nella

dimensione orizzontale: gli esperti, infatti, hanno potere per alcune decisioni e non per altre.

3. Il potere fondato sulla competenza risiede negli operatori: questa è la situazione di massimo

decentramento poiché il potere decisionale è prettamente basato sulle competenze degli esperti, in

questo caso ad essere esperti sono gli operatori stessi e questa competenza attribuisce loro una

notevole discrezionalità decisionale.

Leadership

È un processo di influenza sociale in cui il leader cerca la partecipazione volontaria dei collaboratori per il

raggiungimento dei traguardi organizzativi.

Primo elemento: influenza reciproca. Prevede che un soggetto abbia dei seguaci che in maniera volontaria

decidono di seguire il leader. Tra questi due soggetti c’è processo di influenza reciproca con il fine di

raggiungere meglio gli obiettivi organizzativi. Quindi è una suddivisione del potere decisionale tra leader e

follower. Il leader viene riconosciuto per la sua capacità di influenza e di indirizzo del comportamento degli

altri; la base di tale potere, però, gli viene attribuita all’interno delle relazioni sociali del contesto

organizzativo di appartenenza e non va confusa con un’origine che deriva da una posizione gerarchica e da

un’autorità formale. Comunanza di obiettivi:

- Liberta di scelta

- Motivazione reciproca

Come si distingue dal concetto di management?

Management : è quella funzione che consente che tutte le principali 6 funzioni aziendali possano trovare una

loro espressione il più efficace possibile. È gestire tutte le 6 funzioni. È funzione che presidia l’esecuzione

direzionale del lavoro e l’efficacia dei processi organizzativi in un ambiente mutevole. Il suo contenuto può

essere spiegato partendo dalle “attribuzioni” che la teoria classica dell’amministrazione ingloba

nella“funzione di direzione”(Fayol, 1916, ed.it.1973): programmazione, organizzazione, comando,

coordinamento e controllo. La Direzione, così intesa, è una funzione che si ripartisce con le altre funzioni

essenziali tra la testa e le membra del corpo sociale. La funzione direttiva si differenzia dalle altre cinque

funzioni aziendali (tecnica,commerciale,finanziaria,sicurezza,contabilità). I manager per conciliare gli

interessi dei vari stakeholder e dei dipendenti sono chiamati a progettare, organizzare e controllare le loro

attività in maniera competente e sistematica. Quindi formalmente al manager si affida una certa autorità in

via formale. Dall’organigramma si individua il manager.

Leadership: non deriva da una autorità formale, ma avendo follower prevede che vi sia maturità riconosciuta

dal basso. Guardando l’organigramma non siamo in grado di individuare i leader. I membri organizzativi

seguono per una propria libera volontà e non per il potere formale di ricompensa o sanzione le proposte del

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leader, perché ritengono che il manager abbia autorevolezza. La leadership è comunque un attributo

essenziale del manager: quest'ultimo infatti può fare seguire un lavoro semplicemente servendosi della sua

autorità, senza ricorrere alla leadership. La leadership è associata a un’autorità riconosciuta dal basso, e

richiede una followership. Un soggetto può pensare di essere un leader, ma se non ha nessun seguace non

importa quale sia il concetto che ha di sé: senza un seguace non esiste leadership. Un leader può essere un

manager e un manager può senz’altro non essere un leader.

La relazione tra questi due fa si che tra essi si crei un conflitto. Una leadership forte puo minare le gerarchie

formali. Ma deriva anche dal fatto che un manager molto deciso puo inibire l’emergere di leader. E questo

puo essere un limite. Al di la del conflitto ci puo essere una certa capacita di integrazione tra essi. Da un lato

una leadership forte senza conoscenza manageriali è poco efficace. Allo stesso tempo un manager privo di

leadership puo perdere tutto il valore del suo ruolo formale.

Kotter(1996) afferma che la differenza tra leadership e management risiede nel fatto che la prima riguarda lo

sviluppo della visione complessiva e la formulazione di obiettivi e strategie per stimolare le persone a

raggiungerli, mentre il secondo si occupa di gestire sistemi, risorse, strumenti mediante la pianificazione,

l'organizzazione e la gestione delle risorse umane. Sia la leadership che l'attività di management sono

importanti. Kotter(1996) ribadisce che una leadership forte senza conoscenze manageriali rischia di portare

l'organizzazione al caos e un management forte senza spirito di leadership tende a ridurre l'attività

organizzativa a mera burocrazia.

Possiamo distinguere tre dimensioni comparative:

• la concezione dell’organizzazione, il leader adotta una prospettiva olistica incentrata su sistemi

complessivi, proietta le idee in immagini adottando anche un approccio simbolico‐interpretativo che

stimoli se stesso e gli altri a sviluppare persone. Si concentra sulla ricerca di elementi intangibili

come la cultura, le competenze, la fiducia, che cerca di far evolvere e sviluppare con il contributo di

tutti. Il leader crea un clima di entusiasmo nell’organizzazione, coinvolgendo i dipendenti in attività

legate ai valori. Il ruolo del manager tende invece a presidiare la cultura organizzativa rafforzando i

valori e le norme in essere.

• l’orientamento verso gli altri, il leader è una persona che pur relazionandosi in modo empatico e

intuitivo, preferisce le attività fatte da solo. Egli cerca di creare una visione che induca le persone a

condividere le sue emozioni che costituiscono la base delle relazioni in quanto implicano

coinvolgimento. Tecnicamentes i concentra sul “cosa” del processo decisionale e sul contesto che

rappresenta un elemento da costruire più che da subire. Il manager preferisce lavorare con gli altri e

relazionarsi sulla base dei ruoli organizzativamente definiti. Poiché le emozioni creano ansietà, è

distaccato e imperscrutabile, preferisce che siano i ruoli a definirela leadership. Si concentra

sul“come” del processo decisionale, sul processo e sui fattori di controllo (obiettivi e ricompense)

che inducono le persone a produrre risultati.

• Orientamento personale, osserviamo che il leader tende a sentirsi separato dall’ambiente nel quale

opera, la sua personalità dipende dalla personale padronanza degli eventi. Usa il sé per definire la

realtà. Interpreta gli eventi, crea contesti per la comprensione delle situazioni e la soluzione di

problemi. È un soggetto che nell’approccio ai problemi utilizza un approccio destrutturato,

fortemente basato sull’intuito e sull’intelligenza emotiva e l’empatia. Il manager si considera il

custode e il regolatore dell’ordine costituito. Egli appartiene all’ambiente e la sua identità dipende

dall’insieme degli attori con cui si relaziona, dai ruoli, dalle regole formalizzate.

Analizzare i fenomeni attraverso le teorie 35

Teorie innatiste: è la teoria dei tratti. Secondo questa la leadership è una dote innata, non si diventa leader. O

si nasce o non lo si sarà mai. Il tratto è una caratteristica fisica o della personalità. L’idea sottostante tale

approccio è che esiste, in natura, un gruppo selezionato di persone che possiede dei tratti innati associati alla

capacità di leadership. Ne deriva che, il problema di progettazione organizzativa si esaurisce in un efficace

processo di selezione basato, appunto, sui tratti aprioristicamente definiti.

Il tratto del leader è una caratteristica fisica o della personalità che è associata alla leadership e che quindi

distingue chi è leader da chi non lo è. Il problema è quello di selezionare le persone che presentino certi

tratti. I tratti che deve avere:

- Intelligenza

- Predominio

- Fiducia in se stessi

- Livello di energia e attività

- Conoscenza delle attività

Successivamente, Lord (1986) giunse a concludere che le persone tendono ad avere dei prototipi di

leadership che influenzano la loro percezione di chi può essere considerato leader e chi no. Il prototipo di

leadership è una rappresentazione mentale dei tratti e dei comportamenti che le persone immaginano essere

caratterizzanti il leader. I soggetti devono avere dei prototipi che sono rappresentati da soggetti che hanno 3

caratteristiche

- Intelligenza

- Mascolinità

- Predominio

Infine ci sono studi che differenziano i leadership sul genere uomo donna.

- Gli uomini mostrano una maggiore leadership nel compito mentre le donne una maggiore leadership

sociale;

- Le donne utilizzano uno stile più democratico o partecipativo, mentre gli uomini ne utilizzano uno

più autocratico e direttivo;

- Gli uomini e le donne sono ugualmente assertivi;

- Le donne, in posizioni di comando, giudicate dai loro colleghi, manager e collaboratori diretti,

totalizzano un punteggio più alto della controparte maschile su una varietà di criteri di efficienza

Teorie degli stili comportamentali: secondo queste le azioni intraprese dal leader influenzano l efficacia del

gruppo. Ci sono comportamenti che meglio di altri influenzano. ci sono due importanti teoria:

• ohio state università: I ricercatori cominciarono con il creare una lista di comportamenti che

contraddistinguevano il leader. Con il passare del tempo questa lista raggiunse 1800 comportamenti,

suddivisi in nove categorie. Alla fine gli studiosi giunsero a concludere che esistono solo due

dimensioni indipendenti di comportamento del leader: la considerazione e la specificazione del

metodo di lavoro. La considerazione si riferisce al comportamento del leader che crea il rispetto

reciproco o la fiducia e si focalizza sui bisogni e i desideri dei membri del gruppo. Con la

specificazione del metodo di lavoro, invece, si intende il comportamento del leader che organizza e

definisce cosa i collaboratori dovrebbero fare per massimizzare il risultato.Alla fine delle loro

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ricerche hanno concluso che non esiste uno stile di leadership migliore di altri, quello che si deve

considerare è la situazione in cui lo stile prende forma.

• Altra ricerca è di blake e mouton, managerial grid, si basa su due fattori principali: l’interesse per le

persone (le relazioni) e l’interesse per la produzione (il compito). Gli autori giunsero ad identificare

cinque stili di comportamento che i leader possono adottare con i propri collaboratori. La griglia

elaborata dagli autori riproposta, prevede una scala da 0 (livello basso) a 9 (livello alto) per ognuno

dei due fattori:

- 1.1: Basso interesse per la produzione/basso interesse per le persone (Stile Gestione povera). Il

manager non è particolarmente interessato ai risultati di lavoro e alle condizioni dei propri

collaboratori. In questo caso il comportamento è finalizzato a mantenere la propria posizione

con il minimo sforzo.

