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RIASSUNTO ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

CAPITOLO 1 “ORGANIZZAZIONI E TEORIA ORGANIZZATIVA”

> Le organizzazioni sono (1) ENTITA’ SOCIALI (2) GUIDATE DA OBIETTIVI (3) PROGETTATE COME SISTEMI DI ATTIVITA’

STRUTTURATI ED ORDINATI (4) CHE INTERAGISCONO CON L’AMBIENTE ESTERNO // Le organizzazioni sono fatte dalle

persone e dalle loro reciproche relazioni; essa non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti ed

altri elementi dell’ambiente esterno. Un’organizzazione può anche essere vista come uno strumento impiegato dalla

proprietà per realizzare un obiettivo specifico. Perché sono importanti? (1) creano valore per azionisti e clienti (2)

mettono insieme risorse per raggiungere degli obiettivi (3) producono beni e servizi (4) facilitano l’innovazione (5)

utilizzano moderne tecnologie (6) si adattano all’ambiente e lo influenzano.

> Esistono due tipi di dimensioni interagenti delle organizzazioni: le dimensioni strutturali ed i fattori contingenti. Le

DIMENSIONI STRUTTURALI sono 6: [1] FORMALIZZAZIONE, cioè la quantità di documenta scritta riguardante

l’organizzazione [2] SPECIALIZZAZIONE, cioè il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni

lavorative [3] GERARCHIZZAZIONE, che descrive chi riporta a chi e lo span on control di ogni manager [4]

CENTRALIZZAZIONE, cioè il livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni -- Le decisioni possono essere

strategiche (orientamento a lungo termine, futuro), gestionali (orientamento a medio termine, prossimo presente) o

operative (orientamento al breve termine, presente). Possono analizzare attraverso l'orientamento temporale, il

livello del rischio, la reversibilità, le competenze richieste e la prospettiva -- [5] COMPLESSITA’, si riferisce al numero

di diverse unità o attività all'interno dell'organizzazione [6] PROFESSIONALIZZAZIONE, cioè il tipo di competenze

richieste e attese dalle persone che operano all'interno di ogni organizzazione. // I FATTORI CONTINGENTI (che

descrivono l’ambiente organizzativo che influenza le dimensioni strutturali) sono 5: [1] CULTURA, cioè l’insieme di

valori, conoscenze e convinzioni aziendali [2] TECNOLOGIA, cioè gli strumenti e le tecniche utilizzate [3] AMBIENTE,

cioè gli elementi esterni al confine dell’organizzazione [4] DIMENSIONE, cioè la “grandezza” dell’azienda ed il contesto

in cui è situata [5] OBIETTIVI E STRATEGIA, cioè lo scopo, che distingue un’organizzazione dalle altre.

> Lo scopo sottinteso è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed

efficacia; i manager quindi adattano le dimensioni strutturali per trasformare gli input in output e fornire valore nel

modo più efficiente ed efficace possibile. L’efficienza è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e

lavoratori necessaria a produrre un dato livello di output (quante risorse servono per creare un tot di prodotti).

L’efficacia indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione; raggiungerla non è semplice, in quanto

gli obiettivi sono determinati da più stakeholder (portatori di interessi), come proprietari, comunità, governo, …

> La teoria organizzativa è un modo di concepire le organizzazioni ed una riflessione su come gli individui e le risorse

vengono organizzati per realizzare un fine specifico; essa permette di analizzare le organizzazioni nel modo più

accurato possibile. La prospettiva classica (XIX-XX sec.) cercava di far funzionare le organizzazioni come macchine

efficienti, era associata allo sviluppo della gerarchia e della burocrazia (logica organizzativa meccanica). Secondo lo

scientific management (Frederick Taylor) il miglioramento dell’efficienza e della produttività del lavoro può essere

conseguito mediante metodi e tempi di lavoro determinati da procedure scientifiche; un’altra prospettiva, cioè la

direzione amministrativa, si concentrò sulla progettazione e sul funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso

contribuì allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche). Importanti furono inoltre gli esperimenti di Hawthorne, il

quale affermò che un miglior rapporto psicologico con i lavoratori aveva causato un aumento della motivazione e della

produttività. Gli anni 80’ produssero nuove culture aziendali che adottarono valori come la flessibilità, la rapidità di

risposta e la qualità del servizio e dei prodotti (logica organizzativa organica). Oggi si ritiene che l’approccio corretto

sia quello di garantire una buona corrispondenza tra l’organizzazione interna e svariati fattori contingenti.

