Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Bodega, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft

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INTRODUZIONE A ORGANIZZAZIONE AZIENDALE.

Le organizzazioni si adattano continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno e anche le più grosse e

di successo sono vulnerabile, proprio come la Xerox.

Compito dei manager è rendere la loro organizzazione capace di adattarsi alle nuove esigente del mercato

quali:

 Globalizzazione: nel mondo attuale mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più legate.

Grazie alla globalizzazione le aziende possono collocare le diverse parti dell’organizzazione ovunque

ritengano ce ne sia un vantaggio economico, esempio con l’outsourcing (destinare alcune funzioni a

organizzazioni in altri paesi)

 Competizione più intensa: l’indipendenza dell’economia mondiale determina nuovi vantaggi

competitivi. Proprio l’outsourcing fino a qualche tempo fa era visto come un vantaggio competitivo,

ora con l’aumento del prezzo del petrolio e gli aumenti dei costi di trasporto le aziende devono

cercare nuove strategia per coprire la differenza dei costi senza ricorrere all’aumento di prezzi.

“le aziende di tutti i settori sono sotto pressione per via delle necessità di abbassare i costi pur

mantenendo bassi i prezzi e, al tempo stesso, sono costrette ad investire in R&S se puntano a

cavalcare l’onda globale dell’innovazione”

 Etica e responsabilità sociale: i manager sono sotto pressione per evitare che la loro organizzazione

sia coinvolta in frodi ecc. Il loro compito è che l’azienda mantenga standard etici e professionali di

alto livello.

 Rapidità di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative, modificazione delle aspettative

dei clienti:

PRIMA i manager non avevano bisogni di ricercare modelli alternativi per gestire novità

competitive, ORA le organizzazione devono essere costantemente pronte a improvvisi cambiamenti

e devono sapersi adattare. Il cliente di oggi si aspetta prodotti e servizi sviluppati e consegnati più

rapidamente e personalizzabili.

La gestione delle crisi improvvise ormai ha un’importanza primaria e la “forma mentis” permette di

prevedere l’imprevedibile ed essere preparati alo cambiamento rapido in un possibile periodo di

crisi.

 La fabbrica e l’ufficio digitali: ad oggi la maggioranza delle aziende lavora tramite l’information

technology e quindi il personale è spesso a contatto con colleghi sparsi per il mondo. Ne consegue

quindi che la maggior parte degli affari avverranno per via telematica e non più in un luogo fisico.

I leder, quindi (oltre ad avere una competenza tecnologia) devono gestire una rete di relazione

oltre i confini dell’organizzazione fisica che prevedere rapporti tra azienda e dipendenti, fornitori,

collaboratori a contratto e clienti.

 Diversità: le aziende di oggi si trovano a convivere in un contesto sempre più internazionale e per

questo devono riuscire a mantenere una forte cultura aziendale (facendola coincidere con le

diversità), bilanciare interessi dei lavoratori e famigliari e prevedere i differenti stili culturali. 2

CAPITOLO 1

Definizione formale di organizzazione: sono entità guidate da obiettivi progettate come insieme di attività e

comportamenti strutturati a scopo di coordinamento che interagiscono con l’ambiente esterno. (vedi

appunti per ulteriore spiegazione)

Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle relazioni che stringono; un’organizzazione esiste quando

le persone interagiscono tra loro nell’esercizio di funzioni che permettono il raggiungimento degli obiettivi.

[i manager hanno il compito di coordinare le risorse organizzative al fine del raggiungimento dei fini]

NB. Un organizzazione non esiste senza l’interazione coi clienti, fornitori, concorrenti e altri elementi

dell’ambiente esterno.

Quali sono i contributi specifici apportati dalle organizzazioni? Perche sono importanti?!

Le organizzazioni:

- Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi e i risultati desiderati

- Producono a prezzi competitivi beni e servizi che i clienti desiderano

- Facilitano l’innovazione piuttosto che affidarsi a prodotti standard

- Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano, piuttosto che limitarsi ad offrire il

medesimo prodotto/servizio si cercano continuamente nuove caratteristiche che lo migliorino.

- Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti (“un’azienda è profittevole solo quando il

valore che essa crea è maggiore del costo delle risorse impiegate”)

- Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità con le esigenze di

maggiore coordinamento delle risorse umane.