- 9.1: Alto interesse per la produzione/basso interesse per le persone (Stile accondiscendenza

dell’autorità). Il manager è fortemente orientato ai risultati di lavoro e non accetta che gli aspetti

relazionali interferiscano con essi. In questa situazione il lavoro è organizzato in modo che

i collaboratori non entrino in relazione fra loro, se non in misura minima.

- 5.5: Medio interesse per la produzione/medio interesse per le persone (Stile a Metà Strada). Il

manager mira a raggiungere prestazioni adeguate anche se non eccellenti, attraverso un

bilanciamento tra la necessità di giungere a risultati di lavoro efficaci ed il mantenimento di un buon

clima di lavoro.

- 1.9: Basso interesse per la produzione/alto interesse per le persone (Stile Circolo Ricreativo). Il

dirigente è fortemente orientato alle relazioni con i propri collaboratori.

- 9.9: Alto interesse per la produzione/alto interesse per le persone (Stile Squadra). In questo caso il

manager è fortemente orientato sia alla produttività che agli aspetti relazionali.

Per massimizzare la capacità di raggiungere gli obiettivi lo stile piu importante è quello 9.9 gestione del

team.

Teorie contingenti: l’efficacia di uno stile dipende dalla situazione,quindi visto che le circostanze cambiano

servono tanti stili diversi. Fiedler (1964) presentò un nuovo approccio per la comprensione dell’efficacia

della Leadership. Osservò che non esisteva una relazione diretta tra lo stile predominante del leader e

l’efficienza del gruppo. Talvolta sembravano molto efficienti i leader orientati verso il compito, altre volte i

leader socio emozionali erano migliori. La soluzione avanzata da Fiedler fu quella di proporre un modello

interazionista della Leadership nel quale l’efficienza era vista come dipendente dalla corrispondenza tra lo

stile di Leadership ed il tipo di situazione. Il leadership diventa un processo di influenza che deriva dalla

combinazione di 3 elementi:

Rapporti interpersonali tra leader e componenti del gruppo: riflette l’ampiezza del supporto, della

o lealtà e della fiducia che il leader ha da parte del suo gruppo;

Struttura del compito: si riferisce a quanto sono strutturati i compiti svolti dal gruppo;

o Posizione di potere leader: si riferisce al grado del leader di poter premiare, punire o altro per

o ottenere l’approvazione dei propri collaboratori.

In caso di situazioni di forte controllo o debole controllo è piu efficacie la leadership orientata al compito. In

caso di controllo modesto e piu efficace una leadership orientata alle relazioni.

Teorie contingenti path goal: lo scopo è quello di cercare di predire quale stile di Leadership è il più

efficiente nelle diverse situazioni. Questo approccio sottolinea che una Leadership efficiente ed efficace

dipende da quanto un leader riesce a fornire guida, motivazioni e supporto ai collaboratori nel

raggiungimento dell’obiettivo. I leader col loro comportamento influenzano la percezione dei subordinati

rispetto al “sentiero verso l’obiettivo” (path goal), aiutandoli a identificare un determinato percorso per

raggiungere gli obiettivi del gruppo. La teoria prevede che il comportamento del leader potrebbe essere

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motivante per un subordinato qualora l’espletamento di un compito sia ostacolato da fattori ambientali, quali

un’esperienza insufficiente o la presenza di un compito molto complesso.

Teorie che evidenziano l’importanza del leader in quanto soggetto in grado di realizzare nei follower la

giusta motivazione. House (1996) introdusse la teoria secondo la quale un soggetto è motivato quando

percepisce che il proprio lavoro contribuirà al risultato. In particolare

i collaboratori saranno motivati quando:

- Ritengono che sono in grado di portare a termine compito (percezioni legate alle aspettative);

- Le ricompense vengono elargite in relazione al livello dei risultati ottenuti (percezioni di aiuto);

- Le ricompense confermano il valore personale (percezioni di valore).

Uno dei principali contributi fornito dalla teoria fu quello di descrivere i comportamenti tipici che un leader

può mettere in atto in diverse situazioni, organizzandoli in quattro profili:

• Strumentale, pianificazione monitoraggio, controllo; utile per collaboratori con bassa aspettativa o

scarse competenze o lavoro poco strutturato o obiettivi poco chiari.

• Supportivo, attenzione ai bisogni, al benessere; utile per compito noioso o collaboratori con alto

bisogno di riconoscimento.

• Partecipativo, condivisione delle informazioni, volontà a lavorare insieme, utilizzo delle idee; utile

per collaboratori con alta aspettativa o abili.

• Orientato ai risultati, sfida sugli obiettivi, ricerca di incentivi; utile per collaboratori con forte

desiderio di realizzazione o poca fiducia in sé.

Teoria della leadership situazionale: di Hersey e Blanchard. Hanno cercato di formulare un modello

situazionale di Leadership utile a quanti operano nelle organizzazioni, sviluppando un quadro concettuale in

grado di mettere in rilievo le variabili contingenti fondamentali. L’obiettivo non è più, quindi, quello di

definire lo stile di Leadership giusto per ogni situazione, ma si afferma che lo stile deve essere scelto in

funzione delle diverse situazioni che il leader si trova, di volta in volta, a gestire. Gli autori definiscono la

leadership come “il processo volto ad influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna

per il conseguimento di obiettivi in una determinata situazione”. Il leader deve, dunque, essere in grado di

cogliere i segnali provenienti dall’ambiente e soprattutto di essere in grado di adattare il proprio stile per far

fronte alle richieste dell’ambiente.La leadership situazionale si fonda su un’azione reciproca tra:

• Comportamento direttivo di un leader;

• Comportamento di relazione e di supporto fornito dal leader;

• Il livello di maturità manifestato dai collaboratori nel perseguire uno specifico compito, funzione o

obiettivo

Gli stili di leadership in base al livello di maturità del collaboratore possono essere:

• Dirigere: quando i collaboratori mostrano una bassa maturità, non sono capaci di assumersi la

responsabilità di compiere un compito, non sono competenti né sicuri di sé. Il leader ha, dunque, il

ruolo di definire cosa devono fare le persone e le posizioni che devono ricoprire per lo svolgimento

di specifiche mansioni.

• Addestrare: quando i collaboratori mostrano una maturità medio‐bassa. In questo caso si ritiene che

le persone non siano capaci ma disponibili ad assumersi le responsabilità, hanno fiducia in sé stesse

ma gli mancano le capacità. Il leader ha il compito di indirizzare il collaboratore su come svolgere il

compito; deve dunque spiegare e dirigere ma il tutto avviene secondo una comunicazione a due vie.

• Sostenere. Viene messo in atto nel caso in cui i collaboratori mostrino una maturità medio‐alta. Le

persone a questo livello di maturità sono capaci ma non sono pronte a fare ciò che il leader vorrebbe.

Il leader deve coinvolgere il collaboratore nelle decisioni e deve essere in grado di aiutarlo ad

acquisire una maggiore fiducia in sé. 38

• Delegare: si applica con collaboratori che possiedono un alto livello di maturità che sono tanto

capaci quanto disponibili e sicure di sé nell’assumersi le proprie responsabilità. In questo caso il

leader tenderà a delegare, ovvero fornirà poco sostegno e darà limitate direttive.

La leadership tra approccio transazionale e trasformazionale.

Leadership carismatica o trasformazionale:

- Dà maggiore importanza al comportamento simbolico delleader, ai messaggi di visione e di

ispirazione, alla stimolazione intellettuale dei follower

- riesce a modificare il comportamento dei follower al fine del perseguimento degli obiettivi

organizzativi, effettuando cambiamenti nei loro obiettivi, convinzioni, valori, aspirazioni e bisogni. Il

leader carismatico va ad agire sul concetto di sé che i follower hanno, ovvero la loro identità e i loro

valori personali.

Leadership transazionale:

- Si concentra sulle transazioni interpersonali tra i manager e i collaboratori.

- Ricorre a ricompense per motivare i collaboratori

- Esercita un’azione correttiva solo nel caso in cui i collaboratori falliscano nel raggiungimento degli

obiettivi

PARTE TERZA: LE FORME ASSUNTE DALL’ORGANIZZAZIONE

CAPITOLO 1: SOLUZIONI STRATEGICHE E ORGANIZZATIVE.

L’IMPOSTAZIONE DEL MODELLO ELEMENTARE

La struttura organizzativa in una logica di coerenza interne e esterne

La variabili della progettazione, combinate attraverso le scelte di divisione del lavoro, creano un’architettura

di ruoli e di relazioni che danno struttura al sistema.

Struttura organizzativa: significa individuare, combinare e mobilitare un complesso di risorse

( differenziate) finalizzate allo svolgimento di una certa attività, con riferimento al contesto ambientale in

cui il sistema aziendale svolge un ruolo durevole. Se questo manca l’organizzazione è inefficiente. Dal ruolo

che l’organizzazione vuole esercitare nel’ambiente derivano scelte progettuali strategiche. Queste scelte

devono essere fondate su un’attenta valutazione delle risorse e delle competenze possedute. Le stesse devono

tracciare nel tempo un percorso evolutivo-strutturale. Ad ogni stadio di questo percorso è associato un

modello organizzativo.

La coerenza tra struttura organizzativa e ambiente è consequenziale : l’ambiente determina la strategia,

questa definisce la struttura necessaria.

La relazione tra ambiente – strategia – struttura non è univoca, essendo varie le combinazioni efficaci su cui

queste variabili possono dare luogo, e nemmeno consequenziale. (la strategia è struttura).

