Riassunto esame Marketing (principi e strumenti), prof Donvito, libro consigliato Marketing e Creazione del Valore, G.Ferrero

Capitolo 1: Il marketing management

Gli obiettivi del marketing aziendale

Creare valore per il cliente e per l'impresa

La finalità del marketing è creare valore sia per i clienti sia per la stessa impresa. È quindi una sorta di "Giano bifronte". Da un lato, il marketing aziendale ha l’obiettivo di soddisfare nella maggiore misura possibile i clienti a cui l’impresa rivolge la propria offerta e dall’altro ha l’obiettivo di aumentare la redditività e la competitività dell’impresa.

Il valore per il cliente

Il valore per il cliente deriva dalla differenza tra ciò che il cliente riceve dal possesso o dall'utilizzo di un specifico bene o servizio (beneficio) e ciò che il cliente dà come contropartita (sacrificio). Questi due elementi hanno un carattere multidimensionale in quanto:

• Il beneficio può comprendere sia componenti funzionali sia gratificazioni psicologiche, sociali, esperienziali.
• Il sacrificio può comprendere oltre all’onere monetario, anche costi di esercizio, dispendio del tempo per informarsi, costi di adattamento e apprendimento e così via.

Il valore per il cliente è un elemento soggettivo, nel senso che esso varia a seconda dei soggetti, delle loro esigenze ed aspettative e del loro potere di acquisto. Il valore per il cliente va sempre considerato in termini relativi. Ciò che conta per il marketing, non è il valore in sé dei propri out-put, ma il loro valore differenziale, in rapporto con il valore che i clienti attribuiscono agli out-put delle imprese concorrenti.

Il valore per il cliente ne condiziona gli atteggiamenti ed i comportamenti di scelta solo se viene adeguatamente percepito. Il valore percepito può variare a seconda dell’esperienza di acquisto e di consumo, nel senso che può rafforzarsi o indebolirsi a seconda del grado di soddisfazione del cliente → valore sperimentato dal cliente.

In sintesi, il valore per il cliente va inteso come valore differenziale percepito dai clienti potenziali ed anche come valore differenziale percepito ed sperimentato dai clienti attuali a cui l’impresa rivolge l’offerta dei propri out-put.

Il valore di scambio

Il valore di scambio di un out-put è un concetto molto semplice in quanto corrisponde al prezzo netto di cessione di tale out-put. Fondamentale per il marketing è individuare da quali fattori dipende il valore di scambio. Quello può variare al variare della forma di mercato in cui opera l’impresa e dello stato della concorrenza che caratterizza tale forma di mercato.

Dal punto di vista del marketing sono rilevanti solo mercati riconducibili ai modelli intermedi (concorrenza imperfetta, oligopolio e monopolio contendibile). All’interno dell’oligopolio sono più rilevanti l’oligopolio differenziato rispetto a quello omogeneo e gli stati della concorrenza equilibrati, quelli aperti e dinamici, rispetto agli stati della concorrenza collusivi.

In questi mercati rilevanti per il marketing, il valore di scambio di un out-put dipende da 3 fattori:

• Da fattori interni e controllabili dalla stessa impresa, riguardanti il valore per il cliente del prodotto offerto, che deve essere superiore al suo prezzo e la composizione del marketing-mix prescelto.
• Da fattori di mercato, ossia dal valore per i clienti e dai marketing-mix delle imprese concorrenti.
• Da fattori esterni al mercato, sottostanti alle aspettative dei consumatori, e che possono variare nei diversi contesti socio-economici e socio-culturali e nel tempo.

Il marketing è importante per individuare e gestire situazioni strategiche e operative che consentano all’impresa di avvalersi di valori di scambio convenienti per i propri out-put. Il marketing contribuisce non solo alla scelta dei mercati di sbocco dove conviene maggiormente operare, ma anche alla loro trasformazione strutturale, allo scopo di evitare, il più possibile, di subire confronti competitivi basati sul prezzo.

