Riassunto esame Marketing Management, prof. Cantù, libro consigliato Piani di Marketing, Castaldo

Capire il processo di marketing

Il concetto di marketing

Il concetto di marketing, al contrario della funzione di marketing, implica che tutte le attività di un’azienda siano giustificate dal desiderio di soddisfare i bisogni del cliente. L’idea cardine è l’adeguamento tra le possibilità di un’azienda e i desideri dei clienti per il raggiungimento degli obiettivi di ambe le parti.

Il marketing mix comprende gli strumenti e le tecniche a disposizione dei manager per implementare il concetto di marketing, ossia si fa riferimento alle 4P (product, place, promotion, price). A queste si aggiungono anche altre 2P (people, process) nel marketing dei servizi c’è anche la P di physical evidence.

La co-creazione di valore consente di rispondere ad esigenze del cliente e proporre valore da parte dell’impresa; si tratta di una situazione win-win. Il valore creato è un valore per il cliente e attraverso questo orientamento l’impresa può proporre prodotti, servizi ed esperienze. Il cliente genera valore per l’impresa, in che modo? Attraverso una dimensione di conoscenza, ovvero il cliente genera informazioni per l’impresa in modo da raggiungere in maniera efficiente il target stesso. Questo è possibile anche grazie all’omnichannel. Al tempo stesso, la dimensione di creazione di valore avviene sia in questo modo “win-win”, ma anche “peer to peer” tra clienti.

Nel contesto digitale, oggi si tende a creare relazioni tra i clienti per profilare la clientela (es: TripAdvisor) e monitoraggio. Si parla anche della logica della community che permette una migliore conoscenza della clientela: comunità di Nike che permette ai clienti di avere la possibilità di fare uno sharing di informazioni, identificare un coach sulla community online, ma anche degli eventi che propone l’azienda attraverso i quali lancia prodotti e fa testare gli stessi, ottimizzando la propria offerta.

Sempre in una logica di creazione di valore è interessante anche l’identificazione, ad esempio, di brand ambassador o di profili di clienti che possono essere proposti all’impresa. Vengono segnalati alcuni profili tipo di clientela e tutti i benefici sulla base delle diverse esigenze dell’impresa (es: Piquadro). Andiamo a considerare poi i bisogni della clientela attraverso la piramide di Maslow. Le tipologie di bisogno differiscono però dalle preferenze. Qual è la differenza tra bisogno e preferenza? Il marketing può influenzare solo le preferenze ma non i bisogni. Quando parliamo di bisogni parliamo di uno stato di privazione, mentre quando parliamo di preferenze, queste vengono influenzate dalla cultura delle persone, si lavora quindi sulle preferenze, sui desideri, ma non sui bisogni.

La funzione di marketing

Il marketing è un processo per:

• Definire i mercati
• Quantificare i bisogni di segmenti di acquirenti all’interno di questi mercati
• Determinare proposte di valore apprezzate dal cliente (disponibile a pagare il prezzo per tali bisogni)
• Comunicare tali soluzioni a tutte le persone coinvolte nell’organizzazione responsabile di concretizzarle
• Svolgere un ruolo adeguato per erogare tale valore
• Monitorare il valore

Si parla di strategie di differenziazione e di posizionamento: si lavora partendo con una prima analisi per capire le preferenze della clientela (strategia di posizionamento orientata al cliente in che modo percepiscono il brand rispetto ai competitor). Identificare, ad esempio, le strategie di oceano blu cioè mercati senza competitor. Occorre fare dunque un’analisi per considerare i competitor e le risorse tangibili e intangibili. Questa creazione del valore avviene attraverso politiche del marketing mix, prezzo legato al valore, politica di comunicazione e di distribuzione, etc.

Una funzione molto importante del marketing è anche quella di educare il cliente alla sostenibilità, richiamare l’attenzione verso di essa. Il valore della sostenibilità è sempre più sentito, pensiamo a Nespresso e a come è mutata la sua comunicazione nel passare del tempo.

