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Riassunto esame Marketing delle imprese culturali

Il documento si basa sui miei appunti personali e sulla rielaborazione basata sul libro "Marketing per il governo d'impresa" di Burresi A., Aiello G., Guercini S.. Vengono trattati i seguenti argomenti: marketing e orientamento al mercato, analisi della domanda e del comportamento di consumo, segmentazione del mercato, posizionamento competitivo e sistema informativo di marketing (prima... Vedi di più

Esame di Marketing delle imprese culturali docente Prof. S. Ranfagni

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ESTRATTO DOCUMENTO

I dati che confluiscono all’interno di questo sistema si distinguono in

base alla loro fonte di origine e alla loro natura.

Con riferimento alla fonte, i dati possono essere interni, se prodotti

dall’impresa nello svolgimento della propria attività, ed esterni, se

reperiti al di fuori dell’impresa; in base alla natura, possono essere

primari, cioè dati originali prodotti per un determinato scopo di

ricerca, e secondari, cioè dati che già esistono e da cui è possibile

ottenere informazioni esplorative e preliminari all’inquadramento di

fenomeni complessi.

Tale sistema si articola in 4 subsistemi:

il subsistema delle rilevazioni interne, che è costituito dalle

rilevazioni contabili ed extra-contabili in grado di fornire

informazioni su variabili aziendali come la produzione, le vendite, i

clienti e i risultati economici conseguiti;

il subsistema di marketing intelligence, che comprende l’insieme

delle attività svolte dai responsabili aziendali per ottenere

informazioni correnti sulle dinamiche dell’ambiente di mercato;

il subsistema delle ricerche di marketing, che riguarda indagini

affidate a specialisti esterni da cui trarre informazioni per

l’assunzione di decisioni di marketing;

il subsistema dei modelli a supporto delle decisioni di marketing,

che è composto da modelli matematico-statistici impiegati per

effettuare valutazioni tra diverse situazioni decisionali sulla base di

possibili effetti da esse prodotti.

RICERCHE DI MARKETING

Consiste nella progettazione, raccolta, analisi e presentazione di

dati e informazioni rilevanti per una situazione di marketing a cui

l’impresa deve far fronte.

La ricerca serve per ridurre il rischio connesso con l’attività

imprenditoriale, contribuisce a chiarire problemi, sviluppare

strategie e misurare l’efficacia di attività.

Viene effettuata da un apposito ufficio interno all’impresa, come

l’uffico ricerche di marketing, oppure da istituti di ricerca esterni,

cioè imprese specializzate nella realizzazione di ricerche per

committenti pubblici e privati.

Le principali categorie di ricerche sono due: quelle muticlienti e

quelle ad hoc.

Le ricerche multiclienti producono informazioni generali su

fenomeni di mercato e vengono ripetute nel tempo a intervalli

regolari su panel specifici.

I risultati vengono messi a disposizione dall’istituto a più clienti che

diventano co-proprietari della stessa ricerca. Un particolare tipo di

questa ricerca sono gli Omnibus, che consistono in aggiornamenti di

ricerche condotte a intervalli regolari su panel specifici a cui

committenti diversi possono partecipare comprando una o più

domande del questionario di rilevazione impiegato.

Le ricerche ad hoc producono informazioni in grado di orientare

scelte di marketing di un cliente sulla base di un percorso di

raccolta dati personalizzato.

Nel caso di ricerche ad hoc l’istituto e l’impresa committente

attivano un processo di ricerca scomponibile in più fasi, ad ognuna

delle quali vengono coinvolti attori specifici.

ATTORI DEL PROCESSO DI RICERCA

L’iniziatore è il Marketing Manager che percepisce l’esigenza del

fabbrisogno informativo decidendo di mettersi in contatto con

l’istituto di ricerca o con lo specialista interno all’impresa incaricato

di gestire i rapporti con i fornitori.

Lo specialista è il manager che, d’accordo con l’iniziatore, si

occupa di gestire le relazioni con i fornitori di ricerca, provvedendo

ad una loro selezione e definendo la durata del progetto.

L’account è il commerciale che cura le relazioni con i clienti,

mediando fra il committente e il ricercatore.

Il ricercatore è il professionista interno all’impresa che, insieme al

committente, traduce il problema di marketing in obiettivi

conoscitivi, proponendo diversi percorsi di ricerca. Inoltre svolge

rilevazioni sul campo ed elabora strumenti di analisi. Può anche

redigere il questionario utilizzato nelle rilevazioni campionarie.

L’analista assume un ruolo tecnico e può essere uno statistico, un

semiologo, uno psicologo, un sociologo o un antropologo che

collabora con il ricercatore nel processo di ricerca.

Il responsabile di rilevazione on field gestisce le operazioni

della fase di rilevazione.