Tipico è l’esempio del mercato delle candeggine, precedentemente caratterizzato dall’offerta di numerosi prodotti indifferenziati e dove prevaleva la concorrenza di prezzo. Poi Procter & Gamble è divenuta leader con una marca (Ace) presentandola come l’unico candeggiante che oltre a dare risultati migliori, garantisce a lungo l’integrità dei tessuti. Ace fruisce anche di un cospicuo premium price.

In altri casi il marketing è determinante nella creazione di nuovi mercati, ovvero nell’individuazione di mercato potenziali nei quali le capacità distintive dell’impresa possono essere valorizzate e trasformate in mercati effettivi. Ovviamente in questi casi, il successo dell’impresa è anche il risultato di elevati capacità innovative (di prodotto, di processo, organizzative).

Coerenza del marketing aziendale con la finalità caratteristica delle imprese

In teoria, ogni out-put che viene venduto dall’impresa ha:

• Un valore per il cliente,
• Un valore di scambio,
• Un “valore costo”, ovvero il valore monetario degli in-put impiegati dall’impresa riferibili a tale out-put.

La soddisfazione del cliente, per ciascun out-put offerto da ciascuna impresa, è quantificabile come la differenza tra il “beneficio” percepito ed il suo prezzo, che è la componente principale del “sacrificio”.

La soddisfazione dell’impresa è quantificabile come la differenza tra il valore di scambio ed il “valore costo” di tale out-put. Come già detto il marketing contribuisce all’immissione sul mercato da parte dell’impresa di out-put dotati per i suoi clienti di un’elevata differenza tra i “benefici” percepiti ed i “sacrifici” richiesti.

Tuttavia il marketing è efficace solo se concorre ad aumentare o almeno conservare la redditività e la competitività dell’impresa nel medio periodo ed a fronteggiare i rischi di mercato in breve periodo. Il marketing aziendale deve quindi essere coerente con la finalità dell’impresa, finalità individuata nella sopravvivenza e, se è possibile nello sviluppo in condizioni ritenute soddisfacenti, da chi lo governa ed accettabili dai suoi stakeholders ed in condizioni di rischio ritenute fronteggiabili anche nel breve periodo.

Ne consegue che la forma di mercato in cui l’impresa colloca i suoi out-put e lo stato di concorrenza che la caratterizza devono essere tali da consentire all’impresa di immettere sul mercato out-put che presentino anche un’alta differenza tra valore di scambio e “valore costo”, almeno in medio periodo.

Il marketing come "filosofia" direzionale e gestionale

Lo stile imprenditoriale e manageriale delle imprese orientate al mercato

L’impostazione e la gestione dei processi sopra indicati richiede anzitutto un orientamento al mercato dell’impresa nel suo complesso. In queste imprese, il marketing viene considerato, prima ancora che una funzione aziendale specifica e specialistica, come uno stile imprenditoriale e manageriale diverso da quelle che caratterizzano le imprese orientate alla produzione, al prodotto e alle vendite.

• Imprese orientate alla produzione – l’efficienza dei processi viene considerata come il fattore-chiave per acquisire vantaggi competitivi sui concorrenti.
• Imprese orientate al prodotto – si punta principalmente sulle innovazioni tecnologico-funzionali dei prodotti.
• Imprese orientate alle vendite – la promozione delle vendite e la distribuzione commerciale sono considerate, indipendentemente dai prodotti offerti, come i fattori chiavi di successo.

Rispetto a questi impostazioni, l’orientamento al mercato configura processi decisionali che partono da un’analisi di ciò che l’impresa può fare (alternative di azione che si prospettano sulla base di un’attenta valutazione dei mercati) e di ciò che deve fare per avere successo nei mercati di suo interesse, valorizzando e se necessario, ampliando le sue capacità distintive.