> Configurare un’organizzazione significa stabilire le parti di cui si compone e le modalità con cui queste si adattano

reciprocamente. Un modello proposto da HENRY MITZBERG suggerisce che in ogni organizzazione vi debbano essere

cinque parti: [1] NUCLEO OPERATIVO, che comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione

[2] TECNO-STRUTTURA, che aiuta l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi all’ambiente [3] STAFF DI SUPPORTO, che

è responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione [X] management, cioè

l’organo responsabile della direzione e del coordinamento della altre parti dell’organizzazione, che si divide in [4]

VERTICE STRATEGICO, che fornisce la guida per l’intera organizzazione e [5] LINEA INTERMEDIA, che è responsabile

del coordinamento e dell’implementazione a livello di unità organizzative.

> Le organizzazioni possono essere classificate lungo una linea che ad un estremo vede il MODELLO MECCANICO e che

all’altro estremo vede il MODELLO ORGANICO; furono Tom Burns e G. Stalker i primi ad introdurre questa

terminologia. Le organizzazioni progettate secondo un modello meccanico sono caratterizzate da procedure e regole

standard e da una chiara linea gerarchica, sono inoltre altamente formalizzate e centralizzate (decisioni prese ai

vertici). Le organizzazioni progettate secondo un modello organico presentano un grado di gran lunga maggiore di

libertà ed elasticità, le norme ed i regolamenti in alcuni casi non sono neanche scritti, i dipendenti godono di molta

autonomia la linea gerarchica è meno rigida e l’autorità decisionale è decentrata. Le differenze possono essere

analizzare sulla base di cinque elementi (struttura, compiti, formalizzazione, comunicazione e gerarchia):

MODELLO ORGANIZZATIVO MECCANICO MODELLO ORGANIZZATIVO ORGANICO

STRUTTURA CENTRALIZZATA, le decisioni vengono STRUTTURA DECENTRALIZZATA, l’autorità decisionale

prese dai vertici dell’azienda viene delegata a più livelli organizzativi

COMPITI SPECIALIZZATI, un compito è un’attività RUOLI ALLARGATI, un ruolo costituisce una parte di un

lavorativa definita ed assegnata con precisione. sistema sociale.

SISTEMI FORMALI, sono previsti molti regolamenti, SISTEMI INFORMALI, le norme ed i sistemi di controllo

norme e procedure standard. formale sono pochi.

COMUNICAZIONE VERTICALE, che avviene tra diversi COMUNICAZIONE ORIZZONTALE, ci sono flussi di

livelli gerarchici, quindi tra unità non sullo stesso piano. informazioni omnidirezionali all’interno dell’organizz.

AUTORITA’ GERARCHICA, l’organizzazione è costruita LAVORO IN TEAM COLLABORATIVO, l’organizzazione è

secondo una linea gerarchica formale di comando. costruita su processi orizzontali.

> Numerose organizzazioni si stanno orientando, negli ultimi anni, verso modelli più organici, a causa dell’instabilità

per

dell’ambiente esterno, adottando diversi tipi di sistema sistema si intende un insieme di parti interrelate (dette

sottosistemi) che funziona nella sua interezza per il raggiungimento di uno scopo comune. Un sistema può essere

chiuso (non dipende dall’ambiente in cui si trova; è autonomo, delimitato ed isolato dal mondo esterno) o aperto

(le organizzazioni devono essere considerate sistemi aperti, che devono interagire continuamente con l’ambiente

ed adattarsi ad esso).

> La maggior parte del ventesimo secolo ha visto predominare l’idea del modello meccanico e del sistema chiuso

l’ambiente odierno è instabile, quindi i manager non possono più mantenere l’illusione di ordine e stabilità. Secondo

la TEORIA DEL CAOS le relazioni in sistemi complessi ed aperti sono non lineari e costituite da numerose

interconnessioni e scelte divergenti che creano effetti inaspettati e rendono l’universo imprevedibile.

GLOSSARIO

➢ Organizzazioni: entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività strutturati e coordinati

che interagiscono con l’ambiente esterno.

➢ Compito: attività lavorativa definita con precisione ed assegnata ad una persona.

➢ Ruolo: parte di un sistema sociale.

