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N.B. distributori trattanti = punti vendita al dettaglio che hanno in assortimento il

prodotto/marca

dell’impresa.

-(ACSi/Q) = Copertura ponderata = Esprime il peso del giro d’affari dei distributori serviti

Le componenti della copertura ponderata sono il prodotto fra elementi che si riconoscono

in: 1. ACSi/Ni = Peso medio dei distributori = Esprime la dimensione media dei

distributori

2. Ni/N = Copertura numerica = Esprime il numero dei distributori serviti in % rispetto

ai distributori potenziali; Ni è il numero dei distributori che hanno acquistato la

marca; N è il numero totale dei distributori presenti nel mercato;

3. N/Q = Indice di dispersione della clientela = E’ l’inverso della concentrazione

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Esercitazione N. 5 e 6 – Misurazione e Scomposizione della Quota di Mercato

Esercitazione N.6 – New Vision

• La quota di mercato di “New Vision” è: 20000 / 1 000 000 = 2%

• Gli acquisti totali della clientela servita: 20 000 + 550 000= 570 000 (che su un

milione diventa il 57%, il che corrisponde alla copertura ponderata)

• La penetrazione è :20 000 ( vendite) / 5700000= 3,5% è l'indice di penetrazione

• Il peso medio della clientela servita è il ottale dei loro acquisti per il totale del loro

numero. Di conseguenza: 570 000 / 250 è il peso medio della clientela, cioè quanto

mediamente comprano.

• Grado di dispersione della clientela: N / Q = 0,0005 Vuol dire che ci sono molti e

piccoli clienti;

• Indice di qualità del portafoglio clienti. Indice che se è uguale a 1 che la

composizione del portafoglio di un'impresa è uguale alla composizione media del

mercato. Superiore a 1 significa che un’impresa ha clienti

• leggermente più grandi rispetto a quelli della media. In questo esercizio si ottiene:

57 %/ 50 % = 1,14

• Per raddoppiare al quota di mercato dal 2% al 4 % non si deve raddoppiare la

Copertura Ponderata bensì l'Indice di Penetrazione dal 3,5% al 7%. Per aumentare

più convenientemente la quota di mercato si deve sempre migliorare ed intervenire

sull'indicatore più basso tra Copertura Ponderata e Penetrazione.

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2. La quota di Mercato analizzata a livello consumer

E’ un modello più difficile da analizzare poiché ha dati non presenti nelle ricerche standard;

dovrò fare ricerche mirate. Non possono essere inseriti beni di consumo non durevoli,

infatti un prerequisito per effettuare questa analisi è che i prodotti siano oggetto di

frequente acquisto da parte di un grande numero di consumatori.

QMi = indice di penetrazione (percentuale di acquirenti della marca i rispetto al numero

totale degli acquirenti della categoria di riferimento) x tasso di fedeltà (esclusività che i

consumatori accordano alla marca i, percentuale di acquisti nella categoria riservata alla

marca i) x tasso di intensità (intensità del consumo e confronta le quantità medie della

categoria acquistate dai consumatori della marca i con le quantità medie acquistate da tutti

i consumatori della categoria di prodotto)

QMi = (Ni/Nc) x (Qi/Ni)/(Qci/Ni) x (Qci/Ni)/(Qcc/Nc)

-Ni = N. acquirenti marca i;

-Nc = N. acquirenti della categoria di prodotto a cui appartiene i;

-Qi = Quantità della marca i acquistata;

-Qci = Quantità della categoria di prodotto acquistata dagli acquirenti della marca i;

.Qcc = Quantità della categoria di prodotto acquistata complessivamente.

Per migliorare quota di mercato? Se sono basso con l’indice di penetrazione devo pensare

a come coinvolgere nuovi clienti e quali sono gli strumenti che mi permettano di

avvicinarmi ad altri consumer; (tasso di fedeltà) Se non sono la prima marca devo fare un

Bench Mark molto puntuale, questo indicatore è molto utile per identificare i concorrenti a

livello di singolo cliente o segmento di mercato; Per tasso di intensità descriviamo per

esempio come leggeri i single e pesanti le famiglie.

3 – La previsione della Domanda futura

È utile per definire e programmare, nella migliore combinazione possibile, gli obiettivi e le

risorse interne di tutte le funzioni aziendali: produzione, acquisti, personale, gestione

finanziaria, ricerca e sviluppo etc..

PIANIFICAZIONE

Più una impresa cresce, più un’impresa deve investire e ciò necessita la previsione della

domanda futura.

Se l’impresa non è guidata da linee guida del Marketing non è in grado di avere lunga vita;

questo è valido nei mercati prevedibili ma oggi i mercati sono molto dinamici e

imprevedibili pertanto è necessario fare previsioni al breve periodo, quella più lunghe sono

quelle annuali. Quando c’è in gioco la imprevedibilità la risposta dell’impresa non può che

essere flessibile e quindi un processo produttivo che recepisce e mette in atto

immediatamente (un esempio è Zara). Scelta del metodo previsionale tiene conto di: -

Importanza previsioni - Grado di precisione - Orizzonte temporale - Disponibilità dei dati -

Costo della previsione (Metodo Delphi, non è un metodo di analisi quantitativo puro)

Si può lavorare su tre livelli:

1. Previsione ambientale (proiezione tasso inflazione, disoccupazione, tassi di

interesse, consumi e risparmi delle famiglie, investimenti delle imprese, spese della

P.A., esportazioni nette ecc., e quindi previsione del PNL).

2. Previsione di settore (sulla base del PNL e di altri indicatori) sicuramente più

importante delle previsioni ambientali poiché più specifici.

3. Previsione delle vendite di impresa (sulla base di metodi qualitativi, metodi

sperimentali e metodi quantitativi) che è quella che più mi coinvolge ma che

dipende dalle due precedenti.

Vi sono tre metodi differenti per fare previsioni:

1. Metodi qualitativi = Sono metodi prettamente soggetivi • Intenzioni d’acquisto dei

consumatori • Opinione della forza vendita e degli intermediari commerciali • Parere

di esperti esterni

2. Metodi quantitativi = Analisi oggettiva e basata su modelli statistici • Analisi delle

serie storiche • Metodi proiettivi • Modelli causali

3. Metodi sperimentali = Sono per lo più test di mercato • Concept test (utile per

vedere se è capito il nuovo prodotto messo in vendita) • Pre-market test (confronto

fra mercato di prova (città provinciali dove c’è una maggiore rappresentatività) e un

mercato di controllo) • Market test

Cap. 4 - Analisi del settore e strategie di marketing

Cos’è un Mercato?

Il mercato è «l’insieme degli acquirenti di un determinato prodotto o servizio, o di quei

prodotti o servizi ritenuti tra loro sostituibili e, quindi, in reciproca concorrenza nelle

decisioni d’acquisto e di utilizzo da parte dei clienti» (Luogo di scambio perché il mercato è

un luogo fisico e virtuale dove convivono clienti; Aggregazione di bisogni alcuni facilmente

intellegibili come fame, sete, etc ma più saliamo verso l’alto della scala di Maslow è

sempre più difficile offrire un prodotto che soddisfi tali bisogni che non sono intellegibili;

Sede delle relazioni degli intrecci di business, il mercato è interconnesso e dietro ogni

prodotto c’è un’infinita rete di relazioni;)

Cos’è un Settore?

