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CAPITOLO 1

Definizione formale di organizzazione: sono entità guidate da obiettivi progettate come insieme di attività e

comportamenti strutturati a scopo di coordinamento che interagiscono con l’ambiente esterno. (vedi

appunti per ulteriore spiegazione)

Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle relazioni che stringono; un’organizzazione esiste quando

le persone interagiscono tra loro nell’esercizio di funzioni che permettono il raggiungimento degli obiettivi.

[i manager hanno il compito di coordinare le risorse organizzative al fine del raggiungimento dei fini]

NB. Un organizzazione non esiste senza l’interazione coi clienti, fornitori, concorrenti e altri elementi

dell’ambiente esterno.

Quali sono i contributi specifici apportati dalle organizzazioni? Perche sono importanti?!

Le organizzazioni:

- Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi e i risultati desiderati

- Producono a prezzi competitivi beni e servizi che i clienti desiderano

- Facilitano l’innovazione piuttosto che affidarsi a prodotti standard

- Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano, piuttosto che limitarsi ad offrire il

medesimo prodotto/servizio si cercano continuamente nuove caratteristiche che lo migliorino.

- Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti (“un’azienda è profittevole solo quando il

valore che essa crea è maggiore del costo delle risorse impiegate”)

- Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità con le esigenze di

maggiore coordinamento delle risorse umane.

D IMENSIONI ORGANIZZATIVE

Le dimensioni organizzative possono essere:

a. Contestuali caratterizzano l’intera organizzazione. Comprendono la dimensione, la tecnologia,

l’ambiente e gli obiettivi. Rappresentano sia l’organizzazione che l’ambiente.

b. Strutturali descrivono le caratteristiche interne di un’azienda e stanno alla base dei confronti tra

organizzazioni.

Le DIMENSIONI STRUTTURALI si dividono in 6 ambiti:

(1) Grado di formazione è la quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione e

quindi ci riferiamo a procedure, mansionari, regolamenti etc.

Una semplice e immediata misurazione del grado di formazione si può avere dal numero di pagine

di documentazione.

(2) Grado di specializzazione come i compiti organizzativi vengono suddivisi tra i componenti delle

sezioni lavorative. Se la specializzazione è ALTA ogni dipendente svolte esclusivamente

una gamma ristretta di compiti; se è BASSA i dipendenti svolgono più compiti diversi.

(3) Gerarchia differenze di status aziendale. Se sono presenti tanti livelli di gerarchia di

dice che è ALTA, se invece ci sono poche differente tra un livello e l’altro la gerarchia è

BASSA. In oltre per ogni gerarchia possiamo definire l’ampiezza del controllo o span of

control; a parità di livello, è MAGGIORE se la gerarchia è minore e viceversa, è MINORE se la

gerarchia è maggiore.

(4) Centralizzazione chi all’interno dell’organizzazione ha il compito di prendere decisioni. Se le

decisioni vengono prese a livelli superiori da un gruppo di persone ristretto l’organizzazione è

CENTRALIZZATA; se invece le decisioni vengono delegate ai livelli organizzativi inferiori

l’organizzazione è DECENTRALIZZATA. (es di decisioni sono: acquisto macchinari, determinazioni di

obiettivi, assunzione dipendenti, scelte di aree di marketing etc).

(5) Professionalità livello di formazione e addestramento dei dipendenti. ALTA, quando i

dipendenti necessitano di lunghi periodi di formazione prima di entrare nel clima dell’azienda.

(6) Indicatori del personale impiego del personale nelle varie funzioni (personale amministrativo,

impiegatizio, staff professionale e lavoratori diretti/indiretti). È calcolabile con in rapporto:

n° dipendenti in una data area organizzativa / n° dipendenti totale.

Le DIMENSIONE CONTESTUALI, invece, sono:

(1) La dimensione misurata attraverso il numero di dipendenti (è la principale) o anche attraverso il

fatturato o il valore delle attività in bilancio. 3

(2) La tecnologia ci si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli

input in output; è il mondo con cui l’organizzazioni realizza prodotti e servizi da distribuire ai clienti.

(3) L’ambiente elementi esterni all’organizzazione e generalmente è proprio l’operare di altre

organizzazioni che influenza l’organizzazione. Nell’ambiente esterno consideriamo clienti, fornitori,

pubblica amministrazione etc.

(4) Gli obiettivi e le strategie scopo e tecniche competitive che creano differenza con le altre

organizzazioni. Nello specifico: gli obiettivi sono messi in forma scritta come impegno durevole nel

tempo, le strategie sono il piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse per il

raggiungimento degli obiettivi.

(5) La cultura è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscienze e regole condivise dai

lavoratori

C

ONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA. (DA QUALI PARTI SI COMPONE UN’AZIENDA).

Ricorda: L’organizzazione come sistema

Sottosistemi organizzativi

Ambiente Processo di

•Materie prime

•Persone Prodotti

•Risorse Input Output e

informative Servizi

•Risorse

finanziarie trasformazione

Sottosistemi Produzione, Monitoraggio

Monitoraggio

Organizzativi, Manutenzione, dei

dei Adattamento,

mutuamente Confini

confini Gestione

interagenti

Il pensiero sistematico ci aiuta ad identificare tre parti all’interno dell’organizzazione: due parti di

monitoraggio dei confini e una di trasformazione.

Le operazioni di scambio con l’ambiente di riferirono sono:

(1) Di input (materie prime, risorse informative e finanziare …) e ci riferiamo ad un mercato a monte.

(2) Un processo di trasformazione delle risorse in output.

(3) Di output (prodotti e sevizi) e parliamo di mercato a valle.

In oltre il pensiero sistematico definisce i confini dell’azienda.

Il modello di configurazione organizzativa di Henry Mintzberg prevede 5 parti distinte, ma in un certo modo

tra loro legate:

(1) Il vertice strategico, fa da guida all’organizzazione e stabilisce le strategie e gli obiettivi comuni a

tutta l’azienda.

(2) La linea intermedia, ha funzione di mediazione tra il

vertice strategico e il nucleo operativo assicurandosi

che le attività si svolgano con riferimento agli

obiettivi aziendali.

(3) Il nucleo operativo, comprendere le persone che

effettuano la trasformazione di input in output. È

l’attività basilare di qualsiasi attività

(4) La tecno-struttura, attività che aiuta l’organizzazione

ad adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno.

Sono responsabili di creare innovazione nel nucleo

operativo. 4

(5) Lo staff di supporto, responsabile dell’ordinato svolgimento dell’attività e della manutenzione

dell’organizzazione (es. gestione delle risorse umane, ma anche manutenzione impianti e via

dicendo)

Secondo Mintzberg queste 5 parte possono interagire diversamente tra di loro a seconda delle dimensione,

degli obiettivi e altre caratteristiche organizzative. Questo genera 5 tipologie fondamentali di

organizzazione:

(1) Struttura semplice (o imprenditoriale) è formata principalmente dal vertice strategico e dal nucleo

operativo e non si utilizza la linea intermediaria perché le attività di

coordinamento vengono svolte direttamente dal vertice (possibile

soprattutto per le piccole dimensione dell’azienda che utilizza questo

tipo di struttura). È una struttura con un basso livello di

specializzazione e formalizzazione. È comunque una struttura in grado

di sopravvivere in un ambiente dinamico e di far concorrenza alle

grosse organizzazioni, visto che le sue ridotte dimensioni le consentono di essere flessibile.

(2) Burocrazia meccanica è dotata di un nucleo operativo indirizzato verso la produzione di massa. La

linea intermediaria ha la sola funzione di controllo gerarchico. In

questo tipo di struttura c’è un’estesa specializzazione. È una struttura

di grandi dimensioni e che per questo di adatta certamente meglio ad

un ambiente stabile, in qunato la burocraziona non ha caratteristiche

di flessibilità.

(3) Burocrazia professionale è formata da un nucleo operativo composto da personale altamente

qualificato capace di coprire anche le attività generalmente svolte dalla

tecno-struttura (per questo, in questo tipo di struttura, è di dimensioni

molto ridotte). È presente anche uno staff di supporto che si affianchi

ai professionisti del nucleo operativo. Ha come obiettivi la qualità e

l’efficacia. Le organizzazioni professionali forniscono servizi, piuttosto

che beni tangibili.

(4) Soluzione divisionale (o forma diversificata) utilizzata da aziende molto grandi e con diverse

combinazione economiche parziali al suo interno. Formate da un

vertice e una tecno-struttura relativamente piccoli e uno staff di

supporto che ha il compito di gestire la parte burocratica delle

varie divisioni. Per quanto riguarda il nucleo operativo, vediamo

che è formato da strutture burocratiche meccaniche tra loro

indipendenti. La soluzione divisionale rappresenta un’ottima

soluzione al problema della struttura burocratica meccanica

caratterizzata da un’eccessiva rigidità causata dalle sue dimensioni.

