Riassunto esame Marketing, libro consigliato Principi di marketing, Kotler

Principi di marketing – Kotler

Capire i processi di marketing

Tutti i componenti di un’organizzazione devono essere motivati a contribuire alla gestione e allo sviluppo di relazioni durature con i mercati obiettivo, oggi sempre più attenti ai costi.

Il marketing è la funzione aziendale che guida l’organizzazione nella gestione di una relazione di valore con il cliente, attratto grazie all’offerta di maggior valore rispetto ai clienti, e mantenuto dalla soddisfazione delle attese. Esse sono determinate dalla promessa dello slogan (payoff).

L’obiettivo del marketing non è quindi la singola transazione, ma il mantenimento di una base-clienti da sviluppare. Il marketing consiste infatti nella creazione di rapporti di scambio profittevoli, ossia nel processo con cui le imprese creano valore per i clienti e instaurano con loro solide relazioni. La customer value proposition consiste in contenuti simbolici ed emozionali che soddisfano desideri e bisogni dei clienti.

Occorre comprendere il mercato e i bisogni umani del consumatore, che possono essere: fisici (condizioni in cui si percepisce uno stato di privazione), sociali (appartenenza e affettività) e individuali (conoscenza e autorealizzazione). Plasmati da cultura e personalità individuali, essi si trasformano in desideri, che, se supportati da potere d’acquisto, danno origine alla domanda di mercato. Per comprendere tali fattori si analizzano grandi quantità di big data.

I bisogni dei consumatori possono essere soddisfatti tramite offerte di mercato, ossia combinazioni di prodotti, servizi, informazioni ed esperienze. La miopia di marketing porta spesso a concentrarsi sui propri prodotti tanto da perdere di vista i bisogni che li generano. Il cliente soddisfatto tende a ripetere l’acquisto e comunicare la propria esperienza positiva.

L’impresa decide di soddisfare bisogni e desideri tramite rapporti di scambio, inteso come atto tramite cui si ottiene un valore desiderato in cambio di qualcos’altro. La relazione con i target customers è alla base del customer relationship management, ossia dei processi di gestione della relazione col cliente.

Il mercato è l’insieme di acquirenti attuali e potenziali di un prodotto, che i venditori devono cercare per recapitare loro i prodotti, tenendo in mente tale obiettivo nello sviluppo del prodotto stesso, nella definizione del prezzo e nell’assistenza. I clienti vanno inoltre incoraggiati ad incontrarsi tra loro.

Gli sviluppi più recenti parlano infatti di una nuova economia di mercato definibile customer side economics, al cui centro troviamo l’economia digitale.

Cambiamenti sociali nel marketing

• Tecnologie di rete e globalizzazione
• Deregolamentazione (per aumentare la concorrenza) e privatizzazione (per aumentare l’efficienza)
• Convergenza settoriale e concorrenza tra imprese nazionali ed estere (con aumento dei costi di marketing), ma anche rivenditori che commercializzano i prodotti “a marchio” (private label) e marche industriali forti diventate mega-marche ampliando il proprio raggio d’azione (estensione della marca)
• Trasformazione del commercio al dettaglio in seguito alla concorrenza dei siti di e-commerce (che ha portato all’introduzione di esperienze e dimostrazioni nei punti vendita) e disintermediazione nella distribuzione, con imprese tradizionali impegnate nella reintermediazione trasformandosi in brick-and-trick, aggiungendo servizi online alla propria offerta per combattere i concorrenti pure-click
• Il potere d’acquisto e informativo dei consumatori, che possono confrontare prezzi e caratteristiche superando le limitate offerte locali
• La partecipazione all’attività di progettazione e marketing (per sollecitare il senso di vicinanza e proprietà) e la resistenza dei consumatori, convinti che le differenze reali tra le offerte si siano ridotte e quindi meno fedeli alla marca e più al prezzo, nonché meno tolleranti verso le campagne hard selling e marketing diretto

Strategia orientata al cliente

Il marketing manager può delineare una strategia orientata al cliente (customer-driven), scegliendo il mercato obiettivo e come servirlo. Il management divide il mercato in segmenti di clienti (segmentazione del mercato) e decide quali servire (targeting). La proposta di valore (o value proposition) specifica come differenziarsi e posizionarsi nel mercato, rispetto ai concorrenti.

