Riassunto Esame Organizzazione Aziendale, prof Bodega, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft

GLOSSARIO

➢ Task force: comitato temporaneo composto da rappresentanti di ogni unità interessata da un problema; ogni

membro rappresenta l’interesse dalla propria unità.

➢ Team: task forces permanenti che vengono spesso utilizzate congiuntamente ad un integratore full-time.

➢ Integratore full-time: posizione full-time o unità organizzativa adibita esclusivamente al coordinamento; si

colloca al di fuori delle unità che coordina e non ha autorità formale.

➢ Reengineering: consiste essenzialmente nel riprogettare un’organizzazione verticale lungo il suo flusso di

lavoro ed i suoi processi orizzontali.

➢ Ruolo di collegamento: una persona che viene collegata in un’unità organizzativa, ma che serve a comunicare

ed a raggiungere il coordinamento con un’altra unità organizzativa.

➢ Outsourcing: quando un’azienda ricorre a fornitori esterni per determinati compiti o funzioni, quali la

produzione, le risorse umane o la gestione dei crediti.

➢ Processo: è un gruppo organizzato di compiti o attività correlati nella trasformazione degli input in output che

creano valore per i clienti.

➢ Sistema informativo verticale: report periodici, informazioni scritte e comunicazioni interne diffuse tra

manager; i sistemi informativi fanno procedere le informazioni verso l’alto o il basso della gerarchia in maniera

più efficiente.

➢ Collegamenti orizzontali: si riferiscono all’ammontare di comunicazione e coordinamenti esistenti

orizzontalmente tra le unità organizzative.

➢ Collegamenti verticali: vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la base di un’organizzazione;

i dipendenti dei livelli inferiori devono svolgere attività coerenti con gli obiettivi dei livelli superiori.

➢ Coordinamento relazionale: livello più alto di coordinamento orizzontale, cioè la comunicazione frequente,

tempestiva ed orientata al problem solving ottenuta mediante rapporti umani basati su obiettivi e conoscenze

condivise.

➢ Raggruppamento delle attività: ha effetti sui dipendenti perché in questo modo essi condividono un

supervisore comune, delle risorse comuni; sono congiuntamente responsabili per un risultato e tendono ad

identificarsi e a collaborare gli uni con gli altri. Può essere a rete, divisionale, funzionale, orizzontale o

multifocalizzato.

➢ Struttura organizzativa: vd Capitolo 2; può essere funzionale, divisionale, a rete, orizzontale, a matrice o ibrida.

➢ Matrice funzionale: quando i manager di progetto coordinano semplicemente le attività relative al progetto

stesso.

➢ Matrice per prodotto: quando i manager funzionali assegnano semplicemente il personale tecnico ai progetti,

fornendo competenze quando si rende necessaria una consulenza.

CAPITOLO 4 “L’AMBIENTE ESTERNO”

> L’AMBIENTE ORGANIZZATIVO è tutto ciò che esiste al di fuori dei confini dell’organizzazione ed è in grado di

è

influenzare l’organizzazione stessa o una sua parte; esso può essere compreso analizzando la sua area di influenza

costituita dal campo d’azione scelto nell’ambiente (è il territorio che essa si ritaglia in termini di prodotti e servizi

proposti). L’ambiente è suddivisibile in settori, contenenti ciascuno degli elementi simili; per ogni organizzazione se ne

possono distinguere dieci: materie prime, risorse umane, mercato, tecnologia, risorse finanziarie, governo, settore di

appartenenza, condizioni economiche, fattori socio-culturali e fattori internazionali. L’ambiente di riferimento

(mercato + settore di appartenenza + materie prime) copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce

direttamente e che hanno un impatto immediato sulle capacità di essa di raggiungere i suoi obiettivi. L’ambiente

generale (governo + condizioni economiche + tecnologia + risorse finanziarie) comprende quei settori che non hanno

un impatto diretto sulle attività quotidiane di un’azienda, ma che possono influenzarle indirettamente. L’ambiente

internazionale può riguardare in modo diretto molte organizzazioni ed è diventato di estrema importanza negli ultimi

anni; ogni organizzazione è soggetta all’incertezza nell’ambiente sia nazionale che internazionale.

> Le linee evolutive e gli eventi che si sviluppano nei settori ambientali possono essere descritti in base a diverse

dimensioni: stabilità/instabilità, semplicità/complessità, omogeneità/eterogeneità e concentrazione/dispersione delle

risorse. Queste dimensioni possono essere ricondotte a due modalità principali secondo le quali l’ambiente influenza

le organizzazioni: il bisogno di ottenere informazioni sull’ambiente ed il bisogno di ottenere risposte dall’ambiente.