(5) Adhocrazia è la classica struttura di aziende che hanno l’obiettivo di una costante innovazione. In

questa struttura abbiamo la “fusione” tra vertice, linea intermediaria,

staff di supporto e tecno-struttura che creano un’unica entità che

lavora in team. Il reparto produttivo (nucleo organizzativo) è separato. 5

E FFICIENZA E LEARNING ORGANIZATION

Le aziende di oggi cercano sempre di più strutture flessibili e decentralizzate che valorizzino la

collaborazione orizzontale. Per fare questo i nuovi manager d’azienda hanno adottato un sistema detto

learning organization (organizzazione che apprende) che tende a promuovere la comunicazione e la

collaborazione così che ognuno sia coinvolto nell’identificazione e nella risoluzione dei problemi. Si

permette così all’organizzazioni di sperimentare e migliorare le proprie capacità continuamente.

Nella figura mettiamo a confronto le organizzazioni progettate per operare in maniera efficiente e quelle

progettate per l’apprendimento continuo, attraverso l’osservazione di 5 elementi:

- Struttura

- Compiti

- Sistemi

- Cultura

- Strategia

Tutti questi elementi si influenzano a vicenda e sono interconnessi.

Approccio al sistema meccanico Approccio al sistema biologico

Struttura

Struttura orizzonale

verticale Arricchimeto Cultura

Compiti di Cultura dei ruoli adattiva

routine rigida Cambiamento

organizzativo a servizio

delle prestazioni

Sistemi Strategia Infomazioni Strategia

formali competitiva condivise collaborativa

Ambiente stabile Ambiente turbolento

Prestazioni efficienti Learning organization

La struttura organizzativa più comune è quella dove le attività sono raggruppate in base al lavoro svolto e

hanno caratteristica di gerarchia (dall’alto al basso). È una struttura con poca collaborazione tra unità

organizzative ed è controllata per effetto della gerarchia.

È una struttura che generalmente è molto efficace e la gerarchia è ottima per una buona supervisione e un

buon controllo. Ma in un ambiente mutevole quest’organizzazione avrebbe ben poche possibilità di

sopravvivere in quanto la gerarchia tende a creare distanze tra il vertice strategico e il nucleo operativo.

Le nuove strutture orizzontali, in sostituzione delle verticali di cui abbiamo appena parlato, sono composte

da gruppi auto-diretti (scompare quindi la forma di gerarchia), si riducono i conflitti tra le diverse funzioni

proprio perche i team sono composti da membri di aree funzionali diverse.

 Dai compiti routinari all’arricchimento dei ruoli

Il COMPITO è un’attività ben precisa assegnata ad una persona. La conoscenza e il controllo di tali compiti è

affidato al vertice e ci si aspetta che i dipendenti svolgano il compito come richiesto.

Il RUOLO invece, è a discrezione e responsabilità di ogni dipendente. Permette che le persone facciano uso

del proprio giudizio per raggiunger un obbiettivo o un risultato. (nelle learning organization i dipendenti

ricoprono ruoli precisi all’interno dei team, ma sono ruoli che possono subire variazioni molto

frequentemente). Ci sono poche regole e il controllo dei compiti è affidato ai dipendenti stessi.

I dipendenti vengono incoraggiati a risolvere problemi collaborando.

 Dai sistemi di controllo formale alla condivisione delle informazioni

Le organizzazioni di piccole dimensione (come quelle della struttura di Mintzberg) hanno una

comunicazione diretta e informale, i sistemi di controllo e informazione sono molto limitati in quanti i

dirigenti hanno contatti diretti coi loro collaboratori nell’attività quotidiana. 6

Le organizzazioni più grandi, invece, presentano una notevole distanza tra i dirigenti e il nucleo operativi e

quindi vengono applicati sistemi più formali di comunicazione e controllo in quanto la mole di lavoro e

obiettivi è maggiore.

Le learning organization sono del tutto differenti dalle due precedenti: si cerca di “tornare” alla logica delle

piccole imprese. Vi è una condivisione delle informazioni e le idee sono condivise con tutti. In oltre le

learning organization mantengono comunicazioni aperte anche con clienti, fornitori e spesso anche coi

proprio concorrenti.

 Dalla strategia competitiva alla strategia collaborativa

Nelle organizzazioni tradizionali è abitudine che siano i top manager a formulare la strategia aziendale;

studiano il modo migliore per rendere l’azienda competitiva e flessibile all’ambiente.

Le learning organization sono tutto l’opposto. È la stessa forza lavoro, con le sue conoscienze, a supportare

le decisioni in quanto loro stessi sono a contatto con clienti, fornitori e altre imprese. Queste strutture sono

condividono le loro idee con i concorrenti e spesso formano delle partnership per competere su scala

globale.

 Da una cultura rigida a una cultura adattiva

In genere le organizzazioni tendono ad avere una struttura piuttosto rigida, che in ambiente stabile porterà

successo, ma che in un ambiente mutevole porterà solo al fallimento. Le idee e i valori che hanno

consentito il successo in tempi precedenti possono rivelarsi non adatte per un’aziende efficace

nell’ambiente attuale.

In una learning organization si vieni incoraggiati all’apertura, all’equità e al miglioramento continuo. Questo

approccio mentale permette di limitare i danni ed essere più efficienti in un ambiente mutevole. Ogni

dipendente è incoraggiato all’apprendimento e questo permette di anticipare di gran lunga le necessità dei

consumatori e quindi permette di essere competitivi.

Q :

UINDI

Le organizzazioni sono sistemi composti da sottosistemi, ciò vuol dire che i sistemi di un’organizzazione

operano all’interno di altri sistemi.

Le organizzazioni sono caratterizzate da 4 livelli di analisi:

1. Livello si analisi individuale

2. Livello di analisi di gruppo, ossia gli insieme di individui che lavorano insieme per svolgere

un’attività

3. Livello di analisi organizzativo, ossia l’organizzazione stessa come insieme di gruppi o unità

organizzative che si combinano

4. Ambiente esterno (contesto interorgnanizzativo, comunità)

Alla domanda se gli individui siano compresi o meno nella teoria organizzativa possiamo rispondere che

tale teoria considera solo il loro comportamento, ma in forma aggregata.

Dobbiamo distinguere tra COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO E TEORIA ORGANIZZATIVA.

Il comportamento organizzativo lo potremmo definire come la “psicologia” dell’organizzazione e ha su di

esse un approccio “micro”. Quest’analisi si concentra sul comportamento degli individui (la loro

motivazione, gli stili di leadership e la personalità) e sulle loro differenze cognitive ed emotive.

La teoria organizzativa è invece la “sociologia” delle organizzazioni e ha su di esse un approccio “macro”.

Studia l’intera organizzazione come una sola entità. Si occupa dell’aggregazione delle persone e delle

differenze nella struttura e nel comportamento.

La teoria organizzativa è decisamente più rilevante per il top manager e il middle management, piuttosto

che per il management di livello inferiore, in quanto quest’ultimo ha un diretto contatto con le attività

operative. La teoria organizzativa, invece, si occupa del quadro generale dell’organizzazione e delle sue

principali unità. Quindi nello specifico: il TOP MANAGER è il responsabile dell’intera organizzazione e ha il

compito di stabilire obiettivi, strategie, interpretare l’ambiente esterno e decidere sulla struttura e

sull’progettazione dell’organizzazione. Il MIDDLE MANAGEMENT si occupa delle unità organizzative

fondamentali (es. marketing e ricerca). Deve rendere agevole la comunicazione tra tutte le unità

dell’organizzazione e deve gestire il potere e i sistemi informativi e di controllo. 7

CAPITOLO 2

Una delle responsabilità primarie dei manager è mettere la propria organizzazione in una condizione di

successo, stabilendo obiettivi e strategie che possono aiutarla a essere competitiva.

I

L RUOLO DELLA DIREZIONE STRATEGIA NELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

L’obiettivo organizzativo è quello stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere, ovvero è un

risultato verso il quale sono indirizzati gli sforzi dell’organizzazione; la scelta di obiettivi e strategie influisce

sulla progettazione dell’organizzazione.

La principale responsabilità del top management è di determinare gli obietti, la strategia e la struttura

dell’organizzazione adattandola ai cambiamenti del mercati. (decidono l’obiettivo finale e determina la

direzione che l’organizzazione prenderà per raggiungerlo).