Concetti guida alternativi nel marketing

• Produzione: i consumatori prediligono prodotti accessibili ed economici, ed è quindi necessario concentrarsi su produzione e distribuzione senza ricadere nella miopia di marketing, ossia senza perdere di vista il reale obiettivo, ossia il soddisfacimento dei bisogni del cliente.
• Prodotto: i consumatori preferiscono prodotti di qualità, con prestazioni elevate e caratteristiche innovative. Occorre quindi una strategia di marketing focalizzata sul continuo miglioramento del prodotto, che deve essere reso interessante per il consumatore in termini di design, confezione e prezzo, ma anche distribuito con canali di distribuzione adeguati.
• Vendita: i consumatori acquistano solo in seguito alla promozione beni poco richiesti. Tale strategia si focalizza sulla generazione di transazioni e non sulla creazione di transazioni. La strategia è quindi inside-out: dall’attività di produzione ai clienti.
• Marketing: il raggiungimento degli obiettivi aziendali dipende dalla capacità di soddisfare il cliente meglio dei concorrenti, grazie a un’attenzione costante e alla ricerca del prodotto giusto per i propri clienti. La prospettiva è qui outside-in, dalle indagini sui desideri (anche inesprimibili) dei clienti alle idee per nuovi prodotti e miglioramenti. Si parla quindi di marketing orientato al cliente.
• Marketing sociale: valutando i conflitti tra desideri a breve termine e benessere a lungo termine dei consumatori, si ricerca un marketing sostenibile basato sul concetto di valore condiviso, secondo cui a definire i mercati non sono solo le esigenze economiche ma anche quelle della collettività. Il marketing 3.0 è quindi trainato da valori, ponendosi l’obiettivo di bilanciare profitti dell’impresa, desideri del consumatore e interessi collettivi.

Piano di marketing e marketing mix

Un piano di marketing prevede la progettazione del marketing mix, composto dalle 4 P del marketing: prodotto, prezzo, punto vendita e promozione (intesa come illustrazione dell’offerta ai clienti). Occorre individuare le opportunità di contatto sensibili (touchpoints), per massimizzare la fedeltà dell’impresa ed ottimizzare il valore dei clienti (customer equity).

Essi scelgono l’offerta in base al maggior valore percepito tra benefici e costi, confrontando quelli della concorrenza. La customer satisfaction viene incentivata anche tramite programmi fedeltà che premiano i clienti o carte che danno diritto a sconti, promozioni e inviti a eventi. Alcune imprese sponsorizzano programmi di club marketing, creando comunità con sconti speciali.

Molte imprese analizzano la redditività del cliente per scremare quelli meno vantaggiosi e concentrare le attenzioni su quelli profittevoli. Il valore dei clienti per l’impresa non è calcolato in ricavi ma anche in idee, collaborazioni, informazioni, passaparola e reputazione. Nel marketing contemporaneo si parla infatti di relazioni gestite dal cliente (customer-managed relationships). Le imprese non possono più affidarsi al marketing intrusivo, ma praticarne uno attrattivo, con sistemi di recensioni e strategie go-to-market, che prevedono l’abbinamento al prodotto di vantaggi di tipo esperienziali, legati agli interessi tipici del target (concerti, concorsi UGC, co-marketing, ecc.). Il marketing generato dai consumatori (consumer-generated marketing) vede i consumatori ritagliarsi un ruolo crescente nella definizione delle esperienze di marca, esprimendo ad esempio idee su nuovi prodotti e servizi.

Partner relationship management

Il partner relationship management deve affiancare gli altri attori che concorrono all’erogazione di valore per il cliente. Ogni dipendente deve quindi conoscere le attività di marketing, i cui canali sono costituiti anche da distributori e dettaglianti. La catena di fornitura (supply chain) include inoltre produttori di materie prime, componenti e servizi, con cui la gestione della catena di fornitura (supply chain management) deve rafforzare i rapporti. Il valore del ciclo di vita del cliente (customer lifetime value) va oltre l’acquisto immediato.

