Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Pinna, libro consigliato Organizzazione aziendale mercati, gerarchie e convenzioni, Costa, Gubitta, Pittino

Capitolo 6 – Le forme organizzative semplici

Le caratteristiche di base della forma organizzativa semplice

La forma organizzativa semplice si caratterizza per essere poco sviluppata:

• Dal punto di vista della divisione del lavoro e della specializzazione tra unità organizzative.
• Dal punto di vista dell'adozione di meccanismi di coordinamento sia verticali che orizzontali.

(Le classiche forme organizzative sono:

• Semplici e sue varianti (imprenditoriale, artigiana e gruppo dei pari)
• Funzionale
• Funzionale modificata (product management e project manager)
• Divisionale
• Matrice)

Le forme semplici

In Italia le PMI (piccole e medie imprese) costituiscono una realtà numericamente molto significativa:

• Il 99,9% sono le PMI.
• Il 99,5% sono le imprese con meno di 10 dipendenti.
• Impiegano l'81% degli occupati.

Nell'organizzazione semplice si ha:

• Attività assegnate e svolte dalle persone secondo la necessità con la possibilità di scambio di ruoli e compiti, quindi non si hanno unità organizzative specializzate.
• Numero ridotto di livelli gerarchici.
• Presenza del ruolo imprenditoriale.

Quindi, le forme organizzative semplici si presentano come unità singole e indifferenziate, all'interno delle quali si trovano tutte le attività appartenenti al nucleo operativo. Tra il nucleo operativo e il vertice strategico non esistono livelli gerarchici intermedi; anzi, è possibile che si sovrappongano essendo composti dalle stesse persone. Sono diffusi i meccanismi di coordinamento basati sul feedback dove prevalgono la supervisione diretta (es. relazione tra imprenditore e personale subordinato) e il mutuo adattamento (es. persone appartenenti al nucleo operativo si coordinano orizzontalmente senza l'ausilio di meccanismi formalizzati di integrazione).

È adatta a fronteggiare un ambiente con bassi gradi di eterogeneità e varietà, ma con elevati gradi di dinamismo e variabilità, quindi l'impresa è presente su una sola combinazione prodotto/mercato ma è in grado di far fronte in modo rapido e efficace a cambiamenti non prevedibili e non programmabili.

Tipologie delle forme semplici

La forma imprenditoriale

Definizione: variante della forma organizzativa semplice nella quale il vertice aziendale, rappresentato dall'imprenditore o dal team imprenditoriale, è in presa diretta con i collaboratori esecutivi, senza la presenza di organi direttivi intermedi.

• Piccole dimensioni.
• Una sola linea di prodotti destinata ad un insieme omogeneo di clienti.
• Dominanza delle funzione tecnico-produttiva.
• L'elemento guida di questo tipo di configurazione è il basso grado di specializzazione.

Caratteristiche

• Struttura poco articolata: il vertice strategico è a diretto contatto con il nucleo operativo e con gli altri stakeolders esterni: è il baricentro di tutta l'organizzazione.
• Elevato grado di accentramento: cioè tutte le decisioni sono in mano all'imprenditore (vertice strategico)
  • Decisioni strategiche ed operative
  • Gestione quotidiana delle attività operative
  • Diretto all'info, al contratto o alla valutazione delle singole prestazioni
  • Scelta dei collaboratori ed il loro coordinamento
• Il nucleo operativo non ha nessuna libertà.
• Basso grado di formalizzazione:
  • Non esistono regole, organigrammi, mansioni, procedure
  • Sistemi operativi scarsamente sviluppati
  • Flussi di comunicazione ad una via
• Basso grado di specializzazione:
  • Esistenza di ruoli intercambiabili
  • Grande capacità di adattamento
  • Limitato livello di autonomia del nucleo operativo
• Meccanismi di integrazione poco sviluppati e formalizzati:
  • Coordinamento attraverso feedback (supervisione diretta: l'imprenditore assume la responsabilità del lavoro degli altri ai quali impartisce ordini e controlla le azioni e mutuo adattamento: per le attività di interazione che sono presenti in misura limitata)
  • Cultura organizzativa

Gli svantaggi sono:

• L'accentramento può generare confusione tra decisioni strategiche e operative, con conseguente defocalizzazione del leader perdita della capacità di controllo.
• L'assetto imprenditoriale può essere una configurazione rischiosa poiché dipende strettamente dalla salute, dalle competenze e dalla gestione di un'unica persona.

Per superare questi rischi, l'imprenditore può:

• Introdurre alcune logiche elementari di specializzazione per input, delegando ai dipendenti alcune decisioni operative affidando loro la responsabilità su gruppi di attività prevalenti.
• Definire semplici routine organizzative a supporto delle attività del nucleo operativo, attraverso la standardizzazione, in modo da alleviare il carico di decisioni che competono al vertice.