L’insieme delle imprese che offrono prodotti o servizi in diretta concorrenza o l’Insieme

delle imprese che fanno leva sulle stesse fonti del vantaggio competitivo.

Qual è la differenza fra mercato e settore?

Il Settore è in insieme di imprese più o meno diversificato come quello alimentare al quale

appartengono diverse tecnologie come il fresco, il confezionato etc.; il Mercato invece è

l’insieme dei clienti che intendono soddisfare lo stesso bisogno o bisogni tra loro simili

(trasporti, education,..). All’interno del mercato ci sono clienti che cercano di soddisfare il

loro bisogno di trasporto, per esempio, con modalità diverse, per citarne alcune treno,

aereo, piedi, bici,.. Quindi quando trattiamo il concetto di mercato si parlerà di clienti di un

certo prodotto e che quindi vivono lo stesso problema.

Primo problema che ci si pone per indagare sulle caratteristiche strutturali del settore, i

confini del settore.

Se non si identificano i confini non si identifica chi è dentro e chi è fuori; le strategie di

sviluppo dell’impresa si articolano lungo i confini. Il confine non è quello geografico ma il

confine fra prodotto, mercato e tecnologia. Queste tre dimensioni sono utili per definire il

confine del settore; si ricercano quindi caratteristiche che possono rendere omogenee le

imprese (tecnologia possedute, in crescita o stabile, i loro comportamenti come la

dinamicità) perché definire i confini del settore significa individuare una serie di

omogeneità fra imprese. I fattori di omogeneità possono riguardare la struttura e/o i

comportamenti competitivi delle stesse:

1. Insieme di imprese aventi omogeneità tecnologiche.

2. Insieme di imprese aventi omogeneità nel bisogno soddisfatto.

3. Insieme di imprese aventi omogeneità nei materiali.

4. Insieme di imprese aventi omogeneità commerciali

Questi sono gli elementi che definiscono la vicinanza competitiva tra le imprese.

Con il concetto di confine entra in gioco sicuramente il discorso di concorrenza e rivalità

all’interno dello stesso settore, ad esempio Coca Cola e Pepsi che utilizzano stesse

materie prime, tecnologie, distribuzione e soddisfano lo stesso bisogno e quindi sono

fortemente in contrasto. Da notare ad esempio il caso Amazon al quale non possiamo dire

che appartiene al settore ecommerce, poiché sarebbe limitativo, infatti nessun ecommerce

copre così tanti settori contemporaneamente.

Esercitazione N. 7 - Trenitalia

• Qual è il competitor diretto di Trenitalia?

L’unico competitor diretto è Italo ma ha una piccola quota di mercato (1/5) sulla

tratta Milano-Roma, nelle altre tratte ha il monopolio Trenitalia. Ciò è determinato

dal vantaggio competitivo che ha Frecciarossa su Italo.

• Perché ha un vantaggio competitivo di 5 volte superiore su Italo?

Italo è entrata da soli 4 anni nel mercato monopolistico che apparteneva a RFI ed

ha bisogno di tempo per acquistare quote di mercato. Peraltro le infrastrutture non

sostengono un concreto sviluppo della compagnia essendo vecchie e non

tecnologiche. Italo inoltre ha meno treni, meno orari. I servizi offerti da Italo tra

l’altro non sono superiori a quelli della FR perciò è difficile acquisire quote si

mercato, etc.

• Quali sono i concorrenti indiretti?

Tutte le società di trasporti di qualsiasi tipo.

I confini dell’impresa derivano da tre differenti ragionamenti/approcci :

1. I confini dell’impresa coincidono con l’approccio di tipo proprietario – contrattuale

che indica sostanzialmente quale è la mia capacità di controllo su attività e

risorse, ovvero tutto ciò che è di mia proprietà o che è contrattualmente a mia

disposizione. Con questo approccio posso controllare esclusivamente risorse

tangibili fra le quali non rientra la reputazione, l’immagine o la fiducia. Queste

risorse intangibili sono alla fine quelle che danno la possibilità di ottenere un

vantaggio competitivo nel mercato quindi un approccio proprietario contrattuale

difficilmente ci consentirà di sviluppare le risorse.

2. Il secondo modo guarda al mercato e più nello specifico all’acquisizione della

quota di mercato  parliamo quindi di conquistare le preferenze dei consumatori,

elemento che deve essere alimentato in continuazione.

3. Le relazioni sono il terzo approccio. Più si strutturano e si formano relazioni e più i

confini dell’impresa si espandono. Le relazioni ci danno molte informazioni su

un’impresa; è qui che si fa la distinzione fra Impresa Aperta e Chiusa:

1. IMPRESA CHIUSA (Relazioni definite e limitate - Risorse tipicamente

interne - Confini dell’impresa stabili - Comportamento autarchico - Scarsa

difendibilità dei vantaggi competitivi nel lungo periodo) è tipicamente

efficiente ma non mantiene il vantaggio competitivo non avendo risorse

immateriali; parliamo quindi di piccole imprese che sono fornitrici di

grandi aziende, sono subfornitori o sono fabbriche che producono per un

solo cliente.

2. IMPRESA APERTA (Ampio sistema di relazioni - Risorse in evoluzione

continua - Confini dell’impresa dinamici - Comportamento etero diretto -

Capacità di adeguamento flessibile ai mutamenti)

Esempio fatto in classe, Morellato

Azienda che ha saputo trovare un posizionamento unico del mercato; è nata facendo

cinturini per orologi in pelle; il brand era più noto ai gioiellieri che ai consumatori; oggi si è

reinventata ed è nota per aver introdotto il gioiello moda (nuovo settori, pochi concorrenti,

design innovativo)  ha saputo utilizzare come punto di forza il fatto di avere già una forte

distribuzione nei gioiellieri che conoscevano già il brand  Impresa Aperta.

La concentrazione dei settori

Definizione (concentrazione): numero di imprese appartenenti al settore e peso di

ciascuna di esse in termini di quota di mercato. I livelli di concentrazione settoriale

possono essere:

• Concentrazione tecnica, relativamente alle unità produttive;

• Concentrazione finanziaria, unità controllate dallo stesso soggetto economico (Fiat);

• Concentrazione economica, capacità di presidiare i mercati è la più significativa per

le decisioni di marketing.

Non sempre, comunque, è possibile distinguere con chiarezza tra i diversi tipi di

concentrazione. L'aumento della concentrazione in un settore è determinato dalla crescita

dimensionale delle imprese, normalmente le più dinamiche, che sottraggono quota di

mercato alle imprese più deboli.

La misura più utilizzata della concentrazione economica è data dalla cumulata delle quote

di mercato delle prime imprese, solitamente si prende in considerazione la cumulata delle

prime quattro o delle prima otto imprese. Nella pratica vengono considerati come settori

concentrati i settori nei quali le prime quattro imprese detengono più del 50% del mercato,

mentre un indice inferiore al 10% definisce un settore frammentato.

