Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Bodega, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft

Strutture organizzative e il ruolo dei manager

Quindi, ognuna di queste strutture appena descritte è utile ai manager per rendere la propria organizzazione più efficiente, in base alle proprie esigenze.

La decisione più importante che i manager devono prendere riguarda il giusto equilibrio tra controllo verticale (che è associato ad obiettivi di efficienza e stabilità) e coordinamento orizzontale (che ha come obiettivi l'apprendimento, l'innovazione e la flessibilità).

Nello specifico: una struttura di tipo funzionale è adatta in un'organizzazione coordinata mediante gerarchia verticale, dove l'efficienza sta alla base del raggiungimento degli obiettivi. Utilizza la specializzazione dei compiti e una gerarchia rigida per ottenere un uso più efficiente delle risorse; ma non permette all'organizzazione di essere flessibile o innovativa.

Al contrario, la struttura orizzontale è utile nel momento in cui l'organizzazione ha bisogno di

flessibilità e innovazione e tende a promuovere l'apprendimento. Questo tipo di struttura permette all'organizzazione di differenziarsi e reagire con rapidità ai cambiamenti dell'ambiente, ma non facendo un uso efficiente delle risorse. Una struttura che offre ancora migliore flessibilità è quella a rete che permette anche migliori tempi di risposta ai cambiamenti. Tra i due estremi (struttura funzionale e struttura a rete) troviamo gli altri tipi di struttura (struttura divisionale, a matrice) che rappresentano il passaggio graduale da strutture che prediligono l'efficienza a quelle che invece puntano all'innovazione. In oltre abbiamo detto che molte organizzazioni utilizzano strutture ibride per arginare i punti di debolezza di ogni tipologia di struttura.

CAPITOLO 5 E COSISTEMI ORGANIZZATIVI

Le relazioni interorganizzative sono costituite da collegamenti durevoli tra due o più organizzazioni. Sono tradizionalmente viste come un

male necessario al fine di ottenere ciò che è utile all'organizzazione. Quindi, un'azienda può essere forzata ad allacciare relazioni interorganizzative in base ai proprio bisogni e all'eccessiva complessità ambientale.

Un ecosistema organizzativo è un sistema formato dalle interrelazioni di una comunità di organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti. Attenzione perché ecosistema è diverso da settore, in quanto un ecosistema sono relazione con organizzazione anche se non appartengono al loro stesso settore di attività.

Perché le organizzazioni sono spesso costrette a creare relazioni interorganizzative? La risposta è l'aumento della complessità ambientale. La competizione internazionale, i cambiamenti tecnologici e le nuove regole competitive portano le organizzazioni a cercare soluzioni per la sopravvivenza.

Ad oggi non esiste più la concorrenza tradizionale tra aziende; ogni

organizzazione sostiene le altre e da essa dipende per il successo e forse anche la stessa sopravvivenza. Caratteristica degli ecosistemi è di mutare ed evolversi continuamente, alcune relazioni si rafforzano, mentre altre s'indeboliscono o giungono al termine. In un ecosistema interorganizzativo convivono il conflitto e la cooperazione. Con dei cambiamenti così radicali, anche la figura dei manager è notevolmente cambiata. All'interno degli ecosistemi i manager imparano a muoversi al di là delle responsabilità relative alle strategie aziendali e alla progettazione della struttura; infatti, si pone l'accento sulle relazioni orizzontali piuttosto che su quelle verticali. Tali collegamenti orizzontali comprendono le relazioni coi clienti e coi fornitori. È necessario distinguere tra RUOLI OPERATIVI e RUOLI COLLABORATIVI. I ruoli operativi sono identificabili nelle strutture tradizionali, dove si privilegia una gerarchia verticale e il

Il controllo dei risultati avviene mediante controllo diretto su individui e risorse.

I ruoli collaborativi non prevedono un controllo diretto sui dipendenti, ma comunque un controllo sui risultati. In questo caso i manager devono possedere grande flessibilità e creare obiettivi attraverso la comunicazione interpersonale.

I MODELLI INTERORGANIZZATIVI aiutano i manager a modificare il loro ruolo da una gestione top-down ad una orizzontale.

I manager valutano sia il tipo di organizzazione e la sua complessità che relazioni tra le organizzazioni stesse.

Teoria della dipendenza da risorse, è la modalità di relazione tra le organizzazioni per ridurre la dipendenza dall'ambiente.

Network collaborativi, dove le organizzazioni sono dipendenti tra loro con lo scopo di aumentare il valore e la produttività di ognuna.