1. Il processo di determinazione strategica ha alla base un primo procedimento di analisi dell’ambiente

esterno, caratterizzato da opportunità, minacce, incertezza e disponibilità delle risorse, e dell’ambiente

interno, dopo di che si rilevano i punti di forza/debolezza interni per definire la competenza distintiva

rispetto ai concorrenti. Tali punti di forza e debolezza sono definiti core competence, ossia cultura

esistente, storia e forme di leadership esistenti.

2. Il passaggio successivo è la definizione e articolazione delle strategie, quindi definire la missione

(mission) e gli obiettivi ufficiali. (successivamente si possono definire anche specifici obiettivi e strategie

per delineare il mondo in cui l’organizzazione deve soddisfare la mission).

3. Dopo di che si passa alla fase di progettazione organizzativa, che rappresenta il modo in cui strategie e

obiettivi vengono applicati. (amministrazione ed esecuzione di un piano strategico). Tali strategie sono

formulate tenendo conto delle necessità dell’ambiente esterno.

4. Infine, i manager valutano l’efficacia degli sforzi organizzativi, ovvero la misura in cui l’organizzazione

ha realizzato dei profitti. La misurazione di tali performance dà un feedback all’ambiente interno ed è un

mezzo di analisi per i periodi successivi.

I

L FINE ORGANIZZATIVO

In un’organizzazione esistono molte tipologie di obiettivi, ma tali obiettivi e strategie devono essere

considerati in un progetto strategico.

Il progetto strategico richiede che tutte le energie dell’organizzazione siano destinate al raggiungimento

dell’obiettivo definito dai top manager. Ad esso si legano: la missione, la competenza distintiva e il

vantaggio competitivo.

LA MISSIONE (o obiettivi ufficiali) è l’obiettivo generale di un’organizzazione. Possono incentrarsi sui

mercati, sui valori o sui clienti. Uno degli obiettivi principale della missione è la comunicazione; comunica ai

dipendenti, ai clienti, ai fornitori e ai concorrenti gli obiettivi che essa cerca di raggiungere.

LA COMPETENZA DISTINTIVA è quel qualcosa che l’organizzazione fa particolarmente bene rispetto alla

concorrenza.

IL VANTAGGIO COMPETITIVO è la capacità di differenziazione di un’organizzazione rispetto alle altre e che

quindi le fornisce un particolare vantaggio e una grande capacità di soddisfare le esigente dei clienti.

La missione e gli obiettivi generali stanno alla base per lo sviluppo di obiettivi operativi. Questi

determinano i fini perseguiti dall’organizzazione attraverso procedure operative e tendo a spiegare cosa

l’organizzazione stia cercando di fare. Definire obiettivi specifici fornisce la direzione da seguire per le

decisioni quotidiane e per le attività all’interno delle unità organizzative.

Gli obiettivi operativi possono riguardare:

 Le perfomance generali (per un azienda a scopo di lucro è rappresentata dalla redditività, ma anche

dalla quantità di output etc; per le organizzazioni non profit sta nel garantire l’erogazione di servizi

ai clienti)

 Le risorse, quindi l’acquisizione dall’ambiente di risorse sia materiali che finanziarie. Per le

organizzazioni no prof, gli obiettivi di risorse possono riguardare il reclutamento di operatori

telefonici volontari etc. 8

 Il mercato, riguardano quindi la posizione desiderata dal’organizzazione all’interno del mercato.

(ciò dipende da una buona unità organizzativa addetta al marketing, alle vendite e alle promozioni).

Tali obiettivi di mercato possono essere applicati anche alle organizzazioni non profit.

 Lo sviluppo del personale con la formazione, promozione, sicurezza e crescita dei dipendenti.

(aspetto che riguarda sia i dipendenti che i dirigenti).

 La produttività, a riguardo dell’ammontare di output ottenuti con le risorse disponibili (per

descrivere l’ammontare di input necessari per il raggiungimento dell’obiettivo desiderato, si

utilizzano gli indici di produttività)

 L’innovazione e cambiamento, ovvero la flessibilità interna e la capacità di adattarsi ai cambiamenti

repentini del mercato.

Le organizzazioni di successo tendono ad utilizzare un giusto mix si questi obiettivi, anche se attualmente

hanno assunto un ruolo molto importante gli obiettivi di innovazione e di cambiamento.

Sia gli obietti ufficiali che quelli operativi appena descritti, sono alla base di una buona organizzazione.

Gli obbiettivi ufficiali, insieme alla missione, stabilisco i fini generali di un organizzazione, mentre gli

obiettivi operativi rappresentano i suoi compiti principali, sono più espliciti e meglio definiti, conferisco ai

dipendenti la direzione prescelta (nb. obiettivi ben definiti e ambiziosi possono far aumentare il rendimento

dei dipendenti), tracciano le linee guida per il processo decisionale e il comportamento dei dipendenti, in

fine possono aiutare a prendere decisioni più adeguate per la struttura organizzativa, l’innovazione e la

crescita. Tali obiettivi fornisco, in oltre, uno standard per la rilevazione dei risultati.

U N QUADRO di RIFERIMENTO PER LA SELEZIONE DELLA STRATEGIA E DELLA STRUTTURA

Per realizzare il progetto strategico e mantenere concentrati i dipendenti su quanto stabilito nella missione

e negli obiettivi ufficiale, i manager devono attuare opportune strategie che può aiutare l’organizzazione a

raggiungere i sui fini.

Per strategia intendiamo un piano di “comunicazione” con l’ambiente esterno con il solo scopo di

raggiungere gli obiettivi organizzativi. Tali strategie possono comprendere qualsiasi messo.

I modelli di strategia competitiva più noti sono quelli di Porter e Miles e Snow.

Strategie competitive di Michael E. Porter.

In questo modello i manager possono formulare strategie mirate a rendere più redditizia e meno

vulnerabile l’organizzazione se utilizzano 5forze che agiscono nell’ambiente competitivo. Secondo Porter

queste 5 forse determinano la posizione di un’organizzazione rispetto ai concorrenti.

(1) La minaccia di nuovi entranti che può tenere sempre in tensione un’organizzazione già consolidata

constringendola a mantenere bassi i prezzi e aumentare gli investimenti.

(2) Il potere dei fornitori. Avere un unico fornitore può mettere l’organizzazione in una situazione di

svantaggio e dare al fornitore una situazione di potere aumentando i prezzi e diminuendo la

qualità. Bisogna avere una grande disponibilità di tali fornitori in modo da ottenere le risorse

migliori ad un prezzo conveniente.

(3) Il potere dei clienti. Si attua il ragionamento opposto rispetto ai fornitori, un cliente potente è in

grado di far diminuire un prezzo e richiedere servizi sempre migliore, facendo aumentare i costi per

le organizzazioni.

(4) La minaccia dei prodotti sostitutivi. Può accadere che il prodotto sostitutivo o alternativo sia più

competitivo dal punto di vista del prezzo, dell’innovazione etc. e queste sono tutte caratteristiche

che potrebbero far indebolite la fedeltà della clientela al marchio noto.

(5) La rivalità tra concorrenti che è fortemente influenzata dalle 4 forze precedenti oltre che dal prezzo

e dalla differenziazione di un prodotto.

Secondo Porter, per avere un vantaggio competitivo da questi cinque forze bisogna applicare una delle

seguenti strategie:

 Strategia di differenziazione, quindi distinguere i proprio prodotti da quelli dei concorrenti del

medesimo settore. Si può utilizzare la pubblicità, caratteristiche distintive del prodotto, dare un

servizio diverso o utilizzare un tecnologia innovativa. Questo è un tipo di strategia rivolta in

particolar modo ad una clientela che non bada al prezzo, e che quindi può risultare molto 9

profittevole. In questo modo è possibile ridurre la rivalità coi concorrenti e ridurre le possibilità di

prodotti sostitutivi.

Di contro, questa è una strategia che richiede attività molto costose, quali ricerca, progettazione e

promozione. In oltre le organizzazione a adottano questa strategia necessitano di un’unità

organizzativa di marketing molto capace e di dipendenti creativi.

 Strategia di leadership di costo, si tende ad aumentare la quota di mercato mantenendo i costi

bassi rispetto ai concorrenti. L’organizzazione ricerca efficienza degli impianti, riduzione di costi e

utilizza alte forme di controllo per assicurarsi che la realizzazione dei prodotti avvenga in maniera

efficiente. Questa strategia garantisce molto spesso una stabilità e profitti più alti rispetto ai

concorrenti man mano che si migliora la propria efficienza e si riducono così i costi operativi. In

oltre, se nel mercato facessero ingresso prodotti sostitutivi di nuovi concorrenti, il produttore a

prezzo più basso ne avrà sicuramente un vantaggio.

