Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Ingrassia, libro consigliato Organizzazione aziendale. Apogeo, Daft

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Tecnologia fisica e organizzativa

Con il termine tecnologia fisica si indicano i processi, le tecniche, i macchinari e tutti i tipi di azioni utilizzati per trasformare gli input organizzativi (materiali, informazioni, idee) in output (prodotti e servizi). La tecnologia organizzativa è rappresentata dalla tecnologia fisica più il modello organizzativo aziendale.

Progettazione della struttura organizzativa

La domanda a cui troveremo una risposta in questo capitolo è: come dovrebbe essere progettata la struttura organizzativa per facilitare la tecnologia di produzione?

Lo studio di Joan Woodward

Joan Woodward, che è stata una delle più importanti studiose inglesi del management aziendale, negli anni '50 ha condotto un famosissimo studio riguardo alla tecnologia manifatturiera. Per questo studio, Woodward si basò su un'analisi approfondita di 100 aziende manifatturiere per capire come queste fossero organizzate. Woodward, insieme al suo team, visitò tutte queste aziende e intervistò i manager con lo scopo di raccogliere dati riguardo diverse caratteristiche strutturali e riguardo ai sistemi di controllo: la quantità di livelli gerarchici di management, l'ampiezza del controllo gerarchico (span of control), la quantità di comunicazione verbale e la qualità di comunicazioni scritte, la centralizzazione o la decentralizzazione del potere decisionale, la struttura organica o meccanica, la formalizzazione delle procedure, il rapporto tra lavoro diretto e indiretto, e così via... Oltre a questi dati ne vennero raccolti altri che riguardavano il livello di successo di queste 100 aziende.

Classificazione in base alla complessità tecnica

A questo punto Woodward, basandosi su questi dati raccolti, fece una classifica in base alla complessità tecnica delle varie aziende. La complessità tecnica non è altro che il grado di meccanizzazione del processo di lavorazione: un'alta complessità si ha nel momento in cui la maggior parte del lavoro viene svolto da macchinari e, al contrario, una bassa complessità tecnica si ha quando una piccola parte del lavoro viene svolta da macchinari e la restante parte viene svolta dai dipendenti.

Categorie di tecnologia di produzione

• Gruppo 1: Produzione unitaria e a piccoli lotti. In questo caso si utilizzano delle tecnologie che si basano quasi totalmente sul lavoro dei dipendenti piuttosto che sul lavoro dei macchinari, per cui il livello di automatizzazione del lavoro è basso. Queste tecnologie appartengono solitamente ad aziende che producono prodotti su commessa, per fare in modo di soddisfare pienamente i bisogni specifici dei clienti. Un esempio di produzione a piccoli lotti potrebbe essere la borsa Kelly prodotta da Hermès e chiamata così in onore di un'attrice. Ogni borsa Kelly, che costa 7000 dollari, è stata prodotta interamente a mano e riporta la cucitura della firma degli artigiani che l'hanno creata. Queste tecnologie inoltre richiedono un personale molto qualificato.
• Gruppo 2: Tecnologie per produzioni a grandi lotti e di massa. La produzione a grandi lotti è un processo manifatturiero caratterizzato da lunghi cicli produttivi che produce prodotti tutti uguali e in grandi quantità. I prodotti in questo caso sono destinati a clienti che non hanno particolari esigenze. Esempi di questo tipo di produzione sono rappresentati dalle tradizionali linee di assemblaggio, come quelle per la produzione di automobili.
• Gruppo 3: Tecnologie per produzioni a ciclo continuo. Nelle produzioni a ciclo continuo l'intero processo è automatizzato, e non esiste un momento di inizio e di fine del processo perché sono produzioni che, una volta attivate, non possono essere tecnicamente o economicamente interrotte. Alcuni esempi sono rappresentati da impianti chimici, raffinerie petrolifere, distillerie, centrali nucleari.

Osservazioni derivanti dalla classificazione

Grazie a questa classificazione, si sono potute notare alcune indicazioni. Per esempio, il numero dei livelli gerarchici di management aumenta all'aumentare della complessità tecnica. Oppure, allo stesso modo, il rapporto tra il numero di manager e il numero totale del personale aumenta all'aumentare della complessità tecnica. Questi due dati sono fondamentali perché spiegano che all'aumentare della complessità tecnica aumenta il bisogno di un coordinamento più forte e più frequente.

Requisiti di competenze e comunicazione

Le tecnologie di produzione unitaria e di processo continuo richiedono dipendenti altamente qualificati per far funzionare i macchinari e una comunicazione verbale continua per adattarsi ai mutamenti. Invece, la produzione di massa è una routine e quindi si verificano meno mutamenti, per cui c'è poco bisogno di comunicazione e i dipendenti sono meno qualificati. La produzione di massa, d'altra parte, si basa su compiti e procedure formalizzate, scritte, per cui necessita di un alto livello di comunicazione scritta. Al contrario, la produzione unitaria e di processo continuo non ne hanno bisogno.

Rapporto lavoro diretto e indiretto

Al diminuire del rapporto tra lavoro diretto e indiretto diminuisce la complessità tecnica perché servirà un numero maggiore di lavoratori indiretti. Il lavoro diretto si riferisce a quei lavoratori che partecipano alla produzione di un prodotto e hanno contatti con esso. Al contrario, quegli operatori che non intervengono espressamente nell'elaborazione di un prodotto ma che sono in qualche modo necessari, costituiscono lavoro indiretto.

Strutture organizzative di successo

Da questo studio è emerso il fatto che le organizzazioni di successo che utilizzano tecnologie di produzione a piccoli lotti e tecnologie a processo continuo, presentano delle strutture organiche. Mentre, le organizzazioni di successo che utilizzano tecnologie di produzione di massa, presentano una struttura meccanica.

Caratteristiche dei modelli meccanico e organico

• Modello meccanico: presenta tante regole da seguire, lasciando poca libertà ai dipendenti, e c'è una chiara linea gerarchica. La maggior parte delle decisioni vengono prese dal vertice (o dai vertici), quindi è un modello molto centralizzato. Per centralizzazione si intende il fatto che l'autorità decisionale si trova al vertice della gerarchia dell'organizzazione e i dipendenti agiscono in base alle istruzioni ricevute.
• Modello organico: lascia molta più libertà e flessibilità. In molti casi le regole non sono neanche scritte e, se lo sono, vengono applicate con una certa flessibilità. I dipendenti godono di un grado di autonomia nettamente superiore rispetto ai dipendenti di un'organizzazione con una struttura meccanica. La linea gerarchica è molto meno definita e il potere decisionale è decentrato. La decentralizzazione implica, al contrario della centralizzazione, che il potere di decidere venga delegato ai livelli organizzativi più bassi. La decentralizzazione spinge i dipendenti a lavorare tra di loro e a fare un gioco di squadra. Con un modello organico, l'organizzazione è più fluida e più capace di adattarsi ai continui cambiamenti dell'ambiente.

Confronto tra tecnologie di produzione