Riassunto esame Marketing, prof. Corciolani, libro consigliato Principi di Marketing 17° ed., Philip Kotler

Principi di marketing – Philip Kotler, Gary Armstrong

Capitolo 1

Il marketing consiste nella gestione di relazioni profittevoli con il cliente e il suo scopo è creare valore per quest’ultimo e ottenere in cambio un valore da esso. L’obiettivo del marketing si concretizza nel soddisfacimento dei bisogni del cliente. Se l’operatore di marketing riesce a comprendere i bisogni del consumatore, sviluppare un prodotto ad alto livello e definire strategie di prezzo, distribuzione e promozione efficaci, le vendite diventano una logica conseguenza.

In senso generale, il marketing è un processo sociale e manageriale mediante il quale una persona o un gruppo ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri bisogni e desideri creando, offrendo e scambiando prodotti e valori con altri.

Il processo di marketing

Il processo di marketing può essere sintetizzato in cinque fasi:

1. Comprendere il mercato e i bisogni del consumatore

Il concetto fondamentale alla base del marketing è quello dei bisogni, cioè le condizioni in cui si percepisce uno stato di privazione. I bisogni plasmati dalla cultura e dalla personalità individuale si trasformano in desideri, se supportati dal potere d’acquisto, i desideri danno origine alla domanda di mercato. I bisogni e i desideri dei consumatori possono essere soddisfatti attraverso le offerte di mercato, cioè una combinazione di prodotti, servizi, informazioni ed esperienze rivolte a un determinato mercato per soddisfare un bisogno o un desiderio. L’errore della miopia di mercato è commesso dai produttori che si concentrano troppo sui prodotti anziché sui benefici e le esperienze che questi possono offrire.

2. Definire una strategia di marketing orientata al cliente

Per marketing management si intende la capacità di scegliere i mercati obiettivo con cui instaurare relazioni vantaggiose. Il marketing management è il processo di pianificazione e di realizzazione della concezione, del pricing, della promozione e della distribuzione di idee, beni e servizi al fine di creare scambi che consentano di conseguire gli obiettivi di individui e organizzazioni. Il management divide il mercato in segmenti di clienti e decide quali segmenti servire; infatti, il tentativo di accontentare tutti implica il rischio di non soddisfare nessuno.

L’impresa, oltre a individuare il mercato obiettivo, deve anche stabilire in che modo differenziarsi e posizionarsi all’interno del mercato. La proposta di valore dell’impresa è l’insieme dei benefici e dei valori promessi ai consumatori per il soddisfacimento dei loro bisogni. La proposta di valore differenzia le marche tra loro e permette al consumatore di effettuare la propria scelta.

I concetti che guidano il marketing management sono:

• Il concetto di produzione, i consumatori prediligono i prodotti facilmente accessibili e più economici, pertanto il management dovrebbe focalizzare i propri sforzi su una maggiore efficienza delle attività di produzione e distribuzione.
• Il concetto di prodotti, in base al quale i consumatori preferiscono i prodotti di migliore qualità, caratterizzati da prestazioni elevate e caratteristiche innovative. Questo implica una strategia di marketing focalizzata sul continuo miglioramento del prodotto (attenzione all’approccio miope).
• Il concetto di vendita, secondo il quale i consumatori non acquistano una quantità sufficiente di prodotti a meno che l’impresa non intraprenda sforzi di promozione e vendita su larga scala (meccanismo di produzione-vendita e approccio inside-out).
• In base al concetto di marketing, il raggiungimento degli obiettivi aziendali dipende dalla conoscenza dei bisogni e dei desideri dei mercati obiettivo e della capacità di soddisfare il cliente meglio dei concorrenti. Il concetto di marketing è focalizzato sul cliente in base al meccanismo percezione-reazione e si affida a una prospettiva outside-in, cioè parte dalla scelta di un mercato ben definito, si concentra su bisogni del cliente, generando infine un profitto grazie alla creazione di relazioni durature basate sul valore e sulla soddisfazione del cliente stesso.
• Il concetto di marketing sociale mette in discussione la capacità del concetto di marketing di valutare i possibili conflitti tra i desideri a breve termine del consumatore e il suo benessere a lungo termine. In base al concetto di marketing sociale la strategia di marketing dovrebbe fornire un valore capace di conservare o migliorare sia la condizione del cliente sia quella della collettività.