La scelta non è permanente per l’impresa, ma dinamiche, le organizzazioni modificano le loro modalità di

dividere il lavoro e di interazione del lavoro in una logica di integrazione e aggiustamento dinamico con

l’ambiente. È un processo simmetrico tra organizzazione e ambiente.

39

Il rapporto tra strategia e struttura segue nella prassi due approcci teorici:

• Teoria neoclassica, la struttura è conseguenza della strategia. Il mercato e l’ambiente sono in

espansione. C’è una stabilità tra attori del TE. Abbiamo un sistema prevedibile e c’è la possibilità di

aggiustamenti alla struttura ai cambiamenti lenti della strategia. Nel momento in cui lo scenario si

modifica questo modello non riesce più a dare una risposta alle esigenze delle organizzazioni.

L’aggiustamento della strategia deve avvenire in tempi rapidi. Questa teoria considera l’impresa

sempre in crescita. Deve crescere internamente, per linee gerarchiche. È il percorso di un’impresa

integrata. Focus sull’impresa integrata, segna un percorso evolutivo legato alla dimensione che

genera modelli organizzativi associati ad ogni stadio di sviluppo. Focus sull’ impresa diversificata,

la progettazione è guidata dalla legge delle pari complicazione tra complessità strategica e

organizzazione.

• Teoria delle risorse, considera la struttura e la strategia come elemento derivato dalle competenze e

dalle risorse dell’impresa. Parte da un processo di forte stabilità in cui l’ambiente cambia più

frequentemente rispetto alla teoria neoclassica; le barriere tra i settori non garantiscono più la

permanenza dell’imprese nel settore di riferimento. L’organizzazione deve essere più elastica, questo

è uno dei fattori critici di successo della definizione delle strategie, che non si possono portare avanti

senza una coerente struttura. La relazione tra ambiente –struttura -strategia non è univoca, essendoci

varie combinazioni efficaci a cui le diverse variabili dell’impresa possono dare luogo.

I caratteri del modello elementare e la sua attualità

Uno dei modelli più semplici, attraverso cui l’azienda organizza le proprie risorse e attività, è il modello

elementare. (Trattasi di un’organizzazione semplice derivante da alcune condizioni economico-strutturali

tra cui preponderanza numerica di micro imprese nel sistema produttivo nazionale e internazionale)

ELEMENTI CARATTERISTICI DELLE STRUTTURE MINIMALI:

• Dimensioni ridotte;

• Mancanza di livelli gerarchici e di organi specialistici;

• Focalizzazione produttiva su un set di attività omogenee;

• Competenze professionali poco differenziate;

• Scarsa formalizzazione dei compiti.

ORGANIGRAMMA DI UNA STRUTTURA ELEMENTARE

Vertice e struttura operativa. C’è solo un passaggio della dimensione verticale, mentre quella

orizzontale è poco definita.

TIPOLOGIE DI STRUTTURE ELEMENTARI

Possiamo prendere in riferimento due dimensioni per la struttura organizzativa: strutturazione

dei compiti Sistema informativo-decisionale. In base a questo abbiamo:

1. Assetto gerarchico imprenditoriale (modello controllato) : è la forma più tradizionalmente associato al

modello elementare, caratterizzato dalla mancata separazione tra proprietà e gestione.

40

Il potere decisionale è allocato alla figura di vertice, unico attore (proprietario dell’impresa) a cui

spettano tutte le scelte strategiche e operative.

La comunicazione è centralizzata al vertice, che diventa il fulcro da cui partono e arrivano tutte le

informazioni. Il flusso delle comunicazioni sono verticali, con contenuti di carattere operativo.

La divisione del lavoro segue il criterio della gerarchia, con una netta distinzione tra attività gestionali

del Capo e attività esecutive affidate ai collaboratori.

Meccanismo di coordinamento la supervisione diretta.

Tutte queste caratteristiche lo rendono una struttura fortemente controllata incentrata sulle competenze

tecniche.

2. Assetto gerarchico-familiare (modello orientato)

Potere decisionale: vige la centralità della figura del vertice.

Divisione del lavoro: Assenza di assegnazione di compiti alle unità operative, che svolgono di volta in

volta le attività necessarie. C’è un’assenza della divisione del lavoro, caratteristica tipica di strutture a

conduzione familiare (piccoli alberghi)

Meccanismo di coordinamento: La gerarchia (come strumento di controllo sia ex ante che in itinere

che ex post) e l’adattamento reciproco (crea senso di squadra e clima collaborativo)

3. Forma artigianale (modello definito)

E’ tipica di contesti in cui la particolare tipologia di lavoratori fa ritenere necessario dotare gli organi

esecutivi di discrezionalità che consenta loro di rispondere efficacemente alle esigenze del cliente.

Potere decisionale: prevede un decentramento all’interno di una strutturazione di attività elevata.

La comunicazione: è molto articolata con un arricchimento nei contenuti di carattere operativo e

valoriale che omogeneizzano i comportamenti. I flussi non sono più solo verticali, ma diventano

importanti anche quelli orizzontali per lo scambio di conoscenze fra gli addetti, in modo che ognuno

possa accrescere le proprie competenze e esercitare maggiore discrezionalità.

Divisione del lavoro: Si caratterizza per mansioni definite e assegnate dall’alto, ma su cui il vertice non

può esercitare un completo controllo.

Meccanismo di coordinamento: Gerarchia, ma soprattutto standardizzazione degli imput per le attività

a maggior contenuto di discrezionalità.

E’ un modello accentrato nella fase di impostazione delle attività, ma decentrato nella fase di

funzionamento del sistema. Quindi è focalizzato sulla capacità di trovare risposte tempestivamente

efficaci, capacità auto-organizzative e competenze imprenditive.

41

4. Gruppo di pari (modello emancipato): è la forma più evoluta del sistema elementare, in cui la

complessità del contesto di riferimento, la natura delle attività svolte e l’elevata professionalità richiesta

ai collaboratori fanno sì che i processi decisionali debbano essere decentrati, affinché le soluzioni ai

problemi di carattere strategico e operativo siano individuate da chi abbia le conoscenze specialistiche per

presidiare i relativi processi organizzativi.

La comunicazione è un sistema a rete totale, che presenta una complessità di flussi, direzioni e contenuti.

Divisione del lavoro la strutturazione dei compiti è bassa e la divisione dei lavori è flessibile e segue un

approccio botton-up, essendo i collaboratori in grado di decidere come allocare le proprie competenze

nello svolgimento delle attività. C’è quindi un basso livello di formalizzazione.

Meccanismo di coordinamento fissazione di obiettivi che tendono ad indirizzare e a premiare gli sforzi

individuali. Efficaci sono anche la standardizzazione degli input immateriali e l’adattamento reciproco.

(pagina 144)

I punti di forza e di debolezza del modello

Punti di forza:

Capacità di risposta strategica e operativa, è la conseguenza di una struttura snella poco

 formalizzata. Nei modelli con sistema decisionale verticistico e accentramento del potere in capo al

vertice aziendale, la reattività di funzionamento deriva da una semplificazione dei processi di scelta

che permetto all’attore decisionale di agire all’occorrenza. Nei modelli invece in cui c’è un

ampliamento della base decisionale, la capacità di risposta mantiene carattere della tempestività grazie

all’ampia autonomia lasciata ai collaboratori nel trovare le soluzioni.

Flessibilità d’azione dovuta a scarsa burocratizzazione

 Efficienza, i costi della gestione sono contenuti. Il numero ridotto di ruoli, la scarsa formalizzazione

 interna, la mancanza di sovrastrutture di coordinamento, agevolazioni civilistiche e tributarie, fanno sì

che questa struttura sia economicamente interessante.

Punti di debolezza:

Difficoltà di supportare l’aumento di dimensioni e complessità gestionale, questa difficoltà

 dipende da due caratteri:

1. La mancanza di organi intermedi che possono garantire l’efficacia del coordinamento attraverso la

gerarchia senza incorrere nei problemi dell’ampiezza del controllo;

2. la mancanza di competenze specialistiche che possano presidiare attività relative a singoli processi

gestionali o aree d’affari.

Questi limiti sono soprattutto presenti negli assetti gerarchici imprenditoriali e familiari, nella forma

artigianale e nel gruppo di pari. 42

Scarse possibilità di crescita per il personale, sono organizzazioni dove è preclusa la possibilità di

 carriera verticale e, negli assetti gerarchici e familiari, anche quelli di autonomia e coinvolgimento

decisionali.

Turnover elevato in mancanza di adeguati interventi, questo è molto elevato nel modello semplice

 se la piccola organizzazione non fa leva sul senso di appartenenza, sulla delega decisionale, sullo

sviluppo di competenze tecniche e sull’empowerment.

CAPITOLO 2: IL MODELLO FUNZIONALE

La maggiore complessità organizzativa: articolazione per funzioni e organi di staff

Il grado di coerenza del modello elementare evidenzia delle criticità davanti a queste situazioni:

- presenza di elevati volumi produttivi, a seguito di strategie di espansione di attività o strategie di

integrazione orizzontale o completamento di gamma – acquisizione di unità operative per stessi prodotti

o della stessa specie;

- presenza di maggiore complessità gestionale per inglobamento di unità organizzative preesistenti,

dedite ad operazioni collocate lungo la catena del valore in posizione antecedente o successiva rispetto a

quelle realizzate attualmente dall’impresa; derivante da strategie di integrazione verticale a monte o a

valle;

- disponibilità di risorse interne che possono essere allocate per attività con grado maggiore di

specializzazione;

- aumento della complessità nei sub ambienti di riferimento dell’impresa.

Una prima soluzione a questi problemi di funzionamento è rappresentata dalla istituzione di livelli di

coordinamento intermedi fra il vertice e i ruoli operativi. Infatti, a fronte di problematiche complesse da

governare, l’accentramento decisionale delle scelte strategiche e la sovrapposizione tra queste e le decisioni

operative non sono una soluzione adeguata. Anche il decentramento decisionale risente del limite dei

contenuti operativi (nella forma artigianale), e della mancanza e di meccanismi di coordinamento (nel gruppo

di pari) che rafforzino legami laschi e riconducano l’imprenditorialità diffusa verso l’unicità gestionale

dell’impresa integrata.

