Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Bodega, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft

Introduzione a organizzazione aziendale

Le organizzazioni si adattano continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno e anche le più grosse e di successo sono vulnerabile, proprio come la Xerox. Compito dei manager è rendere la loro organizzazione capace di adattarsi alle nuove esigenze del mercato quali:

• Globalizzazione: nel mondo attuale, mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più legate. Grazie alla globalizzazione, le aziende possono collocare le diverse parti dell’organizzazione ovunque ritengano ci sia un vantaggio economico, ad esempio con l’outsourcing (destinare alcune funzioni a organizzazioni in altri paesi).
• Competizione più intensa: l’indipendenza dell’economia mondiale determina nuovi vantaggi competitivi. Proprio l’outsourcing fino a qualche tempo fa era visto come un vantaggio competitivo, ora con l’aumento del prezzo del petrolio e degli aumenti dei costi di trasporto le aziende devono cercare nuove strategie per coprire la differenza dei costi senza ricorrere all’aumento di prezzi. “Le aziende di tutti i settori sono sotto pressione per via delle necessità di abbassare i costi pur mantenendo bassi i prezzi e, al tempo stesso, sono costrette ad investire in R&S se puntano a cavalcare l’onda globale dell’innovazione.”
• Etica e responsabilità sociale: i manager sono sotto pressione per evitare che la loro organizzazione sia coinvolta in frodi ecc. Il loro compito è che l’azienda mantenga standard etici e professionali di alto livello.
• Rapidità di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative, modificazione delle aspettative dei clienti: prima i manager non avevano bisogno di ricercare modelli alternativi per gestire novità competitive, ora le organizzazioni devono essere costantemente pronte a improvvisi cambiamenti e devono sapersi adattare. Il cliente di oggi si aspetta prodotti e servizi sviluppati e consegnati più rapidamente e personalizzabili. La gestione delle crisi improvvise ormai ha un’importanza primaria e la "forma mentis" permette di prevedere l’imprevedibile ed essere preparati al cambiamento rapido in un possibile periodo di crisi.
• La fabbrica e l’ufficio digitali: ad oggi la maggioranza delle aziende lavora tramite l’information technology e quindi il personale è spesso a contatto con colleghi sparsi per il mondo. Ne consegue quindi che la maggior parte degli affari avverranno per via telematica e non più in un luogo fisico. I leader, quindi (oltre ad avere una competenza tecnologica) devono gestire una rete di relazione oltre i confini dell’organizzazione fisica che prevede rapporti tra azienda e dipendenti, fornitori, collaboratori a contratto e clienti.
• Diversità: le aziende di oggi si trovano a convivere in un contesto sempre più internazionale e per questo devono riuscire a mantenere una forte cultura aziendale (facendola coincidere con le diversità), bilanciare interessi dei lavoratori e famigliari e prevedere i differenti stili culturali.

Capitolo 1

Definizione formale di organizzazione

Le organizzazioni sono entità guidate da obiettivi progettate come insieme di attività e comportamenti strutturati a scopo di coordinamento che interagiscono con l’ambiente esterno. (vedi appunti per ulteriore spiegazione) Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle relazioni che stringono; un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono tra loro nell’esercizio di funzioni che permettono il raggiungimento degli obiettivi. [I manager hanno il compito di coordinare le risorse organizzative al fine del raggiungimento dei fini.] NB. Un’organizzazione non esiste senza l’interazione coi clienti, fornitori, concorrenti e altri elementi dell’ambiente esterno.

Contributi specifici apportati dalle organizzazioni

Quali sono i contributi specifici apportati dalle organizzazioni? Perché sono importanti?

• Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi e i risultati desiderati
• Producono a prezzi competitivi beni e servizi che i clienti desiderano
• Facilitano l’innovazione piuttosto che affidarsi a prodotti standard
• Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano, piuttosto che limitarsi ad offrire il medesimo prodotto/servizio si cercano continuamente nuove caratteristiche che lo migliorino
• Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti (“un’azienda è profittevole solo quando il valore che essa crea è maggiore del costo delle risorse impiegate”)
• Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane

Dimensioni organizzative

Le dimensioni organizzative possono essere:

• Contestuali caratterizzano l’intera organizzazione. Comprendono la dimensione, la tecnologia, l’ambiente e gli obiettivi. Rappresentano sia l’organizzazione che l’ambiente.
• Strutturali descrivono le caratteristiche interne di un’azienda e stanno alla base dei confronti tra organizzazioni.

Le dimensioni strutturali si dividono in 6 ambiti:

• Grado di formazione è la quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione e quindi ci riferiamo a procedure, mansionari, regolamenti etc. Una semplice e immediata misurazione del grado di formazione si può avere dal numero di pagine di documentazione.
• Grado di specializzazione come i compiti organizzativi vengono suddivisi tra i componenti delle sezioni lavorative. Se la specializzazione è ALTA ogni dipendente svolge esclusivamente una gamma ristretta di compiti; se è BASSA i dipendenti svolgono più compiti diversi.
• Gerarchia differenze di status aziendale. Se sono presenti tanti livelli di gerarchia si dice che è ALTA, se invece ci sono poche differenze tra un livello e l’altro la gerarchia è BASSA. Inoltre, per ogni gerarchia possiamo definire l’ampiezza del controllo o span of control; a parità di livello, è MAGGIORE se la gerarchia è minore e viceversa, è MINORE se la gerarchia è maggiore.
• Centralizzazione chi all’interno dell’organizzazione ha il compito di prendere decisioni. Se le decisioni vengono prese a livelli superiori da un gruppo di persone ristretto l’organizzazione è CENTRALIZZATA; se invece le decisioni vengono delegate ai livelli organizzativi inferiori l’organizzazione è DECENTRALIZZATA. (es. di decisioni sono: acquisto macchinari, determinazioni di obiettivi, assunzione dipendenti, scelte di aree di marketing etc).
• Professionalità livello di formazione e addestramento dei dipendenti. ALTA, quando i dipendenti necessitano di lunghi periodi di formazione prima di entrare nel clima dell’azienda.
• Indicatori del personale impiego del personale nelle varie funzioni (personale amministrativo, impiegatizio, staff professionale e lavoratori diretti/indiretti). È calcolabile con il rapporto: n° dipendenti in una data area organizzativa / n° dipendenti totale.

Le dimensioni contestuali, invece, sono:

• La dimensione misurata attraverso il numero di dipendenti (è la principale) o anche attraverso il fatturato o il valore delle attività in bilancio.
• La tecnologia ci si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output; è il modo con cui l’organizzazione realizza prodotti e servizi da distribuire ai clienti.
• L’ambiente elementi esterni all’organizzazione e generalmente è proprio l’operare di altre organizzazioni che influenza l’organizzazione. Nell’ambiente esterno consideriamo clienti, fornitori, pubblica amministrazione etc.
• Gli obiettivi e le strategie scopo e tecniche competitive che creano differenza con le altre organizzazioni. Nello specifico: gli obiettivi sono messi in forma scritta come impegno durevole nel tempo, le strategie sono il piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi.
• La cultura è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dai lavoratori.

Configurazione organizzativa

(Da quali parti si compone un’azienda)

Ricorda: L’organizzazione come sistema Sottosistemi organizzativi Ambiente Processo di:

• Materie prime
• Persone Prodotti
• Risorse Input Output e informative Servizi
• Risorse finanziarie trasformazione Sottosistemi Produzione, Monitoraggio Monitoraggio Organizzativi, Manutenzione, dei dei Adattamento, mutuamente Confini confini interagenti

Il pensiero sistematico ci aiuta ad identificare tre parti all’interno dell’organizzazione: due parti di monitoraggio dei confini e una di trasformazione. Le operazioni di scambio con l’ambiente si riferiscono a:

• Di input (materie prime, risorse informative e finanziarie …) e ci riferiamo ad un mercato a monte.
• Un processo di trasformazione delle risorse in output.
• Di output (prodotti e servizi) e parliamo di mercato a valle.