Il ruolo del marketing nel business

Una ricerca ha evidenziato che ciò che garantisce il successo a lungo termine, intendendo con ciò una continua crescita dei guadagni dei dividendi e del valore capitale, dipende da 4 elementi:

• Prodotto/servizio (valore di base) sostenuto da processi di sviluppo e ricerca adeguati
• Efficienza nei processi - intraprendenza
• Persone - creatività
• Marketing professionale – comprendere i bisogni del mercato

L'ambiente di marketing

Il processo di adeguamento delle possibilità aziendali ai desideri del consumatore si sviluppa nell’ambiente di marketing, cioè nel settore in cui l’azienda opera; l’elemento costitutivo di tale ambiente è la concorrenza. Poiché l’operato della concorrenza incide sulle nostre stesse decisioni, è necessario individuare una via per monitorare questo e altri aspetti. Le nostre possibilità sono inoltre condizionate dalle politiche burocratiche, fiscali, economiche, sociali e legali dei Paesi in cui si opera. La tecnologia è in continua evoluzione e non si può dare per scontato che la nostra attuale gamma di prodotti continuerà a essere richiesta dal consumatore. L’ambiente nel quale operiamo non è controllato da noi ma è dinamico e deve essere costantemente monitorato.

Finora abbiamo parlato delle 3 parti costituenti il processo di adeguamento:

• Possibilità di un’azienda
• Desideri dei clienti
• Ambiente di marketing

I desideri dei clienti

Forse una delle maggiori fonti di confusione nel marketing riguarda proprio i desideri dei clienti. I bisogni dei clienti possono essere soddisfatti in modi differenti e, in occasioni in cui è presente una scelta, sceglieranno il prodotto che secondo loro offre i benefici maggiori per il prezzo che essi sono disposte a pagare: costo, efficienza, qualità, etc.

La ricerca ha dimostrato che esiste un collegamento diretto tra il profitto a lungo termine e la capacità di un marchio nel comprendere i bisogni dei suoi clienti e fornire loro un valore aggiunto. Dato che la produzione di beni comporta costi, è necessario trovare acquirenti che comprino tali beni a prezzi alti e in volumi adeguati (margine di ritorno) affinché l’impresa possa coprire i propri costi e realizzare un surplus (profitto). Al centro della questione sui desideri dei consumatori bisogna porre la consapevolezza che raramente esiste un vero e proprio “mercato”. Un mercato è semplicemente un insieme di acquirenti con bisogni analoghi che essi vogliono soddisfare con prodotti e servizi che rispondano al meglio alle loro necessità.

Il marketing mix

La gestione del marketing mix coinvolge l’uso di strumenti e tecniche di marketing. Perché questo processo possa avere luogo, è necessario disporre di informazioni. Individuati i desideri del cliente, dovremo sviluppare prodotti o servizi che li soddisfino: fase del product management. Ovviamente dovremo stabilire un prezzo e far conoscere i nostri prodotti. Sarà dunque necessario considerare ogni possibile forma di comunicazione, dalla pubblicità, alla promozione, alla vendita.

Marketing B2C, B2B e dei servizi

Le teorie su cui si fonda il marketing sono universali e non cambiano che si vendano forni, libri o verdura (B2C). Quando però si cerca di applicarle ai servizi o al B2B bisogna tener conto della diversità degli ambiti. Un bene di servizio non può essere valutato alla stregua di un prodotto, non ha dimensioni fisiche riproducibili e misurabili. I beni B2B sono quelli venduti ad altre imprese, ad acquirenti istituzionali o di governo: saranno utilizzati per realizzare altri prodotti o rivenduti o impiegati dall’acquirente per il proprio business. I principali tipi di beni B2B sono le materie prime, la componentistica, i beni capitali, i prodotti, etc.

Molte imprese ricorrono alla dislocazione dei processi di lavorazione in paesi dove i costi sono più bassi; uno dei motivi di tale situazione è che molte aziende manifatturiere credono ingenuamente che la partita si possa vincere solo con prodotti ben progettati: se non si comprende l’importanza della segmentazione di mercato, delle quote di mercato, dell’immagine, dell’assistenza, etc. non si riuscirà ad essere concorrenziali. Nei mercati principali ricorrono due tipologie di relazioni: relazioni verticali (all’interno della filiera di produzione) e relazioni orizzontali (tra filiere che sono in competizione). Queste relazioni sono influenzate dal contesto, bisogna anche stringere relazioni tra i competitor, si parla di co-opetition per ottimizzare la propria offerta (ovviamente la relazione tra competitor è più difficoltosa).