La Concentrazione è importante perché identifica quanti sono i concorrenti  c'è un

riferimento ovvio alla teoria dei mercati ( concorrenza perfetta, oligopolio, monopolio) ma

soprattutto alla capacità di presidiare il mercato. L'impresa leader determina molti

comportamenti della domanda ma anche dei competitor.

La Concentrazione identifica due macro tipologie di settori e le relative politiche di

marketing, sempre nell'ambito del paradigma. Si dividono i settori in:

1. Settori Frammentati, formati da tante piccole imprese; essendo piccole hanno poco

potere di influenza tanto che la quota di mercato non è significativo e spesso non è un

riferimento di performance. Settori frammentati possono essere il commercio al dettaglio

specializzato come il lusso o la moda.

2. Settori Concentrati Oligopolistici, pochi grandi imprese detengono grandi quote di

mercato; qui la quota di mercato è oggettivamente molto importante. Quando le grandi

imprese si confrontato con competitor delle stesse dimensioni il direttore marketing pensa

alla quota. Quali sono i fattori premianti? Sono le dimensioni dell’impresa, volumi in

termini di quota di mercato, giustificato dalla presenza di economia di scala che

rappresentano un vantaggio competitivo sui costi, condizionato dalla capacità di

standardizzare il processo produttivo e distributivo per ottenere risparmi di costo su

pubblicità e distribuzione fisica ddelel merci.

Settori frammentati

Quali che siano le cause della frammentazione del settore, l'impresa deve prendere atto

che in questi contesti, le maggiori dimensioni non sono premianti. Di conseguenza

l'obiettivo di crescita della quota di mercato tende ad essere effimero, se non del tutto

errato. Le condizioni di

frammentazione strutturale del settore dipendono da tra possibili cause:

1. La frammentazione può essere originata dall'impossibilità o dall'incapacità da parte

delle imprese concorrenti di trovare modalità competitive che evidenzino elementi di

diversità e che di conseguenza possano determinare un vantaggio concorrenziale. In

questo caso bisogna saper rispettare le regole del gioco competitivo, consci che qualsiasi

comportamento che le infranga potrebbe comportare risultati negativi. Le minori

dimensioni sono quelle più adatte, è suggerita una grande attenzione ai costi, infine il

prodotto ha spesso scarse possibilità di un apprezzabile differenziazione, Il ruolo del

marketing è molto limitato.

2. Una situazione opposta si verifica quando la maggior parte delle imprese propone

strategie concorrenziali molto diverse le une dalle altre, ma, nonostante la diversità di

impostazione e di esecuzione strategica, nessuna strategia concorrenziale è in grado di

far primeggiare una determinata impresa in termini di quota di mercato. La

frammentazione permane a motivo della numerosità e dell'eterogeneità dei comportamenti

delle imprese. Questo tipo di frammentazione prevede la presenza di una domanda

spesso piuttosto sofisticata, caratterizzata da una pluralità di esigenze fortemente

individualizzate. Il marketing assolve un ruolo cruciale in questi contesti, e la creatività

dell'impresa può risultare vincente.

3. La terza condizione di frammentazione strutturale è solo temporanea e si concretizza

allorché si verifichino situazioni provvisorie che la determinano e che sono, quindi,

destinate a modificarsi in tempi più o meno rapidi. Il caso tipico è dei settori nascenti e in

rapida evoluzione nei quali sono inizialmente presenti condizioni di frammentazione, ma

che evolvono verso più elevati livelli di concentrazione. In questi casi l'impresa deve

individuare i fattori che potranno sollecitare il superamento della frammentazione; le

strategie di marketing saranno soprattutto orientate al sostegno dell'impresa nel cogliere le

occasioni più propizie per consentirle di crescere in sintonia con gli accresciuti livelli di

concentrazione.

Settori concentrati

Nei settori concentrati il fattore premiante è la dimensione dell'impresa in termini tanto

assoluti quanto relativi, cioè di quota di mercato. Gli elementi che determinano la

concentrazione sono riconducibili alle economie di dimensione, in particolare alla presenza

di economie di scala. Si distinguono situazioni di staticità e di dinamismo concorrenziale:

• Staticità competitiva: quando le alternative concorrenziali sono molto limitate, se

non addirittura univoche, ci troviamo in settori molto statici. Mancando sollecitazioni

dall'esterno e/o dall'interno del settore, le imprese di adeguano a condizioni di

pressoché totale assenza di vitalità: una sorta di ''letargo'' competitivo. Ci si

comporta come ci si è sempre comportati e si presume che nulla cambierà in un

orizzonte temporale prevedibile. Se queste condizioni di staticità permangono,

tende ad avere maggiore successo l'impresa che riesce a controllare le condizioni

esterne, a minimizzare eventuali evoluzioni verso il dinamismo (naturalmente le

condizioni che determinano il perdurare di una situazione di staticità competitiva

possono svanire anche improvvisamente in seguito, per esempio all'introduzione di

un'innovazione tecnologica).

• Dinamismo competitivo: se alla elevata concentrazione si accompagna il

dinamismo, la situazione muta radicalmente. Si vengono infatti a concretizzare le

condizioni strutturali più idonee allo sviluppo di intense politiche di marketing, dalla

cui corretta esecuzione le imprese migliori sono in grado di ottenere un vantaggio

concorrenziale. Le imprese più grandi, sia per dimensioni sia per quote di mercato,

possono far leva su condizioni di vantaggio che continuano a rinforzarne la

posizione. Alla base delle loro strategie si situa una continua analisi delle esigenze

e dei comportamenti dei clienti per coglierne i desideri insoddisfatti e nel contempo

costruire e proporre un'offerta differenziata.

Le fonti del vantaggio competitivo

Le politiche di marketing d'impresa hanno lo scopo di consentire l'acquisizione e il

mantenimento di un vantaggio competitivo sui concorrenti, che sia duraturo e difendibile

nel tempo. Alla base dell'elaborazione della strategia competitiva vi è quindi

l'individuazione delle fonti su cui essa può poggiare, cioè delle fonti del vantaggio rispetto

ai concorrenti. Le fonti del vantaggio competitivo sono rintracciabili nelle risorse (asset)

dell'impresa, che possono essere sia tangibili sia intangibili.

Le risorse intangibili sono scindibili in due grandi categorie:

- risorse di conoscenza: riguardano soprattutto la dimensione interna dell'impresa; si tratta

dell'insieme delle capacità e delle competenze delle persone che operano in impresa, dei

saperi incorporati nelle procedure, delle ruotine organizzative, dei comportamenti delle

persone, dell'identità culturale e del senso di appartenenza dei dipendenti e dei

collaboratori;

- risorse di fiducia: si evidenziano in particolare nelle relazioni che collegano l'impresa con

l'ambiente e possono essere sintetizzate nell'immagine complessiva dell'impresa e dei

suoi prodotti, nella marca, nella fedeltà dei clienti, nella credibilità dell'impresa presso gli

stakeholders, nelle relazioni di fiducia che si instaurano con la distribuzione e con i clienti

finali, nella reputazione generale dell'impresa e del suo management.