 Strategia di focalizzazione che si divide in: leadership di costo focalizzata e differenziazione

focalizzata. In questo tipo di strategia l’organizzazione si concentra su una specifica area di mercati

(o su un determinato gruppo di clienti) e cercherà di raggiungere un vantaggio di costo o un

vantaggio di differenziazione nell’ambito di questo settore.

Porter notò che le aziende che utilizzavano una di queste tre strategia ottenevano profitti migliori rispetto

agli altri.

Nell’analisi di Porter, i manager valutano il VANTAGGIO COMPETITIVO E L’AMBITO COMPETITIVO; nel

primo caso stabilisco se competere attraverso un abbassamento dei costi oppure attraverso l’unicità del

prodotto, nel secondo caso si determina se si vuole agire in un ambiente più ampio o ristretto.

VANTAGGIO COMPETITIVO

Costi bassi Unicità

Ampio Leadership di costo Differenziazione

AMBITO

COMPETITIVO Differenziazione

Leadership di

Ristretto focalizzata

costo focalizzata

Tipoligia strategica di R.Miles e C.Snow.

la loro tipologia si basa sull’idea che i maneger debbano cercare delle formule strategiche che possano

adattarsi nel miglior modo all’ambiente esterno. Le organizzazioni devo sforzarsi di trovare una coerenza

tra le caratteristiche interne, le stategie e l’ambiente esterno.

Possono essere utilizzate quattro strategie differenti:

 Strategia di esplorazione. Consiste nell’innovare, assumersi rischi e cercare nuove opportunità di

crescita. È una strategia che si adatta ad ambienti dinamici e in crescita, dove è importante

l’efficienza.

 Strategia difensiva. È l’opposto della precedente, infatti riguarda la stabilità e cerca di tenersi

stretti i clienti abituali, senza innovare o crescere. Questa strategia può essere utile nel momento in

cui l’organizzazione opera in un ambiente stabile o in declino.

 Strategia analitica. Cerca di mantenere stabile il livello delle attività, ma innovando. (mix delle due

precendenti). Infatti alcuni prodotti saranno destinanti ad ambienti stabili e verrà utilizzata una

strategia di efficacia, altri saranno destinati ad ambienti nuovi e che consentirenno la crescita.

 Strategia di reazione. Non è considerabile una vera e proprioa staregia, in quanto i manager non

stabiliscono linee di azione di lungo periodo, ma si tende ad agire volta per volta adattandosi alle

richieste dell’ambiente.

In genere, le strategie influiscono sulle caratteristiche interne dell’organizzazione. Le organizzazione che

adottono strategia di leadership di costo tendono a rendere efficaci le proprie aziende, mentre una

strategia di differenziazione punta alla crescita. 10

Nel primo caso (stretegia di leadership di costo -> efficacia) si avrà un’autorità forte e centralizzata e un

forte controlo. Ci saranno procedure standard ma con un buon approvigionamento e distribuzione. I

dipendenti svolgono compiti routinari posti sotto stretto controllo e non sono chiamati a prendere decisioni

o iniziative.

Nel secondo caso (strategia di differenziazione -> crescita) si richiede ai dipendenti di apprendere

costantemente. È una struttura molto flessibile e con un forte coordimaneto orizzontale. I dipendenti sono

in grado di lavorare direttamente coi clineti, e saranno ricompensati per la loro creatività e l’assunzione di

rischi.

Quindi la strategia di esplorazione (di Miles e Snow) ha caratteristriche del tutto simili alla stategia di

differenziazione (di Porter), mentre la strategia di difesa (di Miles e Snow) è più simile alla stratgia di

leadership di costo (di Porter).

Strategie competitive di Porter. Tipologia strategica di Miles e Snow.

Strategia: differenziazione Strategia: esplorazione

Progettazione organizzativa Progettazione organizzativa

 

Orientamento all’apprendimento; Orientamento all’apprendimento; struttura flessibile, fluida e

agisce in maniera flessibile e senza decentralizzata

molti vincoli; con un forte Grandi spazi per la ricerca

coordinamento orizzontale.

 Grandi spazi per la ricerca Strategia: difensiva

 Progettazione organizzativa

Valorizza e costruisce meccanismi per 

la famigliarità con i clienti Orientamento all’efficienza; autorità centralizzata e stretto controllo

 sui costi

Premia la creatività dei dipendenti, 

l’assunzione dei rischi e l’innovazione Enfasi sull’efficienza produttiva; bassi costi generali

 Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei dipendenti

Strategia: leadership di costo

Progettazione organizzativa Strategia: analisi

 Progettazione organizzativa

Orientamento all’efficienza; forte 

autorità centrale; stretto controllo dei Bilancia l’efficienza e l’apprendimento; stretto controllo sui costi,

costi con report frequenti e dettagliati flessibilità e adattabilità

 

Procedure operative standard Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate; enfasi sulla

 Sistemi di approvvigionamento e creatività, la ricerca e l’assunzione di rischi per l’innovazione

distribuzione molto efficaci

 Strategia: reazione

Attenta supervisione; compiti Progettazione organizzativa

routinari; limitata responsabilità dei  Nessun chiaro approccio organizzativo; le caratteristiche sella struttura

dipendenti possono cambiare bruscamente in base alle necessità del momento

Oltre alle strategie, sono presenti altri fattori che influenzano l’organizzazione e la sua struttura, i c.d.

fattori contingenti. Questi sono:

 Dimensioni e ciclo della vita. Le organizzazioni piccole sono informali, con un basso livello di

divisione del lavoro, poche regole e regolamenti. Mentre le organizzazioni di dimensioni maggiori,

hanno un alto grado di divisione del lavoro, molte regole e regolamenti, sistemi di controllo e

ricompensa

 Tecnologia che influenza il flusso di produzione

 Cultura organizzativa che valorizzi la collaborazione, la creatività il lavoro di gruppo e la

comunicazione tra dipendenti e manager

 Ambiente. Se stabile troveremo un’organizzazione con struttura tradizionale, con controllo al

vertice, basata sull’efficienza, la specializzazione e procedure standardizzate. Se, invece, parliamo di

ambiente in rapido cambiamento, le strutture tipiche avranno una struttura flessibile, con

coordinamento e collaborazione orizzontale tra i vari gruppi.

 Strategia. 11

È quindi responsabilità dei manager progettare un’organizzazione che si adatti nel miglior modo alle

contingenze per ottenere la migliore efficacia organizzativa.

L

A RILEVAZIONE DELL’EFFICACIA ORGANIZZATIVA

intendiamo la misura in cui l’organizzazione raggiunge in propri obiettivi

Ricorda: Per efficacia organizzativa

(sia ufficiale che operativi). L’efficienza organizzativa è, invece, l’ammontare di risorse utilizzate per

produrre un’unità di output, può essere misurata come rapporto tra input e output.

In alcuni casi l’efficienza porta all’efficacia, ma in altri no; a volte, per incrementare l’efficienza si può

rendere l’organizzazione meno efficace.

Essendo l’efficacia una misurazione astratta da fare e, quindi, spesso complicata per le organizzazioni,

analizziamo ora quelle che sono gli approcci tradizionali di misurazione di tale grandezza, ossia quegli

approcci che riguardano parti diverse dell’organizzazione e misurano indicatori legati agli input, output o

attività interne. Organizzazione Output di prodotti e

Input di risorse servizi

Attività e processi

interni

Approccio Approccio dei Approccio

basato sulle processi degli obiettivi

risorse interni

A PPROCCIO BASATO SULLE RISORSE:

Un’organizzazione, per essere efficiente, deve riuscire a gestire risorse di valore. In questo caso per efficacia

organizzativa, intendiamo la capacità dell’organizzazione di gestire e integrare al meglio risorse scarse e di

valore. Questo approccio è utile nel momento in qui risultasse difficile ottenere degli indicatori sulle

performance.

Gli indicatori dell’efficacia comprendono:

- Posizione negoziale: ottenere risorse scarse e di valore (dalle risorse finanziaria, alle materie prime

alle risorse umane etc.)

- Capacità dei decisori di percepire ed interpretare le caratteristiche dell’ambiente esterno

- Capacità dei manager di utilizzare risorse nelle attività organizzative quotidiane per ottenere

performance superiori

- Capacità dell’organizzazione di rispondere nel modo migliore ai cambiamenti dell’ambiente.

