Riassunto esame Marketing Internazionale, Prof Marina Vignola

GRADO DI ATTRATTIVITA’ E ACCESSIBILITA’ PER L’IMPRESA

Una volta individuato il ranking, cioè la scala di paesi, l’impresa deve individuare i paesi in cui

entrare e che le interessano.

Individuati il paese, so che questo è attrattivo e accessibile per me a livello settoriale.

L’impresa a questo punto deve effettuare un altro passo: come entrare nel mercato selezionato.

Un’impresa che è in grado di approfondire quest’analisi, effettuerà una valutazione in profondità,

attraverso le fonti primarie. à

1. Effettuerà quindi una valutazione di attrattività in “firm specific” verificherà quindi la

misura in cui l’offerta aziendale corrisponde alle caratteristiche quali-quantitative della do-

manda locale. L’impresa, per capire come dovrà adattare il suo prodotto, dovrà conoscere

l’offerta aziendale.

L’impresa quindi:

Effettuerà un’analisi delle caratteristiche della domanda: per esempio verranno ana-

o lizzate le variabili legate all’ambiente sociale e culturale che influenzano il compor-

tamento di acquisto del consumatore; verrà misurata la capacità di assorbimento

dell’offerta (e relativi tassi di crescita);

Individuerà i segmenti di mercato

o Formulerà le proprie strategie di vendita (attraverso le politiche di marketing mix)

o

Le decisioni di marketing mix mi indicano se e come adattare il prodotto e le altre leve.

Effettuo quindi decisioni di politiche di prodotto:

• Focus groups e ricerce qualitative (idee nuovi prodotti o adattamenti)

• Indagini di mercato: ricerche relative ai benefici di prodotto ricercati e atteggiamento

verso il prodotto

• Formulazione del prodotto

• Testing di prodotto, test marketing

Queste informazioni in profondità mi guidano verso altre leve di marketing mix, come il

prezzo, la distribuzione e la comunicazione.

Decisioni di prezzo:

• Indagine sui prezzi di vendita

• Studi sulla sensibilità al prezzo

Decisioni di distribuzione:

• Indagini su comportamento e modelli di acquisto

• Attitudine dei consumatori verso differenti tipologie di punti vendita

• Indagine sui comportamenti e le politiche dei distributori

Decisioni di comunicazione – pubblicità

• Pre-testing sulla pubblicità

• Indagine sugli atteggiamenti verso i media

Decisioni sulle promozioni

• Indagine sull’atteggiamento ai diversi tipi di promozione

2. L’analisi dell’attrattività non è più “firm specific” ma si effettua un’analisi dell’ambiente

competitivo, effettuando un confronto tra l’offerta dell’azienda del paese d’origine e quella

del paese di destinazione.

Si tratta di un’analisi volta ad individuare i vantaggi competitivi che differenziano l’impresa

rispetto ai concorrenti. Quindi si individuano le strategie perseguite dai concorrenti, le capa-

cità, competenze e risorse di cui i concorrenti dispongono e la loro capacità di risposta.

Si analizza quindi quanto l’offerta dell’impresa incontra le esigenze del mercato per poi definire le

strategie di vendita sul mercato estero scelto, con l’intento di comprendere e adattare il prodotto.

Questo tipo di analisi è svolto dall’impresa in profondità, utilizzando fonti primarie (indagini di

mercato, indagini qualitative su un gruppo di intervistati, indagini quantitative di tipo campionario).

A che punto siamo della nostra analisi?

Abbiamo svolto l’analisi del secondo screening e quindi abbiamo valutato l’attrattività e

l’accessibilità a livello settoriale.

L’analisi del terzo screening riguarda la valutazione della profittabilità (come per quanto riguarda

l’analisi del segmento). Quindi individuo il segmento più profittevole a livello di accessibilità e

profittabilità che mi consente di ottenere maggiori volumi di fatturato e dal punto di vista

dell’accessibilità (quali sono i costi che l’impresa deve sostenere per entrare in quel segmento di

mercato?).

Con riferimento alla nostra analisi, occorre valutare:

v Attrattività

Volumi di fatturato: analisi della struttura e dell’evoluzione della domanda e

o della composizione del segmento dei consumatori

v Accessibilità

Pressione competitiva: valutazione delle quote di mercato conseguibili

o Costi di adattamento del prodotto, dovuti a: vincoli normativi, comporta-

o mento dei consumatori del mercato

Costi di gestione dell’entrata: costi di trasporto, logistica, magazzinaggio, co-

o perture assicurative, dazi

Costi di distribuzione, derivanti dalle condizioni negoziali degli intermediari

o commerciali locali

Si suggerisce di posizionare i mercati che si sono posizionati nel vertice del ranking, all’interno di

una matrice, dove sull’asse orizzontale viene posta la valutazione dell’attrattività e dell’accessibilità

à

dei paesi (analisi del secondo screening attrattività e accessibilità dei paesi a livello industry).

Sull’asse verticale invece viene inserita la valutazione del o dei mercati con riferimento all’analisi

del terzo screening, cioè la valutazione della combinazione di compatibilità e competitività

dell’impresa che fa riferimento all’elemento di profittabilità, cioè quanto è competitivo e accessibile

il mercato però dal punto di vista dell’impresa.

