Riassunto esame Marketing delle imprese culturali, Prof. Ranfagni Silvia, libro consigliato Marketing e creazione del valore, Ferrero

BUSINESS DEI COMPETITOR

Una seconda area di analisi dell'ambiente competitivo riguarda la valutazione del modello di business dei competitor, e delle risorse e capacità che ne sono alla base. L'analisi passa da aspetti di taglio più generale, ad elementi di dettaglio connessi allo studio dei singoli concorrenti.

L'analisi dei competitor e dell'eccellenza dei loro modelli di business rappresenta un'importante attività di analisi per l'implementazione di strategie di marketing e comunicazione. Quest'area di analisi parte dall'identificazione dei competitor sui quali realizzare un'analisi comparativa. Lo studio dei modelli di business può avvenire attraverso strumenti che consentono di mappare in termini generali le varie componenti, come ad esempio attraverso il noto modello.

Canvass. Il business model Canvass è un modello di riferimento per la mappatura del modello di business di una impresa. È importante considerare nove dimensioni: i segmenti di clientela; la value proposition; i canali attraverso i quali tale value proposition è veicolata; la tipologia di relazione che l'impresa vuole instaurare con i clienti; le modalità attraverso le quali l'impresa ottiene ricavi dal mercato; le risorse chiave che sono alla base del modello; le attività chiave svolte dall'impresa; la partnership dell'impresa con altri attori; la tipologia e lastruttura dei costi dell'impresa.

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Un ruolo fondamentale è ricoperto dalle risorse e competenze chiave su cui può far leva per impostare le strategie aziendali e di marketing. Le risorse sono considerate aspetti centrali per la competizione. Occorre focalizzare l'attenzione su come il competitor riesca ad organizzare le risorse interne (le proprie capacità di marketing) e le risorse esterne (risorse che ottiene in virtù di relazioni più o meno formali), anche considerando le possibili sinergie tra queste (su risorse condivise tra due o più business). La finalità dell'attività comparativa si riconnette alla

Possibilità di trarre indicazioni in merito a strategie impresentabili anche nel business dell'impresa. Esistono infatti attori che hanno proposto modelli di business e strategie innovative, che ne hanno consentito l'affermazione anche in settori maturi e competitivi. Pensiamo a Zara o Tesla.

L'ANALISI DELLA QUOTA DI MERCATO

Una terza area di analisi dell'ambiente competitivo riguarda l'analisi della quota di mercato dell'impresa. La quota di mercato di un'impresa può essere a quantità ed a valore. La quota di mercato a quantità è il rapporto in percentuale tra il volume totale in quantità dei prodotti venduti dall'impresa ed il volume totale della quantità dei prodotti venduti da tutte le imprese nell'area di business, in un determinato tempo ed in un determinato ambito geografico.

QM = (Q / Q ) x 100

i i tot

QM = quota di mercato della marca dell'impresa

Q = quantità della marca

dell’impresa acquistata nel mercato

iQ = quantità della categoria di prodotto acquistata complessivamente

totLa quota di mercato a valore è invece il rapporto in percentuale tra il fatturato dell’impresa ed il fatturato totale dell’area di business, in un determinato tempo ed in un determinato ambito geografico.

QM = (V / V ) x 100i i tot

QM = quota di mercato della marca dell’impresa

iV = fatturato della marca dell’impresa

iV = fatturato della categoria di prodotto acquistata complessivamente

totLa quota di mercato così calcolata rappresenta la quota di mercato assoluta. E’ possibile definirla anche in termini relativi. In questo caso essa misura il rapporto in percentuale tra la quota di mercato dell’impresa e la quota di mercato di un concorrente rilevante. E’ utile per comprendere le performance competitive rispetto ad un concorrente prioritario, soprattutto in quei mercati caratterizzati dalla presenza di una forte

competizione tra alcuni attori. QMR = (QM / QM ) x 100 i i c QMR = quota di mercato relativa alla marca dell’impresa i QM = quota di mercato della marca dell’impresa i QM = quota di mercato della marca del concorrente c Per comprendere la dinamica e le variazioni della quota di mercato, essa può essere analizzata a un maggiore livello di dettaglio. È necessario che si consideri la quota di mercato su due livelli: a livello consumer ed a livello retail, dato che si può procedere nei due casi a considerazioni diverse. Nel caso consumer, si identificano infatti tra i componenti principali della quota di mercato, dato che se ne studia l’andamento con riferimento ai consumatori finali. Nel caso retail, si identificano invece due componenti principali, verificando l’andamento della quota di mercato con riferimento alla distribuzione commerciale. A livello consumer i tre principali componenti sono: il tasso di penetrazione (che misura

quantol'impresa riesce a coprire il mercato in termini di numerosità dei clienti rispetto ai clienti totali), il tasso di fedeltà (che esprime il livello di fedeltà dei propri acquirenti, considerato che si riferisce alla quantità di prodotti acquistati dai clienti dell'impresa rispetto al totale dei prodotti acquistati tasso di intensità da quegli stessi clienti con riferimento al mercato), il (la quantità media acquistata dal cliente dell'impresa rispetto alla quantità media acquistata dai clienti nel mercato). La variazione della quota di mercato dell'impresa può essere spiegata studiando la dinamica dei tre fattori evidenziati. A livello retail viene analizzata avendo come riferimento il rapporto con la distribuzione commerciale quindi studiandone la dinamica dal punto di vista della relazione con i distributori. La dinamica della quota di mercato a livello retail può essere riferita a due principali

