Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Cori

Prefazione

L’organizzazione nasce dal fatto che un individuo non è capace da solo di soddisfare tutti i propri bisogni e quindi soltanto attraverso uno sforzo coordinato di una maggior quantità di risorse può raggiungere livelli capaci di migliorare la propria soddisfazione. Tutte le azioni sviluppate da più individui con il coinvolgimento di più persone sono così espressione di un processo organizzativo che propone ruoli, attività e modelli di collegamento.

L’organizzazione quindi si dedica allo studio dei ruoli, delle attività e dei modelli di collegamento nell’ottica di fornire criteri generali di comportamento per ottimizzare le risorse economiche disponibili. Un primo elemento di difficoltà degli studi di organizzazione aziendale riguarda le diverse concezioni di organizzazione “migliore”:

• L’organizzazione migliore è quella ottima ed universale, a partire dalle teorie di Taylor, Fayol, Mooney sviluppatesi nel corso della prima metà del '900 e tese a affermare il concetto di esistono leggi organizzative applicabili sempre quindi si parla di metodo scientifico di analisi.
• L’organizzazione migliore è quella coerente e adatta ad alcune specifiche circostanze del contesto; gli studi di Burns e Stalker e in seguito quelli di Mintzberg dalla metà degli anni '60 hanno cercato di codificare in maniera scientifica i rapporti tra organizzazione e variabili di contesto (tecnologia, dimensione ed età aziendale, ambiente).
• L’organizzazione migliore è quella economicamente più conveniente, secondo i contributi della Economia dei costi di transazione, che a partire dagli anni '70 delineano il principio guida di scegliere la soluzione organizzativa che presenta i minori costi o i maggiori ricavi.
• L’organizzazione migliore è quella legittimata dal contesto sociale, dalla Teoria Neo istituzionale che richiama l’attenzione di chi studia l’organizzazione aziendale sui temi dell’influsso inevitabile che il contesto sociale, istituzionale e culturale esercita sulle scelte organizzative.

Altro elemento di complessità che riguarda gli studi di organizzazione aziendale si riferisce ai confini dell’oggetto dell’analisi (generalmente individuati nell’azienda, ma anche in contesti territoriali di mercato o di settore). In tal senso si deve tener presente della scomparsa dei confini tra:

• Nazioni, a seguito dell’integrazione europea, diffusione di modelli culturali e sociali omogenei e crescente interdipendenza dei sistemi economici.
• Settori, per la continua ricerca di opportunità tecnologiche, segmentazione innovativa del mercato e continuo riposizionamento sul mercato.
• Mercati, in quanto sono il risultato di azioni in continuo fermento (altrimenti sarebbe una realtà oggettiva e stabile).

Business System

La prospettiva più opportuna è il che rappresenta una categoria logica, comprendente aspetti specifici e di scenario, per evidenziare il contesto economico e sociale in cui si sviluppa e da cui è influenzata l’azione manageriale volta ad organizzare le risorse necessarie per il conseguimento di specifici obiettivi. I principali fattori che lo definiscono possono essere individuati:

• Nelle attività da svolgere per la generazione di valore economico, mediante il reperimento e la trasformazione di risorse in beni e servizi.
• Nelle conoscenze e risorse necessarie per l’esecuzione delle attività.
• Nei soggetti e gli attori che sono in grado di eseguire e condizionare razionalmente l’esecuzione delle attività.
• Nelle regole sociali e culturali che influenzano lo svolgimento delle attività (modalità di esecuzione e valutazione).
• Nelle relazioni di interdipendenza e di influenza reciproca esistenti fra i quattro elementi precedenti.

I criteri di guida dell’azione organizzativa e i confini dell’oggetto di analisi rappresentano i fattori chiave della complessità dello studio dell’organizzazione aziendale.