A PPROCCIO DEI PROCESSI INTERNI:

Approccio secondo cui l’efficacia di un’organizzazione si misura in base al suo stato di salute ed efficienza

interna. Un’organizzazione efficace ha processi interni fluidi e ben funzionanti e ciò le consente di ottenere

un’elevata produttività.

Nb. questo approccio non considera l’ambiente esterno, ma reputa importante ciò che l’organizzazione

realizza con le risorse a sua disposizione.

Gli indicatori di questo approccio comprendono:

- Cultura aziendale forte e un clima di lavoro positivo

- Efficienza operativa

- Comunicazione orizzontale e verticale

- Crescita e sviluppo dei dipendenti.

A PPROCCIO DEGLI OBIETTIVI:

consiste nell’identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi

sono conseguiti. (misura il progresso verso il conseguimento degli obiettivi prefissati). In questa approccio

12

sono importanti gli obiettivi operativi, più di quelli ufficiali (quindi la mission) in quanto questi ultimi sono

astratti e difficilmente misurabili.

Gli indicatori che teniamo presente nell’approccio degli obiettivi sono:

- Redditività: profitti ricavati dall’attività commerciale o dagli investimenti al netto delle spese.

- Quota di mercato: percentuale di mercato che l’organizzazione è in grado di “occupare” rispetto ai

concorrenti

- Crescita: capacità dell’organizzazione d’incrementare, nel tempo, profitti, vendite o la base dei

clienti

- Responsabilità sociale: quanto l’organizzazione riesca a fare gli interessi della società, e non solo i

propri

- Qualità del prodotto: capacità di ottenere elevati standard qualitativi per i proprio beni/servizi.

Ma questi approcci tradizionali possono portare un contributo solo parziale a comprendere l’efficacia di

B

un’organizzazione. Per questo negli ultimi anni si fa riferimento ad un nuovo approccio: ALANCE

SCORECARD che indirizza l’attenzione su vari aspetti dell’organizzazione (piuttosto che concentrarsi su uno

solo come per quelli tradizionali) e bilancia le misurazione tradizionali e misurazioni legate ai fattori critici di

successo.

All’interno di ogni area i manager identificano gli indicatori di performance da monitorare:

(1) La prospettiva finanziaria si preoccupa di assicurare all’organizzazione che le attività contribuiscano al

miglioramento delle prestazioni finanziare di breve e lungo periodo;

(2) Gli indicatori del servizio ai clienti misurano aspetti come l’opinione che i clienti hanno

sull’organizzazione, la loro fedeltà e la soddisfazione;

(3) Gli indicatori dei processi business analizzano statistiche produttive ed operative (velocità di

completamento ordini e costo di ogni

ordine); (1)

(4) Il potenziale di apprendimento e di Finanziaria

crescita dell’organizzazione si

concentra sulla gestione delle risorse e

del capitale umano, preoccupandosi (3)

del futuro (soddisfazione dei Missione

(2) generale

dipendenti, introduzione di nuovi Processi di

Stragia business

Clienti

prodotti etc). Obiettivi interni

Le componenti di tale sistema sono

progettate in maniera che s’integrino una

all’altra e colleghino le azioni di lungo

periodo con quelle di breve periodo (4)

Apprendimento

e crescita

CAPITOLO 4

L

’AMBIENTE DELL’ORGANIZZAZIONE

Per ambiente organizzativo intendiamo l’insieme di elementi, che stanno al di fuori dei confini

dell’organizzazione, e che sono in grado di influenzarla in tutto o in parte.

L’area d’influenza è costituita dal campo di azione scelto nell’ambiente, è quindi il territorio in cui

l’organizzazione destinerà i suoi prodotti o servizi.

In oltre, l’ambiente è costituito da settori, precisamente 10, e sono:

1. materie prime, 6. condizioni economiche,

2. risorse umane, 7. settore di appartenenza,

3. risorse finanziarie, 8. governo,

4. mercato, 9. fattori socio-culturali,

5. tecnologia, 10. fattori internazionali.

Oppure possiamo divider più semplicemente i fattori in 2 ambienti: di RIFERIMENTO E GENERALE.

 L’ambiente di riferimento (task environment) sono quei settori con cui l’organizzazione interagisce

in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacità della stessa di raggiungere gli 13

obiettivi. Parliamo quindi: del settore di appartenenza, delle materie prime e del mercato (in alcuni

casi anche delle risorse umane e dei fattori internazionali).

 L’ambiente generale sono, invece, i settori che NON hanno un impatto diretto sull’organizzazione,

ma che indirettamente la possono influenzare. In questo caso abbiamo: governo, fattori socio-

culturali, condizioni economiche, tecnologia e risorse finanziarie.

Negli ultimi anni sta acquistando sempre maggiore importanza l’ambiente internazionale che influenza

sempre più l’ambiente nazionale, in quanto stanno venendo sempre meno le distinzioni tra i due.

Quindi possiamo dire che: ogni organizzazione è soggetta a incertezza nell’ambiente nazionale e

internazionale.

L

’AMBIENTE CHE CAMBIA

In che modo l’ambiente influenza l’organizzazione?! La risposta è: secondo due modalità.

1. Il bisogno di ottenere informazioni dall’ambiente

2. Il bisogno di ottenere risorse dall’ambiente

Una situazione d’incertezza si verifica quando chi di dovere non ha le informazioni necessarie per prendere

la migliore decisone per la sua organizzazione e quindi risulta anche difficile prevedere i cambiamenti

esterni. L’incertezza riguarda, quindi, quei settori con cui l’organizzazione interagisce regolarmente.

(Ambiente di riferimento)

La quantità totale d’incertezza raccolta dall’organizzazione è la somma dell’incertezza dei diversi settori

ambientali.

La dimensione semplicità-complessità è relativa alla complessità dell’ambiente. Tale complessità aumenta

con l’aumentare dei fattori produttivi esterni che influenzano in maniera continua l’organizzazione e con

l’aumentare del numero delle altre aziende.

(In un ambiente semplice ci sono pochi elementi esterni che interagiscono e influenzano l’organizzazione, in

un ambiente complesso ci sono molti più elementi che la influenzano).

La dimensione stabilità-instabilità si riferisce al grado di dinamicità degli elementi all’interno

dell’organizzazioni.

(Abbiamo ambienta stabile se rimane immutato per lungo periodo, se invece sussistono mutamenti

improvvisi l’ambiente avrà condizioni d’instabilità).

SPIEGAZIONE:

(1) In un ambiente semplice e stabile il livello d’incertezza è basso: ci sono pochi elementi da gestire e che

tendono a rimanere stabili. (2) In un ambiente complesso e stabile l’incertezza è maggiore.

(3) In un ambiente semplice e instabile il livello d’incertezza è ancora maggiore: il rapido cambiamento crea

incertezza e nonostante ci siano pochi elementi da gestire, questi reagiscono in maniera imprevedibile. Il

livello d’incertezza maggiore lo si ha in un ambiente complesso e instabile.(4)

(1) Semplice + stabile = (2) Complesso + stabile =

bassa incertezza bassa-moderata incertezza

  Alto numero di elementi esterni; gli

Basso numero di elementi

Stabile elementi sono dissimili

esterni; gli elementi sono simili 

 Gli elementi rimangono immutati o

Gli elementi rimangono cambiano lentamente

immutati o cambiano

lentamente

CAMBIAMENTO Incertez

AMBIENTALE (3) Semplice + stabile = (4) Complesso + instabile =

alta-moderata incertezza alta incertezza

za

 

Basso numero di elementi Alto numero di elementi esterni; gli

esterni; gli elementi sono simili elementi sono dissimili

Instabile   Gli elementi cambiano

Gli elementi cambiano frequentemente e in maniera

frequentemente e in maniera imprevedibili

imprevedibile

Semplice Complesso

COMPLESSITA’ AMBIENTALE 14

A DATTARSI AD UN AMBIENTE CHE CAMBIA

In che modo le organizzazioni si adattano ai diversi livelli d’incertezza?!

L’ambiente esterno e le sue incertezze sono una fonte molto importante che determina le caratteristiche

della struttura organizzativa. Tali organizzazioni ricorrono a meccanismi che favoriscono la comunicazione e

la coordinazione per far si che ci si adatti alle incertezze.

RISPOSTA 1:

all’aumentare delle incertezze ambientali, aumentano anche il numero di posizioni e unità organizzative e

di conseguenza la sua complessità interna. (L’aggiunta di queste posizioni è un modo per le organizzazioni

di adattarsi).

Le nuove unità sono dette unità cuscinetto e hanno il compito di agevolare lo svolgimento delle attività

facendo da “intermediario” con l’ambiente esterno (e le sue incertezze).

