Riassunto esame Marketing, prof. Francioni

Marketing

Il marketing è: “l’arte e la scienza di scegliere i mercati e acquisire, mantenere e aumentare i clienti tramite la creazione, la fornitura e la comunicazione al cliente di un valore” (Ph. Kotler, 2004). Quindi, il marketing non è solo l’arte di vendere i prodotti/servizi, l’arte di comunicare/progettare una pubblicità o l’arte di manipolare e convincere il cliente, ecc.

Valore

Parola-chiave: Il termine valore sintetizza gli obiettivi fondamentali del marketing:

• Creare valore differenziale percepito per i clienti;
• Creare valore per l’impresa, aumentandone la competitività e la redditività.

[Tutto il corso sarà incentrato sull’analisi delle attività di marketing nel processo di creazione del valore]

Gli obiettivi del marketing aziendale

Finalità del marketing aziendale

«La finalità che il marketing persegue è creare valore sia per i clienti sia per la stessa impresa». Ciò fa riferimento al concetto del Giano Bifronte: divinità con due volti che poteva guardare sia il presente che il futuro e che, essendo anche Dio della porta, poteva guardare sia l’esterno che l’interno.

Infatti, la finalità del marketing aziendale è duplice:

• Creare e trasferire valore per il cliente (sia attuale che potenziale);
• Creare valore per l’impresa (in termini di redditività e competitività).

Concetto di valore

Sulla base di queste due specifiche finalità, si può capire quanto sia importante il concetto di valore. Ci sono tre principali accezioni che assume il concetto di valore dal punto di vista del marketing:

• Valore per il cliente
• Valore di scambio
• Valore - costo

Valore per il cliente

Può essere definito come la differenza tra benefici e sacrifici. Il beneficio è ciò che il cliente riceve, cioè ciò che può trarre dal possesso e/o utilizzo di uno specifico output (bene e/o servizio) offerto da una specifica impresa. Il sacrificio, invece, è ciò che il cliente dà come contropartita.

Il concetto di valore per il cliente è:

• Multidimensionale: sia i benefici che i sacrifici possono avere diverse sfaccettature, quindi possono essere anche di diversa natura;
• Soggettivo: varia a seconda dei soggetti, delle loro esigenze ed aspettative, del loro potere di acquisto. Infatti, quello che può essere considerato valore per un soggetto può non esserlo per qualcun altro (per questo, quindi, è importante definire a chi rivolgere l’offerta per proporre un sistema-prodotto adeguato);
• Differenziale: rapportato a quello che i clienti attribuiscono agli output che vengono loro offerti dai concorrenti;
• Percettivo: il valore deve essere adeguatamente percepito (importanza di comunicare adeguatamente il valore che viene offerto);
• Sperimentato: il valore percepito può variare a seguito dell’esperienza di acquisto e/o di consumo, cioè tra chi ha già acquistato e chi no e, in base a questo, il valore può rafforzarsi o indebolirsi.

Sintesi: il valore per il cliente è, da un lato, il valore differenziale percepito dai clienti potenziali e, dall’altro, il valore differenziale percepito e sperimentato dai clienti attuali. Valore per il cliente = B - S > 0 oppure B/S > 1

Valore di scambio

Cioè il prezzo netto di cessione di uno specifico output da parte di una specifica impresa. È molto importante per il marketing individuare i fattori dai quali dipende il valore di scambio ed essi non sono sempre uguali, infatti cambiano di situazione in situazione. Quindi i fattori non sono generalizzabili e variano al variare:

• Delle forme di mercato:

Modelli di mercato

1. Modello della concorrenza perfetta (mercato in cui le imprese sono numerose, ma nessuna di esse ha un potere tale da poter influire sulla struttura complessiva del mercato o da detenere una posizione dominante. I prodotti sono totalmente sostituibili tra loro. Esistono pochi casi e un esempio è il mercato agricolo.)
2. Modello della concorrenza imperfetta (è abbastanza comune. Le imprese sono molto numerose e nessuna può influire pesantemente sulla struttura competitiva del mercato, però in questo caso i prodotti non vengono percepiti come omogenei/completamente sostituibili. Esempio: mercato dei detersivi)
3. Modello del monopolio contendibile o puro (c’è un unico soggetto di offerta in un determinato settore-mercato e può essere: contendibile -> un’impresa in un determinato momento ha una situazione di monopolio, ma solo temporaneamente, es. nuovo prodotto tecnologico molto innovativo; puro-> l’impresa è una sola e non è possibile che arrivi la concorrenza o entri nel mercato qualcun altro, es. tabacco [monopolio dello stato].)
4. Modello dell’oligopolio (numero limitato di imprese con politiche di mercato interdipendenti, cioè una determinata azione di un’impresa porta ad un’altra azione di un’altra impresa presente in quel mercato)

Stati della concorrenza

1. Stati della concorrenza collusivi (gli oligopolisti tendono a mantenere immutate le quote di mercato – attivare accordi collusivi per applicare il massimo prezzo possibile, sfruttano il più possibile la loro posizione per avere una posizione dominante)
2. Stati della concorrenza equilibrati (gli oligopolisti vogliono mantenere le quote di mercato ma il grado di sfruttamento della posizione dominante è limitato – cercano di mantenere un prezzo equo senza creare accordi collusivi per sfruttare la posizione dominante)
3. Stati della concorrenza aperti e dinamici (un oligopolista decide di abbassare il prezzo del suo output perché, per esempio, riesce a conseguire economie di scala, quindi vantaggi di costo e sfrutta ciò per cercare di erodere le quote di mercato di una delle altre imprese così da farla uscire dal mercato)

I mercati rilevanti per il marketing sono i modelli intermedi (es. situazioni di concorrenza imperfetta). Le imprese orientate al mercato individuano e gestiscono processi che permettono loro di avvalersi di valori di scambio il più possibile convenienti per i propri output, modificando, almeno entro certi limiti, la forma dei mercati in cui operano ed i loro stati della concorrenza. Se ci troviamo di fronte ad una situazione di monopolio non si può modificare/gestire niente. Es. mercato della candeggina che ha una concorrenza imperfetta in Italia, ma poi ACE ha cercato di passare ad una situazione di monopolio perché offriva qualcosa in più e ciò non è stato solo merito del marketing, infatti è importante che ci sia un’integrazione funzionale tra il marketing e le altre funzioni.

NB: Nei casi di successo il marketing è un elemento determinante nella creazione di nuovi mercati e nell’individuazione di mercati potenziali, dove l’impresa può avere discrezionalità per definire il valore di scambio. Nei mercati rilevanti dal punto di vista del marketing la determinazione del valore di scambio di uno specifico output dipende da tre fattori (= i principali fattori che determinano il valore di scambio):

• Fattori interni controllabili (valore del proprio output per il cliente e relativo marketing-mix, quindi capire come usare il marketing mix per aumentare di valore l’output)
• Fattori di mercato (valore degli output concorrenti per il cliente e relative composizioni di marketing-mix)
• Fattori esogeni al mercato (esterni all’impresa), che influenzano le esigenze e le aspettative dei consumatori (fattori politici, culturali ecc.)

Valore di costo

Corrisponde al valore monetario degli input impiegati per realizzare e commercializzare gli output.

Valore per l’impresa = Valore di scambio - Valore costo

Marketing: Giano Bifronte

Infatti, il marketing ha due obiettivi principali:

• Soddisfare i consumatori (benefici > sacrifici) – questa è la condizione necessaria per il successo del marketing aziendale, ma essa non è sufficiente perché l’obiettivo finale è sempre quello di creare redditività;
• Far guadagnare le imprese (valore di scambio > valore di costo) – obiettivo di fondo del marketing aziendale, perché il marketing aziendale deve essere coerente con la finalità complessiva che caratterizza l’impresa e la contraddistingue da altri tipi di organizzazioni e di istituzioni economiche.

La soddisfazione dei clienti, pur essendo necessaria per la sopravvivenza dell’impresa, non diviene, con il marketing, la finalità ultima dell’impresa stessa, come generalmente sostenuto negli anni ’60 del secolo scorso. La soddisfazione dei clienti è strumentale alla soddisfazione dell’impresa, le cui finalità complessive non mutano.