➢ Stakeholder: portatore di interessi nei confronti dell’azienda.

➢ Approccio degli stakeholder: bilanciamento degli interessi e delle esigenze di tutti gli stakeholder.

➢ Dimensioni strutturali: caratteristiche che descrivono la struttura organizzativa di un’azienda (centralizzazione,

formalizzazione, gerarchizzazione, specializzazione, complessità e professionalizzazione).

➢ Efficacia: raggiungimento degli obiettivi preposti di un’organizzazione.

➢ Efficienza: indicatore delle quantità di input necessari per creare una certa quantità di output.

➢ Modello meccanico: modello di progettazione organizzativa caratterizzato da regole e procedure standard, e

da una chiara linea gerarchica.

➢ Modello organico: modello di progettazione organizzativa caratterizzato da un alto grado di libertà ed

elasticità, senza talvolta norme e regolamenti scritti e con una linea gerarchica meno rigida.

➢ Sistema: insieme di parti interrelate che funziona nella sua interezza per il raggiungimento di uno scopo

comune.

➢ Fattori contingenti: dimensioni della progettazione organizzativa che descrivono l’ambiente organizzativo ed

influenzano e modellano le dimensioni strutturali.

CAPITOLO 2 “STRATEGIA, PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ED EFFICACIA”

> Un obiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere; rappresenta il risultato

verso il quale sono diretti gli sforzi dell’organizzazione e la scelta di obiettivi e strategie influisce sulla progettazione

organizzativa. Queste decisioni vengono prese dai top manager, che devono inoltre rilevare anche i punti di forza e di

debolezza interni per definire la competenza distintiva dell’azienda rispetto ad altre aziende del settore. Il passo

definizione

successivo consiste nella definizione e articolazione dell’intento strategico dell’organizzazione della

mission generale e degli obiettivi ufficiali basati sul corretto adattamento tra opportunità esterne e punti di forza

interni. La progettazione organizzativa consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano strategico. Le scelte

che i top manager fanno riguardo ad obiettivi, strategie e progettazione organizzativa hanno un impatto straordinario

sull’efficacia dell’organizzazione; la progettazione organizzativa è utilizzata per implementar obiettivi e strategie ed è

determinante per il successo dell’organizzazione. Secondo ALFRED CHANDLER la struttura organizzativa è determinata

dalle scelte strategiche*, cioè quelle a lungo termine (structure follows strategy). *Le decisioni di natura strategica

sono la mission, la vision e il piano strategico; vengono prese dagli organi di governo economico (CdA).

> Ogni organizzazione esiste per un fine (FINE ORGANIZZATIVO), che può essere riferito ad un obiettivo o ad una

missione generali; le organizzazioni vengono create e mantenute in esistenza al fine di raggiungere qualcosa. Per avere

successo, obiettivi e strategie devono essere messe a fuoco con un PROGETTO STRATEGICO, il quale implica che tutte

le energie e le risorse dell’organizzazione siano indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e

convincente. L’obiettivo generale di un’organizzazione è spesso chiamato mission (missione, o obiettivi ufficiali)

riassume la visione, i valori condivisi e la ragion d’essere dell’organizzazione stessa; uno degli obiettivi principali di

una missione è il fungere da strumento di comunicazione. La vision inoltre deve ispirare i dipendenti e far coincidere

gli obiettivi individuali con quelli organizzativi (spirito e scopo dell’aziendaes. cambiare il mondo). Lo scopo generale

del progetto strategico è aiutare l’organizzazione a conseguire un vantaggio competitivo sostenibile; il vantaggio

competitivo si riferisce a quanto contraddistingue l’organizzazione dalle altre, fornendole una particolare capacità di

soddisfare le esigenze dei clienti. Inoltre esiste la competenza distintiva di un’azienda, cioè qualcosa che l’azienda

stessa fa particolarmente bene rispetto ai concorrenti.