Ultimamente si sta cercando di eliminare queste figure in favore di una migliore comunicazione con clienti

e fornitori, con lo scopo di migliorare l’efficienza interna e renderla più capace di adattarsi ai cambiamenti.

I ruoli di confine collegano/coordinano l’organizzazione con l’ambiente esterno, quindi: scambio

d’informazioni per (1) intercettare cambiamenti e (2) mandare informazioni all’ambiente stesso per porre

l’organizzazione in una luce migliore.

È “dovere” delle organizzazioni restare in contatto con ciò che succede nell’ambiente, in modo che i

manager possano reagire nel miglior modo e prendere decisioni mirate ai cambiamenti del mercato. (es. di

questi ruoli di confine unità di ricerca di marketing).

N.b. l’importanza attribuita ai ruoli di confine aumenta con l’aumentare dell’incertezza dell’ambiente.

Un approccio tipico dei ruoli di confine è il business intelligence, ossia l’analisi di grandi quantità di dati

(interni ed esterni) per evidenziare modelli e relazioni che potrebbero essere utili all’organizzazione.

La business intelligence è legata ad un’altra area di confine: la competitive intelligence che permette al

vertice di ottenere informazioni sui concorrenti e utilizzarle per prendere decisioni. Quest’attività è svolta

da un team d’intelligence (formato sia da dipendenti che da dirigenti).

RISPOSTA 2: DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE

La differenziazione è la progettazione delle unità organizzative in coerenza con le caratteristiche dei

sottoambienti di riferimento.

(ambiente esterno complesso => unità si specializzano per gestire l’incertezza nei propri settori).

L L

MODELLO di AWRENCE – ORSCH

dove ogni unità ha interagito con sotto-ambienti differenti. Presidente

Un effetto negativo di questo sistema è il poco coordinamento tra le unità

e quindi è necessario più tempo/risorse per ottenerlo. Divisione Divisione Divisione

R&V Prod Vendite

L’integrazione è la qualità del coordinamento delle unità; i ruoli formali

possono essere utili a tale scopo.

La differenziazione tra le unità cresce contemporaneamente all’aumento dell’incertezza dell’ambiente.

RISPOSTA 3: LIVELLO di CONTROLLO E FORMALITA’ DELLA STRUTTURA IMPOSTA AI DIPENDENTI

B S

MODELLO di URNS – TALKER

Hanno scoperto che la struttura interna era legata all’andamento dell’ambiente esterno:

SE l’ambiente è stabile Organico

Meccanico

l’organizzazione interna avrà • I compiti sono divisi in parti • I dipendenti contribuiscono ai

poche regole standard e una specialistiche separate. compiti comuni dell'unità.

gerarchia chiara e delineata. • I compiti sono ridigamente • i compiti sono adattati e ridefiniti

Burns e Stalker hanno chiamato definiti. attraverso il lavoro di gruppo dei

questo sistema: meccanico. dipendenti.

• C'è una rigida gerarchia di

SE l’ambiente è in rapido autorità e controllo e ci sono • C'è meno gerarchi di autorità e

mutamento allora, molte regole. controllo e ci sono meno regole.

l’organizzazione sarà flessibile e • La conoscenza e il controllo • La conoscenza e il controllo

relativi ai compiti sono accentrati relativi ai compiti sono localizzati

avrà gerarchia non chiara. Questo al vertice dell'organizzazione. in ogni punto dell'organizzazione.

sistema è stato detto: organico. • La comunicazione è verticale. • La comunicazione è orizzontale.

15

All’aumentare dell’incertezza le organizzazioni tendono a decentrale l’autorità a livelli inferiori, spingendo

verso il lavoro di gruppo.

Lo scopo di aumentare l’integrazione interna è quello di aumentare la capacità dell’organizzazione di dare

risposte rapide agli improvvisi cambiamenti ambientali.

Negli ambienti incerti la pianificazione e la previsione dell’ambiente hanno più importanza in quanto sono

metodi per consentire all’organizzazione un rapido adattamento; quando l’ambiente è stabile,

l’organizzazione può concentrarsi maggiormente sui problemi interni e quotidiani.

Con il crescere dell’incertezza ambientale, la pianificazione e la previsione diventano attività necessarie, in

quanto possono attenuare gli impatti negativi che tali incertezze possono causare all’organizzazione.

N.b. la pianificazione non è attività sostitutiva al resto.

Lo schema qui sotto riportato mostra il modello contingente per la risposta organizzativa all’incertezza

ambientale, ovvero viene riassunto il modo in cui tale incertezza influenza le caratteristiche organizzative,

mette in relazione le dimensioni del cambiamento e della complessità e illustra i quattro livelli d’incertezza

Semplice + stabile = Complesso + stabile =

bassa incertezza bassa-moderata incertezza

 

struttura meccanica: struttura meccanica: formale

formale e centralizzata e centralizzata

 

poche unità organizzative molte unità organizzative

 

nessun ruolo d'integrazione molti ruoli d'integrazione

 

Stabile qualche attività di

orientamento alle attività pianificazione; velocità di

velocità di

correnti; bassa risposta moderata

risposta

CAMBIAMENTO Incertezza

AMBIENTALE Semplice + stabile = Complesso + instabile =

alta-moderata incertezza alta incertezza

 

struttura organica, lavoro di struttura organica, lavoro di

gruppo: partecipativa e gruppo: partecipativa e

decentralizzata decentralizzata

 

poche unità organizzative, molte unità differenziate,

Instabile molte attività di confine molte unità di confine

 

pochi ruoli d'integrazione molti ruoli d’integrazione

 

orientamento alla molte attività di

pianificazione; risposta ;

pianificazione, previsione

rapida velocità di risposta moderata

Semplice Complesso

COMPLESSITA’ AMBIENTALE

D IPENDENZA DALLE RISORSE ESTERNE

È il terzo dei tre fattori fondamentali per un’organizzazione (informazioni-incertezza-risorse) che si rapporta

con l’esterno.

L’ambiente consente di reperire sia risorse materiali che finanziarie, indispensabili per la vita di

un’organizzazione.

La dipendenza delle risorse è la dipendenza dell’organizzazione all’ambiente esterno, al quale si cerca di

essere meno legati possibili. Dal momento che in alcuni casi tali risorse sono scarse e difficilmente

reperibili, le organizzazioni decidono di collaborare per condividerle ed essere più competitivi su scala

globale. Tali collegamenti tra organizzazioni richiedono un grosso sforzo di collaborazione e una grande

forza di volontà nel ridurre la propria libertà.

Per mantenersi autonome, le organizzazioni che dispongono di abbondanti risorse tendono a non legarsi a

nessun altro, ma in un momento di bisogno sarà necessario rinunciare alla propria indipendenza di in

favore di risorse.

Per contrastare il bisogno di risorse le organizzazioni possono cercare di controllare o cambiare alcuni

elementi dell’ambiente, con lo scopo di sopravvivere. Per far ciò si possono utilizzare 2 strategie: 16

(1) Stabilire relazioni favorevoli con elementi chiave dall’ambiente

(2) Influenzare la sfera ambientale attraverso l’influenza sui settori chiave.

(1) STABILIRE RELAZIONI FORMALI: le aziende ricorrono a diverse forme per ridurre l’incertezza in un’area

che ritengono importante, come ad esempio:

 Acquisizione di una quota di proprietà, al fine di ottenere l’accesso a tecnologie, prodotti e risorse

che non si possiedono. Si può ottenere un maggior grado di proprietà/controllo attraverso due

differenti forme: l’acquisizione, ovvero l’acquisto di un’organizzazione da parte di un’altra in modo

tale da acquisirne anche il controllo, oppure la fusione quindi l’unione di due o più organizzazione

con lo scopo di aumentare la competitività verso i fornitori e in maniera tale da poter condividere i

rischi.

 Realizzazione di una joint venture e partnership. Avviene spesso e tra aziende con simili linee di

business, posizionamento geografico o competenze, al quale si preferisce la stipula di un contratto

o la creazione di una joint venture piuttosto che l’acquisizione o la fusione.

Queste due forme fanno in modo di ridurre l’incertezza creando una relazione vincolante tra le

aziende. Nello specifico:

- I contratti possono essere: ACCORDI di LICENZA o ACCORDI di FORNITURA. Nel primo caso si

acquista il diritto di utilizzare un’attività per un periodo stabilito, nel secondo caso si concorda la

vendita di prodotti/servizi da un’azienda all’altra.

- Le joint venture consistono nella creazione di una NUOVA organizzazione che, formalmente, è

indipendente ma di fatto è sotto il controllo di coloro che l’hanno generata.