La filosofia di marketing

Gli orientamenti gestionali

L’impostazione e la gestione dei processi di creazione e trasferimento del valore (che sono fondamentali per il marketing) richiedono un orientamento al mercato. L’orientamento al mercato si contrappone ad altri orientamenti che hanno trovato, e tuttora trovano, ampia applicazione nelle imprese:

• Orientamento alla produzione: focalizzato sull’efficienza produttiva, cioè sulla riduzione di costi e sulla massimizzazione della produzione. Si sviluppò all’inizio del ventesimo secolo (taylorismo). È caratterizzato da un’elevata domanda e un basso livello di offerta. Il marketing esiste per vendere ciò che è stato prodotto. L’unica preoccupazione era quella di ridurre i costi di produzione e produrre il più possibile. Es. Ford «Ogni cliente può ottenere un auto colorata di qualunque colore desideri, purché sia nero» (Henry Ford)
• Orientamento al prodotto: incentrato sull’innovazione tecnologica ed il miglioramento funzionale del prodotto. Si sviluppò nel primo dopoguerra. L’impresa si concentra sul prodotto e non sul consumatore (anche qui il consumatore viene messo in secondo piano). Presupposto: se un prodotto è intrinsecamente migliore degli altri, finirà inevitabilmente con l’affermarsi ed avere successo: “Se produci la miglior trappola per topi, i clienti costruiranno un sentiero per arrivare alla tua porta” (Benjamin Franklin). Questo poteva andare bene in passato quando c’erano poche imprese che producevano un determinato prodotto, mentre adesso con la globalizzazione, per esempio, è più difficile. Problema del giorno d’oggi: nessuno riesce a produrre ad un costo accettabile una trappola per topi tanto migliore delle altre da vendersi da sola. Oggi il produttore della trappola per topi deve comunicare ai potenziali clienti l’effettivo vantaggio della nuova trappola e una vera buona ragione per cui dovrebbero scomodarsi a costruire il sentiero.
• Orientamento alle vendite: basato su una forte pressione promozionale e pubblicitaria (cioè di comunicazione) per vendere il maggior numero di pezzi possibile. Si sviluppò tra la fine degli anni Cinquanta e gli inizi degli anni Sessanta. Questo periodo fu caratterizzato da un forte aumento dell’offerta e da una crescita delle capacità produttive (più concorrenti all’interno del mercato, quindi c’è più scelta). Presupposto: i consumatori non acquisteranno in misura adeguata alle esigenze dell'impresa; si impongono quindi interventi aggressivi sul mercato con azioni promozionali e di vendita (cioè bisogna vendere il più possibile facendo leva su promozione e forza vendita). Obiettivo: massimizzazione della quota di mercato. Qui la forza vendita ha un ruolo molto importante. Es. Ryanair

Questi tre approcci, però, considerano in maniera residuale l’ambiente esterno e le sue caratteristiche, ma guardano solo alle esigenze dell’impresa stessa (questa è una delle critiche principali a questi approcci).

La condotta dell’impresa dipende anzitutto da considerazioni di natura interna su ciò che essa sa fare e vuole fare, quindi parte da un’analisi interna: in base a ciò che sa fare decide ciò che vuole fare e solo in seguito essa ricerca un certo equilibrio con i vincoli e le attese espresse dal mercato. Quindi, prima si concentra sull’ambiente interno, e, solo successivamente, sul mercato (ambiente esterno).

Invece, l’orientamento al mercato presuppone un approccio completamente opposto: le imprese orientate al mercato partono da un’attenta considerazione dei mercati e di ciò che occorre fare nei loro confronti per valorizzare le proprie competenze distintive interne e, se necessario, per arricchirle (si parte dall’analisi del mercato, quindi analisi esterne e solo poi ci si occupa dell’analisi interna). Questo orientamento parte da un’analisi di ciò che l’impresa può fare e di ciò che deve fare per avere successo.