Inoltre, il pensiero sistematico definisce i confini dell’azienda. Il modello di configurazione organizzativa di Henry Mintzberg prevede 5 parti distinte, ma in un certo modo tra loro legate:

• Il vertice strategico, fa da guida all’organizzazione e stabilisce le strategie e gli obiettivi comuni a tutta l’azienda.
• La linea intermedia, ha funzione di mediazione tra il vertice strategico e il nucleo operativo assicurandosi che le attività si svolgano con riferimento agli obiettivi aziendali.
• Il nucleo operativo, comprende le persone che effettuano la trasformazione di input in output. È l’attività basilare di qualsiasi attività.
• La tecno-struttura, attività che aiuta l’organizzazione ad adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Sono responsabili di creare innovazione nel nucleo operativo.
• Lo staff di supporto, responsabile dell’ordinato svolgimento dell’attività e della manutenzione dell’organizzazione (es. gestione delle risorse umane, ma anche manutenzione impianti e via dicendo).

Secondo Mintzberg queste 5 parti possono interagire diversamente tra di loro a seconda delle dimensioni, degli obiettivi e altre caratteristiche organizzative. Questo genera 5 tipologie fondamentali di organizzazione:

• Struttura semplice (o imprenditoriale) è formata principalmente dal vertice strategico e dal nucleo operativo e non si utilizza la linea intermediaria perché le attività di coordinamento vengono svolte direttamente dal vertice (possibile soprattutto per le piccole dimensioni dell’azienda che utilizza questo tipo di struttura). È una struttura con un basso livello di specializzazione e formalizzazione. È comunque una struttura in grado di sopravvivere in un ambiente dinamico e di far concorrenza alle grosse organizzazioni, visto che le sue ridotte dimensioni le consentono di essere flessibile.
• Burocrazia meccanica è dotata di un nucleo operativo indirizzato verso la produzione di massa. La linea intermediaria ha la sola funzione di controllo gerarchico. In questo tipo di struttura c’è un’estesa specializzazione. È una struttura di grandi dimensioni e che per questo si adatta certamente meglio ad un ambiente stabile, in quanto la burocrazia non ha caratteristiche di flessibilità.
• Burocrazia professionale è formata da un nucleo operativo composto da personale altamente qualificato capace di coprire anche le attività generalmente svolte dalla tecno-struttura (per questo, in questo tipo di struttura, è di dimensioni molto ridotte). È presente anche uno staff di supporto che si affianca ai professionisti del nucleo operativo. Ha come obiettivi la qualità e l’efficacia. Le organizzazioni professionali forniscono servizi, piuttosto che beni tangibili.
• Soluzione divisionale (o forma diversificata) utilizzata da aziende molto grandi e con diverse combinazioni economiche parziali al suo interno. Formate da un vertice e una tecno-struttura relativamente piccoli e uno staff di supporto che ha il compito di gestire la parte burocratica delle varie divisioni. Per quanto riguarda il nucleo operativo, vediamo che è formato da strutture burocratiche meccaniche tra loro indipendenti. La soluzione divisionale rappresenta un’ottima soluzione al problema della struttura burocratica meccanica caratterizzata da un’eccessiva rigidità causata dalle sue dimensioni.
• Adhocrazia è la classica struttura di aziende che hanno l’obiettivo di una costante innovazione. In questa struttura abbiamo la “fusione” tra vertice, linea intermediaria, staff di supporto e tecno-struttura che creano un’unica entità che lavora in team. Il reparto produttivo (nucleo organizzativo) è separato.

Efficienza e learning organization

Le aziende di oggi cercano sempre di più strutture flessibili e decentralizzate che valorizzino la collaborazione orizzontale. Per fare questo i nuovi manager d’azienda hanno adottato un sistema detto learning organization (organizzazione che apprende) che tende a promuovere la comunicazione e la collaborazione così che ognuno sia coinvolto nell’identificazione e nella risoluzione dei problemi. Si permette così all’organizzazione di sperimentare e migliorare le proprie capacità continuamente.