In questi casi la divisione del lavoro si ispira al principio della specializzazione funzionale, in base al quale

gli elementi che compongono una singola unità sono posti a contatto fra loro in ragione della competenza

manifestata nello svolgimento di compiti parziali e circoscritti. La realizzazione dell’output, da parte

dell’organizzazione, avverrà solo con il coinvolgimento integratodi tutte le unità organizzative componenti la

struttura Si ha così un decentramento selettivo, in quanto il potere decisionale trasmetto dal vertice ai

collaboratori riguarda materie omogenee selezionate in base a competenze specifiche espresse dagli organi

che coprono questi ruoli.

Si parla così di modello funzionale. E’ la forma organizzativa più diffusa basata su criteri di divisione del

lavoro per eccellenza (specializzazione per funzioni omogenee). Il capo di ogni funzione ha la responsabilità

di programmare, coordinare e super visionare un insieme di operazioni affini da un punto di vista tecnico.

All’interno di ciascuna funzione si sviluppa anche una differenzazione culturale, data da orientamenti,

atteggiamenti, mappe mentali che connotano ciascun settore gestionale rendendolo diverso dagli altri.

Il manager di funzione funge da filtro tra vertice e nucleo operativo attraverso l’assolvimento di un duplice

ruolo di coordinamento gerarchico: 43

verso il basso( top down), garantendo la traduzione di strategie e obiettivi generali in sub-obiettivi e

 in linee d’azione specifiche, e la realizzazione degli stessi attraverso la combinazione delle risorse;

verso l’alto ( bottom-up), attraverso i risultati settoriali contribuisce alla realizzaione del risultato

 globale dell’impresa e ha il compito di sistematizzare e far convogliare esigenze e informazioni

locali in input del processo strategico aziendale.

Il responsabile di funzione è quindi inserito in flussi decisionali e operativi top-down-bottom-up.

L’articolazione della struttura in settori specializzati crea problemi di coordinamento che possono essere

risolti con il ricorso alla gerarchia e standardizzazione di input, processi e output. Un’altra soluzione è la

costituzione di organi di staff che riconducono ad unità la frammentazione gestionale, attraverso meccanismi

di funzionamento e erogazione di servizi di supporto per l’intera struttura. Gli organi di staff si collocano al

di fuori della linea gerarchica, ossia al di fuori della catena di trasmissione della delega progressiva

dell’autorità. Essi esercitano un’influenza tecnico-suppletiva nei confronti degli organi direzionali. In base

all’attività svolta si distingue tra:

- staff con funzioni tecnico-organizzative, finalizzato a programmare, razionalizzare e coordinare la

gestione aziendale. Offrono supporto all’organizzazione creando le condizioni e meccanismi

operativi per l’efficienza e efficacia del sistema. Rappresentano un insieme delle conoscenze

specialistiche direttamente strumentali ad una buona gestione aziendal, ( tecnostruttura- Mintzberg);

- staff con funzione di servizio, finalizzato a supportare, integrare e sviluppare le attività della

gestione caratteristica. Creano le condizioni e le risposte generali che garantiscono la durata nel

tempo delle condizioni di efficacia ed efficienza del sistema.

In generale, l’investimento in staff è collegabile ad alcuni caratteri dell’ambiente: in situazioni di elevata

stabilità la costituzione di questi organi privilegia gli interventi a supporto sul nucleo operativo ricercando la

massima efficienza interna; in condizioni di elevata dinamicità si punta su supporti al vertice e all’intera

organizzazione, ricercando efficacia medio-lungo periodo.

Il modello funzionale nella sua rappresentazione grafica e nei caratteri di fondo

ORGANIGRAMMA DI UNA STRUTTURA FUNZIONALE

Vari livelli gerarchici:

• Direzione Generale: svolge i compiti guida e di coordinamento interfunzionale delle diverse aree

economico-tecniche ( funzionali) , ciascuna responsabile dei risultati aggregati per un insieme di

processi tecnicamente omogenei. La direzione generale formula, con la partecipazione delle

direzioni funzionali, i programmi strategici di sviluppo aziendale, declina tali programmi in politiche

e obiettivi definiti e vincolanti a seconda della formalizzazione dello stile di leadership della

struttura. L’esercizio della funzione di coordinamento e controllo avviene attraverso il meccanismo

della gerarchia, fissazione di obiettivi e attraverso l’impiego di un sistema di procedure che

standardizzano i processi di pianificazione e controllo strategico.

• (eventuali) Organi di staff : svolgono funzioni di consulenza e servizio;

44

• Direzioni dei dipartimenti funzionali : hanno un ruolo di filtro e coordinamento verso l’altro e verso

il basso. Gli è affidata la responsabilità della gestione di un pool di risorse e competenze omogenee,

che costituiscono input materiali e immateriali di nuclei di attività specialistiche della gestione

aziendale. Questi nuclei possono essere articoli in sub unità a seconda della complessità che si

trovano a gestire.

• Unità operative: danno attuazione concreta alle disposizioni dei direttori funzionali, attraverso lo

svolgimento dei compiti ad esse collegati. Rispondono ai manager di funzione o ai responsabili delle

sotto unità in cui queste si articolano.

Caratteristiche:

- coordinamento: gerarchia, norme e procedure, standardizzazione di input. La logica del modello

funzionale prevede un coordinamento al vertice della struttura. I dipartimenti di marketing, della

produzione, della finanza, sono tenuti a sviluppare i proprio programmi operativi, nel rispetto di

alcune direttive formulate dal gruppo imprenditoriale, cui viene riconosciuta la leadership strategica.

- Tecnologia: La tecnologica impiegata è quella di concatenamento basata sulla omogeneità degli

input e degli output e quindi sulla prevedibilità dei flussi che li generano. Per garantirsi questa

prevedibilità le imprese possono ricorrere all’integrazione verticale. L’integrazione realizzata per

consolidare la struttura funzionale rende più controllabili e prevedibili i flussi di materie e/o prodotti,

e questo vantaggio è controbilanciato dai costi derivanti dalla sottoutilizzazione delle risorse e dalle

difficoltà di coordinare un numero maggiore di centri operativi.

La forma funzionale può risultare inefficace quando l’impresa tenda a sviluppare la propria offerta, attuando

una strategia di diversificazione omogenea, basata su prodotti che mantengono fra loro un certo

collegamento. Si devono combinare i vantaggi della specializzazione con quelli della differenziazione

produttiva, in quanto deve essere rispettata la logica delle risorse specialistiche controllate in modo

accentrato.

I punti di forza e di debolezza del modello

Punti di forza:

efficienza legata alla specializzazione funzionale, concentrazione delle risorse/efficienza con

 competenze dello stesso tipo in un determinato dipartimento funzionale; si evita la dispersione di

risorse tra le unità organizzative e si ottimizza l’impiego delle stesse;

aumento della competenza e della professionalità di individui operanti nel medesimo

 dipartimento, essi operando in stretto rapporto con persone che svolgono compiti dello stesso tipi

hanno modo di accrescere le proprie esperienze e livello di preparazione specifica;

possibile conseguimento di economie di scala relative all’incremento delle dimensione, ( se il

 prodotto è standardizzato) per economie di scala si intende quel vantaggio economico in termini di

riduzione del costo medio unitario di produzione, derivante dall’aumento delle quantità prodotte, che

permetto di ripartire i costi comuni su una base più ampia.

Punti di debolezza:

accrescimento del numero dei livelli gerarchici con l’aumento delle dimensioni, problemi di

 comunicazione; 45

difficoltà della diversificazione produttiva;

 carenze manageriali dovute all’ottica settoriale seguita dai dirigenti;

 difficoltà di controllare la redditività di ogni prodotto inserito in una gamma.

Alcuni interventi di rafforzamento della struttura

L’eccessiva frammentazione verticale ed orizzontale possono portare la struttura funzionale ad essere troppo

ingessata. Gli interventi sono quindi rivolti a dare flessibilità ad un sistema ingessato da frammentazione

verticale e/ o orizzontale.

Il superamento dei limiti della struttura funzionale avviene attraverso soluzione volte ad attenuare la

specializzazione orizzontale ( associata all’ampiezza della mansione, per cui una maggiore specializzazione

si ha in mansioni composte da pochi compiti) e verticale ( associata alla possibilità di auto definizione e di

controllo sul compito da parte dell’esecutore). L’intervento su questi aspetti si concretizza attraverso:

• lo snellimento della struttura, che avviene attraverso:

- eliminazione di alcuni livelli gerarchici intermedi, che talvolta rappresentano un inutile filtro tra il

livello superiore e inferiore;

- riduzione degli staff della tecnostruttura, che possono essere assorbiti all’interno delle attività del

manager di linea o del nucleo operativo;

- esternalizzazione di alcuni staff di supporto, il cui livello di specializzazione e competenza sia

sufficientemente garantito dalle qualità dei provider presenti sul mercato.

• Il potenziamento dei meccanismi operativi:

- Modifica o ampliamento delle modalità di coordinamento, che privilegino l’adattamento reciproco

informale e formale, quest’ultimo affidato ad appositi organi di integrazione;

- Sostituzione dei principi di controllo gerarchico con i principi di funzionamento del mercato, che

riproducano all’interno della struttura la catena dello scambio cliente-fornitore, piuttosto che la

catena del comando capo- collaboratore; il meccanismo di controllo sarà basato sul raggiungimento

di obiettivi e non sulla supervisione delle attività;

- Interventi di empowerment sulle risorse umane, che creino le condizioni perché il collaboratore

disponga delle conoscenze competenze e deleghe decisionali idonee a svolgere con soddisfazione e

successo le attività assegnategli.

