Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Ingrassia, libro consigliato Organizzazione aziendale, Daft

Approccio basato sugli obiettivi

Un approccio potrebbe essere quello basato sugli obiettivi, che consiste nell'identificare gli obiettivi di output dell'organizzazione e nel vedere in quale misura questi siano stati raggiunti. Indicatori: siccome gli obiettivi generalmente sono difficili da misurare, gli obiettivi da considerare sono quelli operativi, che rappresentano attività effettivamente svolte dall'organizzazione. Gli indicatori maggiormente utilizzati riguardano: - La redditività, ovvero i profitti ricavati dalle attività commerciali con le spese detratte; - La quota di mercato, ovvero la percentuale di mercato che l'azienda ha acquisito; - La crescita, ovvero la capacità dell'azienda di aumentare nel tempo le vendite, i profitti e/o la clientela; - La responsabilità sociale, ovvero la misura in cui l'organizzazione fa gli interessi della società, oltre che i propri; - La qualità del prodotto, ovvero la capacità dell'azienda di.riuscire a dotare i propri prodotti di un certo livello di qualità. Utilità: questo approccio viene utilizzato dalle IMPRESE, ovvero dalle organizzazioni economiche, perché gli obiettivi di output sono facilmente misurabili. Stiamo parlando di fatturato, di ricavi, di volume di produzione, di margini economici ecc, tutti facilmente misurabili. Un altro approccio è quello basato sui processi interni dell'organizzazione. Secondo questo approccio, l'efficacia si misura in base allo stato di salute dell'efficienza interna dell'organizzazione. Un'organizzazione efficace è caratterizzata da processi interni fluidi e ben funzionanti in cui le attività delle varie unità lavorative si armonizzano. Questo approccio non prende in considerazione l'ambiente esterno. Gli indicatori dei processi interni sono: una cultura aziendale forte e capace di adattarsi, con un clima di lavoro positivo; Rapporti di fiducia stabili tra

personale e management. Devono potersi fidare l'uno dell'altro;

Efficienza operativa, ovvero saper utilizzare meno risorse possibili per ottenere un buon risultato;

Crescita e sviluppo dei dipendenti;

Interazione fra le unità organizzative, che devono essere coordinate opportunamente.

Utilità: l'approccio sui processi interni è molto utile perché l'utilizzo efficiente delle risorse e l'armonioso funzionamento interno sono ottimi parametri per valutare l'efficacia organizzativa. Questo approccio ha anche alcuni svantaggi: l'output totale e le relazioni dell'organizzazione con l'ambiente esterno non vengono valutate. Inoltre, le valutazioni della salute e del funzionamento interno dell'organizzazione spesso sono soggettive. Per questi motivi il manager dovrebbe sapere che questo approccio non è sufficiente a determinare l'efficacia dell'organizzazione.

approccio basato sulle risorse

è quello. Questo si basa sull’analisi degli input. Questo approccio assume che le organizzazioni, per essere efficaci, devono riuscire a ottenere e gestire bene risorse di valore perché sono proprio queste risorse preziose che conferiscono un vantaggio competitivo. I punti caratteristici dell’approccio delle risorse sono:

Analisi dell’efficacia organizzativa: capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore, di qualità. Per esempio, la capacità di ottenere dei finanziamenti dal sistema bancario, di attenerli inoltre con tassi di interesse non eccessivi, oppure la capacità di acquisire materie prime di una certa qualità a costi non troppo elevati;

Analisi degli indicatori: il criterio di valutazione dell’efficacia si basa, per questo approccio, sulla gestione delle risorse. Gli indicatori si basano su: la posizione negoziale,

ovvero la capacità dell'organizzazione di ottenere risorse scarse e di qualità del suo ambiente (materie prime, una sede in una posizione strategica, finanziamenti, un brand forte, tante conoscenze ecc), la capacità dei manager di interpretare correttamente le richieste dell'ambiente; Utilità: l'approccio basato sulle risorse è prezioso quando è difficile ottenere altri indicatori di performance. Questo perché in molte organizzazioni no profit è difficile misurare gli obiettivi di output o l'efficienza interna. Tuttavia, pur essendo prezioso in mancanza di altre misure di efficacia, questo approccio ha anche degli svantaggi. Per citarne uno diciamo che l'approccio basato sulle risorse considera solo in modo vago e superficiale il fattore dei bisogni della clientela. Questo approccio deve essere necessariamente associato ad un'analisi dei bisogni dei clienti perché le risorse sono preziose solo se utilizzate per soddisfare tali bisogni.

Riescono a soddisfare bisogni, altrimenti sono inutili. Secondo i critici questo approccio non considera sufficientemente il fatto che il valore delle risorse varia in base a come variano le necessità di mercato.

Questi 3 approcci sono quelli tradizionali per la misurazione dell'efficacia ma in realtà, per una misurazione più appropriata, andrebbero considerati tutti insieme.