D IMENSIONI ORGANIZZATIVE

Le dimensioni organizzative possono essere:

a. Contestuali caratterizzano l’intera organizzazione. Comprendono la dimensione, la tecnologia,

l’ambiente e gli obiettivi. Rappresentano sia l’organizzazione che l’ambiente.

b. Strutturali descrivono le caratteristiche interne di un’azienda e stanno alla base dei confronti tra

organizzazioni.

Le DIMENSIONI STRUTTURALI si dividono in 6 ambiti:

(1) Grado di formazione è la quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione e

quindi ci riferiamo a procedure, mansionari, regolamenti etc.

Una semplice e immediata misurazione del grado di formazione si può avere dal numero di pagine

di documentazione.

(2) Grado di specializzazione come i compiti organizzativi vengono suddivisi tra i componenti delle

sezioni lavorative. Se la specializzazione è ALTA ogni dipendente svolte esclusivamente

una gamma ristretta di compiti; se è BASSA i dipendenti svolgono più compiti diversi.

(3) Gerarchia differenze di status aziendale. Se sono presenti tanti livelli di gerarchia di

dice che è ALTA, se invece ci sono poche differente tra un livello e l’altro la gerarchia è

BASSA. In oltre per ogni gerarchia possiamo definire l’ampiezza del controllo o span of

control; a parità di livello, è MAGGIORE se la gerarchia è minore e viceversa, è MINORE se la

gerarchia è maggiore.

(4) Centralizzazione chi all’interno dell’organizzazione ha il compito di prendere decisioni. Se le

decisioni vengono prese a livelli superiori da un gruppo di persone ristretto l’organizzazione è

CENTRALIZZATA; se invece le decisioni vengono delegate ai livelli organizzativi inferiori

l’organizzazione è DECENTRALIZZATA. (es di decisioni sono: acquisto macchinari, determinazioni di

obiettivi, assunzione dipendenti, scelte di aree di marketing etc).

(5) Professionalità livello di formazione e addestramento dei dipendenti. ALTA, quando i

dipendenti necessitano di lunghi periodi di formazione prima di entrare nel clima dell’azienda.

(6) Indicatori del personale impiego del personale nelle varie funzioni (personale amministrativo,

impiegatizio, staff professionale e lavoratori diretti/indiretti). È calcolabile con in rapporto:

n° dipendenti in una data area organizzativa / n° dipendenti totale.

Le DIMENSIONE CONTESTUALI, invece, sono:

(1) La dimensione misurata attraverso il numero di dipendenti (è la principale) o anche attraverso il

fatturato o il valore delle attività in bilancio. 3

(2) La tecnologia ci si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli

input in output; è il mondo con cui l’organizzazioni realizza prodotti e servizi da distribuire ai clienti.

(3) L’ambiente elementi esterni all’organizzazione e generalmente è proprio l’operare di altre

organizzazioni che influenza l’organizzazione. Nell’ambiente esterno consideriamo clienti, fornitori,

pubblica amministrazione etc.

(4) Gli obiettivi e le strategie scopo e tecniche competitive che creano differenza con le altre

organizzazioni. Nello specifico: gli obiettivi sono messi in forma scritta come impegno durevole nel

tempo, le strategie sono il piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse per il

raggiungimento degli obiettivi.

(5) La cultura è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscienze e regole condivise dai

lavoratori

C

ONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA. (DA QUALI PARTI SI COMPONE UN’AZIENDA).

Ricorda: L’organizzazione come sistema

Sottosistemi organizzativi

Ambiente Processo di

•Materie prime

•Persone Prodotti

•Risorse Input Output e

informative Servizi

•Risorse

finanziarie trasformazione

Sottosistemi Produzione, Monitoraggio

Monitoraggio

Organizzativi, Manutenzione, dei

dei Adattamento,

mutuamente Confini

confini Gestione

interagenti

Il pensiero sistematico ci aiuta ad identificare tre parti all’interno dell’organizzazione: due parti di

monitoraggio dei confini e una di trasformazione.

Le operazioni di scambio con l’ambiente di riferirono sono:

(1) Di input (materie prime, risorse informative e finanziare …) e ci riferiamo ad un mercato a monte.

(2) Un processo di trasformazione delle risorse in output.

(3) Di output (prodotti e sevizi) e parliamo di mercato a valle.