3. Realizzare un programma di marketing in grado di offrire un valore superiore

La strategia di marketing dell’impresa stabilisce quali clienti servire e come creare valore per il mercato obiettivo. Il passo successivo consiste nello sviluppo di un programma di marketing integrato in grado di trasferire tale valore ai clienti obiettivo. Il programma consiste nel marketing mix, ossia l’insieme degli strumenti adottati per l’applicazione della strategia di marketing. Gli strumenti principali del marketing mix si possono ricondurre a quattro gruppi di variabili, definiti quattro P del marketing: product (prodotto), price (prezzo), place (punto di vendita) e promotion (promozione). L’impresa deve combinare tutti questi strumenti del marketing mix in un programma di marketing integrato completo che comunichi e offra il valore desiderato ai clienti selezionati.

4. Instaurare relazioni profittevoli con il cliente e garantire la massima soddisfazione

Il customer relationship management (CRM) consiste nella gestione dei dati relativi alla clientela, ossia l’organizzazione delle informazioni dettagliate sui singoli clienti e la delicata gestione delle opportunità di contatto sensibili, finalizzata a massimizzare la fedeltà all’impresa. Il segreto per instaurare una relazione duratura con il cliente sta nell’offrirgli un elevato livello di valore e soddisfazione.

Il consumatore effettua la propria decisione d’acquisto in base al valore percepito, cioè in base alla propria percezione del rapporto fra tutti i benefici e tutti i costi di una singola offerta a confronto con quelli della concorrenza. I clienti non effettuano valutazioni accurate né obiettive del valore e dei costi di un prodotto o servizio e agiscono in base al valore percepito, che non sempre corrisponde al valore reale.

Dal rapporto fra le prestazioni percepite del prodotto e le aspettative dell’acquirente dipende la soddisfazione del cliente. Un approccio intelligente consiste nel puntare a rendere i clienti entusiasti, promettendo loro solo ciò che si può offrire e realizzando poi più di quanto promesso.

Le imprese possono instaurare con la clientela relazioni a diversi livelli, da una parte abbiamo il caso limite di un’impresa con molti clienti a basso margine di profitto, che aspira a instaurare una relazione di base, all’estremo opposto invece si collocano i mercati con pochi clienti dagli elevati margini di profitto in cui le imprese instaurano una partnership completa. Tra queste due posizioni esiste un continuum di livelli intermedi.

Gli operatori di marketing usano i nuovi approcci di comunicazione per costruire relazioni più dirette con i clienti, l’obiettivo è creare un profondo coinvolgimento dei consumatori e un senso di appartenenza a una comunità intorno alla marca, rendere la marca una parte significativa delle conversazioni della vita dei consumatori. I nuovi strumenti di comunicazione offrono agli operatori di marketing l’opportunità di creare relazioni più solide con i clienti, ma al contempo danno ai consumatori un maggiore potere e controllo.

Per creare valore per il cliente e un forte legame con il consumatore l’impegno della sola impresa non basta, ma deve instaurare delle collaborazioni con una serie di partner. L’impresa, oltre a garantire un efficace customer relationship management, deve garantire anche un partner relationship management altrettanto valido. In questa prospettiva i fornitori non sono soltanto venditori e i distributori non sono soltanto clienti: entrambi sono partner con l’obiettivo comune di offrire un valore al cliente.

5. Ottenere valore dai clienti per generare profitti e qualità per il cliente

L’impresa, creando un valore superiore per il consumatore, conquista un elevato livello di soddisfazione della clientela, che rimane fedele e incrementa i propri acquisti. Con la perdita di un cliente viene meno non solo una vendita, ma l’intero flusso di acquisti che il cliente avrebbe effettuato nel corso della propria vita se fosse rimasto fedele all’impresa (valore del ciclo di vita del cliente).

