Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Ingrassia, libro consigliato Organizzazione aziendale. Apogeo, Daft

Approcci allo studio delle decisioni

1. Definizione della natura del problema

2. Analisi delle cause del problema

3. Definizione dei nuovi obiettivi

4. Sviluppo delle scelte alternative

5. Valutazione delle alternative

6. Scelta di un'alternativa

7. Realizzazione della scelta

Prospettiva della razionalità limitata

Questa si utilizza quando un approccio razionale non sarebbe possibile, ovvero quando bisogna prendere decisioni su circostanze ambigue oppure quando bisogna prendere decisioni riguardo a variabili di tipo personale. Questi limiti fanno in modo che una decisione razionale assoluta non possa essere presa e, di conseguenza, si decide sulla base dell'esperienze e del giudizio soggettivo, soprattutto quando il contesto è complesso.

Parliamo ora delle decisioni organizzative. Queste sono decisioni prese da più unità organizzative per la gestione aziendale nel suo complesso, e tengono conto della struttura interna aziendale e dell'incertezza ambientale.

Esistono 4 approcci allo studio delle decisioni

organizzative: l'approccio delle scienze manageriali, il modello Carnegie, il modello incrementale e il modello del contenitore dei rifiuti.

Approccio delle scienze manageriali (approccio razionale), che corrisponde all'approccio razionale preso dai singoli manager. Questo approccio nasce durante la seconda guerra mondiale, in ambito militare, e in questo periodo era molto diffuso il fatto che i problemi venissero risolti attraverso formule matematiche e statistiche. L'approccio delle scienze manageriali infatti si basa proprio sull'utilizzo di metodi matematico - statistici. La scienza manageriale ha avuto tantissimo successo in ambito militare e successivamente si è diffuso anche nelle aziende, in cui questo modello viene utilizzato per quantificare le variabili rilevanti e per sviluppare una rappresentazione quantitativa delle diverse soluzioni e della probabilità che

Ciascuna di esse potesse essere la soluzione adatta. Quindi, in generale, diciamo che questo modello può essere utilizzato quando i problemi sono analizzabili e quando le variabili decisionali possono essere identificate e misurate. Un esempio potrebbe essere il calcolo della quantità di prodotti che è necessario vendere affinché si riesca a coprire i costi totali, ovvero quanti prodotti serve vendere per raggiungere il break-even-point, cioè il punto in cui i costi e i ricavi si annullano.

Un vantaggio enorme di questo modello sta nel fatto che molto spesso una decisione da prendere comporta tantissime variabili, ognuna delle quali va analizzata. Il vantaggio consiste nel fatto che i software e le tecnologie moderne riescono ad analizzare il tutto e a trovare la decisione adatta in modo preciso e in pochissimo tempo, mentre l'uomo impiegherebbe tantissimo tempo.

Un problema altrettanto grande consiste nel fatto che le analisi non considerano neanche un

minimo laconoscenza tacita, che rappresenta circa l'80% delle conoscenze totali in un'organizzazione. Quindi,analisi matematiche sofisticate e veloci sono assolutamente inutili se non vengono considerati fattoriimportantissimi, quali la conoscenza dei concorrenti, la conoscenza dei clienti e dei loro gusti ecc…

Modello Carnegie (approccio sociale), che è basato sul lavoro di 3 studiosi della Carnegie Mellon University. Il concetto principale di tale approccio, che si applica quando vi è un conflitto organizzativo, èla coalizione, ovvero un'alleanza tra più manager che concordano fra di loro quali sono gli obiettivi organizzativi e quali sono le priorità dei problemi. I manager si scambiano i loro punti di vista per trovareuna soluzione soddisfacente per tutti i membri della coalizione. A seconda delle decisione da prendere, inuna coalizione potrebbero essere considerati anche fattori esterni all'azienda, come i clienti.

Rilevanti o come dei banchieri o come specialisti. Le coalizioni sono essenziali per il semplice fatto che spesso può capitare che gli obiettivi organizzativi siano ambigui oppure che gli obiettivi operativi delle singole unità e dei singoli settori siano contrastanti tra di loro. Quando gli obiettivi sono ambigui o contrastanti bisogna necessariamente costruire una coalizione e stabilire quali siano le priorità più imminenti. All'interno di una coalizione i manager si scambiano diversi punti di vista e molto spesso vedono che si hanno anche degli interessi in comune, si arriva ad una fase di negoziazione e si termina con la scelta di una decisione. Con questo modello non si cerca una soluzione che sia perfetta ma una soluzione che sia soddisfacente. Quando i problemi sono programmati, ovvero quando si sono già presentati in passato, l'organizzazione utilizzerà tutte quelle procedure già sperimentate in passato, evitando così