Le risorse intangibili sono di norma una condizione necessaria dell'operare dell'impresa,

ma la loro presenza non può costituire l'unica base di un vantaggio sui concorrenti. Sono

quindi condizione necessaria ma non sufficiente all'ottenimento di un vantaggio

competitivo.

Le fonti del vantaggio concorrenziale sono Industry Specific, Market Specific e spesso

anche Firm Specific. Necessitano di continui investimenti per evitare l'imitazione da parte

dei concorrenti e per fronteggiare il continuo processo di obsolescenza.

Le strategie competitive basate sulle economie di dimensione

con il termine economie legate alle dimensioni si identificano le circostanze per cui le

imprese di maggiori dimensioni riescono a realizzare le loro attività a costi medi inferiori

rispetto a quelli sostenuti dalle imprese più piccole. Questo avviene per l'azione di quattro

fattori: 1. Economie di

scala: si verificano quando al crescere della potenzialità produttiva i costi medi unitari si

riducono. Le cause generatrici di queste economie sono principalmente tre: esistenza di

una soglia minima d'impiego, cioè l'indivisibilità di una risorsa; uso ripetuto di risorse senza

costi aggiuntivi (brevetti e marchi); equilibrio ottimale di combinazione di risorse;

2. Curva di esperienza ed economie di apprendimento: è stato più volte osservato nella

pratica come in molti settori il costo unitario del prodotto diminuisce, in percentuale

costante, ogni volta che la produzione cumulata, cioè il totale prodotto su più esercizi,

raddoppia. Questo avviene essenzialmente a causa di un processo di apprendimento

legato alla ripetizione nel tempo di una determinata attività, che influisce sulle performance

degli addetti dell'impresa e sui processi esecutivi e organizzativi;

3. Vantaggi assoluti di costo: un'impresa di grandi dimensioni può far valere un potere

contrattuale elevato nei confronti dei propri fornitori, garantendosi così, nella maggior parte

dei casi, la possibilità di accedere alle risorse produttive a condizioni di

approvvigionamento particolarmente vantaggiose e a costi minori di quelli praticati alla

concorrenza;

4. Economie di raggio d'azione (o scope economies): si tratta delle notevoli riduzioni

ottenibili sui costi produttivi/distributivi qualora lo stesso processo sia utilizzato per più

prodotti della stessa azienda.

Le strategie competitive basate sulla differenziazione dell'offerta

ci sono dei settori in cui risultano vincenti i comportamenti d'impresa basati sulla

differenziazione dell'offerta che si può spingere fino al limite dell'unicità e della

personalizzazione. In questo contesto le imprese sono indotte ad aumentare il livello di

riconoscibilità della loro offerta, conferendole caratteristiche diverse da quelle dell'offerta

delle altre imprese concorrenti. le alternative utilizzabili per attuare una strategia di

differenziazione sono le seguenti:

- differenziazione delle caratteristiche fisiche del prodotto/servizio: idonei a differenziare

un'offerta che si rivolga a clienti in grado di valutare positivamente i differenziali d

performance dei prodotti/servizi; - differenziazione del livello qualitativo

del prodotto/servizio: la qualità va intesa principalmente come la capacità della domanda

di confrontare i livelli qualitativi dell'offerta nelle sue componenti centrali e secondarie,

deve essere adatta alle esigenze della domanda e soprattutto costante nel tempo;

- differenziazione dei costi di accesso e di utilizzo dei prodotti: si tratta di una importante

leva di differenziazione che può anche esulare dal prodotto/servizio in senso stretto e

considerare, per esempio, i costi di informazione e di confronto tra diversi prodotti, la

facilità d'acquisto etc;

- differenziazione d'immagine: possiamo collegarla principalmente all'azione delle politiche

di comunicazione e, in particolare, alle funzioni della marca quale fattore di differenziante i

diversi prodotti.

Le modalità di differenziazione possono essere suddivise in due grandi categorie: la

differenziazione verticale e la differenziazione orizzontale. La differenziazione verticale in

questo caso è possibile a tutti, in primo luogo al cliente, esprimere un giudizio comparativo

e oggettivo (''quel prodotto è migliore, più affidabile, più resistente di quest'altro''). La

differenziazione orizzontale viene giudicata invece in base a criteri del tutto soggettivi

(''quel prodotto mi piace più di questo e quindi è diverso'').

Le forze competitive nella prospettiva allargata del settore

Ogni settore è collegato ad altri settori, Questi legami possono essere verticale,

considerando i rapporti che lo pongono in relazione con i settori a monte (verso i fornitori,

fino alle materie prime) e con i settori a valle, cioè quelli nei quali operano i clienti, fino al

cliente finale . le opportunità e le performance dell'impresa, sia in termini di redditività sia

di prospettiva di crescita, non sono determinate solo dalle caratteristiche del settore di

appartenenza, ma anche dalle forze che lo circondano.

Michael Porter individua cinque forze competitive, dalla cui interazione derivano le

performance e le prospettive di sviluppo del settore: quattro di esse sono esterne (potere

contrattuale dei fornitori, potere contrattuale dei clienti, concorrenti potenziali e prodotti

sostitutivi), la quinta è rappresentata dalla rivalità interna del settore, determinata

prevalentemente dai livelli di concentrazione e di vicinanza quali-quantitativa dell'offerta

delle imprese concorrenti.

Quanto è maggiore il potere dei fornitori e dei clienti, tanto minori sono gli spazi di

negoziazione delle imprese del settore. La limitata capacità negoziale nei confronti dei

mercati di fornitura genera alti costi di approvvigionamento dei fattori produttivi, mentre lo

scarso potere negoziale rispetto ai clienti non consente di ottenere prezzi di vendita

elevati. Quanto più

un fornitore e i suoi prodotti, o un cliente, non sono facilmente sostituibili, tanto maggiore è

il potere che essi detengono.

Redditività e crescita potenziale sono messe a repentaglio anche dal altre due forze

competitive esterne: la vicinanza di prodotti sostitutivi e la minaccia di ingresso di nuovi

concorrenti. Quanto più numerosi e

prossimi, per utilità e beneficio associato, sono i prodotti sostitutivi, tanto minori sono le

possibilità di azione delle imprese del settore.

La volontà di ingresso di nuovi concorrenti è indotta dall'attrattività del settore.

La convergenza settoriale

la convergenza settoriale può essere definita come la confluenza di imprese provenienti

da settori diversi che convergono verso un unico ambito competitivo esteso che non

annulla i settori originari ma li integra in un meccanismo concorrenziale più ampio. la

convergenza è quindi un processo che vede imprese diverse ed eterogenee oltrepassare i

confini dei loro settori originari, determinando una progressiva ''ibridizzazione'' dei prodotti,

originariamente distinti, fino a generare un vero e proprio nuovo settore.

Si parla per esempio di nutriceutica (convergenza del settore alimentare con quello del

settore farmaceutico), di nutricosmetica ( alimentare e scometico), di edutainment

(education ed entertainment), domotica (''casa intelligente''). I comportamenti convergenti

sono spesso indotti dai fattori tecnologici, per acquisire un vantaggio competitivo, a

condizione che il mercato e i clienti ne ottengano un valore superiore.