CAPITOLO 3: IL MODELLO DIVISIONALE

Lo sviluppo organizzativo e orientamento all’output

L’introduzione in azienda di attività di natura diversa, sviluppa la necessità di presidiare meglio i diversi

output e di orientare le attività ad essi piuttosto che alle risorse. La strategia di integrazione, determinando

un allargamento delle operazioni da svolgere, può richiedere una forte complementarietà e un coordinamento

tra alcune attività della struttura, allo scopo di aggregare conoscenze e competenze specialistiche attorno a

specifici prodotti. 46

La strategia di diversificazione richiede un ampliamento della sfera di competenza dei responsabili

funzionali e delle loro capacità di guida e di controllo difficilmente realizzabile in un comparto specialistico.

I processi di crescita dell’impresa richiedono una valutazione dei cambiamenti intervenuti in alcuni fattori:

Elementi materiali e immateriali che l’impresa deve gestire, le scelte di sviluppo incidono sulla

o numerosità degli elementi da gestire, sulla varietà ed eterogeneità degli stessi. Numerosità, varietà e

eterogeneità degli elementi da gestire ( prodotti, conoscenze, impianti, informazioni, ecc), collegati

alla dinamicità ambientale richiedono di essere gestiti con unità organizzative che si strutturano

come “sottoinsieme omogenei di combinazioni gestionali” ( prodotti, mercati, clienti);

Interdipendenze organizzative, i processi di crescita possono modificare la frequenza, l’oggetto,

o l’intensità e la dinamica delle interdipendenze che si generano tra le unità organizzative.

Tecniche produttive, si affievolisce il livello di specializzazione della tecnica tipico

o dell’organizzazione funzionale ( mono- business). Nasce la necessità di competenze adatte a

presidiare le diverse matrici tecnologiche dell’impresa diversificata;

Economie di produzione Si riducono le economie di scala a vantaggio di quelle di scopo.

o

I caratteri e rappresentazione del modello divisionale

Il modello divisionale è una struttura articolata e complessa, costituita da più unità autonome, le divisioni,

guidate secondo una concezione unitaria e globale da un organo direzionale di vertice. Il criterio di divisione

adottato è quello sugli output, ossia sul risultato finale cui danno luogo i singoli nuclei organizzati. In base

all’output abbiamo:

• Divisioni per attività distinte, realizzare parti sufficientemente autonome dell’offerta stessa (materie

prime, vari servizi);

• Divisioni per prodotto, fabbricare e collocare sul mercato specie o tipi di prodotti o servizi differenti;

• Divisioni per zona geografica, soddisfare con la propria produzione una specifica zona di mercato;

• Divisioni per clienti, servire specifici clienti o classi di clienti consumatori finali .

Le divisioni usufruiscono di un’ampia delega decisionale per quanto concerne la diretta gestione delle

operazioni incluse in un ben definito e autonomo ramo di attività.

Si realizza un decentramento parallelo, in quanto la delega attuata dal vertice si riferisce ad unità che

assumono molti tipi di scelte dello stesso genere di quelle assunte dal vertice.

ORGANIGRAMMA DEL MODELLO DIVISIONALE

Principali livelli organizzativi:

• Direzione Generale: è l’organo di vertice il cui compito è definire la strategia multibusiness, che

mira a valutare l’importanza da attribuire alle attività delle varie divisioni;

• Staff centrali: sono organi di consulenza che forniscono sostegni informativi e di coordinamento sia

alla direzione generale che alle divisioni;

• Le divisioni: sono le unità su cui si basa questo modello. I direttori di divisione sono delegati a

condurre l’unità come se fosse un’azienda con ampia autonomia in termini di approvvigionamento,

produzione e vendite; svolgono quindi il ruolo di general manager;

47

• Dipartimenti funzionali di divisione: specializzati nelle proprie funzioni per lo svolgimento delle

attività delle divisioni;

• Unità operative: svolgono compiti esecutivi.

CARATTERISTICHE MODELLO DIVISIONALE

• Specifiche relazioni verticali tra vertice e divisione, e relazioni orizzontali tra le divisioni; Le prime

definiscono il livello di decentramento decisionale esistente nella gestione delle divisioni. Le

seconde definiscono il grado di autonomia orizzontale, ovvero il potere di ciascuna divisione di

decidere come rapportarsi con le altre, senza dipendere da collegamenti obbligati;

• Il manager della divisione ha il compito di gestire le risorse per conseguire i risultati quali-

quantitativi ed economici assegnati dalla direzione centrale;

• Il rapporto tra le diverse divisioni è stabilito dal tipo di interdipendenza che le lega. La scelta della

struttura dovrebbe agevolare il coordinamento. Ciò è vero solo quando l’interdipendenza fra le unità

divisionali è generica, ad esempio quando si occupano di business non correlati. L’interdipendenza

può essere intensa quando più divisioni siano inserite nella stessa catena del valore o utilizzino gli

stessi servizi esterni.

• L’autonomia delle divisioni è limitata rispetto a:

- Decisioni di carattere finanziario, per ciò che concerne la distribuzione di capitali fra le

divisioni;

- Le scelte, spettanti al vertice, in termini di controlli, politiche del personale ecc.;

- Fornitura centralizzata di determinati servizi.

La conciliazione fra esigenze di autonomia e opportunità di accentramento richiede che ciascuna divisione

sia gestita come un sistema integrato con un unico insieme di obiettivi valutabili quantitativamente.

La divisione come centro di profitto

La caratteristica più consistente della divisione è la responsabilità globale del suo management, esprimibile

in termini economici di profitto. La divisione può essere quindi considerata come un centro di profitto,

poiché le decisioni assunte dal management di divisione incidono sui costi e sui ricavi generati dalla

divisione. La configurazione del reddito divisionale che ne deriva è alla base della valutazione della

performance della divisione.

parametri di controllo divisionale

I tipici sono:

- reddito residuale controllabile, è un valore assoluto, cos’ chiamato perché deriva dalla

differenza tra i ricavi ed i costi controllabili dal direttore di divisione e perché è un reddito

che residua dopo aver sottratto ai ricavi anche gli oneri finanziari impliciti sul capitale

investito;

- tasso di redditività del capitale investito (ROI), è un valore relativo che si ottiene facendo il

rapporto tra il reddito operativo ed il capitale investito nella divisione.

Entrambi tengono conto non solo del reddito operativo prodotto, ma anche del capitale impiegato per

produrlo.

Tipologie dei centri di profitto: 48

• Autonomi: i soggetti a capo dell’unità possono influenzare autonomamente i ricavi e i costi, agendo

sui volumi di produzione e di vendita, sui prezzi, ecc;

• Semiautonomi: l’autonomia del responsabile è attenuata dall’esistenza di scambi o di condivisione

di beni e servizi con altri centri di profitto. Le performance di un centro sono quindi influenzate dai

prezzi interni di trasferimento dei beni e servizi scambiati o dai criteri di attribuzione ai centri di

responsabilità dei costi delle risorse condivise.

La responsabilità delle divisioni come centri di profitto presuppone la presenza di alcuni processi di natura

top-down: - definizione di sistemi di pianificazione e programmazione;

- assegnazione di obiettivi di profitto alle divisioni;

- attribuzione di autonomia con livello ed elementi di responsabilità;

- allocazione delle risorse necessarie;

- regolazione del sistema dei trasferimenti interni;

- impiego di meccanismi di controllo in itinere ed ex post;

- definizione di sistemi di ricompense per gli obiettivi raggiunti e di rinforzo dei

comportamenti positivi tenuti.

I punti di forza e di debolezza del modello divisionale

Punti di forza:

Realizzazione di un miglior livello di coordinamento di singoli output, in cui opera ciascuna

 divisione. Il comportamento di coloro che operano nella divisione è finalizzato: ciascuno è in grado

di valutare direttamente il risultato del proprio impegno che si riflette sul volume di prodotti o servizi

che la divisione è capace di realizzare;

Ssemplificazione dei flussi di comunicazione/coordinamento e maggior livello di approfondimento

delle informazioni raccolte;

Alleggerimento del lavoro dell’alta direzione, che può occuparsi delle strategie di distribuzione

 delle risorse;

Sviluppo di competenze manageriali di tipo globale, i direttori di divisone possono essere

 considerati, per competenze e per orientamenti, dovendo sviluppare una visione interfunzionale per

il successo della loro mini impresa;

Possibilità di anteporre l’interesse delle varie aree di affari all’interesse delle singole funzioni;

 Più agevole conseguimento di economie di scopo (capacità di impiegare un predefinito set di

 risorse per realizzazione diversificate tipologie di output ). Quando le divisioni sono indipendenti e

gli output diversi e incompatibili da non poter dare luogo a economie di scopo, allora daranno

origine a economia di scala. ( pagina 169)

Punti di debolezza:

Eccessiva proliferazione di organi , si rende necessaria la istituzione di direzioni funzionali

 nell’ambito delle varie divisioni;

Ridotta capacità del vertice di cogliere il cambiamento;

 Affievolimento dei positivi riflessi della specializzazione funzionale, a causa delle minori possibilità

 di contatto e collaborazione tra specialisti di una certa area funzionale;

Eccessiva enfasi sui risultati economici di breve periodo, a scapito dell’equilibrio di lungo periodo

 49

Restrizione dell’autonomia decisione dei direttori di divisione;

 Complessità dei compiti strategici del top management ( se esistono relazioni tra le divisioni).

 Sovra diversificazione: molte aziende divisionalizzate decidono di entrare in nuovi mercati solo

 sulla base del puro calcolo economico, sottovalutando la necessità di disporre di idonee competenze.

L’ingresso in settori non correlati con quelli attualmente occupati dall’impresa evidenzia la scarsa

capacità del management di valutare attendibilmente i risultati realizzabili. Quindi la ricerca del

coordinamento fra le divisioni, per diffondere ad esempio i benefici di un’innovazione tecnologica

adotta, può portare alla creazione di comitati interdivisionali, che possono imporre regole o

soluzioni limitative dell’autonomia e flessibilità delle stesse divisioni.