> La mission e gli obiettivi ufficiali costituiscono la base per lo sviluppo di OBIETTIVI OPERATIVI più specifici; essi

designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dell’organizzazione e spiegano cosa l’organizzazione stia

effettivamente cercando di fare. Questi obiettivi operativi possono essere raggruppati in sei gruppi: [1] (obiettivi di)

PERFORMANCE GENERALE, che va intesa come la redditività dell’azienda [2] RISORSE, che riguardano l’acquisizione

dall’ambiente delle risorse materiali e finanziarie necessarie [3] (obiettivi di) MERCATO, che riguardano la quota o la

posizione nel mercato desiderato dall’organizzazione [4] (obiettivi di) SVILUPPO DEL PERSONALE, che riguardano la

formazione, la promozione e la crescita dei dipendenti [5] (obiettivi di) PRODUTTIVITA’, che riguardano l’ammontare

di output ottenuto dalle risorse disponibili [6] (obiettivi di) INNOVAZIONE E CAMBIAMENTO, che riguardano la

flessibilità interna e la prontezza nell’adattarsi a cambiamenti inaspettati. // Gli obiettivi ufficiali legittimano

l’organizzazione; quelli operativi sono più espliciti e meglio definiti.

> I manager, per realizzare quanto stabilito dal progetto strategico, devono selezionare determinate opzioni di

strategia e struttura che possano aiutare l’organizzazione a raggiungere il suo fine ed i suoi obiettivi all’interno

dell’ambiente. Una STRATEGIA è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi

organizzativi. MICHAEL PORTER (strategie competitive) ha suggerito che i manager possono rendere l’organizzazione

più redditizia e meno vulnerabile adottando una strategia di leadership di costo oppure una strategia di

differenziazione. In [1] una STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE le organizzazioni cercando di distinguere i propri

prodotti o servizi dagli altri competitori all’interno del medesimo settore; è solitamente rivolta ad una clientela che

non dà particolare importanza al prezzo, infatti le strategie di differenziazione richiedono attività costose. Al contrario

[2] con una STRATEGIA DI LEADERSHIP DI COSTO le organizzazioni cercando di incrementare la quota di mercato

mantenendo bassi i costi rispetto a quelli dei concorrenti. // Secondo RAYMOND MILES e CHARLES SNOW (tipologia

strategica) la strategia competitiva si basa sull’idea che i manager cerchino di formulare strategie congruenti con

ce

l’ambiente estero ne sono quattro tipologie: [1] IMPRESA ESPLORATRICE, in essa la strategia consiste

nell’innovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunità e crescere [2] IMPRESA DIFENSIVA, in essa la strategia

riguarda la stabilità o lo snellimento dell’azienda [3] IMPRESA ANALITICA, una sorta di ibrido tra la prima e la seconda

chi

tipologia adotta questa strategia cerca di mantenere un livello delle attività stabile, innovando al contempo

alcuni settori dell’impresa [4] IMPRESA REATTIVA, non è una vera e propria strategia, perché l’organizzazione

intraprende qualsiasi azione che sembri rispondere alle necessità immediate. // L’ELABORAZIONE DI UNA CHIARA

STRATEGIA COMPETITIVA È UNO DEI FATTORI CRITICI PER IL SUCCESSO ORGANIZZATIVO. Le scelte strategiche

influiscono sulle caratteristiche interne dell’organizzazione; le caratteristiche della struttura organizzativa devono

supportare l’approccio competitivo dell’azienda. Altri fattori contingenti che possono influenzare la struttura

organizzativa sono la strategia, l’ambiente, la tecnologia, le dimensioni e la cultura organizzativa.

> L’efficienza porta, a volte, all’efficacia; in altri casi i due indicatori non sono collegati. L’EFFICACIA ORGANIZZATIVA

è un costrutto sociale, viene creata e definita da un singolo oppure da un gruppo; di per sé non esiste nel mondo

esterno. I principali approcci per la misurazione dell’efficacia organizzativa sono [1] approccio degli obiettivi, cioè

l’identificazione degli obiettivi di output e la rilevazione della misura in cui questi sono stati conseguiti; gli indicatori

sono gli obiettivi operativi (redditività, quota di mercato, crescita, …). Questo approccio viene usato nelle

organizzazioni economiche perché gli obiettivi di output possono essere facilmente misurabili [2] approccio basato

l’efficacia

sulle risorse, che guarda al lato degli input del processo di trasformazione organizzativa viene definita

come la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse (e di valore) e di integrarle e gestirle con successo; gli

indicatori sono l’ottenimento e la gestione proficua delle risorse. Questo approccio si rivela prezioso quando risulta

difficile ottenere altri indicatori della performance [3] approccio dei processi interni, secondo il quale l’efficacia si

misura come stato di salute ed efficienza interna dell’organi