Un caso emblematico di co-opetition è la meccatronica. Si tratta di un consorzio di imprese che nasce da un processo di convergenza settoriale, tra mondo della meccanica e dell’elettronica, appartengono a tale consorzio realtà di piccole dimensioni supportate da Kilometro Rosso, un parco scientifico che nasce dall’interesse di Brembo di promuovere attività di ricerca. Tra le relazioni orizzontali troviamo anche le relazioni con università, camere di commercio, associazioni di categoria, etc. Quindi non solo relazioni di filiera, ma anche relazioni eterogenee.

Il processo di pianificazione di marketing – fasi principali

La pianificazione di marketing

Un modo appropriato per dirigere la funzione vendite e marketing consiste nell’individuare una serie di opzioni, programmare e valutare i costi dei passi necessari per conseguire gli obiettivi. La pianificazione di marketing è dunque una logica sequenza e una serie di attività che mirano alla definizione degli obiettivi di marketing e alla formulazione dei piani per raggiungerli. Presso le aziende di piccole dimensioni e poco strutturate, il processo si compie (solitamente) in modo informale, mentre in quelle più grandi e organizzate viene spesso sistematizzato.

L'importanza della pianificazione di marketing

Ci sono 4 tipici obiettivi che le aziende si prefiggono:

• Massimizzazione dei ricavi (prezzo netto ricevuto, al netto degli sconti)
• Massimizzazione dei profitti (utile commerciale)
• Massimizzazione del ritorno sugli investimenti
• Massimizzazione dei costi

Il risultato migliore che si possa ottenere è una sorta di compromesso ottimale tra i diversi obiettivi. I manager di un’azienda devono avere conoscenze e punti di vista sull’integrazione di tutte queste variabili.

Di fronte alle difficoltà molte imprese si affidano ai sistemi di previsione delle vendite e sul budget, ma chiunque è in grado di scrivere delle cifre e spesso è presente una scarsa attinenza con le opportunità e i problemi reali dell’azienda.

ES. Il grafico si riferisce a un’azienda che nell’anno corrente ha incrementato i ricavi delle vendite del 15%. Il direttore di marketing colloca un cosiddetto obiettivo “stretch” del 20% per l’anno successivo (9.6 milioni) che, se raggiunto, soddisferebbe il budget. Un obiettivo più professionale: se il mercato è in crescita leader del settore. Per raggiungere tale obiettivo il direttore marketing deve effettuare una valutazione su 3 anni leadership = 25% quota di mercato 15 milioni per il prossimo anno come obiettivo. Questo obiettivo cambierebbe la pianificazione precedente, coinvolgendo ogni settore aziendale (R&S, HR, IT, etc.).

Oltre che per far fronte alla complessità dell’ambiente e a una sempre maggiore pressione della concorrenza, unite ai rapidi cambiamenti tecnologici, un piano marketing è utile: per il marketer, per i superiori, per le funzioni non-marketing, per i dipendenti, per ottenere risorse, per il vantaggio competitivo, etc.

Tutte le aziende hanno un mix di differenti prodotti. È ovvio che prodotti come lastre di vetro o polizze assicurative sono difficilmente differenziabili rispetto a profumi, birra o abiti. In casi del genere, il contenimento dei costi deve essere un obiettivo prioritario. Se invece si hanno prodotti/servizi differenziabili, il contenimento dei costi non sarà la principale linea guida.

ES. La Canada Dry aveva inserito in catalogo prodotti in formato famiglia per disporre di una gamma completa, anche se doveva i propri profitti a prodotti mono-dose per essere considerati sul mercato.

Piano tattico e piano strategico di marketing

Pochi operatori di marketing mostrano di conoscere davvero la differenza tra piano strategico e tattico:

• Strategico: piano che copre un periodo oltre l’anno fiscale successivo (solitamente tra 3 e 5 anni)
• Tattico: definisce in modo dettagliato le azioni da intraprendere per un breve periodo (1 anno o meno)

Molte aziende si preoccupano di preparare con un anno di anticipo un piano dettagliato compiendo l’errore di confondere la pianificazione strategica di marketing con le previsioni di vendita e il budget. Questo ci porta al primo punto della pianificazione di marketing (capire la differenza tra strategia e tattica e tra efficienza e efficacia).