(usate generalmente nel caso in cui le aziende svolgano l’attività economica in altri paesi per

condividere i rischi d’investimento)

 Contratti con persone chiave. La cooptazione avviene quando un leader di importanti settori

ambientali entra a far parte di un’organizzazione.

Un consiglio di amministrazione concatenato si realizza quando un membro del consiglio di

amministrazione di un azienda entra a far parte del consiglio di amministrazione di un’altra,

potendone influenzare così le politiche e le decisioni e facendo da legame di comunicazione tra le

due aziende. Qui distinguiamo: concatenazione diretta, l’individuo collega due aziende,

concatenazione indiretta, quando il membro del consiglio dell’azienda A e quello dell’azienda B

siedono insieme al consiglio dell’azienda C, ossia sono in contatto l’uno con l’altro ma non possono

influenzare le scelte dell’altra.

 Recruitment dei dirigenti. Anche assumere o scambiare dirigenti offre all’organizzazione un ottimo

modo di restare in contatto con l’ambiente esterno; saranno così in grado di comprendere le

necessità dell’ambiente e porre in essere proposte efficienti. Questo è anche un modo per ridurre

l’incertezza finanziaria.

 Raccontare la propria versione dei fatti attraverso un sistema molto potente quale è la pubblicità,

che è in grado d’influenzare gusti e opinioni dei consumatori. Strumento simile sono le pubbliche

relazioni, che differsicono solo per il fatto che spesso consistono in iniziative gratuite e dirette

all’opinione pubblica.

(2) INFLUENZARE I SETTORI CHIAVE. Esistono 4modi di influenzare o cambiare la sfera ambientale

d’incertezza:

 Cambiare area d’influenza. I dirigenti possono stabilire di cambiare la loro area d’influenza per

mantenere l’organizzazione sempre competitive. Si tratta quindi di cambiare e abbandonare le

vecchie relazione in favore delle nuove che siano più favorevoli. Due tecniche per modificare il

proprio ambiente sono l’acquisizione e i disinvestimenti.

 Usare la politica. è legittimo utilizzare l’attività politica per influenzare la legislazione e le

regolamentazioni statali e favorire la propria azienda. Si cerca anche d’influenzare la nomina di un

individuo che più si avvicina alle caratteristiche e alle necessità dell’azienda.

 L’unione fa la forza. L’ambiente esterno è condizionato anche da organizzazioni che hanno interessi

comuni.

 Evitare le attività illecite. Talvolta le grandi organizzazioni tentano come ultima spiaggia l’utilizzo di

attività illecite come il pagamento di tangenti finanziamenti illeciti a partiti, regali a persone

influenti del settore. (CORRUZIONE) 17

Quindi:

Da una parte, l’alta complessità e il cambiamento dell’ambiente influenza il fabbisogno d’informazioni e

quindi anche l’incertezza percepita all’interno di un’organizzazione. La risposta è offrire una migliore

flessibilità strutturale e creare unità organizzative e ruoli di confine aggiuntivi.

Dall’altra la scarsità di risorse materiali e finanziarie possono rendere l’organizzazione dipendente da

un’altra. Diventa quindi importante stabilire legami favorevoli.

Come evidenza lo schema qui sotto

AMBIENTE ORGANIZZAZIONE

Alta complessità Alta incertezza

AMBIENTE di Alto tasso di

RIFERIMENTO cambiamento Dipendenza

Scarsità di dalle risorse

risorse di valore

CAPITOLO 3

S TRUTTURA ORGANIZZAZTIVA

La struttura organizzativa:

- Indica i rapporti di dipendenza formale, comprendendo sia i livelli di gerarchia sia lo span of control

di manager e supervisori;

- Identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nell’insieme

dell’organizzazione;

- Comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento

efficaci e l’integrazione degli sforzi fra unità organizzative.

La struttura organizzativa può avere aspetti sia verticali che orizzontali, infatti: i primi due elementi

costituiscono il frame work, ossia una gerarchia verticale, il terzo elemento incoraggia l’integrazione tra

dipendenti e quindi una struttura orizzontale.

Ogni organizzazioni ha un proprio organigramma utile a comprendere la struttura dell’azienda e il modo in

cui essa funziona (vengono identificate le varie parte e il modo di collegamento).

L’esempio più semplice di struttura organizzativa è quella in cui al vertice è posto colui che ha il compito di

prendere decisione e svolge il lavoro intellettuale, e alla basa viene svolto il

lavoro fisico dai dipendenti. Ma una struttura di questi tipo (verticale) non Amm

delegato

sempre è efficace, soprattutto in ambienti in rapido cambiamento; per ciò sono

state altre strutture organizzative orientate al coordinamento e alla comunica x y z

zione (strutture orizzontali) e che siano in grado di adattarsi ai cambiamenti

esterni.

Un organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso d’informazioni in maniera sia verticale

che orizzontale, che le consenta di raggiungere i proprio obiettivi. (Se la struttura organizzativa è

inefficiente le persone avranno poche informazioni o elaboreranno informazioni inutili per lo svolgimento

dei proprio compiti, di conseguenza l’organizzazione sarà inefficiente).

I collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, quelli orizzontali

prediligono il coordinamento e la collaborazione, il che implica una riduzione

del controllo. Le organizzazioni possono quindi scegliere se orientarsi: 18

- verso una struttura che prediliga l’efficienza e il controllo, quindi con compiti specializzati, gerarchia

rigida, molte regole, con pochi team o task force e con un processo decisionale accentrato (problemi e

decisioni vengono rimandati al vertice), oppure

- Verso una struttura che prediliga l’apprendimento e l’adattamento all’ambiente con compiti condivisi,

una gerarchia blanda, poche regole, molti team e task force e una processo

decisionale informale e decentrato, dove l’autorità decisionale è affidata ai livelli

inferiori.

Abbiamo detto che nella struttura organizzativa la comunicazione tra le varie parti organizzative è

fondamentale per portare a termine gli obiettivi generali. È, quindi, compito dei manager creare

collegamenti che facilitino le comunicazione e il coordinamento.

La CONDIVSIONE VERTICALE DELLE INFORMAZIONI è utilizzata per coordinare le attività tra il vertice e la

base (i dipendenti svolgono attività in linea con gli obiettivi; gli alti dirigenti devo essere a conoscenza dei

risultati ottenuti dai livelli inferiori).

Per ottenere collegamenti verticali, le organizzazioni hanno a disposizione questi tre meccanismi:

 La gerarchia (o catena del comando). È il principale meccanismo verticale, se

emerge un problema che i dipendenti non sono in grado di risolvere, esso viene

riportato al livello superiore. Una volta risolto , la soluzione viene trasmessa ai

livelli inferiori.

Le linee rosse rappresentano i canali di comunicazione

 Regole e piani. Nel caso in cui in un’azienda i problemi siano ripetitivi, possono essere stabilite delle

regole di risoluzione standard così che i dipendenti siano in grado di proseguire con il lavoro, senza

rimandar il problema ai livelli superiori. I piani forniscono anche delle informazioni stabili per i

dipendenti, il più utilizzato è il budget.

 I sistemi informativi formali, rappresentano una strategia per migliorare il flusso d’informazioni

verticale. Tali sistemi informativi fanno procedere le informazioni dall’alto verso il basso della

gerarchia.

La CONDIVISIONE ORIZZONATALE DELLE INFORMAZIONI è utile per superare le barriere e favorire la

comunicazione tra dipendenti. Quindi quando parliamo di collegamenti orizzontali ci riferiamo

all’ammontare di comunicazione e coordinamento che esiste una struttura verticale tra le sue unità.

Anche in questo caso ci sono diversi meccanismi per migliorare tale coordinamento e il flusso delle

informazioni:

 I sistemi informativi che sono il metodo migliore in quanto permettono ai dirigenti e ai lavoratori di

scambiarsi in maniera costante informazioni su problemi, opportunità o decisioni. (In alcune

organizzazioni i dipendenti sono incoraggiati a stabilire relazioni con altri dipendenti

dell’organizzazione, anche oltre i confini geografici).

 Il contatto diretto tra manager o dipendenti accumunati da un problema. Per promuovere questo

contatto ci sono ruoli di collegamento in cui una persona in un’unità organizzativa, ma ha la

responsabilità di comunicare e coordinarsi con un’altra (avviene spesso tra le aree di progettazione

e di produzione)

 La task force. Diversamente dai ruoli di collegamento che mettono in contatto due solo unità, una

task force viene utilizzata nel momento in cui il collegamento va a coinvolgere più unità differenti.

È, generalmente, temporanea ed le unità coinvolte sono accumunate da uno stesso problema.