CAPITOLO 4: LA STRUTTURA A MATRICE E L’ORGANIZZAZIONE PER

PROGETTI

Lo sviluppo organizzativo attraverso l’orientamento la mercato

Il passaggio da un modello per input ad uno per output va di pari passo con la necessità di spostare

l’attenzione dall’interno all’esterno: la ripartizione per attività omogenee ( modello funzionale) guarda in

primis dentro, ad una ottimale organizzazione delle risorse che, raggruppate secondo l’omogeneità delle

abilità richieste, creano le condizioni di razionalità e efficienza interna.

La dinamicità presente negli attuali contesti rende necessario guarda in primis fuori per cogliere e tenere

sotto controllo le specifiche e mutevoli esigenze di parti di una domanda differenziata e immettere in modo

incessante informazioni all’interno che permettano un coordinamento dinamico e una innovazione continua

sui prodotti.

Quando l’organizzazione non dispone di sufficienti risorse da ripartire tra output diversi, si mantiene

un’articolazione per output (tipica della struttura divisionale) basata però su risorse condivise con altre unità

interne. Si viene così a creare una gerarchia duale.

La forma organizzativa a matrice

Le difficoltà di guida e coordinamento evidenziate nelle strutture funzionali, diversificate o integrate,

possono essere tali da richiedere interventi di assestamento o cambiamento di struttura. Si può suggerire

quindi l’adozione di un modello, il modello a matrice.

CARATTERISTICHE

Suddivisione per funzioni

 Creazione di gerarchie verticali

 Suddivisione di tipo orizzontale

 - Garantisce un coordinamento ed un’integrazione “laterale” fra operatori che svolgono

funzioni diverse (gruppi di lavoro con project manager).

La struttura a matrice diventa necessaria laddove si presentino le seguenti condizioni:

1. Pressione all’utilizzo flessibile delle risorse interne.

2. Pressione ambientale sugli output:

- Necessaria la conoscenza approfondita e costante delle variabili di mercato;

- E la conoscenza tecnico-specialistica delle risorse e delle fasi di realizzazione dei prodotti.

3. Elevata complessità e incertezza del mercato.

Risulta quindi più adatta:

- Quando le organizzazioni sono chiamate a rispondere agli input del mercato con soluzioni ad hoc

- In contesti altamente competitivi

- Che richiedono una continua capacità di innovazione

50

- Valorizzando l’unicità del cliente

In base alla durata possiamo distinguere tra:

Struttura a matrice TEMPORANEA:

Si costituiscono gruppi di lavoro temporanei, dediti specificatamente alla soddisfazione della richiesta

aggiuntiva ricevuta dai committenti, il cui lavoro si esaurisce al completamento della commessa ricevuta. è

composta membri che sono già parte dell’organizzazione e a cui vengono temporaneamente affidati

compiti diversi da quelli loro abituali.

La responsabilità della conduzione e del coordinamento è affidata al project manager, che si trova collocato

trasversalmente rispetto alle funzioni. Conclusa la commessa, la struttura torna ad assumere i caratteri del

modello funzionale.

È tipica delle imprese specializzate che decidono di cambiare orientamento, servendo settori/segmenti

diversi da quelli tradizionalmente serviti e di piccole imprese che si trovano a dover soddisfare richieste di

articoli collegati al loro core business

Esempio:

Un’impresa che produce jeans si trova a dover produrre anche cinture in pelle.

Struttura a matrice STABILE

Quando l’attività svolta occasionalmente possa trasformarsi in attività duratura, la forma organizzativa

individuata può costituirsi in modo stabile. È un modello che vede dipendere dalla direzione generale due

categorie di manager, i responsabili dei settori funzionali e i responsabili di progetti o di prodotti. Il lavoro

viene organizzato stabilmente secondo due criteri:

INPUT :

Risorse omogenee disponibili e impiegate nel processo produttivo

 Coordinate dai Responsabili funzionali (es. produzione, commerciale, etc.)

OUTPUT:

Risorse disomogenee da integrare in prodotti/servizi da offrire al mercato

 Coordinate dai Responsabili di progetto (es. progetto 1, progetto 2, etc.)

Quattro diversi livelli gerarchici:

Livello 1: Direzione Generale

 Livello 2: Dipartimenti funzionali (es. Ricerca&Sviluppo, Progettazione, Produzione, etc.)

 Livello 2: Direzioni di progetto (es. Progetto 1, Progetto 2, Progetto 3, etc.)

 Livello 3: Unità operative

La principale conseguenza di questa trasformazione è costituita dall’affermazione della duplice linea di

autorità e coordinamento, cui è posto un numero più o meno elevato di soggetti posti a livelli intermedi e che

dipendono da due manager. Inoltre viene meno il principio dell’unità di comando, per il quale nessun

membro dell’organizzazione dovrebbe essere sottoposto all’autorità di più di un capo, ciò per non andare

incontro a inconvenienti relativi a comandi contraddittori i cui effetti possono neutralizzarsi.

Nelle imprese che adottano questo modello gli effetti negativi della duplice autorità di possono mitigare

attraverso la gestione integrata di ciascun team dedito ad una specifica attività e per ogni progetto si devono

definire le risorse da impiegare, la loro origine e consistenza, la destinazione ed il ruolo che dovranno

assolvere.

Questo modello si articola in due sezioni distinte ma collegate, ognuna affidata ad un gruppo di manager:

Responsabili funzionali 51

coordinano le risorse ed il personale da avviare alla realizzazione di molteplici progetti (o prodotti)

 distinti

gestiscono tali risorse (in termini di acquisizione, inserimento, formazione) proprio in vista di tale

 realizzazione.

Il personale del dipartimento funzionale mantiene una propria unitarietà. Si svolge efficientemente i compiti

quando esiste una relazione.

Responsabili di progetto (o di prodotto)

gestiscono in modo integrato le risorse loro assegnate, per realizzare le attività diversificate alle

 quali l’intera organizzazione è in pratica dedicata

possono esprimere il loro giudizio in fase di assegnazione di risorse, come pure nelle fasi

 (precedenti) di acquisizione e formazione

talvolta non hanno sufficiente autonomia decisionale sulle risorse da gestire

Tipologie di strutture a matrice:

Matrice bilanciata o matura

Caso di perfetto equilibrio fra i manager funzionali e di progetto.

 I manager di funzione e di progetto condividono l’autorità e il potere sulle risorse.

 Duplicità di comando pura. Sono collocati nel punto di confluenza posto fra due leadership,

 ciascuna chiamata a svolgere un proprio distinto compito;

Leader funzionali garantiscono la crescita professionale e tecnica del personale rendendolo idoneo a

 partecipare a progetti innovativi.

Leader di progetto svolgono un’opera in cui viene misurata la loro capacità realizzativa, di

 coinvolgimento e responsabilizzazione dei quadri, di pronta valutazione delle circostanze che

possono ostacolare o ritardare il progetto.

Matrice orientata funzionalmente

Direttori funzionali esercitano un pieno controllo delle risorse che destinano, secondo una propria

 valutazione alla realizzazione dei distinti progetti;

I direttori di progetto coordinano le risorse loro assegnate sulla base di un progetto della cui

 definizione e conduzione sono responsabili;

Possono “negoziare” la modifica delle risorse durante lo svolgimento delle operazioni.

 La loro posizione in termini di autorità è abbastanza debole.

 È adottata soprattutto da imprese dedite a molteplici attività in cui impiegano risorse comuni.

Matrice orientata per progetti

La scelta di risorse materiali ed umane per la realizzazione dell’opera spetta ai project manager. Essi

 sono quindi in grado di esercitare una guida degli organi dotati delle specializzazioni funzionali che

dovranno essere coinvolte di volta in volta;

Organi funzionali risultano a servizio del progetto cui sono destinati, e assumo il carattere di

 aggregazioni professionali di specialisti;

I direttori di funzione hanno un ruolo di servizio, in quando forniscono indicazioni in base alle

 competenze possedute dal personale incluso nel loro settore.

In tutte e tre le tipologie di matrice:

• Il coordinamento avviene soprattutto attraverso meccanismi di collegamento orizzontale o laterale

• È assicurato dai manager di progetto/prodotto

• Non è richiesta integrazione tra le varie funzioni, in quanto autonome

• La direzione generale interviene solo in casi di inefficacia dei suddetti meccanismi di

coordinamento oppure quando devono affrontare problemi che coinvolgono simultaneamente le due

dimensioni della struttura ( es conflitto tra i due manager)

52

Punti di forza

Possibilità di usufruire contemporaneamente del coordinamento verticale per funzioni e del

 coordinamento orizzontale per output.

Flessibilità di impiego delle risorse, a seguito della opportunità di spostare uomini e mezzi da un

 progetto ad un altro, in relazione a mutate esigenze, secondo criteri concordati fra manager di

funzione e manager di progetto (implicito ottenimento di “economie di scopo”). Questo si verifica

quando coesistono modello funzionale e quello per progetti.

Punti di debolezza

Si moltiplicano i motivi e le occasioni di conflitto fra organi diversi che condividono autorità e

 responsabilità, con il rischio che una dimensione della struttura prevalga su un’altra;

Si possono determinare tensioni ed insicurezza nei titolari di certe posizioni organizzative (quadri e

 livelli operativi). In caso di dubbi o incertezze sullo svolgimento dei compiti, l’operatore può avere il

dubbio sull’opportunità di rivolgersi al direttore generale che può trovarsi a dover fronteggiare una

massa consistente di problemi operativi

La molteplicità di organi di comando sulle due dimensioni della matrice può causare un

 rallentamento dei processi decisionali ed una lievitazione dei costi di funzionamento della struttura

L’organizzazione per progetti

I modelli organizzativi finora considerati: mostrano caratteri per lo più definiti, se non rigidi,con ruoli

assegnati, linee di autorità e precisi collegamenti di staff. In molti casi i prodotti da realizzare per soddisfare i

clienti committenti non sono conformi a modelli prestabiliti ed immutabili, al contrario il successo di molte

imprese si fonda sulla capacità di adattare i beni realizzabili alle esigenze della domanda di mercato.