Alcuni Esempi di Convergenza Settoriale

• INNEOV: I Laboratori Innèov sviluppano integratori alimentari complementi nutrizionali per

la bellezza, che si pongono la finalità di migliorare l’aspetto di pelle, capelli e unghie.

Innéov nasce dal connubio di due aziende che hanno fatto della ricerca il proprio

credo: Nestlé e L’Oréal. I Laboratori Innéov beneficiano delle sinergie e delle

competenze nella ricerca delle rispettive case-madri, in particolare: - l’expertise

nella nutrizione e nella sicurezza alimentare della Ricerca Nestlé; - la conoscenza

dermatologica della Ricerca L’Oréal. (è un

esempio di nutricosmetica)

• BTICINO: La BTicino S.p.A. è un'azienda metalmeccanica italiana che opera nel

settore delle apparecchiature elettriche in bassa tensione destinate agli spazi

abitativi, di lavoro e di produzione, distinte in soluzioni per la distribuzione

dell'energia, per la comunicazione (citofonia, videocitofonia, dati) e per il controllo di

luce, audio, clima e sicurezza (è un esempio di domotica).

• COSTA EDUTAINMENT: Costa Edutainment SpA è leader in Italia nella gestione di

strutture pubbliche e private dedicate ad attività ricreative, culturali, didattiche, di

studio e di ricerca scientifica. Si tratta di percorsi/visite legate all'educazione che

grazie all'ausilio di tecnologie offrono delle esperienze originali (è un esempio di

convergenza tra il settore dell'educazione e tra quello dell'intrattenimento).

• INTELLIMECH: Intellimech è un Consorzio di aziende finalizzato alla

ricerca interdisciplinare nell’ambito della Meccatronica, comprendente la

progettazione elettronica avanzata, quella informatica e dei sistemi ICT e della

meccanica, per applicazioni in settori industriali differenti. (convergenza tra

meccanica ed elettronica---> meccatronica)

Cap. 7 – Il Processo di Segmentazione, Targeting e Posizionamento

Natura e significato della segmentazione della domanda

La segmentazione interpreta l'eterogeneità della domanda esprimendola attraverso una

distribuzione plurimodale delle funzioni individuali di domanda. Il mercato viene quindi

rappresentato attraverso la definizione di un numero n di gruppi di individui o segmenti

caratterizzati da una specifica funzione di domanda cui l'impresa si riferirà nella definizione

di strategie e politiche di marketing. La

segmentazione costituisce una base teorica e tecnica al processo di rappresentazione del

mercato che consente di definire e supportare le scelte strategiche legate alle modalità

con le quali le imprese intendono rapportarsi con il mercato stesso. L'adozione di una

prospettiva strategica alla segmentazione significa, quindi, per l'impresa il riconoscere

esplicitamente l'esistenza di elementi di eterogeneità che caratterizzano un mercato.

Nella natura della segmentazione si può distinguere una prospettiva oggettiva, più

tradizionale e focalizzata sulle dinamiche esterne all'impresa e oggettivamente

considerate, e una prospettiva soggettiva che si pone in relazione al ruolo

dell'organizzazione.

Da un punto di vista strategico, l'adozione di un approccio in termini di segmentazione in

azienda può avere diversi vantaggi. Quello principale è di certo l'ottimizzazione del

rapporto risultato/risorse impiegate, vale a dire l'eliminazione, o quantomeno la riduzione,

delle dispersioni di capitale investito.

Attraverso la segmentazione del mercato, e riuscendo a riconoscere le differenze tra i

clienti, è possibile specializzare la produzione, offrendo prodotti o servizi che si adattano

ai bisogni dei clienti, presupposto fondamentale per l'esito positivo dell'azione di

marketing.(la segmentazione è riuscire a ridurre la complessità della domanda!)

In alcuni casi, si può addirittura arrivare a individuare delle nicchie di mercato e quindi

cercare di soddisfare tutti bisogni, o quasi, dei clienti che rientrano in quel segmento.

Sempre secondo un approccio rivolto al mercato, l'applicazione di procedure di

segmentazione rafforza la sensibilità dell'impresa a percepire i mutamenti della domanda e

le consente di adattarvi prontamente le propria offerta. La politica di segmentazione

rappresenta anche una condizione più favorevole per valutare con maggiore obiettività le

forze e le debolezze concorrenziali dell'impresa, stimolando magari la ricerca di quei

segmenti dove il clima competitivo è meno aggressivo.

Vantaggi Conseguenze sul piano strategico

Ottimizzazione delle risorse Aumento della redditività del capitale

investito

Specializzazione della produzione Offerta mirata ai reali bisogni dei clienti

Possibilità di conquistare nicchie di

mercato

Sensibilità ai mutamenti della domanda Adattamento tempestivo dell'offerta

Obbiettività nella valutazione di forze e Individuazione dei segmenti in cui la

debolezze concorrenziali concorrenza è più debole

Le fasi del processo di segmentazione del mercato

La segmentazione della domanda consiste nel comprendere come si distribuiscono i

consumatori nel mercato e selezionare infine i mercati obiettivo a cui l’impresa intende

rivolgersi. Il processo vede la sequenza di quattro

fasi ben distinte:

1. osservazione e analisi: è la fase preliminare attraverso la quale si studia e si analizza il

mercato; 2. suddivisione: è la segmentazione del mercato in

senso stretto, che consiste nel suddividere il mercato in gruppi distinti di potenziali

acquirenti, di cui vengono identificate la caratteristiche;

3. definizione delle priorità (targeting): in questa fase viene attribuito un ordine di priorità

tra i segmenti individuati, per selezionare quelli più attrattivi;

4. posizionamento e formulazione delle politiche: è la fase mediante la quale viene formata

una posizione competitiva per il prodotto/servizio e definito un marketing-mix per ciascun

segmento obbiettivo.

La definizione dei segmenti

Non esiste una modalità univoca e ottimale per segmentare il mercato. Il primo momento

costitutivo è rappresentato quindi dalla scelta delle variabili in base ai quali potrà essere

analizzata la varietà della domanda. Tali variabili possono essere ricondotte a due macro

categorie a seconda che riguardino: - i clienti nella loro

dimensione generale, attraverso le caratteristiche socio-demografiche e psicografiche;

- i clienti nel momento del consumo/utilizzo, attraverso le dimensioni legate alla situazione

specifica di utilizzo e di consumo (modalità d'acquisto e di utilizzo del prodotto, benefici

ricercati nel prodotto, tipologie di risposta a specifiche dimensioni presenti nell'offerta di

marketing ecc...).

In generale, l'identificazione delle variabili di segmentazione più adeguate dovrebbe

essere in linea con gli obbiettivi decisionali per cui l'attività viene sviluppata.

Un segmento per definirsi tale non deve solo rappresentare una porzione del mercato ma

è anche caratterizzato da esigenze sufficientemente omogenee da poter essere affrontate

con un prodotto/servizio e un programma di marketing che consenta l'interazione

attraverso la soddisfazione dello specifico sistema di esigenze.

Qualunque sia l'approccio alla selezione delle variabili, queste possono assolvere al ruolo

di: - basi, se generano direttamente il processo di

classificazione in gruppi delle unità statistiche in osservazione;

- descrittori, se entrano in gioco solo nella fase di interpretazione dei profili dei segmenti.