In oltre il pensiero sistematico definisce i confini dell’azienda.

Il modello di configurazione organizzativa di Henry Mintzberg prevede 5 parti distinte, ma in un certo modo

tra loro legate:

(1) Il vertice strategico, fa da guida all’organizzazione e stabilisce le strategie e gli obiettivi comuni a

tutta l’azienda.

(2) La linea intermedia, ha funzione di mediazione tra il

vertice strategico e il nucleo operativo assicurandosi

che le attività si svolgano con riferimento agli

obiettivi aziendali.

(3) Il nucleo operativo, comprendere le persone che

effettuano la trasformazione di input in output. È

l’attività basilare di qualsiasi attività

(4) La tecno-struttura, attività che aiuta l’organizzazione

ad adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno.

Sono responsabili di creare innovazione nel nucleo

operativo. 4

(5) Lo staff di supporto, responsabile dell’ordinato svolgimento dell’attività e della manutenzione

dell’organizzazione (es. gestione delle risorse umane, ma anche manutenzione impianti e via

dicendo)

Secondo Mintzberg queste 5 parte possono interagire diversamente tra di loro a seconda delle dimensione,

degli obiettivi e altre caratteristiche organizzative. Questo genera 5 tipologie fondamentali di

organizzazione:

(1) Struttura semplice (o imprenditoriale) è formata principalmente dal vertice strategico e dal nucleo

operativo e non si utilizza la linea intermediaria perché le attività di

coordinamento vengono svolte direttamente dal vertice (possibile

soprattutto per le piccole dimensione dell’azienda che utilizza questo

tipo di struttura). È una struttura con un basso livello di

specializzazione e formalizzazione. È comunque una struttura in grado

di sopravvivere in un ambiente dinamico e di far concorrenza alle

grosse organizzazioni, visto che le sue ridotte dimensioni le consentono di essere flessibile.

(2) Burocrazia meccanica è dotata di un nucleo operativo indirizzato verso la produzione di massa. La

linea intermediaria ha la sola funzione di controllo gerarchico. In

questo tipo di struttura c’è un’estesa specializzazione. È una struttura

di grandi dimensioni e che per questo di adatta certamente meglio ad

un ambiente stabile, in qunato la burocraziona non ha caratteristiche

di flessibilità.

(3) Burocrazia professionale è formata da un nucleo operativo composto da personale altamente

qualificato capace di coprire anche le attività generalmente svolte dalla

tecno-struttura (per questo, in questo tipo di struttura, è di dimensioni

molto ridotte). È presente anche uno staff di supporto che si affianchi

ai professionisti del nucleo operativo. Ha come obiettivi la qualità e

l’efficacia. Le organizzazioni professionali forniscono servizi, piuttosto

che beni tangibili.

(4) Soluzione divisionale (o forma diversificata) utilizzata da aziende molto grandi e con diverse

combinazione economiche parziali al suo interno. Formate da un

vertice e una tecno-struttura relativamente piccoli e uno staff di

supporto che ha il compito di gestire la parte burocratica delle

varie divisioni. Per quanto riguarda il nucleo operativo, vediamo

che è formato da strutture burocratiche meccaniche tra loro

indipendenti. La soluzione divisionale rappresenta un’ottima

soluzione al problema della struttura burocratica meccanica

caratterizzata da un’eccessiva rigidità causata dalle sue dimensioni.

(5) Adhocrazia è la classica struttura di aziende che hanno l’obiettivo di una costante innovazione. In

questa struttura abbiamo la “fusione” tra vertice, linea intermediaria,

staff di supporto e tecno-struttura che creano un’unica entità che

lavora in team. Il reparto produttivo (nucleo organizzativo) è separato. 5

E FFICIENZA E LEARNING ORGANIZATION

Le aziende di oggi cercano sempre di più strutture flessibili e decentralizzate che valorizzino la

collaborazione orizzontale. Per fare questo i nuovi manager d’azienda hanno adottato un sistema detto

learning organization (organizzazione che apprende) che tende a promuovere la comunicazione e la

collaborazione così che ognuno sia coinvolto nell’identificazione e nella risoluzione dei problemi. Si

permette così all’organizzazioni di sperimentare e migliorare le proprie capacità continuamente.