La sequenza decisionale caratteristica dell'orientamento al mercato

I processi decisionali delle imprese orientate al mercato possono essere delineati in una sequenza che si articola in 4 passi logici:

1. Analisi delle aspettative, della domanda e della concorrenza. Questa analisi parte da una scelta pre-analitica dei mercati da esaminare, in relazione alla propria attività corrente, o allo scopo di valutare altri contesti in cui possono essere sviluppate nuove iniziative. Nei mercati dei beni di consumo e dei servizi alle persone l’analisi della domanda deve essere integrata con un’analisi dei fattori sottostanti alla formazione delle aspettative degli utilizzatori (fattori economici, psicologici, socio-culturali, ecc.), fattori la cui conoscenza e valutazione sono essenziali per sviluppare efficaci strategie e politiche nei confronti dei mercati di sbocco.
2. Determinazione della strategia da adottare nei confronti del mercato di sbocco. È una scelta di carattere strategico, ovvero si tratta di 3 scelte che rispondono a 3 interrogativi-chiave:
   • A chi rivolgere la propria offerta? (Segmentazione del mercato e scelta dei segmenti-obiettivo o target).
   • Che cosa offrire? Si riferisce ai “benefici” che il target può trarre dal possesso o dall’utilizzo dell’output dell’impresa.
   • Come produrlo in modo acquisire o conservare un vantaggio competitivo difendibile nei confronti dei concorrenti?
3. Articolazione e gestione delle politiche di mercato (marketing-mix). Si tratta in sintesi delle componenti fondamentali del marketing mix (le 4 P), ovvero:
   • Le politiche del prodotto (product);
   • Le politiche di prezzi (price);
   • Le politiche di differenziazione e promozione in senso lato (promotion);
   • Le politiche di distribuzione commerciale (place).
   Le politiche di mercato sono il punto di arrivo di processi di attività che coinvolgono tutte le funzioni aziendali, interni all’impresa e/o realizzati cooperando con altre imprese. Il marketing-mix deve essere coerente sia con le scelte strategiche sia al suo interno (ovvero tra le politiche di mercato che lo compongono, con effetti sinergici).
4. Controllo di efficacia. Questo viene costantemente verificato, specie attraverso la valutazione del grado di soddisfazione dei clienti e dei risultati economici via via conseguiti, allo scopo di apportare, se necessario e possibile, miglioramenti “mirati” o cambiamenti gestionali di indirizzo.

Le condizioni necessarie per operare pienamente con una "filosofia" direzionale e gestionale orientata al mercato

Nelle imprese orientate al mercato, lo sviluppo di un impegno nei confronti dei clienti e la ricerca di vantaggi competitivi devono pertanto coinvolgere tutta l’organizzazione sia per cogliere tempestivamente le opportunità di miglioramento e per fronteggiare le minacce del mercato, sia per attuare efficacemente le decisioni strategiche ed operative.

Come è stato detto “il marketing è troppo importante per lasciarne la gestione solo agli uomini di marketing”. Ciò vuol dire che il vertice aziendale si deve impegnare di diffondere in tutta l’organizzazione una cultura coerente con la “filosofia” del marketing, con strutture e procedure organizzative che favoriscano il coordinamento interfunzionale, la cooperazione e la responsabilizzazione.

L’orientamento al mercato investe numerosi processi di attività (processi di approvvigionamento, processi produttivi, processi logistici, etc), con obiettivi di generale interesse quali:

• Accrescere la soddisfazione e la fedeltà dei clienti,
• Accrescere la marca e il suo valore come asset patrimoniale dell’impresa,
• Facilitare il cambiamento per cogliere le opportunità e minimizzare i pericoli derivanti dai mutamenti ambientali,
• Stimolare l’innovazione ed orientarla verso la creazione di valore per i clienti e verso l’acquisizione dei vantaggi competitivi,
• Favorire lo sviluppo di competenze distintive market-based, fondate su una maggiore capacità di comprendere il mercato e di creare relazioni con i clienti ed i canali di distribuzione,
• Focalizzare l’attenzione e l’azione di tutte le componenti dell’impresa verso i processi più critici per il successo competitivo, migliorando anche l’integrazione e la collaborazione interna.

Il marketing come funzione specialistica

Ruoli specifici della funzione di marketing

Oltre che come "filosofia" direzionale e gestionale che caratterizza le imprese orientate al mercato, il marketing aziendale si configura anche come una funzione specialistica, che svolge compiti di interfaccia tra l’impresa e l’ambiente in cui essa opera. Come tale, la funzione aziendale del marketing è una delle “funzioni di confine” dell’impresa, in quanto il suo compito consiste nel selezionare e nell’attivare flussi informativi ed effettivi che travalicano i confini dell’impresa.