Con riferimento generale alle variabili si segmentazione, è possibile definire una modello

di classificazione basato su due macro-dimensioni: la tipologia della variabile e la natura

dei dati. Relativamente al primo aspetto si possono distinguere variabili generali e

prodotto-specifiche di segmentazione. Le prime sono indipendenti dal prodotto o dal

servizio che si sta considerando per la segmentazione della domanda. le variabili prodotto-

specifiche sono invece strettamente correlate sia alle caratteristiche del consumatore sia

al prodotto/servizio. Con riferimento, invece alla natura dei dati si può osservare come le

basi osservabili rappresentino le caratteristiche misurabili direttamente, mentre le basi non

osservabili possono solo essere dedotte attraverso una elaborazione complessa.

Tipologia di variabile

Generali Prodotto -

Natura dei dati specifiche

Osservabili Culturali, Status di

geografiche, utilizzatore,

demografiche e frequenza d'uso,

socioeconomiche comportamento,

situazione d'uso

Non osservabili Psicografiche, Psicografiche,

valori, personalità, benefici ricercati,

stile di vita percezioni,

preferenze,

intenzioni d'acquisto

Variabili generali osservabili: in questa categoria sono ricomprese le variabili più

frequentemente utilizzate nelle analisi di segmentazione caratterizzate da una natura

sostanzialmente strutturale. I segmenti che si ottengono attraverso l'uso di queste variabili

sono facilmente interpretabili e consentono la progettazione di azioni di marketing

altrettanto facilmente implementabili. Il metodo di rilevazione e misurazione delle variabili è

non intrusivo e la capacità esplicativa delle motivazioni che inducono funzioni di domanda

eterogenee ne risulta fortemente limitata. Nonostante ciò, le basi generali osservabili

continuano a essere ampiamente utilizzate nello svolgimento di segmentazioni semplici o

per migliorare l'accessibilità di segmenti ottenuti sulla base delle altre tipologie di variabili.

Variabili generali non osservabili: sono fondamentalmente riconducibili alle variabili

psicografiche. L'utilizzo di queste variabili passa necessariamente attraverso

l'individuazione dei valori o del sistema di valori a cui la domanda si riferisce nei

comportamenti di acquisto e di utilizzo/consumo. Il processo di segmentazione, in questo

caso, si fonda su differenze direttamente rilevate nei sistemi cognitivi individuali e per

questo consente di approfondire la conoscenza relativa alla natura e al grado di

eterogeneità della domanda, consentendo una più affidabile interpretazione dei

comportamenti di consumo. La personalità i valori e lo stile di vita forniscono una visione

più attendibile dei trend di mercato perché fondata su una descrizione più reale dei

comportamenti di consumo, ma non garantiscono necessariamente la capacità esplicativa

della segmentazione e la sua applicazione a supporto delle decisioni aziendali.

Variabili prodotto-specifiche osservabili: in questa categoria ritroviamo le variabili correlate

al comportamento d'acquisto e di consumo: status di utilizzatore, frequenza d'uso,

momento di adozione, fedeltà alla marca, fedeltà al punto vendita, situazioni d'uso e così

via. I segmenti ottenuti in base a queste variabili di classificazione sono caratterizzati da

un limitato grado di accessibilità. In questa situazione c'è, infatti, una contenuta possibilità

di raggiungere in maniera selettiva i diversi gruppi di consumatori ottenuti dall'analisi con

azioni promozionali e commerciali, se non attraverso l'adozione di CRM (Customer

Relationship Management) appositamente strutturati in questo senso.

Variabili prodotto-specifiche non osservabili: si tratta di variabili psicografiche o relative alla

percezione del prodotto, ai benefici ricercati attraverso il suo uso, all'intenzione di

acquisto. I segmenti ottenuti con l'utilizzo di queste variabili costituiscono dei riferimenti di

grande interesse quanto a originalità e capacità di supporto dell'azione competitiva in una

prospettiva di differenziazione. Tuttavia il processo non è scevro da difficoltà e i costi delle

ricerche necessarie a rilevare e misurare tali variabili appaiono particolarmente elevati. Il

rischio che si corre è rappresentato dalla possibilità che i segmenti individuati non risultino

facilmente accessibili e stabili nel tempo.

Criteri di segmentazione

I criteri di segmentazione che l'impresa sceglie di utilizzare devono permettere una

suddivisione del proprio mercato in gruppi significativi di clienti, attuali o potenziali, diversi

tra loro ma omogenei all'interno del gruppo, per i quali possano essere messe a punto

strutture di offerta mirate. Le tipologie di basi di segmentazione possono essere

potenzialmente infinite; l'impresa può contribuire ad accrescere l'efficacia e l'originalità del

processo individuando singole variabili o combinazioni di queste scarsamente utilizzate.

Convenzionalmente si tende a raggruppare tali variabili in macrogruppi:

- variabili sociodemografiche e geografiche o descrittive;

- variabili psicografiche;

- variabili legate ai benefici ricercati;

- variabili comportamentali.

Variabili descrittive: molto utilizzate per la facilità di misurazione che le caratterizza. Le

informazioni economico-sociali (età, sesso, istruzione, occupazione..) sono relativamente

semplici da reperire nelle fonti ufficiali, presso istituti di ricerca e così via. Analogamente,

mediante l'utilizzo di variabili geografiche si perviene a una suddivisione del mercato per

nazioni, stati, regioni, province, città e quartieri. La segmentazione su base descrittiva è

una segmentazione tendenzialmente a priori, cioè descrive il profilo degli individui che

costituiscono un segmento senza però effettuare un'analisi dei fattori che portano alla

formazione del segmento stesso. Il valore predittivo di questa tipologia di segmentazione

tende a diminuire nelle economie avanzate ove le dimensioni sociodemografiche non

rappresentano dei fattori totalmente discriminanti rispetto ai comportamenti di consumo.

(esempio: segmentazione demografica-età: le diverse tipologie di abbonamenti ATM a

seconda dell'età: abbonamento giovani, abbonamento senior etc... oppure segmentazione

demografica-genere: prodotti cosmetici, segmento donna e uomo....; Gillet, Trenitalia,

Compagnie Telefoniche).

Variabili psicografiche: questo criterio si riferisce in particolare ai consumatori e li

raggruppa in base alle motivazioni individuali, alla personalità e agli stili di vita in rapporto

alle scelte di consumo. Tra queste variabili è possibile annoverare anche l'appartenenza a

una classe sociale, che è data dalla combinazione di più fattori quali il reddito, la

ricchezza, l'occupazione e l'istruzione; negli ultimi anni le differenze nelle motivazioni di

acquisto e di consumo dipendono sempre di più dalla condizione socioculturale. Ha

guadagnato di importanza il concetto di stile di vita e di consumo, che può essere definito

come l'insieme delle attività, degli interessi e delle opinioni di ciascun consumatore che

determina i suoi comportamenti d'acquisto e di consumo. Di fatto gli stili di vita possono

essere eterogenei e difficili da rilevare. La personalità

può essere, invece, definita come l'insieme delle caratteristiche psicologiche dell'individuo.