In questa matrice posizioniamo rispetto a queste due dimensioni, attrattività e accessibilità (secondo

screening) e compatibilità e competitività (terzo screening), i mercati o il mercato su cui abbiamo

posto attenzione.

La matrice ci dice che il mercato prioritario, cioè quello su cui l’impresa ha convenienza ad entrare,

è quello che presenta un’alta accessibilità, una domanda potenziale elevata è quello denominato

à

“opportunità primaria” questo mercato è attrattivo anche perché l’impresa con la sua offerta,

oppure tramite gli adattivi, è in grado di affrontare e soddisfare il mercato. Infatti la sua

competitività e compatibilità è alta.

Questo mercato è altamente attrattivo e accessibile a livello settoriale (non presenta barriere

tariffarie e non tariffarie, ha una elevata domanda primaria) ed è altamente compatibile, cioè

incontra le caratteristiche del mercato. È inoltre un mercato in cui l’offerta dell’impresa è

à

fortemente competitiva rispetto ai competitors condizione di mercato ottimale, in cui non solo è

conveniente entrare ma si tratta di un mercato in cui l’impresa ha convenienza anche ad investire e a

concentrare le proprie risorse, essendo presente con forme altamente coinvolgenti (investimenti

diretti). à

Opportunità secondaria si verificano: buona accessibilità in generale, ma se lo guardo dal

punto specifico dell’impresa trovo un mercato, dal punto di vista della domanda e dell’offerta, con

una compatibilità e competitività media. Ci sono forme di presenza meno coinvolgenti.

à

Opportunità di terz’ordine l’impresa ha un’elevata compatibilità e competitività ma se lo vedo

dal punto di vista dell’attrattività e accessibilità del mercato, posso vedere che è un mercato che

presenta un livello di instabilità (livello di rischio medio, trend di attrattività non crescente).

Si tratta di un mercato che non presenta prospettive stabili.

Questa situazione si allontana sempre di più da quella ottimale. Si ha alta attrattività ma una

compatibilità molto bassa: il mercato è in crescita, accessibile ma l’offerta non incontra le esigenze

della domanda (posso soddisfare ordini non sollecitati).

DIVERSIFICAZIONE GEOGRAFICA

Qualora l’impresa si trovi davanti ad un elevato numero di mercati potenziali in cui entrare,

l’impresa deve compiere un’ulteriore decisione.

Decisione relativa al numero di paesi da considerare nel processo di sviluppo internazionale.

Si effettua una scelta tra:

Concentrazione geografica: l’impresa concentra l’interesse su un numero ridotto di aree

v del mercato internazionale. I vantaggi sono: si focalizzano gli sforzi e le azioni su pochi

mercati, i quali sono solitamente geograficamente e culturalmente vicini al paese di origine e

quindi caratterizzati da elevato grado di similarità (anche se non necessariamente)

à

Lo svantaggio: è il vantaggio della diversificazione geografica infatti lo svantaggio della

concentrazione è esporsi maggiormente al rischio paese.

Diversificazione geografica l’impresa suddivide le risorse aziendali su un ampio ventaglio

v :

di paesi. I vantaggi sono: costruire un portafoglio equilibrato di paesi, con caratteristiche

economiche, ambientali e di mercato differenti, diversificando il rischio paese.

à

Fattori condizionanti la scelta fattori esterni

¾ Tasso di crescita della domanda: il basso tasso di crescita della domanda nei singoli mercati,

induce, in genere, alla diversificazione geografica, dati gli obiettivi di sviluppo dell’impresa.

Quindi in genere, una domanda satura nei mercati presidiati induce le imprese a rivolgere le

proprie azioni di marketing a nuovi paesi per garantirsi l’adeguato sfruttamento delle risorse

interne. Per contro, paesi nei quali la domanda cresce a tassi elevati e costanti assorbono ri-

sorse e richiedono un importante impegno strategico e operativo: in questi casi è conve-

niente concentrarsi su pochi mercati per non disperdere risorse e rischiare fenomeni di de-

posizionamento competitivo.

Se, invece, la condizione del mercato analizzato presenta bassi tassi di crescita della do-

manda, l’impresa di fronte ad una situazione di questo tipo, può essere interessata a diversi-

ficare, perché significa che se vado su un unico mercato, mi espongo maggiormente al ri-

schio paese.

¾ Stabilità delle vendite: quando la domanda ha un andamento poco prevedibile ed è ampia-

mente soggetta a fluttuazioni congiunturali, la diversificazione dei mercati di sbocco piò co-

stituire una soluzione per stabilizzare le vendite d’impresa. Questa opzione si rileva partico-

larmente efficace quando diverse aree geografiche esprimono variazioni della domanda della

stessa intensità, ma di segno contrario.

Qualora l’andamento delle vendite subisca importanti variazioni anche per effetto dell’ag-

gressività della concorrenza, la concentrazione geografica diventa la soluzione più adeguata

a presidiare e ra