Articolazione dei processi decisionali secondo la filosofia di marketing

I processi decisionali delle imprese orientate al mercato seguono tre passi consequenziali:

1. Analisi degli ambienti generali, del mercato (domanda e concorrenza) e dell'ambiente interno all'impresa. Le strategie aziendali vanno definite in base alla valutazione:
   • dei bisogni dei consumatori e delle attività della concorrenza;
   • delle opportunità e delle minacce dell'ambiente-mercato;
   • delle competenze distintive dell'impresa.
   È un’analisi a 360° perché analizza sia l’ambiente interno che quello esterno.
2. Determinazione della strategia di marketing da adottare e delle politiche di mercato da porre in atto, insieme alla loro gestione operativa, in base alle analisi fatte. La definizione della strategia aziendale implica tre scelte contestuali, cioè si devono andare a definire tre principali aspetti:
   • a chi rivolgere la propria offerta (segmentazione del mercato e determinazione del target);
   • che cosa (quali “benefici”) offrire al target (attraverso la value proposition);
   • come offrirli in modo da acquisire, accrescere, conservare un vantaggio competitivo sui concorrenti (analisi del posizionamento competitivo);
   A ciò si aggiunge anche l’articolazione e la gestione delle politiche di mercato e le imprese devono organizzare tutti i processi aziendali (quindi le risorse e le capacità disponibili) coerentemente con tali scelte.
   • svolgimento delle attività operative con la definizione del marketing mix da gestire nel modo migliore possibile (politiche del prodotto, di prezzo, di promozione e comunicazione, di distribuzione commerciale);
   • forte integrazione inter-funzionale.
3. Controllo di efficacia (per usare questo orientamento bisogna verificare se si è arrivati a risultati efficaci e voluti, cioè verificare se si sono raggiunti risultati positivi). Controllo costante dei risultati ottenuti (in termini di soddisfazione dei clienti e di raggiungimento degli obiettivi aziendali) per apportare tempestivamente miglioramenti “mirati” o cambiamenti gestionali o di indirizzo.

Condizioni di applicabilità dell’orientamento al mercato

L’orientamento al mercato necessita di:

• Coinvolgimento e impegno del vertice aziendale (non può esistere un orientamento di mercato se non c’è un vertice aziendale che decide di usare tale orientamento);
• Convincimento radicato dell’organizzazione (tutta l’azienda deve avere una cultura aziendale improntata sull’orientamento al mercato);
• Adeguati clima organizzativo e condizioni strutturali;
• Disponibilità di adeguate risorse (umane, finanziarie, ecc.).

Esempio orientamento al mercato: Dash ecodosi sul mercato italiano

Il mercato italiano dei detersivi era stato caratterizzato da una situazione sostanzialmente statica delle vendite in volumi. Dal lato dell'offerta il mercato era presidiato nel 2010 principalmente da 4 marche, di cui 2 (Dash di Procter & Gamble e Dixan di Henkel) dominanti. In questo contesto si collocò il caso “Dash Ecodosi”, un prodotto innovativo, lanciato da Procter & Gamble, dotato di principi attivi molto concentrati, composto da monodosi inserite in piccoli involucri di plastica completamente biodegradabili, ciascuno dei quali, collocato direttamente nel cestello della lavatrice, era in grado di garantire un normale lavaggio a cestello pieno anche con temperature molto basse. Offerto con varie profumazioni, tale prodotto poteva rendere superfluo anche l'uso di ammorbidenti.

L'analisi delle aspettative degli utilizzatori potenziali, da cui era partito il progetto di “Dash Ecodosi”, aveva evidenziato che una parte delle donne italiane aspirava a uno stile di consumo sensibile non solo ad elementi riguardanti l'efficacia funzionale dei prodotti impiegati, ma anche ad elementi di carattere ecologico e ad elementi riguardanti la semplificazione delle modalità d'uso. L'analisi della domanda intermedia aveva evidenziato che anche i detersivi delle marche leader dovevano comunque essere oggetto di promozioni di convenienza (3x2) di durata in genere bisettimanale, ricorrenti più volte all'anno, concordate con la grande distribuzione, data la rilevanza attribuita dai clienti finali alle offerte promozionali.

Ciò riduceva la redditività dei produttori su base annuale (ogni offerta 3x2 implica infatti uno sconto del 33% a carico del produttore). Gli effetti di attrattività... (testo interrotto)