BALANCED SCORECARD

Un modello che considera più approcci contemporaneamente è il modello di valutazione bilanciata dell'efficacia organizzativa, messa a punto da Kaplan e Norton nel 1996. Questo modello è una recente innovazione che ha avuto una grande fortuna e un grande utilizzo. Questo successo è dovuto al fatto che il balanced scorecard tiene conto di più dimensioni valutative, dalla dimensione economica a quella sui clienti, sul mercato, sui dipendenti. Vediamo meglio queste dimensioni valutative:

La dimensione economica - finanziaria, che comprende i

costi che ha l'azienda, i suoi ricavi, i profitti, la sua solvibilità, il rendimento degli investimenti ecc...; La dimensione del servizio ai clienti, ovvero in che misura l'azienda riesce a soddisfare i bisogni dei clienti, guadagnandosi così la loro fedeltà; La dimensione dei processi interni di business, ovvero l'ottimizzazione dei processi di trasformazione, di produzione e sui processi operativi; La dimensione della capacità di apprendere e di crescere, ovvero la capacità di assumere personale qualificato, la capacità di svilupparsi, la capacità di innovarsi. La balanced scorecard è un modello che fa in modo che le 4 dimensioni di cui abbiamo parlato siano in sinergia fra di loro, ovvero che si rafforzano a vicenda, e allo stesso tempo, l'efficacia complessiva dell'azienda è data dalla misura in cui i 4 elementi sono allineati, ovvero dalla misura in cui chiunque all'interno dell'azienda.collabori per raggiungere gli obiettivi. In che senso sono in sinergia fra di loro? L'organizzazione si è posta degli obiettivi che comprendono la crescita dell'azienda e dei suoi dipendenti, l'apprendimento continuo, la condivisione delle conoscenze e la spinta verso l'innovazione. Raggiungere questi obiettivi permetterà all'organizzazione in questione di avere dei processi di business interni efficienti, che fanno in modo di facilitare le buone relazioni con i fornitori e con tutti i partner in generale, migliorando anche il senso di fiducia che l'azienda trasmette. Questo, a sua volta, permette di instaurare rapporti solidi con i clienti, guadagnandosi così la loro fedeltà. Inoltre, per quanto possa sembrare che questo modello trovi un maggiore impiego nelle aziende di prodotto, esso può essere utilizzato anche nelle aziende di servizi, che sia un'organizzazione con scopo di lucro o che sia un'organizzazione.

Il balanced scorecard è diventato un modello fondamentale per tante grandi organizzazioni, come la British Airways. Per la British Airways, il modello di balanced scorecard è diventato l'ordine del giorno per le riunioni mensili, durante le quali i manager valutano la performance dell'azienda e successivamente discutono sulle azioni correttive.

Un ulteriore approccio per la misurazione dell'efficacia di un'organizzazione è il modello dei portatori di interessi, ovvero gli stakeholder (nel libro è riportato come "approccio dei costituenti strategici").

Intanto è bene chiarire che gli stakeholder sono tutte quelle persone, interne o esterne all'azienda, che hanno un interesse nei confronti dell'andamento dell'impresa. Questa è una definizione generale perché ovviamente diversi tipi

di aziende avranno tipi differenti di stakeholder, ma in ogni caso l'impresa si impegna per riuscire a soddisfare le aspettative di tutti gli stakeholder. Un'organizzazione ha una molteplicità di stakeholder, che molto spesso hanno aspettative contrastanti e, proprio per questo motivo, è poco sensato che tutti gli stakeholder abbiano lo stesso grado di soddisfazione. L'approccio dei costituenti strategici misura l'efficacia data dal livello di soddisfazione degli stakeholder chiave, ovvero quelli che consentono all'organizzazione di sopravvivere e crescere. Facciamo qualche esempio di stakeholder: - Proprietari, che si aspettano un profitto; - Dipendenti, che si aspettano delle ricompense congrue al lavoro svolto, ma che si aspettano anche una certa crescita professionale, un lavoro a tempo indeterminato, un clima di lavoro soddisfacente; - Creditori, che si aspettano di vedere tornare indietro il capitale dato in prestito (solvibilità dell'azienda); - Comunità,che si aspetta che l'azienda riesca a soddisfare i suoi bisogni. Tra l'altro, avere un'azienda che riesca a garantire 100, 200 o anche più posti di lavoro, sia un guadagno grandissimo per la comunità; Fornitori, che si aspettano che l'azienda riesca a vendere i prodotti con una certa stabilità e regolarità, in modo tale da rifornirla nuovamente, così che si sviluppino dei rapporti commerciali a lungo termine; Governo, che si aspetta che le leggi e i regolamenti vengano rispettati, sia per un'organizzazione privata sia per una pubblica. Riprendiamo a parlare di strategie di mercato e introduciamo le 3 strategie competitive di Porter: 1. Strategia di leadership di costo; 2. Strategia di differenziazione; 3. Strategia di focalizzazione. Cominciamo a parlare della strategia di leadership di costo. Questa è caratterizzata da: - Efficienza sui bassi costi: stiamo parlando di un'organizzazione che cerca di minimizzare tutti i suoi costi,continuando ugualmente a dotare i propri prodotti e servizi della stessa qualità. Un abbassamento n