Il customer relationship management può aiutare gli operatori di marketing ad accrescere la quota di clientela, cioè la percentuale degli acquisti di quel cliente nella propria categoria di prodotto. Al fine di incrementare la quota cliente, le imprese possono offrire una maggiore varietà di prodotti agli acquirenti attuali, oppure insegnare al personale le tecniche cross-sell e up-sell affinché propongano un maggiore numero di prodotti e servizi ai clienti esistenti.

A questo punto risulta evidente l’importanza non solo di acquisire clienti, ma anche di saperli mantenere. Il CRM, in una prospettiva a lungo termine, viene utilizzato dalle imprese non solo per trovare clienti profittevoli, ma anche per conquistare il loro valore a vita, accaparrarsi una quota sempre maggiore dei loro acquisti e catturare il valore del ciclo di vita. L’obiettivo finale del CRM è lo sviluppo di un elevato valore della clientela (customer equity), cioè il valore complessivo di tutti i clienti attuali e potenziali per l’impresa.

Non tutti i clienti però rappresentano sempre un buon investimento: l’impresa può classificare i clienti in base alla loro profittabilità potenziale:

• La classe degli Strangers (estranei) presenta bassi livelli sia di profittabilità sia di fedeltà, nonché una scarsa corrispondenza fra l’offerta dell’impresa e i bisogni del cliente. La soluzione migliore è evitare qualsiasi investimento in questa categoria.
• La classe delle Butterflies (farfalle) genera profitti ma è instabile, la corrispondenza fra l’offerta dell’impresa e i bisogni del cliente è elevata, ma questi clienti si fanno vedere per brevi periodi. L’impresa dovrebbe organizzare campagne promozionali per attirare l’attenzione di questi clienti e approfittarne finché questi sono disposti a concedere la propria fedeltà.
• I True Friends (veri amici) sono clienti fedeli e profittevoli, c’è un’elevata corrispondenza tra i bisogni dei clienti e l’offerta dell’impresa che investirà nel mantenimento della relazione con questo tipo di clienti.
• I Barnacles (appiccicosi) sono clienti molto fedeli ma che generano un profitto limitato perché c’è una bassa corrispondenza tra l’offerta dell’impresa e i bisogni del cliente, questo tipo di clientela rappresenta un peso per l’impresa.

Nel marketing, l’obiettivo è instaurare il rapporto più adeguato con ciascun cliente. Gli sviluppi della tecnologia nei settori dell’informatica, dell’informazione, delle telecomunicazioni, del trasporto e in molti altri hanno rivoluzionato il modo in cui le imprese offrono valore ai propri clienti. L’era digitale ha dato agli operatori di marketing nuovi modi per conoscere e seguire il cliente, li aiuta a interagire e comunicare con clienti in modo individuale o collettivo. I computer di oggi consentono ai responsabili di marketing di creare i propri database per la realizzazione di offerte personalizzate.

Il nuovo mondo digitale ha modificato anche il modo di agire dei consumatori, che ora possono portare ovunque vogliono i contenuti di marketing, che un tempo potevano vivere solo nella pubblicità o sul sito web, e condividerli con gli amici. Oggigiorno quasi tutte le imprese risentono in qualche modo della concorrenza globale, oggi le imprese non solo cercano di incrementare le vendite internazionali dei beni prodotti a livello locale, ma sempre più spesso effettuano anche gli acquisti di forniture e componenti del prodotto all’esterno.

Con la crescita dei movimenti mondiali per la tutela dell’ambiente e la difesa dagli interessi del consumatore, i responsabili di marketing sono chiamati a una maggiore responsabilità nei confronti dell’impatto sociale e ambientale del loro operato.

Capitolo 2

Le migliori organizzazioni di marketing impiegano strategie e programmi di marketing orientati ai clienti, che creano valore per i clienti e relazioni con loro. La pianificazione strategica è il processo di sviluppo e mantenimento di un’aderenza strategica fra gli obiettivi e le capacità dell’organizzazione e il cambiamento delle opportunità di mercato. La pianificazione strategica pone le basi per tutte le altre attività di pianificazione all’interno dell’impresa.