I prodotti si possono quindi considerare progetti, ossia oggetti che si presentano in modo sempre diverso, per

la cui realizzazione si debbano definire sequenze di operazioni diverse, da commessa a commessa. Si deve

porre l’attenzione a due esigenze:

1. Attribuire alla clientela un ruolo di assoluto protagonista in ogni fase di programmazione e di

esecuzione delle operazioni che conducono alla realizzazione del prodotto ed alla sua tempestiva

consegna all’acquirente destinatario dello stesso;

2. Adottare soluzioni organizzative orientate alla flessibilità, al fine di cercare di neutralizzare le

minacce insite in un ambiente fortemente dinamico.

Nasce così l’organizzazione per progetti.

ORGANIGRAMA ORGANIZZAZIONE PER PROGETTI

Parti costituenti

• Si mantengono i dipartimenti funzionali cheattraverso i loro direttori, continuano a esercitare il

controllo sulle risorse assegnate dalla direzione generale

• I direttori di progetti sono posti sulla stessa linea gerarchica dei direttori di funzione. Sono manager

chiamati a costituire e guidare il team incaricato di portare a termine la commessa. Possono essere

soggetti interni all’organizzazione oppure soggetti esterni esperti.

Questo modello risulta particolarmente adatto per le imprese che, pur svolgendo un’attività standardizzata su

prodotto/servizi destinati ad un mercato indifferenziato, sono impegnate nella realizzazione di opere

selezionate e concepite sulle specifiche esigenze di categorie particolari di clienti.

Inoltre si pone come soluzione quando l’impresa si rivolge esclusivamente a clienti che richiedono prodotto

prodotti/servizi «su misura», mettendo in atto strategie multi progetto, ossia linee di azione impostate sulla

base di attività differenziate svolte attraverso l’impiego di risorse. Si ha quindi la ricerca di economie di

scopo.

Il fattore che caratterizza questa tipologia organizzativa è il progetto, definito come un insieme coordinato di

operazioni concepite e messe in atto al fine di realizzare un prodotto o servizio unico e generalmente non

riproducibile.

Il progetto può essere definito una iniziativa caratterizzata da:

53

• Esito specifico e non definito

• Esito non familiare per l’organizzazione

• Dà luogo ad una complessità dei compiti

• Assume importanza strategica

FASI: 4 fasi di realizzazione del progetto

FASE 1: Concepimento dell’attività progettuale, ossia dei caratteri che l’opera dovrà possedere in rapporto

alle esigenze del cliente. Si dovranno analizzare:

- Le opere dello stesso tipo già realizzate in passato

- Il grado di soddisfazione dei precedenti richiedenti

Si dovrà poi valutare la compatibilità del progetto con la strategia aziendale e verificare di fattibilità delle

attività previste. Questa fase si conclude con la stesura di una ipotesi di massima su cui impegnare il project

manager, scelto come referente responsabile del progetto.

FASE 2: Definizione e articolazione del piano di lavoro redatto dal Project Manager che sarà impegnato

nella: - Scomposizione delle attività in sotto-progetti, individuando i compiti e i meccanismi di

coordinamento;

- Tempificazione e valutazione delle relazioni fra i lavori da realizzare

- Costituzione della squadra, introducendo sia individui facenti parte dell’organizzazione sia

personale assunto per il progetto;

- Avvio delle operazioni di start up

In questa fase saranno individuate le risorse materiali e umane da mobilitare. Potrebbe richiedere

l’acquisizione temporanea di competenze esterne

FASE 3: Concretizzazione operativa, si possono mettere in atto strumenti di stimolo che coinvolgono

emotivamente il personale impegnato nel progetto per favorire esito positivo. Si dovranno mobilitare

meccanismi di controllo e sorveglianza delle operazioni rimuovendo ostacoli, esterni o interni. Si dovrà

quindi: - Utilizzare tecniche di programmazione (PERT, GANTT, CPM) che consentano la rettifica

delle previsioni;

- Coinvolgere direttamente il cliente nella realizzazione del progetto

- Agevolare le comunicazioni fra i componenti del team

FASE 4: Chiusura, caratterizzata dalla verifica dei risultati in rapporto a:

gli obiettivi del progetto

 il grado di soddisfazione ottenuto dai destinatari

Dovranno poi essere messi in risalto degli elementi critici riscontrati:

Eventuali discordanze tra attività previste e attività realizzate

 Eventuale insufficienza di risorse impiegate

 Rallentamento dovuti a deficienze organizzative

Infine di devono riconoscere i meriti di chi ha contribuito al progetto in misura maggiore.

Il project manager

È la figura chiave del progetto. È il soggetto in grado di influire sul raggiungimento degli obiettivi

progettuali. Momento cruciale è la scelta di questo soggetto. Il ruolo può essere caratterizzato da attributi:

E’ posizionato trasversalmente, risultando al centro di una rete che coinvolge attori diversi, dal topo

 management, ai responsabili funzionali, agli altri direttori di progetto operanti nel sistema;

Ha una collocazione di confine (internoesterno), anello di collegamento fra i diversi protagonisti

 dell’impresa e altri operanti all’esterno ( cliente);

Si pone come interfaccia nell’ambito di processi comunicativi, agevolando i flussi di informazione e

 conoscenza;

Assume una posizione gerarchicamente intermedia fra i propri collaboratori e direzione generale;

 54

Ha un profilo originale ed innovativo , definito secondo modalità variabili.

E’ un ruolo che prevede:

Capacità organizzative;

 Capacità di dialogo con i propri collaboratori;

 Stile di conduzione permissivo orientato alla delega;

 Chiarezza di visione e confronto con i responsabili funzionali;

 Prontezza nell’esaudire le esigenze manifestabili dalla clientela.

Punti di forza

• Sensibilità alle innovazioni stimolate dal continuo contatto con la clientela.

• Il project manager è in grado di formarsi una visione del progetto più chiara di quella apprezzabile

dal vertice dell’organizzazione;

• Agevole “autocoordinamento” orizzontale delle unità che collaborano al progetto, svolgendo ruoli e

compiti diversi;

• Sviluppo di competenze di “general manager” da parte dei direttori di progetto, che acquistano sul

campo le doti di prontezza e capacità realizzativa da mettere a frutto in altri incarichi dello stesso

tipo.

Punti di debolezza

• Tendenza dei dipartimenti funzionali a delegare ai gruppi di progetto l’attività di preparazione delle

risorse.

• Possibili frequenti spostamenti del personale da un progetto ad un altro progetto.

• Concreta eventualità di confrontarsi con situazioni inattese non prevedibili al momento della

definizione del progetto.

CAPITOLO 5: LA FORMA ORGANIZZATIVA A RETE

La ricerca della flessibilità attraverso il decentramento produttivo e l’outsourcing

- Il progresso tecnologico, la tecnologia si è modificata radicalmente e oggi consente di governare in

maniera più efficiente.

- La conoscenza come fattore di successo, aumenta la sua importanza come fattore critico di

successo del mercato.

- La rapida evoluzione della domanda del mercato , è più dinamico, le risposte devono essere più

veloci e le strutture tradizionali non riescono a seguire la dinamicità con cui il mercato si muove. Le

organizzazioni danno risposte lente ai cambiamenti del mercato e quindi hanno la necessita di

diventare più snelle.

Tutti questi hanno messo in crisi quelle organizzazioni in cui dominava la logica dell’integrazione, logica

basata sul diretto svolgimento da parte di una sola unità aziendale di operazioni includibili nella catena del

valore. L’ampliamento delle dimensioni del sistema organizzato rende difficile il coordinamento.

Pertanto nella grande impresa si afferma un orientamento teso a rimuovere le difficoltà di coordinamento

trasferendo all’esterno i processi più problematici, dando luogo ad un processo strategico a ritroso,

caratterizzato da disintegrazione.

Si genera cosi un fenomeno di esternalizzazione di settori e reparti interni. Le imprese iniziano ad attuare un

percorso che scorpora pezzi dell’impresa e li esternalizza, attribuendo il presidio dei processi di

trasformazione di questi pezzi ad altre organizzazioni.

55

DECENTRAMENTO PRODUTTIVO , ESTERNALIZZAZIONE , DISINTEGRAZIONE

Questo meccanismo consente di rispondere al mercato più rapidamente, seguire i cambiamenti tecnologici

più rapidamente. Siamo di fronte a diverse intensità di processi di disintegrazione. L’intensità ha a che fare

con i meccanismi di relazione tra impresa focale e partener che devono presidiare le porzioni di attività che

devono esternalizzare.

Espulsione o esternalizzazione di settori e reparti interni che sono dunque sostituiti con unità esterne più

responsabilizzate e autonome, e quindi più efficienti . Siamo di fronte a due forme di decentramento

produttivo :

Decentramento di capacità :

L’impresa maggiore si attrezza per coprire con la sua capacità produttiva la parte di mercato più rilevante,

sicura e stabile, lasciando ad unità minori decentrate il compito di coprire le frazioni di domanda meno

consistenti e più instabili. L’impresa che decentra riduce le proprie tipologie di prodotto a quelle idonee a

soddisfare la clientela migliore, cedendo ad aziende minori le proprie risorse e know how relativi a tipologie

marginali. Indica la tendenza delle imprese ad esternalizzare parte del proprio processo di trasformazione, in

particolare le attività che riguardano porzioni di ambiente che l’impresa non presidia bene perché più

dinamiche, perché richiedono un cambiamento significativo della tecnologia. L’organizzazione decide di

decentrare le attività che ricoprono quella parte del mercato e trattiene a se quelle che ricoprono la parte di

mercato più stabile. I rapporti che si instaurano tra chi decentra e sub fornitori è basato sui rapporti di forza,

si esprime su una forte logica di contraffazione del prezzo. Questo decentramento e per l impresa una

riduzione del rischio sul mercato.