la creazione di una nuova coalizione. I problemi non programmati, invece, necessitano necessariamente di una coalizione. Modello incrementale (approccio prova ed errore). Questo modello è frutto di uno studio che è stato condotto da Henry Mintzberg e da dei suoi collaboratori. Questo studio consisteva nell'analizzare 25 decisioni prese da aziende diverse e nel vedere quali fossero le conseguenze associate ad ognuna di queste decisioni. Questo studio ha condotto all'identificazione di tantissime piccole scelte che, combinate fra loro, portavano alla decisione finale. La maggior parte delle scelte che vengono prese con questa tecnica, sono delle decisioni non programmate, ovvero che sono decisioni che non possono essere prese sulla base della teoria o sulla base dell'esperienza. In poche parole quindi questo modello si basa su una sequenza strutturata, ovvero una serie di piccole scelte che si combinano fra loro per produrre la decisione principale. Quando imanager si trovano di fronte ad un blocco, chiamato arrestodecisionale, che gli impedisce di continuare la sequenza, tornano indietro e provano una decisonediversa. Questo modello da molta importanza all’esperienza causata dagli errori commessi in passato e sipuò arrivare a prendere una decisone molto diversa da quella che inizialmente si pensava di prendere. Questo modello si attua attraverso 3 processi:

1. Fase dell’identificazione, che inizia con il riconoscimento del problema da parte di uno o più manager, che diventano quindi consapevoli del fatto che vi è la necessità di prendere una decisione.
2. Dopo il riconoscimento del problema, il secondo passo è la diagnosi, in cui vengonoraccolte ulteriori informazioni necessarie per definire il problema. La diagnosi può esseresistematica o informale, a seconda della gravità del problema: di solito per un problema grave nonc’è tempo per una diagnosi sistematica perché

La risposta deve essere immediata, mentre per problemi gravi la diagnosi solitamente è sistematica;

Fase dello sviluppo, durante la quale comincia a prendere forma una decisione per risolvere il problema. Bisogna quindi progettare una soluzione ad hoc. Questo accade quando la decisione da prendere è non programmata, cioè quindi quando il problema è nuovo e non vi è alcuna esperienza a supportare la decisione da prendere. Attraverso il processo di prove ed errori si arriverà alla decisione finale che, come ho già detto, può anche essere molto diversa da quella che inizialmente si pensava potesse essere la soluzione;

Fase della selezione, durante la quale viene scelta la soluzione. Una volta che viene scelta la decisione, questa dovrà passare alla fase dell'autorizzazione. Questa decisione dovrà quindi essere accettata dal livello gerarchico che

ne è responsabile. In generale comunque la fase dell’autorizzazione è solo una routine perché le conoscenze necessarie a capire se quella è una decisione buona o no appartengono ai responsabili inferiori che hanno riconosciuto e identificato il problema e hanno sviluppato la soluzione. Comunque sia, alcune decisioni potrebbero anche essere rifiutate.

Garbage can model (modello del contenitore dei rifiuti) (approccio casuale). Questo modello, la cui razionalità è super limitata, è molto presente nelle anarchie organizzative, ovvero in contesti organizzativi caratterizzati da un’elevata incertezza che molto spesso utilizzano un modello molto organico che, come sappiamo, comporta il fatto che all’interno dell’organizzazione vi siano pochissime regole a cui attenersi, per cui i dipendenti sono molto liberi e autonomi.

Questo modello è un pò diverso dagli altri e si differenzia proprio per la sua caratteristica principale,

checonsiste nel fatto che il processo decisionale non inizia con un problema e non finisce con una soluzione.Infatti, non per forza il processo di identificazione del problema e il processo dell'identificazione dellasoluzione sono collegate: potrebbe essere presa una soluzione quando ancora non si è presentato unproblema, e potrebbe presentarsi un problema a cui non viene trovata a una soluzione.Le decisioni sono il risultato di flussi di eventi all'interno dell'organizzazione, e questi flussi di eventisono 4:

• I problemi, che possono avere una soluzione oppure rimanere irrisolti;
• Le potenziali soluzioni. Una soluzione non è altro che un'idea che viene proposta affinché possarisolvere un problema. Non è però necessario che quel problema si sia verificato. Spesso, infatti, sicercano problemi per affiancargli tali proposte;
• I partecipanti, che sono dipendenti che cercano per l'organizzazione che possono influenzare ilprocesso

Il processo decisionale può essere influenzato da diverse variabili, come l'esperienza e le idee dei partecipanti. Tuttavia, le decisioni possono anche non subire modifiche.

Le opportunità di scelta si presentano quando viene trovata una soluzione a un problema. Questo flusso rappresenta la fase decisionale.

Tuttavia, ci sono dei problemi con questo modello. Ad esempio, possono essere proposte soluzioni anche quando non c'è un problema effettivo. Inoltre, le scelte spesso non risolvono i problemi a causa di mancanza di conoscenze o di un'eccessiva quantità di alternative. Questi fattori creano solo confusione e non portano a una soluzione.

Inoltre, è comune che i partecipanti si abituino a un determinato problema e smettano di cercare una soluzione.

Il modello contingente è un meta-modello che riassume i quattro modelli studiati riguardo al processo decisionale.

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organizzativo: modello delle scienze manageriali, il modello Carnegie, il modello incrementale e il modello del contenitore dei rifiuti. Il modello contingente