Il customer relationship management deve quindi aiutare i marketing manager ad accrescere la quota cliente (la percentuale degli acquisti di un cliente nella propria categoria di prodotto), in diversi modi:

• Cross-sell: le imprese offrono una maggiore varietà di prodotti agli acquirenti attuali;
• Up-sell (penetrazione o aumento della quota cliente): il personale impara a proporre più prodotti e servizi a clienti esistenti;
• Trading up: le imprese vengono guidate dall’acquisto di prodotti base a prodotti di alta gamma nello stesso portafoglio aziendale.

Il customer lifetime value misura il valore attuale netto dei prevedibili acquisti futuri, mentre la customer equity aggiunge a questo anche la reputazione positiva che il cliente potrà generare per l’impresa. L’impresa può classificare i clienti in base alla loro profittabilità potenziale e impostare diversi rapporti con essi:

• Estranei: bassa fedeltà e corrispondenza tra offerta dell’impresa e bisogni del cliente. Occorre quindi evitare ogni investimento.
• Farfalle: generano profitti instabili, benché ci sia una forte corrispondenza tra offerta dell’impresa e bisogni del cliente. Occorrono quindi campagne promozionali per attirare l’attenzione.
• Veri amici: clienti fedeli e profittevoli con elevata corrispondenza tra offerta e bisogni.
• Appiccicosi: clienti fedeli ma che generano profitti limitati e rappresentano quindi un peso per l’azienda, che deve indurli ad aumentare gli acquisti.

Tendenze nel marketing

• L’evoluzione dell’ambiente economico in seguito alla recessione che ha investito l’economia mondiale dal 2008, portando nuovi valori e modelli di consumo e costringendo le imprese a bilanciare la proposta di valore della marca con la situazione economica corrente.
• Il mondo digitale, che ha consentito ai consumatori di portare i contenuti di marketing anche al di là delle pubblicità. Anche le imprese brick-and-mortar (“mattone e malta”, ossia tradizionali) si sono trasformate in click-and-mortar.
• Lo sviluppo del marketing non profit e degli enti pubblici, che traduce la social responsibility in azione concreta, per attrarre reclute o svolgere campagne di marketing sociale per promuovere cause ambientali e sociali.
• La globalizzazione, che ha reso ben pochi i settori al sicuro dalla concorrenza estera. Se la chiusura comporta il rischio di perdita di potenziali mercati e di spazio nel mercato interno, chi entra nel mercato globale può affrontare governi, valute, legislazioni e barriere commerciali svantaggiose. Un’impresa globale è quindi un’organizzazione che, lavorando all’estero, acquisisce vantaggi non acquisibili dai concorrenti che operano su scala nazionale. Occorre quindi inquadrare il settore in cui si opera, i concorrenti e le opportunità di mercato in prospettiva globale.
• Il marketing sostenibile, sviluppato dalle imprese che riconsiderano responsabilità sociali e impatto sull’ambiente, a causa della presenza crescente di movimenti a tutela di ambiente e interessi del consumatore, promotori del cosiddetto capitalismo consapevole.

Progettare la strategia e la relazione con i clienti

La finalità della pianificazione strategica consiste nell’individuazione di strategie di marketing e iniziative commerciali e opportunità di mercato. Occorre quindi allineare obiettivi e capacità dell’organizzazione con il comportamento dei concorrenti. I piani annuali e a lungo termine vertono sulle attività esistenti sviluppate dal piano strategico.

Tale processo si apre con la definizione di:

• Visione: il modo in cui i vertici aziendali vedono i mercati nel lungo periodo;
• Missione: il ruolo che l’impresa svolge in essi, tradotta in dettagliati obiettivi e in un portafoglio di attività e prodotti (business unit) tra cui vengono ripartite le risorse. Essa è orientata al mercato, ossia definita in termini di bisogni del cliente, ma deve motivare collaboratori e dipendenti a sentirsi parte di un progetto nobile.

Il portafoglio di attività è la combinazione di attività e prodotti alla base dell’impresa. L’analisi di portafoglio consente di destinare risorse consistenti alle attività redditizie o in previsione di sviluppo, attraverso la valutazione delle potenzialità di ciascuna strategic business unit e la successiva allocazione delle risorse, tenendo conto di attrattività del mercato e posizione competitiva.

Secondo il modello elaborato dal Boston Consulting Group, i marketing manager classificano le SBU in base alla matrice sviluppo/quota di mercato, ossia il tasso di crescita del mercato e la quota di mercato relativa (indicatore della forza dell’impresa nel dato mercato).