Decentramento di specialità:

Qui avviene lo scorporo dall’impresa centrale di intere fasi di produzione sovradimensionate per quanto

concerne i volumi di prodotto finale realizzati. Le unità decentrate svolgono produzioni di piccola serie

molto specializzate, a vantaggio sia dell’impresa che decentra come di altri produttori richiedenti attività

analoghe. Non sono connessi alla mia tecnologia core. I sub fornitori forniscono all impresa parti del

prodotto ad alta specializzazione e per le quali hanno competenza distintiva che manca all’impresa. Qui i

rapporti di forza si invertono. L impresa leader potrebbe trovarsi in situazioni di debolezza con il suo sub

fornitore che ha competenza distintiva che non si trova nel sotto settore di riferimento.

Non si crea una struttura industriale più progredita e tecnologicamente evoluta. Ci si limita a scomporre

l’esistente, trasferendo la proprietà di impianti produttivi (obsoleti) ai subfornitori, nella ricerca di vantaggi

economici che discendono da un diverso rapporto contrattuale con il fattore lavoro.

L’outsourcing

Si ha quando un’impresa si affida all’esterno per l’acquisizione di determinati prodotti, semilavorati o servizi

anziché realizzarli al proprio interno. È la forma più evoluta di decentramento. Sono rapporti regolati da

appositi contratti, in cui l’impresa, acquisendo da altre unità aziendali, dette provider, determinati prodotti o

servizi relativi a processi esternalizzati dalla propria organizzazione, ritiene utile servirsi non solo delle

capacità operative e tecniche del partner, ma anche delle sue capacità creative e organizzative.

- Committente : Impresa che ritiene utile servirsi delle capacità tecniche, creative ed organizzative di

un partner.

- Provider: Unità concentrate sullo svolgimento di specifiche funzioni considerate strategiche dal

committente. 56

Sono attività che sono strategicamente rilevanti per il prodotto.

Tipologie di outsourcing

DI BASE

• Il committente ritiene conveniente rinunciare a svolgere all’interno della propria organizzazione una

determinata attività, affidandone l’esecuzione al provider, mantenendo comunque un ruolo di

controllo sulle operazioni svolte da quest’ultimo, attraverso un organo interno. Va dal provider e

controlla il livello qualitativo della produzione o servizio offerto.

• Es. Amministrazione del personale

FUNZIONALE

• L’oggetto del contratto è lo svolgimento di compiti in genere svolti da una funzione

aziendale. Si affida lo svolgimento delle funzioni ad un organo esterno.

• Dunque, viene delegata all’esterno un’intera funzione (es. logistica, amministrazione, ecc.)

Molte imprese hanno preso questa funzione di impresa e hanno deciso di esternalizzano a

specialistici della logistica, con qualità e competenze per fare questo.

FULL OUTSOURCING

Si instaura un rapporto di perfetta collaborazione tra committente e provider, che collaborano su un piano di

parità, cosi da rendere comuni obiettivi e criteri di svolgimento delle operazioni esternalizzate. Mentre il

provider è in grado di esprimere capacità tecniche sul compito affidatogli, spetterà al committente

individuare il tipo di prestazioni più coerente con l’attività dell’impresa.

Es. esternalizzazione degli acquisti

TRANSFORMATIONAL OUTSOURCING

• È una variante dell’outsourcing funzionale.

• L’affidamento all’esterno dei servizi di una certa area aziendale esige trasformazioni in aree

collegate. Il provider è chiamato a svolgere un ruolo di gestione provvisoria delle aree ristrutturate.

si accolla il presidio della funzione collegata per garantire il funzionamento del processo e far

tornare la funzione collegata nell’impresa.

In tutti questi casi, l’impresa che esternalizza deve selezionare provider dotati, non solo delle necessarie

esperienze tecniche e della conoscenza del loro settore, ma anche capaci di comprendere gli obiettivi

strategici del committente.

L’organizzazione a rete

I meccanismi organizzativi si sono adeguati all outsourcing e sono stati applicati per costituire forme

reticolare, che hanno consentito a più organizzazioni di presidiare filiere produttive. Siamo in un modello

organizzativo più paritario. Valgono i criteri di divisione del lavoro, i concetti di coordinamento, ma non

valgono i criteri di coordinamento fatti finora. Non si possono applicare pensando che abbiano gli stessi

effetti, (non vale quello della gerarchia). Nasce perché si vuole aumentare i confini di impresa, senza

aumentare la dimensione strutturale. Lo faccio creando relazioni con altri interlocutori, relazioni di tipo

cooperativo. Questo mi permette di ottenere una struttura flessibile.

• Assunto base: allargare i confini organizzativi per fronteggiare le evoluzioni del mercato

57

• Creare relazioni non competitive

• Necessità di dotarsi di una struttura snella e flessibile , adattabile ai cambiamenti dell’ambiente

Il mio punto di riferimento organizzativo del modello a rete è il modulo, unità organizzativa autonoma che

ha in se tutte le risorse necessarie per produrre un determinato risultato o gestire le insieme di risorse che

consentono di presidiare una parte della filiera del processo di trasformazione. Il mantenimento di una

struttura flessibile è coerente con il:

Principio della MODULARITA’

In base al quale l’apparato interno al sistema viene suddiviso in moduli sufficientemente autonomi,

variamente impegnabili nelle diverse attività svolte. I moduli possono essere composti e ricomposti anche

sulla base di competenze differenziate. I moduli sono gestiti dai team. Accade che ogni singolo output

predisponibile dall’impresa possa essere realizzato con il concorso di un’apposita struttura, di volta in volta

concepita mettendo insieme un numero variabile di moduli, in rapporto al contributo che ciascuno di essi è in

grado di fornire al compimento dell’opera. Il modulo è il supporto organizzativo di un processo o sotto-

processo e la sua attività è condotta da un team che deve operare con flessibilità.

Un es. è delle unità tecnologiche elementari (UTE).

Il modulo di può comporre con altri moduli, sia all’interno che all’esterno del sistema aziendale, così da

generare un aggregato organico che assume la configurazione a doppia rete

• Collegamenti interni, ogni modulo gestisce una combinazione produttiva parziale, rispetto alla quale

sono distinguibili risorse in input e prodotti in output;

• Collegamenti esterni, in rapporto alle competenze da coinvolgere nello sviluppo delle diverse

attività.

In questo schema in posizione centrale si trova l’impresa focale che:

Ha il ruolo di Governare e coordinare, coerentemente con l’attività da svolgere, le relazioni

 interne ed esterne. Si aggiunge il governo delle interdipendenze esterne.

Anziché puntare sull’accumulo di risorse all’interno dei propri confini, tende ad organizzare e

 gestire una serie di rapporti esterni con unità indipendenti

Manterrà al proprio interno solo le attività sulle quali ha maggiore competenze ed esperienza

Essa lega quindi il suo successo all’imperativo : «Fare meno cose, meglio e con minori risorse»

Assunti fondamentali :

1. Ricercare il massimo rendimento dei tutte risorse (nostre e dei partner).

2. Realizzare al proprio interno solo quelle attività nelle quali l’impresa ha una

competenza distintiva

3. Trasferire all’esterno le funzioni che altre imprese possono realizzare con maggiore

rapidità, efficacia ed efficienza

Il rispetto di queste prescrizioni porta a formare le organizzazioni a rete.

Benefici dell’organizzazione a rete: 58

• L’impresa può nel proprio business in modo efficiente e innovativo, concentrando l’attività su

cosa sa fare meglio;

• L’impresa può entrare in nuovi business con un impegno finanziario minimo e una dimensione

ottima.

Affinché una rete funzioni efficacemente servono dei presupposti.

1. I rapporti che si instaurano fra le varie unità che entrano devono essere antonomi. Non valgono le

logiche di coordinamento.

2. Si mettono in atto solo relazioni strategicamente rilevanti.

3. È opportuno seleziona le relazioni, individuando quelle necessarie e utili ed eliminando i

collegamenti ridondanti, cercando di mantenere una posizione centrale fra i vari interlocutori

contattati.

4. Occorre incentivare l’allargamento della rete, pertanto l’impresa focale che assume l’iniziativa della

sua costituzione, deve stimolare i propri partner ad intrattenere il maggior numero possibile di

rapporti con unità organizzative non collegate.

5. Le reti devono avere stabilità.

I partner della rete sono chiamati a svolgere ruoli operativi diversi:

• Promotore-gestore : attività rivolta a coordinare le attività realizzate in tutta la rete e ad instaurare

un contatto diretto con il mercato di collocamento;

• Progettista : riguardante la definizione dei caratteri dell’offerta, in base a quanto rilevato dal

promotore;

• Produttore: impegnato a realizzare materialmente i prodotti e servizi da collocare;

• Fornitore: dedito all’approvvigionamento dei fattori da utilizzare nel processo produttivo;

• Distributore: incaricato della consegna dei prodotti – servizi e delle attività collegate

Le relazioni non competitive hanno avuto il vantaggio:

- Di contenere le diseconomie di scala;

- Di confrontarsi efficacemente con una concorrenza disponibile a sfruttare le modifiche della

domanda e le cui strategie risultano meglio affrontabili da insiemi sufficientemente omogenei di

imprese;

- Di seguire il progresso tecnologico invece che interessare una sola impresa

Collegamenti tra le unità della rete

Si possono individuare 4 tipologie di collegamento tra le unità che compongono la rete:

Rete contrattuale: accordi stipulati in forma di contratti, la stabilità deve essere garantita dai contratti. Sono

strumenti in base ai quali l’impresa focale tende a garantirsi la collaborazione di altre imprese selezionate in

base all’opera da svolgere. Gli accordi sono definiti in forma formale, contratti scritti.

Rete proprietaria: collegamento caratterizzato dalla partecipazione proprietaria di più soggetti ad attività

complesse. Assume la proprietà di altre attività, ma non influisce sulla gestione.

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Firenze - Unifi
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher _federica95_ di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Firenze - Unifi o del prof Cavaliere Vincenco.

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