I flussi in entrata del marketing possono riguardare tutte le componenti dell’ambiente esterno, non solo dell’ambiente-mercato ma anche dell’ambiente generale. I flussi in entrata sono esclusivamente flussi informativi. I flussi in uscita del marketing sono diretti, invece solo al mercato di sbocco ed eventuali altri componenti dell’ambiente che possono influire sul posizionamento degli out-put nel mercato. I flussi in uscita sono sia flussi effettivi (prodotti e servizi) sia flussi informativi.

In caso di flussi effettivi (commercializzazione del prodotti e dei servizi) l’impresa seleziona i canali di distribuzione, i gradi di copertura del mercato ed i comportamenti da adottare. In caso di flussi informativi, l’impresa seleziona le informazioni e i messaggi da far pervenire al target, spesso con linguaggi non solo verbali. Tranne il marketing, anche l’approvvigionamento è una funzione di confine dell’impresa per quanto riguarda i rapporti con i fornitori, etc.

Varietà dei compiti che possono essere attribuiti alla funzione aziendale di marketing

La funzione di marketing è finalizzata da un lato all’adattamento dell’impresa ai condizionamenti ambientali, dall’altro al condizionamento delle variabili esterne, in modo da favorire una coevoluzione sinergica della domanda e dell’offerta. Quest’opera di mediazione è attuata quindi in modo non neutrale, ma consapevolmente orientato agli interessi, di medio periodo, dell’organizzazione di cui la funzione del marketing fa parte.

La funzione di confine di marketing non può essere intesa quindi come un semplice canale per trasferire i flussi, ma in contrario essa svolge un ruolo attivo e determinante per realizzare equilibri dinamici tra il sistema aziendale interno ed i sistemi esterni, i mercati di sbocco.

I processi di marketing e la creazione del valore

Sei parole chiave

Qual è il processo attraverso il quale l’impresa orientata al mercato progetta, crea, produce, comunica ed eroga il valore differenziale percepito dai clienti ai quali si rivolge l’offerta dei propri out-put? La condizione necessaria di questo processo è di offrire a mercati-obiettivo, sistemi di prodotto che presentino nella percezione degli acquirenti, un valore superiore a quello dei concorrenti (valore differenziale percepito).

La seconda condizione è basare l’offerta di tale valore differenziale su un vantaggio competitivo significativo, originato da capacità distintive difendibili riguardanti fattori critici di successo. 6 parole chiave:

• Mercato-obiettivo: è necessario definire in modo articolato a chi conviene rivolgere l’offerta, quali sono le sue esigenze e le sue aspettative materiali ed immateriali e se in che misura, l’impresa con le proprie capacità è in grado di soddisfarle.
• Sistema di prodotto: l’impresa deve considerare non solo le prestazioni funzionali del suo out-put, ma anche le caratteristiche materiali ed immateriali, quali costi di esercizio, durata, affidabilità, design, prezzo, garanzie, modalità di pagamento, servizi pre e post acquisto, etc.
• Valore differenziale percepito: già definito.
• Vantaggio competitivo: è la maggiore differenza, rispetto ai concorrenti, tra i prezzi di cessione dei propri out-put ed i costi sostenuti per realizzarli e commercializzarli e che può derivare da una posizione di leadership di costo-volume, di differenziazione o di focalizzazione.
• Capacità distintive: si riferisce ai fattori su cui si basa il vantaggio competitivo. Le capacità sono determinate dall’abilità sviluppata dall’impresa di utilizzare in modo integrato le competenze e le risorse possedute per raggiungere determinati risultati. Le capacità possono essere anche definite come la “base strutturale” dell’impresa, ovvero l’insieme delle strutture, dei processi operativi, dei processi di direzione, di regolazione e di controllo che consentono all’impresa di funzionare come un sistema organizzato. Sono il prodotto della storia dell’impresa, delle esperienze e dei processi di apprendimento sviluppati.
• Fattori critici di successo: si riferisce al fatto che, le capacità distintive e le risorse devono riferirsi non a generici elementi aziendali o di mercato, ma ad elementi specifici che possano effettivamente apportare vantaggi e generare valore.