L’incertezza ambientale riguarda in primo luogo i settori con cui l’organizzazione interagisce regolarmente (su base

le incertezza

giornaliera) organizzazioni devono affrontare e gestire l’incertezza per essere efficaci significa che i

decision maker non hanno sufficienti informazioni riguardo ai fattori ambientali e risulta, per loro, difficile prevedere

i cambiamenti dell’ambiente esterno; l’incertezza aumenta il rischio che le risorse dell’organizzazione falliscano e

rende problematico calcolare costi e probabilità associati alle alternative decisionali. La dimensione SEMPLICITA’-

COMPLESSITA’ riguarda la complessità ambientale, che riflette l’eterogeneità, ovvero il numero e la diversità degli

elementi esterni che incidono sulle attività di un’organizzazione; la complessità aumenta all’aumentare del numero

degli elementi esterni che influenzano regolarmente l’organizzazione. La dimensione STABILITA’-INSTABILITA’ si

riferisce al grado di dinamicità dell’ambiente in cui l’organizzazione opera; una sfera ambientale è stabile se rimane

immutata per un periodo di mesi o anni, mentre in condizioni di instabilità gli elementi ambientali subiscono

mutamenti improvvisi. Le sfere ambientali sembrano più instabili per la maggior parte delle organizzazioni.

STABILE + SEMPLICE STABILE + COMPLESSO

BASSA INCERTEZZA BASSA-MODERATA INCERTEZZA

Basso numero di elementi esterni; gli elementi sono Alto numero di elementi esterni; gli elementi non sono

simili e rimangono immutati (o cambiano lentamente) simili, ma rimangono immutati (o cambiano lentamente)

INSTABILE + SEMPLICE INSTABILE + COMPLESSO

MODERATA-ALTA INCERTEZZA ALTA INCERTEZZA

Basso numero di elementi esterni; gli elementi sono Alto numero di elementi esterni; gli elementi non sono

simili, ma cambiano in modo frequente e imprevedibile simili e cambiano in modo frequente e imprevedibile

> Le organizzazioni che operano in condizioni di incertezza generalmente ricorrono a meccanismi strutturali che

incoraggiano la comunicazione e la collaborazione orizzontali allo scopo di aiutare l’azienda ad adattarsi ai

cambiamenti ambientali. Con l’aumentare della complessità e dell’incertezza nell’ambiente esterno, aumenta anche

il numero di posizioni ed unità organizzative nell’ambito dell’organizzazione, che a sua volta determina un aumento

della complessità interna. L’approccio tradizionale nell’affrontare l’incertezza ambientale è quello di istituire unità

il

organizzative che facessero da cuscinetto ruolo delle unità cuscinetto consiste nell’assorbire l’incertezza

proveniente dall’ambiente. Un approccio più recente consiste nell’eliminare le unità cuscinetto ed esporre

direttamente il nucleo operativo all’incertezza ambientale, perché si ritiene che essere ben connessi a fornitori e clienti

l’apertura

sia più importante dell’efficienza interna dell’organizzazione all’ambiente rende quest’ultima più fluida e

capace di adattarsi ai cambiamenti; le organizzazioni devono restare in contatto con ciò che accade nell’ambiente, in

modo tale che i manager possano reagire ai cambiamenti del mercato e ad altri sviluppi. Le attività di confine

riguardano principalmente lo scambio di informazioni per rintracciare ed acquisire dati sui cambiamenti che

avvengono nell’ambiente. Un approccio alle attività di confine è costituito dalla business intelligence, che si basa

sull’analisi, effettuata con mezzi ad alta tecnologia, di grandi quantità di dati interni ed esterni per evidenziare modelli

e relazioni che potrebbero essere significativi. La business intelligence è correlata alla competitive intelligence, che

consente al vertice di raccogliere ed analizzare in modo sistematico informazioni pubbliche sul concorrente ed

utilizzarle per prendere decisioni migliori. Un team di intelligence è un gruppo inter-funzionale composto da dirigenti

e dipendenti e di norma guidato da un professionista, con il compito di comprendere in modo più approfondito

specifiche questioni riguardanti l’azienda. La DIFFERENZIAZIONE ORGANIZZATIVA fa riferimento alla diversità degli

orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unità funzionali e nella diversità della struttura formale

tra tali unità; ogni unità si evolve verso un diverso orientamento ed una diversa struttura allo scopo di gestire specifiche

sezioni dell’ambiente esterno. L’INTEGRAZIONE consiste nella qualità del coordinamento tra unità; i ruoli formali di

integrazione sono spesso necessari per esso. Quando l’ambiente ha un alto livello di incertezza, i frequenti

il

cambiamenti richiedono una maggiore elaborazione delle informazioni ruolo di integrazione diventano

fondamentali. Il grado di incertezza dell’ambiente esterno è una delle principali contingenze che determina se

ad

l’organizzazione funzionerà meglio con una struttura organica o con una meccanica un ambiente stabile

corrisponde una struttura meccanica, mentre ad un ambiente in rapido mutamento una struttura organica. Lo scopo

di aumentare l’integrazione interna e passare ad una struttura più organica è quello di rafforzare le capacità di risposta

rapida dell’organizzazione ai cambiamenti improvvisi di un ambiente incerto, nel quale la pianificazione e la previsione

ambientale acquisiscono maggiore importanza per le azioni future, mentre quando l’ambiente è stabile

l’organizzazione può concentrarsi sui problemi interni e giornalieri. La pianificazione può attenuare gli impatti negativi

dei cambiamenti esternile organizzazioni che stanno in ambienti instabili creano spesso un’unità separata per il

planning, che osserva l’ambiente e analizza le possibili mosse/contromosse delle altre organizzazioni. Le organizzazioni

che hanno più effe