A livello aziendale, il processo di pianificazione strategica si apre con la definizione dell’obiettivo e della missione generale dell’impresa (per la definizione della missione è fondamentale, a sua volta, aver definito la visione dell’impresa). In un secondo momento, la missione aziendale viene tradotta in dettagliati obiettivi di supporto, che guidano l’orientamento dell’intera organizzazione. Successivamente, i dirigenti definiscono il portafoglio di attività e di prodotti più indicato per l’impresa e stabiliscono la ripartizione delle risorse.

Molte aziende elaborano una definizione formale della propria missione aziendale per esprimere lo scopo dell’organizzazione, ossia gli obiettivi che intendono raggiungere nel più vasto ambiente esterno. Le imprese non dovrebbero definire la propria missione aziendale in base a quello che fanno o producono, ma in base al modo in cui creano valore per i clienti.

La missione aziendale deve essere convertita in dettagliati obiettivi di supporto da perseguire a tutti i livelli manageriali. Ogni singolo manager dovrebbe porsi degli obiettivi e assumersi la responsabilità del loro raggiungimento.

Sulla base della missione aziendale e degli obiettivi aziendali viene pianificato il portafoglio di attività, ossia la combinazione di attività e prodotti sui quali si regge l’impresa. Perché sia efficace, il portafoglio di attività deve saper sfruttare i punti di forza e di debolezza dell’impresa per cogliere le opportunità dell’ambiente esterno. La pianificazione del portafoglio di attività prevede un’analisi del portafoglio attuale, che consenta di decidere se e quanto investire nelle attività esistenti e, in un secondo momento, una definizione del portafoglio futuro, con le opportune strategie di crescita o di riduzione.

L’analisi del portafoglio di attività permette ai dirigenti di effettuare una valutazione dei prodotti e delle attività attuali dell’impresa. L’obiettivo finale è destinare risorse consistenti alle attività più redditizie e ridimensionare o tagliare le attività più deboli.

(Individuare le strategic business units (SBU) e valutare le potenzialità di ciascuna area)

Secondo il metodo elaborato dal Boston Consulting Group (BCG), i manager classificano tutte le SBU dell’impresa in base alla matrice sviluppo/quota di mercato. Il tasso di crescita del mercato, riportato sull’asse verticale, fornisce un’indicazione del livello di attrattività del mercato, la quota di mercato relativa invece, riportata sull’asse orizzontale, è un indicatore della forza dell’impresa in quel mercato.

La matrice sviluppo/quota divide le SBU in quattro categorie:

• Star: attività o prodotti con quote di mercato e ritmi di crescita elevati, che per la rapidità del loro sviluppo spesso richiedono ingenti investimenti.
• Cash cow: attività o prodotti con un basso tasso di crescita e un’elevata quota di mercato, si tratta di SBU affermate e di successo che richiedono investimenti limitati.
• Question Mark: SBU dei mercati in forte crescita, che però presentano una bassa quota di mercato. Questa categoria richiede ingenti investimenti per il mantenimento e ancora di più per l’incremento.
• Dog: attività o prodotti con quote di mercato e ritmi di crescita contenuti, si tratta di SBU i cui profitti possono essere sufficienti a coprire i relativi costi di mantenimento senza però promettere ulteriori fonti di liquidità.

Dopo aver classificato tutte le SBU, i dirigenti devono stabilire il ruolo futuro di ciascuna unità: aumentare gli investimenti per accrescere la quota di mercato, investire quanto basta per mantenere la quota attuale, eliminare la SBU vendendo o cessando l’attività.

Oltre alla valutazione delle attività esistenti, la progettazione del portafoglio di attività prevede anche l’individuazione dei prodotti e delle attività da considerare per il futuro. L’impresa necessita di una crescita costante per essere più competitiva, soddisfare i propri azionisti e attirare nuovi talenti.

La matrice prodotto/mercato, o matrice di Ansoff, è uno strumento utile per l’individuazione delle opportunità di crescita dell’impresa attraverso le strategie di:

• Penetrazione del mercato, ossia un aumento delle vendite senza modificare il prodotto originario, solo attraverso miglioramenti di marketing.
• Sviluppo del mercato, cioè individuare e sviluppare nuovi mercati per i prodotti già esistenti.
• Sviluppo del prodotto, ossia una modifica dei prodotti esistenti.