Nella realizzazione di questi cambiamenti, assumono un ruolo importante le nuove tecnologie, che permettono di codificare le informazioni e la conoscenza, aumentando in questo modo la capacità di coordinamento e controllo che il vertice strategico riesce a esercitare.

La forma artigiana: la standardizzazione del saper fare

Definizione: variante della forma semplice caratterizzata dall'autonomia decisionale dei componenti del nucleo operativo, sostenuta dalla standardizzazione delle conoscenze. Viene utilizzata quando le attività non possono essere dirette e controllate da una sola persona al vertice dell'organizzazione, ma richiedono una professionalità diffusa e l'attribuzione di una maggiore discrezionalità di scelta del nucleo operativo.

Varianti alla forma semplice imprenditoriale

Ruolo di problem solver del nucleo operativo

• Autonomia decisionale di tipo operativo:
  • Possiede conoscenze tecniche ed esperienze specifiche per affrontare e risolvere i problemi operativi.
  • È a contatto diretto con i clienti e decide autonomamente e tempestivamente in che modo soddisfare le loro mutevoli esigenze.
• Meccanismo di coordinamento prevalente:
  • Standardizzazione delle conoscenze e delle professionalità, condivisione di know-how. Ciò può avvenire in 2 modi: l'imprenditore può ricercare le competenze al momento dell'assunzione o affiancare il nuovo assunto ad un vecchio dipendente e formarlo sapendo però che questo non sarà operativo per un po' di tempo e comporterà dei costi.

Il processo di decentramento decisionale avviene attraverso:

• Il progressivo coinvolgimento dei lavoratori del nucleo operativo nei processi decisionali e la socializzazione della conoscenza.
• Gli interventi organizzativi, come per esempio la certificazione di qualità, che permette di codificare e standardizzare i processi.
• Lo sviluppo di sistemi informativi diffusi e spesso basati sulle nuove tecnologie.

I due processi di apprendimento sono:

• Apprendimento a ciclo singolo o “single-loop” che ha lo scopo di apportare miglioramenti continui alle operazioni correnti.
• Apprendimento a doppio ciclo o “double-loop” che è più rilevante per attività complesse, non pianificabili e non ripetitive. Esso modifica gli assunti di base e i valori che informano le decisioni nell'organizzazione.

Il gruppo dei pari: competenze e mutuo adattamento

Definizione: variante della forma semplice caratterizzata dalla sovrapposizione tra vertice strategico e nucleo operativo e dalla diffusione dei diritti di proprietà. Si adatta allo svolgimento di attività complesse, o agli ambienti turbolenti, o a situazioni nelle quali vi è la contemporanea presenza di entrambe le cause.

Caratteristiche

• La distinzione tra vertice strategico e nucleo operativo non è ben definita:
  • Diritti di proprietà diffusi
  • Partecipazione ai risultati economici (i soci sono dei partners)
  • Ciascun dipendente svolge sia le attività tipiche del vertice strategico (strategie di sviluppo e obiettivi) che del nucleo operativo
• Processo decisionale di gruppo (tutti partecipano ad assumere decisioni):
  • Da una dimensione individuale ad una dimensione di gruppo
• Il contratto del lavoro è compiuto da chi lo svolge:
  • Ciascun professionista svolge in modo autonomo il suo compito professionale
• Comunicazione informale
• Meccanismo di coordinamento:
  • Mutuo adattamento

Quando funzionano le forme semplici?

Le forme semplici, in generale, sono efficienti se l'ambiente è dinamico. La difficoltà di prevedere le caratteristiche future comporta un'organizzazione di tipo organico, nella quale la scarsa formalizzazione delle variabili organizzative permette di adattarsi rapidamente ai cambiamenti e assicura flessibilità di risposta in quanto tutte le persone sono intercambiabili (forma imprenditoriale), hanno autonomia decisionale (forma artigiana) o competenze specialistiche approfondite (gruppo di pari). L'utilizzo efficace di queste soluzioni è reso possibile da una scala dimensionale ridotta, che permette di contenere i costi di coordinamento.

Caratteristiche, vantaggi, difficoltà, correttivi

• Specializzazione ridotta: compiti e responsabilità non ben definiti
  • Vantaggi: Flessibilità di risposta, Intercambiabilità dei ruoli, Apprendimento diffuso
  • Difficoltà: Scarse competenze gestionali, Insoddisfazione delle persone che hanno limitate possibilità di crescita
  • Correttivi: Attribuzione di collaboratori di uno o più “compiti prevalenti”
• Coordinamento attraverso feedback
  • Vantaggi: Visione unitaria, coinvolgimento di tutti gli attori, rapidità
  • Difficoltà: Sovraccarico del vertice, dipendenza da una singola persona
  • Correttivi: Introduzione di semplici routine organizzative per le attività del nucleo operativo