Capitolo 1 – Azione, attori e progettazione organizzativa

1.1 Introduzione: inquadramento delle tematiche trattate

L’Organizzazione aziendale si incentra sui concetti di attore e azione organizzativa. Si fa riferimento a quattro diversi livelli dell’attore organizzativo, ovvero ad entità dotate di una certa capacità cognitiva e potere decisionale poste di fronte al problema di organizzare, ovvero di coordinare la propria azione secondo propri criteri e obiettivi. I livelli dell’attore trattati sono:

• Individuale
• Gruppo
• Azienda
• Network

Le quattro categorie concettuali risultano fortemente interrelate e richiedono una visione integrata. I fondamenti su cui viene costruita la base concettuale di ciascun livello fortemente interconnessi sono due:

• Assetto, che riguarda le caratteristiche di un attore (aspetti psicologici, tecnologici ed economici) rilevanti sotto il profilo organizzativo.
• Meccanismi di relazione, che si riferiscono agli strumenti e ai metodi impiegati dall’attore per gestire i flussi di collegamento con altri secondo un certo disegno organizzativo (sono le leve a disposizione dell’attore per organizzare e come possono essere usate).

L’azione organizzativa che l’attore realizza viene trattata in forma di processo di progettazione, ovvero di corso di azione, teso ad intervenire sull’assetto e sui meccanismi di relazione, ma tale azione non è composta soltanto da azioni formali di progettazione, bensì anche da comportamenti effettivi, spesso informali e non progettati a tavolino, ma che concorrono ad attuarla.

1.2 L’attore organizzativo

Con attore organizzativo si fa riferimento ad entità, individuali o collettive, fornite di potere decisionale ed inserite all’interno di processi di scambio relazionale con altre entità; tali processi nel loro insieme danno vita all’azione organizzativa, finalizzata al raggiungimento di determinati fini e sulla base di certe risorse disponibili. Non comprende una tipologia univoca di entità sociali (possono essere istituzioni pubbliche, aziende private, piccoli gruppi di persone impegnate in un’attività in comune o singoli individui impegnati in una propria realtà lavorativa). I livelli si distinguono tra di loro per la diversa dimensione “sociale” e la natura “istituzionale” delle entità che ne fanno parte e ogni livello è compreso in quello successivo, con la conseguenza che un livello è inevitabilmente influenzato da quelli inferiori.

1. Il livello dell’individuo è rilevante in quanto la dimensione individuale costituisce una componente essenziale del piano collettivo, che condiziona anche l’azione degli altri livelli in cui l’attore individuale si colloca e si confronta. Esso, quindi, rappresenta il “modulo” minimo dell’organizzazione, ma anche l’energia e la materia prima che dà vita all’azione organizzativa collettiva.
2. Il livello del gruppo costituisce una dimensione intermedia tra quella individuale e quella più strettamente collettiva - istituzionale. Si può considerare come entità sociale costituita da un insieme limitato di individui, generalmente coesi dal punto di vista decisionale e con intense trame di relazioni interpersonali. Possono essere formalmente individuati ed inseriti nell’organizzazione e si farà riferimento alle modalità di funzionamento di un reparto o di un ufficio, di un consiglio di amministrazione oppure formalmente non riconosciuti, che si coagulano intorno ad un medesimo baricentro di interessi. È una entità entro cui si sviluppano relazioni diverse da quelle proprie di altre tipologie di attori; spesso si pone quale livello organizzativo interno ad altri.
3. Il livello azienda comprende un’ampia gamma di tipologie di attori organizzativi, identificabili con diversi criteri ed accomunati da una valenza distintiva comune di carattere giuridico-economico (impresa, azienda pubblica, ecc.). Essa può essere configurabile come un insieme di risorse, i cui diritti di proprietà e di ripartizione degli eventuali utili economici sono riconducibili ad uno o più soggetti ed il cui coordinamento è orientato ad un obiettivo comune e fondato su strumenti attuativi (uso della gerarchia, sistemi normativi regolamentari o giuridici). È il livello di riferimento per eccellenza assunto dalla scienza organizzativa.
4. Il livello network raggruppa a sua volta una grande varietà di forme, nella gran parte riconducibili ad assetti di organizzazione tra aziende, ma anche tra entità non aziendali. È meno indagato dal punto di vista organizzativo (motivi: comprende strutture che soltanto in tempi recenti hanno assunto visibilità e diffusione; non sempre la strumentazione organizzativa tradizionale ha mostrato di adattarsi efficacemente al suo studio).