Nella figura mettiamo a confronto le organizzazioni progettate per operare in maniera efficiente e quelle

progettate per l’apprendimento continuo, attraverso l’osservazione di 5 elementi:

- Struttura

- Compiti

- Sistemi

- Cultura

- Strategia

Tutti questi elementi si influenzano a vicenda e sono interconnessi.

Approccio al sistema meccanico Approccio al sistema biologico

Struttura

Struttura orizzonale

verticale Arricchimeto Cultura

Compiti di Cultura dei ruoli adattiva

routine rigida Cambiamento

organizzativo a servizio

delle prestazioni

Sistemi Strategia Infomazioni Strategia

formali competitiva condivise collaborativa

Ambiente stabile Ambiente turbolento

Prestazioni efficienti Learning organization

La struttura organizzativa più comune è quella dove le attività sono raggruppate in base al lavoro svolto e

hanno caratteristica di gerarchia (dall’alto al basso). È una struttura con poca collaborazione tra unità

organizzative ed è controllata per effetto della gerarchia.

È una struttura che generalmente è molto efficace e la gerarchia è ottima per una buona supervisione e un

buon controllo. Ma in un ambiente mutevole quest’organizzazione avrebbe ben poche possibilità di

sopravvivere in quanto la gerarchia tende a creare distanze tra il vertice strategico e il nucleo operativo.

Le nuove strutture orizzontali, in sostituzione delle verticali di cui abbiamo appena parlato, sono composte

da gruppi auto-diretti (scompare quindi la forma di gerarchia), si riducono i conflitti tra le diverse funzioni

proprio perche i team sono composti da membri di aree funzionali diverse.

 Dai compiti routinari all’arricchimento dei ruoli

Il COMPITO è un’attività ben precisa assegnata ad una persona. La conoscenza e il controllo di tali compiti è

affidato al vertice e ci si aspetta che i dipendenti svolgano il compito come richiesto.

Il RUOLO invece, è a discrezione e responsabilità di ogni dipendente. Permette che le persone facciano uso

del proprio giudizio per raggiunger un obbiettivo o un risultato. (nelle learning organization i dipendenti

ricoprono ruoli precisi all’interno dei team, ma sono ruoli che possono subire variazioni molto

frequentemente). Ci sono poche regole e il controllo dei compiti è affidato ai dipendenti stessi.

I dipendenti vengono incoraggiati a risolvere problemi collaborando.

 Dai sistemi di controllo formale alla condivisione delle informazioni

Le organizzazioni di piccole dimensione (come quelle della struttura di Mintzberg) hanno una

comunicazione diretta e informale, i sistemi di controllo e informazione sono molto limitati in quanti i

dirigenti hanno contatti diretti coi loro collaboratori nell’attività quotidiana. 6

Le organizzazioni più grandi, invece, presentano una notevole distanza tra i dirigenti e il nucleo operativi e

quindi vengono applicati sistemi più formali di comunicazione e controllo in quanto la mole di lavoro e

obiettivi è maggiore.

Le learning organization sono del tutto differenti dalle due precedenti: si cerca di “tornare” alla logica delle

piccole imprese. Vi è una condivisione delle informazioni e le idee sono condivise con tutti. In oltre le

learning organization mantengono comunicazioni aperte anche con clienti, fornitori e spesso anche coi

proprio concorrenti.

 Dalla strategia competitiva alla strategia collaborativa

Nelle organizzazioni tradizionali è abitudine che siano i top manager a formulare la strategia aziendale;

studiano il modo migliore per rendere l’azienda competitiva e flessibile all’ambiente.

Le learning organization sono tutto l’opposto. È la stessa forza lavoro, con le sue conoscienze, a supportare

le decisioni in quanto loro stessi sono a contatto con clienti, fornitori e altre imprese. Queste strutture sono

condividono le loro idee con i concorrenti e spesso formano delle partnership per competere su scala

globale.

 Da una cultura rigida a una cultura adattiva

In genere le organizzazioni tendono ad avere una struttura piuttosto rigida, che in ambiente stabile porterà

successo, ma che in un ambiente mutevole porterà solo al fallimento. Le idee e i valori che hanno

consentito il successo in tempi precedenti possono rivelarsi non adatte per un’aziende efficace

nell’ambiente attuale.

In una learning organization si vieni incoraggiati all’apertura, all’equità e al migliorament