Personalità e stili di vita sono quindi due concetti teorici diversi ma strettamente correlati:

la personalità riguarda le disposizioni e caratteristiche della persona derivanti dai suoi

processi interiori, mentre lo stile di vita corrisponde alle manifestazioni esteriori del suo

modo di vivere. (Harley Davidson perché è da ribelle)

Variabili legate ai benefici ricercati: l'adozione di questo approccio implica la

considerazione delle aspettative dei clienti e dei benefici che essi ricercano nella struttura

di offerta. Viene così rappresentata l'eterogeneità della domanda attraverso la

considerazione dei diversi sistemi di determinazione del valore per il cliente relativamente

a un certo prodotto. le variabili si riconducono ai fattori fondamentali che compongono la

funzione di domanda e richiamano i modelli, quali quello di Fishbein, che hanno come

obbiettivo quello di identificare le motivazioni fondamentali in termini di benefici ricercati

che sono alla base delle strutture di preferenza della domanda. La segmentazione per

benefici ricercati consente di definire un'utile connessione con la dimensione della

struttura di offerta interpretata come un insieme di attributi che possono essere riletti e

reinterpretati dall'impresa alla ricerca di un sempre più elevato allineamento con la

domanda. In questa prospettiva gli individui che appartengono ad un determinato

segmento dovrebbero essere caratterizzati dall'attribuzione della stessa importanza

relativa a ciascuno degli attributi/benefici rilevanti ai sensi della segmentazione e, pertanto,

dovrebbero essere orientati positivamente verso le marche che presentano tali attributi

nelle quantità considerate ottimali dagli individui stessi. Diviene allora prioritario identificare

gli attributi fondamentali attraverso i quali procedere alla segmentazione. La sua

applicazione implica dunque la raccolta di informazioni relative a:

- elenco degli attributi o dei vantaggi associati da parte dei clienti attuali o potenziali alla

categoria dei prodotti in esame;

- valutazione dell'importanza relativa attribuita a ciascun attributo;

- raggruppamento degli acquirenti che sono accumunati dalla stessa valutazione sia in

termini di attributi che in termini di importanza associata;

- definizione del profilo dei segmenti così identificati.

Variabili comportamentali: segmentare secondo i criteri comportamentali significa

suddividere i consumatori in base alla loro conoscenza o meno del prodotto in esame, del

loro atteggiamento verso di esso e dell'uso che ne fanno. Questa segmentazione può

essere definita come un'analisi storica, vale a dire un'analisi di ciò che è accaduto in

passato all'impresa o, più in generale, al mercato. All'interno delle variabili

comportamentali possiamo individuare i seguenti punti:

- livello di conoscenza del prodotto: serve a programmare le corrette strategie di marketing

da rivolgere al consumatore potenziale in relazione al suo grado di disponibilità

all'acquisto. All'interno di questa categoria avremo consumatori che non conoscono il

prodotto e consumatori che ne sono a conoscenza, tra questi ultimi ci sarà poi chi è

semplicemente informato delle caratteristiche di questo, chi è interessato all'acquisto e chi

è molto intenzionato ad acquistarlo. Nei confronti dei diversi gruppi le imprese dovranno

agire in modo differente, ma con un obbiettivo comune: trasformare, nel maggior numero

possibile, i consumatori potenziali in consumatori abituali;

- livello di interesse verso il prodotto: in questo caso sono individuabili cinque diverse

classi di atteggiamento verso il prodotto: gli ostili, i contrari, gli indifferenti, i positivi e gli

entusiasti. Per misurare l'attendibilità di questo criterio di segmentazione, spesso le

imprese cercano di relazionarlo con alcuni criteri demografici e di individuare così delle

correlazioni univoche;- livello di utilizzo del prodotto:

- livello di utilizzo del prodotto: in molti mercati è possibile individuare il segmento dei non

utilizzatori, degli ex utilizzatori, degli utilizzatori potenziali, dei nuovi utilizzatori e degli

utilizzatori abituali. tutte quelle imprese che possiedono rilevanti quote di mercato saranno

interessate a trasformare l'utilizzatore potenziale in consumatore effettivo, mentre le

imprese minori cercheranno di conquistare i consumatori abituali di marche concorrenti;

- tasso di utilizzo del prodotto: i consumatori possono essere suddivisi in relazione

all'intensità con sui il bene viene consumato. Ci saranno così consumatori a basso, medio

e alto utilizzo del prodotto. Questi ultimi, nella maggior parte dei casi, rappresentano una

piccola percentuale del mercato, ma possono a volte raggiungere una percentuale elevata

dei consumi totali. - grado di

fedeltà verso la marca: i clienti possono essere segmentati in funzione del loro grado di

fedeltà a una determinata marca, al punto vendita o ad altri elementi. Esistono clienti fedeli

a una sola marca (fedelissimi) altri fedeli a due o tre marche acquistate a rotazione (fedeli

tiepidi), altri ancora che trasferiscono la propria fedeltà da una marca all'altra (fedeli

mutevoli) e infine quelli che non sono fedeli a nessuna marca (incostanti).

- la sensitività alle leve del marketing mix:tra i consumatori che fanno parte di uno sesso

mercato, è possibile individuare sensitività differenti alle diverse leve del marketing mix; in

particolare spiccano per importanza e frequenza di utilizzo la sensibilità alle iniziative

promozionali e alle campagne di comunicazioni veicolate sia attraverso i media classici sia

attraverso i nuovi media.

Le condizioni per una segmentazione efficace

Alla fase della definizione dei segmenti segue la determinazione dei profili dei segmenti.

La rilevanza di tale momento è riconducibile alla capacità da parte dei manager di

interpretare in modo corretto i risultati dell'analisi precedente e trasformarli in set di

informazioni organizzate, in grado di descrivere nelle linee fondamentali le specificità di

ciascun segmento. Qualunque sia l'approccio scelto, è importante che il modello di

segmentazione del mercato sia periodicamente rinnovato al fine di adattarsi a eventuali

modifiche del mercato, e quindi dei segmenti, nel tempo.

Sei sono i criteri che determinano la validità generale e l'adeguatezza alle necessità

decisionali strategiche e tattiche dell'attività di segmentazione:

1. distintività: la capacità di identificazione di gruppi di clienti qualificati da elasticità di

risposta differenziata alle politiche di marketing dell'impresa;

2. identificabilità: la possibilità, per i responsabili del marketing, di individuare i segmenti

di mercato esistenti con le tecniche disponibili e mediante l'utilizzo di variabili facilmente

rilevabili e di profilarli in modo chiaro, anche in termini di comportamento di acquisto e di

consumo; 3. sostanzialità: i segmenti

rilevati devono essere consistenti in termini di numerosità e di potere di acquisto totale;

4. stabilità: la stabilità nel tempo dei segmenti giustifica lo sviluppo di una strategia di

marketing specifica; 5. accessibilità: la possibilità da parte dei

responsabili del marketing di raggiungere i segmenti di consumatori con azioni

promozionali e commerciali; esistono due tipi di accessibilità:

- l'autoselezione degli acquirenti, che avviene quando i clienti si avvicinano

autonomamente alle offerte differenziate dell'impresa;

- la copertura controllata dei segmenti, che si sviluppa con un percorso impresa-

consumatore e che implica un comportamento più mirato da parte dell'impresa.