Sono efficienti per problemi temporanei e tendono a risolvere i problemi attraverso la

coordinazione orizzontare. (Di solito sono sciolte al temine del loro compito).

 Un integratore full-time (nelle aziende hanno spesso i nomi di project manager, program manager

etc). diversamente dai due che abbiamo appena visto (ruoli di collegamento e task force), gli

integratori si collocano al di fuori delle unità e ha il compito di coordinarne diverse. 19

Pres

Progettazione

Finanza Acquisti Marketing Integratore

Contabile full-time.

Responsabil

finanziari Prod A

e sviluppo

o Buyer

prodotto Ricercatore Integratore

Disegnatore

Analista full-time.

tecnico

di budget Buyer Prod B

Pubblicitario

Gli integratori non hanno autorità formale nei confronti dei membri del team (molta responsabilità, ma

poca autorità). Ricoprono un ruolo di confine tra le unità organizzative e devono essere in grado di

mantenere la coesione nel gruppo.

 I team. Sono il meccanismo orizzontale più forte. I team sono come delle task force, ma permanenti

e utilizzati contemporaneamente

all’integratore full-time. (quando le Pres.

attività tra le unità organizzative

richiedono un forte coordinamento la Vice Vice Vice ricerca

marketing Programmazione

soluzione sono i team inter-

funzionali). Esistono anche i team Team prod A

virtuali, quindi un team composto da

dipendenti di diverse unità

organizzative e anche stabilimenti

geograficamente lontani che sono Team prod B

quindi in contatto tra loro attraverso

Internet e dei software appositi.

Questi meccanismi sono alternative valide per aumentare il coordinamento interno.

Quindi: i meccanismi di livello superiore ci offrono una capacità informativa orizzontale più elevata, anche

se il costo, in termini di tempo e risorse umane è maggiore.

Avere una comunicazione insufficiente, vuol dire che le unità organizzative saranno sfate e non

contribuiranno a raggiungere gli obiettivi generali. Team

Integratori

full-time

Task

Coordinamento force

orizzontale necessario Contatti

diretti

Sis informativi

Costo del ordinamento in termini di tempo e risorse umane

A LTERNATIVE di PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

La progettazione generale di una struttura organizzative prevede tre aspetti:

a) Attività lavoro necessarie

b) Relazioni di reporting

c) Raggruppamenti delle unità organizzative. 20

a) ATTIVITA’ di LAVORO NECESSARIE

Le unità organizzative delle organizzazioni sono create per svolgere attività importanti all’interno

dell’azienda. Quando l’organizzazione cresce di dimensioni e complessità, si rileva la necessità di aumentare

il numero di funzioni e la definizione di queste nuove posizioni o unità è il modo per svolgere nuovi compiti

ritenuti preziosi per l’azienda.

b) RELAZIONI di REPORTING chiamate anche “catena del comando”

Vengo rappresentate nell’organigramma da linee verticali e devono inserirsi all’interno dell’organizzazione.

Questa catena del comando è costituita da una linea di autorità senza soluzione di continuità che collega

ogni persona dell’organizzazione.

L’identificazione delle unità organizzative e le relazioni di reporting definiscono il modo in cui i dipendenti

devono essere raggruppati nelle unità.

c) RAGGRUPPAMENTI DELLE ATTIVITA’

Tale raggruppamento ha effetti sui dipendenti poiché in questo modo condivideranno un supervisore,

risorse e responsabilità comuni e saranno propensi ad identificarsi e a collaborare gli uni con gli altri.

Esistono diverso opzioni per il raggruppamento delle attività:

1) Raggruppamento funzionale. I dipendenti svolgono funzioni e processi di

produzione simili.

2) Raggruppamento divisionale. Le persone vengo raggruppate in base a ciò che

l’organizzazione produce, quindi divisi per prodotti.

3) Raggruppamento multifocalizzato. Chiamati anche a matrice o ibride. L’organizzazione adotta

contemporaneamente i raggruppamenti 1) e 2).

4) Raggruppamento orizzontale. Consiste nel organizzare i dipendenti intorno ai processi di lavoro

fondamentali per l’azienda e che creano valore per i clienti, quindi tutti

coloro che lavorano all’interno di un processo chiave vengo messi a lavorare

nello stesso gruppo.

5) Raggruppamento a rete in cui l’organizzazione ha tante componenti separate tra loro e debolmente

collegate. Tali unità hanno la caratteristica di poter essere separate in tutto il

mondo e collegate elettronicamente per condividere informazioni necessarie

per lo svolgimento dell’attività

Il raggruppamento funzionale e quello divisionale sono i più comuni approcci per la progettazione di

strutture organizzative.

S TRUTTURA FUNZIONALE

In questa struttura le attività vengono raggruppate in base alle funzioni comuni e ogni attività ha il suo

vicepresidente (o responsabile). Attraverso una struttura di tipo

funzionale le conoscenze e le capacità umanare relative a specifiche Amministratore

attività, vengono consolidate e forniscono all’organizzazione una Delegato

conoscenza approfondita.

È una struttura molto efficace quando questa approfondita conoscenza Progettazione Marketing Produzione

apporta vantaggi nel raggiungimento degli obiettivi, quando

l’organizzazione necessita di essere controllata e coordinata da una 21

gerarchia; è invece, abbastanza efficace quando c’è bisogno di poco coordinamento.

Nella struttura funzionale il processo decisionale è centralizzato, ciò vuol dire che incanala le decisioni fino

a raggiungere il vertice

PUNTI di FORZA:

 Facilita le economie di scala all’interno dell’unità funzionali, ciò significa che tutti i dipendenti di

trovano nello stesso luogo e possono condividere le stesse strutture.

 Permetto lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite dei dipendenti che sono messi a

contatto con una serie di attività pertinenti alla loro unità.

 Permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali.

 È da preferire in presenza di UN SOLO prodotto (o pochi prodotti).

PUNTI di DEBOLEZZA:

 Tempo di risposta lento di fronte ai ambienti ambientali che richiedono, invece, coordinamento tra

le unità organizzative.

 Può causare accumulo di decisioni al vertice e sovraccarico della gerarchia.

 Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative.

 Si traduce in una minore innovazione.

 Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi.

Una struttura funzionale, per compensare la gerarchia verticale, può instaurare dei collegamenti orizzontali

quali: sistemi informatici, task force, team, contatto diretto o integratori full-time

S TRUTTURA DIVISIONALE

È anche chiamata “struttura per prodotto” (strategic business unit). In questa struttura le unità vengono

organizzate in base ai singoli prodotti, servizi, gruppi di prodotti, progetti

etc. Quindi il raggruppamento nella struttura divisionale è in base agli Amministratore

OUTPUT. Delegato

Il coordinamento tra le unità è massimizzato, si promuove la flessibilità e il

cambiamento in quanto le unità sono piccole e quindi facilmente adattabili Prod A Prod B Prod C

ai bisogni dell’ambiente.

Nella struttura divisionale il processo decisionale è decentralizzato in

quanto le decisioni vengono prese ad un livello più basso della gerarchia.

PUNTI di FORZA:

 Indicata in caso di cambiamenti rapidi in un ambiente instabile.

 Porta alla soddisfazione del cliente in quanto le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto

sono chiari (ad ogni prodotto corrisponde un’unità).

 Alto grado di coordinamento tra le funzioni.

 Permette alle unità di adattarsi alle differenze di prodotto, geografiche, di clientela.

 Preferibile in organizzazioni di grandi dimensioni e con molti prodotti.

 Decentralizza il processo decisionale.

PUNTI di DEBOLEZZA:

 Elimina economie di scala nelle unità funzionali.

 Scarso coordinamento tra le linee di prodotto e quindi può rivelarsi dannosa per la perfomance

complessiva. Si rendono quindi necessari meccanismi di collegamento orizzontale per migliorare

tale coordinamento (task force etc.)

 Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica.

 Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto.

La struttura divisionale, oltre che per prodotto, può essere per area geografica i

quali punti di forza e debolezza sono i medesimi di una struttura divisionale Amministratore

Delegato

classica.

La struttura divisionale per aree geografiche contente di essere costantemente AMERICA EUROPA PACIFICO

in linea con le necessità e i gusti dell’area a cui si fa riferimento; ogni area ha

tutte le informazioni necessarie per produrre e commercializzare prodotti o servizi in quella regione.


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Organizzazione Aziendale, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Organizzazione Aziendale, Daft.
Gli argomenti che vengono trattati sono i seguenti: la globalizzazione: nel mondo attuale mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più legate; rapidità di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative, modificazione delle aspettative dei clienti.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher chicca191192 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Bodega Domenico.

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