I differenti livelli di attore presentano aspetti e problemi differenti. Gli aspetti, in particolare, riguardano le caratteristiche morfologiche-istituzionali e le caratteristiche comportamentali-relazionali.

Le caratteristiche morfologiche più rilevanti dell’attore riguardano:

• La dimensione individuale o collettiva
• La natura istituzionale: essere un singolo individuo o piuttosto rappresentare un’impresa o un ente pubblico
• La titolarità dei diritti di proprietà: l’imprenditore proprietario di una piccola impresa opera secondo certi schemi di valore e ambiti di intervento (variano a seconda che sia ad es. un’organizzazione commerciale o società di trading, che esporta all’estero i prodotti dell’azienda)
• Il ruolo attribuito all’attore dalla comunità in cui esso opera
• L’ampiezza del potere discrezionale detenuto da una persona o un’organizzazione, in tema di decisioni da assumere in maggiore o minore autonomia
• La disponibilità di conoscenza e l’acquisizione di capacità e abilità, competenze professionali che sono necessarie per la realizzazione di qualsiasi azione.

Insieme a questi fattori, quelli comportamentali-relazionali contribuiscono a loro volta a definire il campo di complessità (varietà + variabilità) dell’attore. Avremo modelli decisionali (come opera per raggiungere una decisione, sulla base di preferenze e obiettivi), criteri di preferenza adottati, obiettivi e finalità perseguiti, utilizzo dell’informazione, stili e politiche di relazione, modelli di comunicazione. Morfologia e comportamento rappresentano gli elementi costituitivi dell’attore e da essi deriva una gran parte dei riflessi sull’azione nei confronti delle controparti organizzative. In ogni caso, i comportamenti degli attori sono alla base della determinazione di scelte organizzative, dell’interazione con altri attori, della qualità ed efficienza di soluzioni prospettate, ecc...

1.3 L’azione organizzativa

Non è sempre semplice darne una definizione chiara e completa. Possiamo dire che l’azione o relazione organizzativa è un fenomeno sociale in cui l’attività generata da un attore comporta il coinvolgimento non casuale (deliberato) e coordinato (con condivisione di obiettivi) di uno o più attori. Per attività, si possono intendere azioni economiche e non, di carattere tangibile e non tangibile: nel primo caso rientrano tipicamente gli scambi di beni, merci; al secondo possono fare capo molteplici attività non materiali come l’effettuazione di servizi, scambio e comunicazione informazioni…

Inoltre, l’azione può essere caratterizzata da una maggiore o minore complessità legata sia al contenuto, sia al numero di attori coinvolti; o ancora essere caratterizzata da incertezza o prevedibilità, istantaneità o gradualità, episodicità o ripetitività. Il coinvolgimento non causale e coordinato di altri attori è, a sua volta, condizione necessaria per la determinazione di una relazione organizzativa (es. interdipendenza): l’attività non è limitata alla mera sfera del singolo attore, ma è un processo con più soggetti o entità collettive che partecipano all’azione stessa in vista del suo coordinamento complessivo.

Tre diversi piani o significati in cui può essere intesa l’azione organizzativa:

• Azione come PROCESSO (ciò che è) – l’azione organizzativa è un evento o una successione di eventi aventi una propria valenza oggettiva quindi un processo entro il quale si muovono determinati attori che, condizionandosi reciprocamente, operano scelte variamente vincolate secondo logiche più o meno razionali (“andata in scena della rappresentazione”); ecco perché può essere molto difficile individuarlo esattamente. Spesso è frutto di comportamenti e reazioni spontanee, poco prevedibili (quindi l’azione e un processo in sé e come tale può avere caratteristiche fortemente variabili, per cui è difficilmente inquadrabile all’interno di categorie uniche ed omogenee). L’azione-processo richiede quindi un duplice sforzo: uno di verifica costante, contestuale alla sua effettuazione e uno successivo, di interpretazione, per riportare alla luce i significati sostanziali e talvolta nascosti nei processi e anche le difformità e contraddizioni che in essa possono essersi manifestate. Ciò implica l’emergere di comportamenti, linee d’azione e soluzioni migliorative rispetto al quadro organizzativo prestabilito, inducendo sollecitazioni verso il cambiamento.
• Azione come ANALISI (ciò che si osserva) – l’azione organizzativa è ciò che viene rilevato ed interpretato da un osservatore (non necessariamente coincidente con l’attore). Questo fa sì che vi sia un coinvolgimento dell’attore e la consapevolezza dei metodi e strumenti impiegati (“commenti dei critici, del pubblico e degli attori dopo la rappresentazione”). La potenziale distonia, tra ciò che è e ciò che si osserva, è innegabile, e la mancanza di questa consapevolezza è una delle cause più diffuse del fallimento di molti interventi organizzativi. Ecco perché l’analista/osservatore deve fare di tutto per comprendere la natura e la portata: capire perché abbiamo un’immagine di un certo tipo. Inoltre, sotto questo aspetto, l’azione organizzativa, può risentire di numerosi condizionamenti: da chi la effettua (quindi i suoi condizionamenti, preconcetti e carenze informative), ma anche dai metodi e dagli strumenti di ricerca adottati, dalla competenza di chi li impiega ed al fine ultimo per cui viene svolta.
• Azione come DISEGNO (ciò che si vorrebbe) – l’azione organizzativa è il quadro desiderato, rispetto al quale vengono definiti determinati comportamenti attesi (“il copione/lo spartito che danno indicazioni stabili all’attore/musicista”). In tal senso l’azione si avvicina a concetti come pianificazione o progettazione (come si vorrebbe che fosse l’organizzazione). Presenta problemi di interpretazione e di varietà: il disegno è solo in parte esplicito e non sempre materializzabile in un documento; inoltre, molto spesso le scelte in sede di progettazione vengono suddivise fra più soggetti, che rende impossibile immaginare un disegno organizzativo perfettamente coerente con i suoi componenti prospettiva prescelta (si fa riferimento alla progettazione organizzativa ed al sistema di leve e decisioni finalizzate alla sua realizzazione).

Le tre prospettive, sotto cui l’azione organizzativa può essere vista, hanno forti collegamenti reciproci, collocabili all’interno di una sequenza concettuale unitaria (Suchman).

• L’azione-processo rappresenta la materia verso cui è rivolta l’attenzione dell’azione-analisi.
• L’azione-analisi svolge un ruolo di chiave interpretativa della realtà attraverso significati, metafore, elaborazioni concettuali.
• L’azione-disegno delinea un preciso spazio progettuale sulla base di opportune spinte energetiche e si colloca concettualmente in un punto intermedio tra analisi (da cui deriva) e processo (verso cui tende).

Non sempre questa tripartizione concettuale rispecchia un’ordinata sequenza temporale (in generale la successione è: analisi-disegno-processo; delle volte si può avere anche solo analisi-processo). Il processo di progettazione organizzativa avviene attraverso la definizione di tre capisaldi fondamentali: la divisione del lavoro, l’interdipendenza e il coordinamento.

1.4 Contenuti e finalità dell’azione organizzativa: divisione del lavoro, interdipendenza e coordinamento

Ogni relazione organizzativa si basa sulla ricerca di una suddivisione di compiti e attività secondo determinati criteri, che favoriscono il migliore e più efficiente sfruttamento delle risorse disponibili. Ogni relazione organizzativa comporta altresì l’esistenza di interdipendenze, ovvero di forme di condizionamento reciproco tra gli attori che derivano dalla divisione del lavoro e generano problemi di regolazione e di controllo.

1.4.1 Divisione del lavoro

Le motivazioni alla base della divisione...