6. azionabilità: la coerenza tra specificità della domanda espressa dai segmenti e

capacità dell'impresa di proporre un'offerta idonea alla conquista di un vantaggio

competitivo rilevante e difendibile.

Occorre sottolineare come l'esito dell'attività di segmentazione effettuata dalle imprese

sempre più spesso si traduce in un'ipersegmentazione, che può indurre a una

proliferazione incontrollata di prodotti caratterizzati da opzioni e varietà di funzioni

secondarie in aggiunta alla funzione di base, con un evidente riscontro sull'innalzamento

dei costi e quindi dei prezzi praticati al cliente finale.

In alcuni casi, si è assistito all'emergere del fenomeno della controsegmentazione, ossia la

proposta di prodotti semplificati e ricondotti all'assolvimento della funzione di base in una

prospettiva di standardizzazione che consentisse anche il contenimento dei prezzi.

Strategie di copertura del mercato e definizione dei mercati obiettivo

Definiti e individuati i segmenti di mercato da analizzare, è necessario procedere a una

loro valutazione per decidere il potenziale e il grado di interesse per l'impresa. La

segmentazione permette di individuare le opportunità offerte dal mercato e dai segmenti

che lo compongono, ma è solo a valle della loro valutazione che diviene possibile decidere

quali e quanti possono risultare interessanti. Ciascun segmento sarà misurato in termini di

potenzialità e attrattività. La potenzialità dipende dalla dimensione del segmento e dal suo

tasso di sviluppo. L'attrattività è, invece, legata a cinque fattori:

1. Numero di imprese concorrenti presenti: quanto maggiore è il loro numero tanto minore

è l'attrattività del segmento;

2. Presenza o meno di barriere all'entrata o all'uscita;

3. Grado di sostituibilità dei prodotti: maggiore è la presenza di prodotti sostituibili minore è

l'attrattività del segmento;

4. Potere contrattuale dei fornitori di materie prime e servizi: se è alto, ne consegue una

bassa attrattività per le imprese;

5. Potere contrattuale dei consumatori: se è alto ne consegue una bassa attrattività.

La qualificazione della strategia con cui l'impresa intende rapportarsi al mercato implica la

scelta della strategia di copertura di mercato che intende adottare. In questa prospettiva,

le alternative per relazionarsi con il mercato sono sostanzialmente tre: marketing

indifferenziato, marketing differenziato e marketing concentrato.

Marketing indifferenziato: l'impresa può decidere di adottare questo approccio qualora

consideri il mercato come un aggregato omogeneo, oppure quando decide di concentrarsi

più sulle caratteristiche comuni dei diversi tipi di consumatori senza tenere conto dei tratti

differenzianti, presentando al mercato una sola offerta rivolta a tutti i consumatori

indistintamente. In questo caso l'impresa cercherà di individuare ciò che accomuna i

bisogni dei consumatori, piuttosto che le differenze tra i vari segmenti. Malgrado l'offerta

sia rivolta a tutti i consumatori, il grado di copertura di ciascun segmento sarà molto basso.

L'impresa quindi opera su tutto il mercato, progetta prodotti omogenei e un programma di

marketing indifferenziato tra i vari segmenti e utilizza canali di distribuzione e mezzi di

comunicazione di massa. I vantaggi sono riconducibili alle elevate economie nella

produzione e nelle attività di marketing che si vengono a determinare. Per contro, gli

svantaggi sono rappresentati da un livello di competitività molto forte, con la conseguente

tensione competitiva portata sui prezzi. (esempio: Coca-Cola)

Marketing differenziato: in molti casi l'impresa decide di operare in diversi segmenti di

mercato offrendo, per ciascuno di essi, un prodotto particolare. E' evidente che, offrendo

una risposta specifica per ciascun segmento, cerca di ottenere dai vari gruppi di

consumatori tassi di riacquisto via via maggiori. I segmenti in genere sono molto ampi, ma

all'interno di ciascuno di essi il grado di copertura è medio. I vantaggi sono costituiti in

buona sostanza dalla possibilità di stimolare in modo energico le vendite totali e di

accrescere la fedeltà dei clienti, mentre si rileva un possibile, notevole, aumento dei costi

produttivi, amministrativi, promozionali, logistici e di modifica del prodotto. (esempio: Fiat,

beni di largo consumo)

Marketing concentrato: si tratta di un modo tipico di relazionarsi con il mercato di

particolari imprese. - Imprese con risorse limitate, che non

possono quindi rivolgersi a larghi segmenti di consumatori; (es. strategie di marketing

concentrato di tipo geografico). Il mercato obbiettivo viene definito sulla base dell'area

d'attrazione in cui si trova l'impresa, che può quindi decidere di agire a livello locale o in

un'area ben definita, come accade in molte imprese della distribuzione commerciale.

- Imprese che offrono un prodotto con caratteristiche talmente specifiche e di unicità da

poter interessare un solo segmento molto limitato. In questo caso, l'impresa offrirà un

prodotto, o un gruppo di prodotti, soltanto a un determinato segmento del mercato,

cercando di ottenere la leadership. (esempio: Cat)

La filosofia di chi adotta questa strategia consiste nel conquistare una quota di mercato

molto elevata in un piccolo segmento, anziché una quota limitata in un grande segmento.

Di conseguenza le imprese mirano a un grado di copertura del segmento molto elevato. I

vantaggi sono rappresentati dalla possibilità, per l'impresa, di acquistare una posizione di

rilievo nel segmento selezionato, sfruttando una maggiore conoscenza delle caratteristiche

dei consumatori, la positiva immagine acquistata presso di essi e le notevoli economie di

scala dovute a un’elevata specializzazione nella produzione, nella promozione e nella

distribuzione. I maggiori rischi sono legati all'improvviso dissolversi del segmento e alla

crescente competizione che può derivare qualora un concorrente decida di entrare in

quello stesso segmento.

Possiamo rilevare alternative strategiche di approccio al mercato che declinano e

perfezionano le tre alternative fondamentali:

- strategia di concentrazione: l'impresa si concentra su una combinazione prodotto

mercato, una funzione o un gruppo di acquirenti;

- strategia di specializzazione incentrata sul prodotto: l'impresa sceglie di specializzarsi in

una funzione coprendo tutti gli acquirenti interessati;

- strategia di specializzazione incentrata sul cliente: l'impresa sceglie di specializzarsi in

una categoria di clienti offrendo una gamma completa di prodotti;

- strategia di specializzazione selettiva: consiste nell'introdurre vari prodotti in mercati

diversi privi di collegamento reciproco;

- strategia di copertura completa: consiste nel proporre un assortimento completo per

andare incontro ai diversi sistemi di bisogni di tutti gli acquirenti.

Nel momento in cui andiamo a considerare le caratteristiche dei segmenti e la scelta dei

target a cui l'impresa intende prioritariamente rivolgersi, è possibile esplicitare un ulteriore


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Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher davidbelmonte di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Fiocca Renato.

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