Nella figura mettiamo a confronto le organizzazioni progettate per operare in maniera efficiente e quelle progettate per l’apprendimento continuo, attraverso l’osservazione di 5 elementi:

• Struttura
• Compiti
• Sistemi
• Cultura
• Strategia

Tutti questi elementi si influenzano a vicenda e sono interconnessi.

La struttura organizzativa più comune è quella dove le attività sono raggruppate in base al lavoro svolto e hanno caratteristica di gerarchia (dall’alto al basso). È una struttura con poca collaborazione tra unità organizzative ed è controllata per effetto della gerarchia.

È una struttura che generalmente è molto efficace e la gerarchia è ottima per una buona supervisione e un buon controllo. Ma in un ambiente mutevole quest’organizzazione avrebbe ben poche possibilità di sopravvivere in quanto la gerarchia tende a creare distanze tra il vertice strategico e il nucleo operativo. Le nuove strutture orizzontali, in sostituzione delle verticali di cui abbiamo appena parlato, sono composte da gruppi auto-diretti (scompare quindi la forma di gerarchia), si riducono i conflitti tra le diverse funzioni proprio perché i team sono composti da membri di aree funzionali diverse.

Dai compiti routinari all’arricchimento dei ruoli

Il COMPITO è un’attività ben precisa assegnata ad una persona. La conoscenza e il controllo di tali compiti è affidato al vertice e ci si aspetta che i dipendenti svolgano il compito come richiesto. Il RUOLO invece, è a discrezione e responsabilità di ogni dipendente. Permette che le persone facciano uso del proprio giudizio per raggiungere un obiettivo o un risultato. (nelle learning organization i dipendenti ricoprono ruoli precisi all’interno dei team, ma sono ruoli che possono subire variazioni molto frequentemente). Ci sono poche regole e il controllo dei compiti è affidato ai dipendenti stessi. I dipendenti vengono incoraggiati a risolvere problemi collaborando.

Dai sistemi di controllo formale alla condivisione delle informazioni

Le organizzazioni di piccole dimensioni (come quelle della struttura di Mintzberg) hanno una comunicazione diretta e informale, i sistemi di controllo e informazione sono molto limitati in quanto i dirigenti hanno contatti diretti coi loro collaboratori nell’attività quotidiana. Le organizzazioni più grandi, invece, presentano una notevole distanza tra i dirigenti e il nucleo operativo e quindi vengono applicati sistemi più formali di comunicazione e controllo in quanto la mole di lavoro e obiettivi è maggiore. Le learning organization sono del tutto differenti dalle due precedenti: si cerca di “tornare” alla logica delle piccole imprese. Vi è una condivisione delle informazioni e le idee sono condivise con tutti. Inoltre, le learning organization mantengono comunicazioni aperte anche con clienti, fornitori e spesso anche coi propri concorrenti.

Dalla strategia competitiva alla strategia collaborativa

Nelle organizzazioni tradizionali è abitudine che siano i top manager a formulare la strategia aziendale; studiano il modo migliore per rendere l’azienda competitiva e flessibile all’ambiente. Le learning organization sono tutto l’opposto. È la stessa forza lavoro, con le sue conoscenze, a supportare le decisioni in quanto loro stessi sono a contatto con clienti, fornitori e altre imprese. Queste strutture condividono le loro idee con i concorrenti e spesso formano delle partnership per competere su scala globale.

Da una cultura rigida a una cultura adattiva

In genere le organizzazioni tendono ad avere una struttura piuttosto rigida, che in ambiente stabile porterà successo, ma che in un ambiente mutevole porterà solo al fallimento. Le idee e i valori che hanno consentito il successo in tempi precedenti possono rivelarsi non adatte per un’aziende efficace nell’ambiente attuale. In una learning organization si viene incoraggiati all’apertura, all’equità e al miglioramento.