componenti: la quota dei clienti trattanti (la quantità di prodotti dell'impresa rispetto al totale venduto nella categoria da parte dei distributori rappresenta un indicatore di stima in quanto l'impresa rappresenti un fornitore importante, deve essere presente negli assortimenti dei suoi clienti copertura ponderata distributori), e la (la quantità venduta dai distributori dell'impresa rispetto alle vendite totali di prodotti di tutti i potenziali distributori della categoria, cercando di stimare se i distributori dell'impresa rappresentano anche i distributori più importanti del mercato). La variazione della quota di mercato dell'impresa può essere spiegata studiando la dinamica dei due fattori che ne spiegano l'andamento a livello retail. Si ha un vantaggio competitivo quando il differenziale di valore creato, rispetto ai concorrenti, è superiore al differenziale di costo che si deve sostenere. Il vantaggio competitivoesterni all'azienda. Tra i fattori interni, rientrano la capacità di innovazione, la qualità dei prodotti o servizi offerti, l'efficienza operativa e la gestione delle risorse umane. I fattori esterni, invece, includono l'analisi del mercato, la conoscenza dei clienti e dei concorrenti, nonché la capacità di adattarsi ai cambiamenti del contesto economico e sociale. Per creare e mantenere un vantaggio competitivo, un'azienda deve essere in grado di identificare e sfruttare le proprie risorse e competenze distintive. Queste possono essere rappresentate da brevetti, marchi registrati, tecnologie proprietarie, relazioni con i fornitori o con i clienti, nonché dalla reputazione e dall'immagine dell'azienda stessa. È importante sottolineare che il vantaggio competitivo non è un elemento statico, ma dinamico. Le condizioni di mercato possono cambiare rapidamente e i concorrenti possono adottare strategie simili o addirittura migliori. Pertanto, un'azienda deve essere in grado di adattarsi e innovare costantemente per mantenere il proprio vantaggio competitivo nel tempo. In conclusione, il valore che un'azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti è fondamentale per il suo successo. Il vantaggio competitivo, basato su una combinazione di fattori interni ed esterni, permette all'azienda di fornire risultati superiori alla spesa sostenuta per crearli e di distinguersi dai concorrenti nel mercato.competitivo esterno può essere ottenuto attraverso diversi fattori, come ad esempio: - La qualità del prodotto: se un'impresa è in grado di offrire un prodotto di alta qualità, che soddisfa le esigenze e le aspettative dei clienti, può ottenere un vantaggio competitivo. Questo perché i clienti saranno disposti a pagare un prezzo più alto per un prodotto di qualità superiore. - L'innovazione: se un'impresa è in grado di introdurre nuove tecnologie o nuove idee nel proprio settore, può differenziarsi dai concorrenti e attrarre l'attenzione dei clienti. L'innovazione può riguardare sia il prodotto stesso, che i processi di produzione o la modalità di erogazione del servizio. - Il servizio clienti: se un'impresa offre un servizio clienti eccellente, che si distingue per la cortesia, la tempestività e l'efficacia, può creare un vantaggio competitivo. I clienti saranno più propensi a scegliere un'impresa che si preoccupa del loro benessere e che è pronta a risolvere eventuali problemi o reclami. - Il brand: se un'impresa ha un brand forte e riconoscibile, può ottenere un vantaggio competitivo. Un brand solido può creare fiducia e fedeltà nei confronti dei clienti, che saranno più propensi a scegliere i prodotti o i servizi di quell'impresa rispetto ai concorrenti. - La reputazione: se un'impresa ha una buona reputazione nel proprio settore, può ottenere un vantaggio competitivo. Una buona reputazione può essere costruita attraverso la qualità dei prodotti, il servizio clienti, l'etica aziendale e altre caratteristiche positive. In conclusione, il vantaggio competitivo esterno si basa su caratteristiche e qualità distintive del prodotto che rappresentano un valore per l'acquirente. Questo vantaggio può essere ottenuto attraverso la qualità del prodotto, l'innovazione, il servizio clienti, il brand e la reputazione dell'impresa.livello di mercato. Questo implica che l'impresa deve essere in grado di proteggere le sue innovazioni e brevetti attraverso strumenti legali come i diritti di proprietà intellettuale;- l'impresa deve essere in grado di comunicare in modo efficace le sue di erenziazioni al mercato, in modo da farle percepire e apprezzare dai clienti;- l'impresa deve essere in grado di mantenere nel tempo le sue di erenziazioni, adattandole alle evoluzioni del mercato e alle esigenze dei clienti. Questo richiede un continuo processo di innovazione e di adattamento alle nuove tendenze e tecnologie.

brevedai concorrenti (la difendibilità legata ai livelli quantitativi dell’o erta realizzata, al grado difedeltà alla marca che riesce a generare ed al tasso di innovazione necessario per ottenerla);- gli elementi di unicità vanno comunicati. 52ffi ff ff fi fi fi f