Ecologia delle popolazioni, analizza come le nuove organizzazioni occupino le nicchie lasciate scoperte dalle organizzazioni consolidate e come.

l'ingresso di tali novità porti beneficio alla società  Istituzionalismo, studiamo le come le organizzazioni presentano se stesse nell'ambiente e progettino strutture prendendo in prestito idee una dalle altre Tipo di organizzazione Differente Simile Dipendenza da Ecologia delle Competitiva risorse popolazioni Relazione tra le organizzazioni Network Collaborativa Istituzionalismo collaborativi DIPENDENZA DALLE RISORSE, di Salancik e Pfeffer È la visione tradizionale delle relazioni tra le organizzazioni e si verifica nel momento in cui le organizzazioni stesse vogliono limitare la loro dipendenza dall'ambiente per l'acquisto di risorse e quando lo vogliono influenzare per ottenere le dette risorse. In questa teoria le organizzazioni raggiungono il successo lottando per la propria autonomia. Nel momento in cui le organizzazioni percepiranno un vincolo nella raccolta di risorse applicheranno diverse strategie per mantenere la propria autonomia. Questicollegamenti interorganizzativi possono essere ad esempio: acquistare la proprietà di un'azienda concorrente attraverso metodi come l'acquisizione o la fusione, oppure attraverso alleanze strategiche, quindi creando joint venture, stipulando accordi o licenze. Altra tecnica potrebbe essere l'impiego di consigli d'amministrazione concatenati. Bisogna ricordare che le organizzazioni che seguono questo tipo di teoria sono disposti ad attuare qualsiasi tecnica per garantirsi l'indipendenza e per mantenere il controllo sulle risorse. Ha delle strategie più frequenti è quella di stringere relazione di lungo termine coi propri fornitori. Un'organizzazione, per lavorare secondo efficienza e fornire prodotti di alta qualità richiesti dai clienti, ha bisogno di accordi con fornitori affidabili (sorte materia a prezzi contenuti ma di alta qualità). Proprio la tattica di associarsi coi propri fornitori è utile a mantenere ilcontrollo sulle risorse necessarie. Il supply chain management segue la gestione dei fornitori, dall'approvvigionamento delle materie prime alla distribuzione dei prodotti finiti. Questa catena è una rete di più imprese collegate tra loro da un flusso di prodotti/servizi; le relazioni sono di tipo collaborativo in quanto aiutano l'organizzazione ad ottenere risorse ed ad utilizzare in maniera efficiente, migliorando così le performance. Nella teoria della dipendenza da risorse le aziende di grandi dimensione ed indipendenti, esercitano potere nei confronti dei più piccoli fornitori, costringendoli a risorse di qualità migliori o a servizi più vantaggiosi senza incrementare il prezzo. NETWORK COLLABORATIVI I network collaborativi sono un'alternativa alla teoria della dipendenza da risorse. Le aziende siuniscono per diventare più competitive e condividere e risorse scarse. Più nello specifico le ragioni che spingono le organizzazioni a collaborare sono: la condivisione di rischi e la riduzione di costi da sostenere quando si entra in nuovi mercati, il miglioramento della posizione in determinati settori ecc. La cooperazione, quindi, è un requisito fondamentale per migliorare l'innovazione, la capacità di risoluzione dei problemi e le performance. In oltre queste partnership sono il mezzo migliore per avere a cesso ai mercati globali con la collaborazione sia tra le grandi aziende sia tra le piccole. I collegamenti interorganizzativi danno maggiore sicurezza all'investimento di lungo periodo e la volontà di assumersi dei rischi. Analizziamo il passaggio da un orientamento tradizionale ad uno nuovo basato sulle partnership: Le partnership sono considerate un fattore che limita i rischi, dove entrambe le parte possono trarne vantaggio e dove tutti sono.In grado di fare meglio poiché si aiutano l'un l'altra. Dipendenza da risorse (tradizionale): 1. Bassa dipendenza 2. Sospetto, competizione, distacco 3. Misurazione delle performance precise e accurate 4. Prezzo, efficienza, propri profitti 5. Informazioni e feedback limitati 6. Soluzione legale dei conflitti 7. Coinvolgimento e investimenti anticipati minimi, risorse anticipate 8. Contratti a breve termine 9. Il contratto limita la relazione Network collaborativi (nuovo): 1. Alta dipendenza 2. Fiducia, incremento del valore per entrambe le parti 3. Misure delle performance meno precise, soluzione dei problemi mediante discussione 4. Equità, lealtà, profitti per entrambi 5. Collegamenti elettronici per condividere informazioni 6. Meccanismi per lo stretto coordinamento, presenza fisica delle persone 7. Coinvolgimento nelle attività di progettazione e produzione dei partner, condivisione delle risorse

Contratti a lungo termine

Supporto anche al di fuori del contratto

28E COLOGIA DELLE POPOLAZIONI (Hannan e Freeman)

L'ecologia delle popolazione si concentra, diversamente dalle precedenti, sulla diversità delle organizzazione e sul loro andamento all'interno una popolazione di organizzazione. Quindi per popolazioni si intende un insieme di organizzazione impegnate in attività simili e con caratteristiche analoghe per quanto riguarda le risorse e i risultati. Di conseguenza, le organizzazioni facenti parte della stessa popolazione competono per i clienti e per i fornitori.

Perché emergono costantemente nuovi modelli organizzativi? La risposta riguarda l'adattamento delle singole organizzazioni ai cambiamenti dell'ambiente. Una popolazione risponde meglio ai cambiamenti e alle innovazioni con la nascita di nuove organizzazioni, piuttosto che modificando e rinnovando quelle esistenti. Queste nuove organizzazioni sono in grado di soddisfare le

nuove richieste. Le organizzazioni più grandi e consolidate, invece, coi cambiamenti dell'ambiente, ri