• Star: prodotti con quote di mercato e ritmi di crescita elevati, che richiedono ingenti investimenti;
• Cash cow: attività o prodotti con basso tasso di crescita ed elevata quota di mercato, ossia unità affermate;
• Question mark: mercati in forte crescita ma bassa quota di mercato;
• Dog: unità con quote di mercato e ritmi di crescita contenuti, i cui profitti coprono i costi.

Esistono quindi diverse strategie, tra cui scegliere a seconda della posizione delle SBU nella matrice:

• Aumentare gli investimenti per accrescere la quota di mercato,
• Investire il necessario per mantenere la quota attuale,
• Realizzare il flusso di cassa attuale trascurando gli effetti a lungo termine,
• Eliminare la SBU e destinare le sue risorse ad altre finalità.

Poiché tale matrice non fornisce indicazioni sulla pianificazione futura, si preferisce usare modelli multi-fattoriali e approcci personalizzati.

La matrice prodotto/mercato di Ansoff propone invece di:

1. Chiedersi se l’impresa possa aspirare a una maggiore penetrazione del mercato, ossia ad un aumento delle vendite agli attuali clienti senza modificare i prodotti esistenti, magari accrescendo la comodità d’accesso, la quantità e la varietà dei prodotti.
2. Successivamente, si considerano le opportunità di sviluppo del mercato (nuovi mercati per prodotti esistenti)
3. e di sviluppo del prodotto.
4. Si ricorre inoltre alla diversificazione, ossia ad apertura o acquisizione di attività incentrate su prodotti e mercati diversi.

Esistono inoltre strategie di ridimensionamento o downsizing, da utilizzare in caso di cali di redditività.

Il marketing è essenziale nella pianificazione strategica, fornendo una filosofia guida (marketing concept), per creare un’efficace catena del valore per il cliente instaurando un’efficace cooperazione. L’efficacia della value chain è pari a quella del suo anello più debole.

Per farsi preferire rispetto ai concorrenti, si passa attraverso varie fasi:

• Segmentazione del mercato sulla base di variabili geografiche, demografiche, psicografiche e comportamentali. Un segmento di mercato è un gruppo di consumatori che risponde in modo analogo al marketing dell’impresa.
• Definizione del mercato obiettivo, ossia valutazione dell’attrattività di ogni segmento e nella scelta delle nicchie. Si possono impiegare le risorse derivanti dal successo in un segmento per entrare in altri, o focalizzarsi su quelli che i concorrenti trascurano o ignorano.
• Posizionamento e differenziazione, ossia la scelta della posizione da occupare nella mente dei consumatori rispetto ai concorrenti, puntano all’unicità. Nel posizionamento competitivo si abbassa il prezzo o si offrono maggiori benefici.

Pianificazione del marketing mix

La pianificazione del marketing mix riguarda anche i prodotti servizi. Se il modello delle 4 P assume la prospettiva di mercato del venditore, dal punto di vista del cliente abbiamo le 4 C:

• Cliente, che si percepisce come acquirente di valore
• Costi per il cliente, che comprendono anche quelli di smaltimento del prodotto
• Convenienza, anche in termini di prossimità fisica e riduzione dei costi di raccolta e valutazione delle informazioni
• Comunicazione, ossia conoscenza e percezione del valore

Gestione del processo di marketing

La gestione del processo di marketing implica 4 funzioni:

1. Analisi SWOT: valutazione di punti di forza (Strengths, come capacità interne e risorse) e deboli (Weaknesses, limitazioni), opportunità (Opportunities, tendenze favorevoli dall’ambiente esterno) e minacce (Threats, sfavorevoli).
2. Pianificazione strategica generale e per il contesto specifico: stabilire modalità di risposta a minacce e opportunità e previsione del budget.
3. Attuazione e organizzazione, con il direttore marketing (chief marketing officer, CMO), che si prende cura dei clienti assieme al CCO (Chief Customer Office). Esistono diversi tipi di organizzazione: funzionale, quando a capo delle attività di marketing troviamo gli esperti o funzionali, ossia i responsabili dei vari settori; geografica a matrice, usata dalle imprese che operano a livello nazionale o internazionale, che assegnano le...