1. Le imprese con una strategia efficace prosperano.
2. Le aziende con una strategia efficace ma con una tattica inefficace riescono puramente a sopravvivere.
3. Quelle con una strategia efficace compie azioni sbagliate è destinata a chiudere rapidamente.
4. Strategia inefficace + tattica inefficiente = morte lenta

La figura a lato si riferisce a imprese che riconoscono l’importanza della strategia e il cui management coinvolge ogni liv. di gestione.

La regola è:

• Sviluppare un piano strategico di marketing (analisi ambiente esterno, identificazione punti di forza e sviluppo di risposte strategiche)
• Un piano strategico dovrebbe ricoprire un periodo di 3-5 anni e dopo la sua approvazione si può passare al piano di marketing operativo di 1 anno.

Relazioni tra pianificazione di marketing, pianificazione aziendale e altre funzioni

Le decisioni strategiche riguardano: direzione dell’impresa a lungo termine, definizione dello scopo delle attività, correlazione delle attività dell’azienda con l’ambiente in cui si opera, correlazione delle attività dell’azienda con le potenzialità delle sue risorse. Le organizzazioni costruiscono le loro strategie di business attraverso modelli strategici differenti:

• Sistemico: l’impresa deve relazionarsi in una prospettiva di relazioni verticali (filiera produttiva fornitori e distributori) e di relazioni orizzontali (concorrenti, stakeholder, associazioni categoria, etc.).
• Di pianificazione: le decisioni strategiche derivano da una ricerca sequenziale e pianificata di soluzioni ottimali (processo razionale e sostenuto da dati concreti).
• Interpretativo: l’azienda è considerata come un insieme di realtà che condividono valori, convinzioni e percezioni; questi “frames” di riferimento consentono agli stakeholder di interpretare l’azienda e l’ambiente in cui opera.
• Politico: la strategia non è il frutto di una scelta diretta, ma il risultato di compromessi, conflitti e ricerca di consensi tra gli stakeholder interessati.
• Logico incrementale: le strategie derivano da sottoinsiemi strategici, ciascuno dei quali è correlato ad un differente aspetto strategico.
• Ecologico: l’ambiente influisce sull’azienda in modo che le strategie siano virtualmente impedite con scarsa/nulla libertà di scelta (l’azienda che si adatta sopravvive).
• Vision leadership: la strategia è il risultato di una visione dei leader e si rafforza grazie al loro impegno, alla loro personale credibilità e alla loro capacità di relazione.

È difficile che un’azienda usi solo uno di questi modelli: il modello strategico che orienterà le decisioni sarà un ibrido derivante dal mix di alcuni dei modelli disponibili.

In un processo di pianificazione aziendale si riconoscono 5 fasi:

1. Il punto di partenza è di solito un’esposizione degli obiettivi economico-finanziari dell’azienda nel lungo periodo. Tradizionalmente il raggio di azione della pianificazione è di cinque anni ma spesso si restringe a tre. Il periodo preciso dovrebbe essere determinato in base alla natura dei mercati nei quali l’azienda opera.
2. La fase successiva è quella del management audit: un’approfondita indagine della situazione del marketing dovrebbe consentire all’azienda di determinare se essa sarà in grado di soddisfare a lunga distanza i suoi obiettivi finanziari con l’attuale gamma dei prodotti in quel dato mercato.
3. La fase più importante e difficile è la definizione degli obiettivi e della strategia, perché la sua inadeguatezza pregiudica le fasi successive. È il tempo del ciclo di programmazione, di stabilire un compromesso tra i desideri delle divisioni e quanto è realistico fare tenendo conto dei vincoli presenti.
4. Riguarda la messa a punto di dettagliati piani di un anno, i quali indicano responsabilità, attività e costi per raggiungere gli obiettivi del primo anno.
5. Il piano aziendale con le proiezioni di profitti e perdite e stato patrimoniale fornirà più stabilità a lungo termine a un’azienda rispetto a piani basati su processi intuitivi e previsioni basate su estrapolazioni di trend precedenti.

Uno dei principali scopi di un piano aziendale è fornire una visione a lungo termine del percorso aziendale, considerando aspettative, trend, risorse e competenza analizzare i seguenti elementi:

• Livello di redditività auspicato
• Limiti del business: tipi di prodotto, facilities, forza lavoro, finanziamenti
• Altri obiettivi: responsabilità sociale, immagine aziendale, mercato azionario, etc.