L’intervistatore può essere un libero professionista esterno

all’impresa e si occupa dell’esecuzione dell’intervista

somministrando il questionario.

PROCESSO DI RICERCA MARKETING

È scomponibile in 5 fasi.

La definizione del problema e degli obiettivi di ricerca

presuppone un primo contatto tra l’iniziatore e l’account, al termine

di cui viene definito il brief della ricerca, cioè un documento tramite

cui l’iniziatore trasferisce all’account il bisogno formativo che

giustifica l’intervento dell’istituto di ricerca. È un documento molto

snello la cui completezza dipende dalla capacità dell’impresa

committente di individuare il problema da risolvere e la sua

funzione principale è quella di attivare un primo confronto tra

l’impresa committente e l’istituto di ricerca.

I principali contenuti del brief sono:

il nome dell’impresa committente e dell’iniziatore;

il prodotto coinvolto nella ricerca;

l’oggetto della ricerca;

le condizioni di marketing che hanno generato il fabbrisogno

informativo;

l’obiettivo della ricerca;

il target della ricerca;

i tempi per la realizzazione dell’intero processo.

Dopo questa fase preliminare viene coinvolto il ricercatore, a cui

spetta il compito di definire insieme alla committenza il problema di

marketing da risolvere.

Il ricercatore provvede così alla raccolta di un insieme di

informazioni per conoscere meglio l’impresa committente, reperite

attraverso incontri con i responsabili aziendali e l’analisi di dati

secondari.

Dopo aver definito il problema di ricerca si procede a tradurlo in

obiettivi conoscitivi condivisi.

Lo sviluppo del piano di ricerca consiste nel definire il percorso

di ricerca da seguire, il livello di ricerca da realizzare e le tecniche di

analisi adottare.

Il ricercatore provvede a individuare il percorso di ricerca in modo

da poter dare una risposta al problema individuato.

Vengono così proposti percorsi alternativi tra cui poi il committente,

con la consulenza del ricercatore, dovrà scegliere.

Ogni percorso può essere articolato su 3 livelli di analisi, che

riguardano la ricerca qualitativa (o esplorativa), la ricerca

quantitativa (o descrittiva) e la ricerca causale.

Questa fase permette di effettuare una stima complessiva dei costi

della ricerca, degli output previsti e dei tempi di consegna.

La raccolta delle informazioni (field work) è una fase critica della

ricerca data la sua influenza sulla qualità del risultato finale e sul

costo complessivo del lavoro.

Questa fase viene organizzata e coordinata dal ricercatore, che

effettua anche controlli per assicurarsi che il piano della ricerca

venga attuato correttamente.

Può svolgere l’attività di ricerca in modo autonomo o col supporto di

analisti e coordina il lavoro del responsabile del field work insieme a

cui verifica l’operato degli intervistatori, figure a cui spetta la

somministrazione del questionario.

Sia il responsabile del field work che gli intervistatori partecipano a

riunioni con la committenza.

L’elaborazione e l’analisi delle informazioni prevede che i dati

raccolti durante il field work vengano elaborati e analizzati

attraverso l’utilizzo di tecniche di interpretazione delle espressioni

verbali nel caso di dati qualitativi e di tecniche matematico-

statistiche nel caso di dati quantitativi.

I dati vengono analizzati insieme ai responsabili di marketing,

dando luogo ad un report finale, cioè un documento in forma

cartacea che assume una funzione informativa a proposito del

percorso e dei risultati della ricerca.

Il report si articola in 5 parti:

obiettivi della ricerca;

executive summary con una sintesi dei risultati;

implicazioni di marketing, cioè riflessioni del ricercatore in merito

alle decisioni di marketing conseguenti ai risultati della ricerca;

descrizione dei risultati;

appendici tecniche per poter dare un giudizio sull’affidabilità delle

metodologie impiegate e dei risultati conseguiti.

La presentazione dei risultati prevede che il ricercatore presenti

i dati raccolti tramite il processo di ricerca ai vertici aziendali,

focalizzando l’attenzione sui risultati significativi utili a soddisfare il

fabbrisogno informativo che ha costituito il motore della ricerca.

RICERCA QUALITATIVA

Permette di: esplorare un fenomeno del tutto nuovo per l’impresa e

di esaminarlo nella sua totalità, partendo dall’analisi di dati

secondari; individuare i moventi comportamentali e le variabili di un

determinato fenomeno di mercato che possono poi essere

quantificate con una ricerca quantitativa; produrre informazioni in

grado in grado di indentificare soluzioni definitive al problema di

marketing senza dover effettuare una ricerca quantitativa.

Per esempio, un’impresa che decide di lanciare un prodotto su un

nuovo mercato può ricorrere alla ricerca qualitativa per esplorare il

nuovo contesto di riferimento e ottenere informazioni sugli aspetti

economici, sulla dinamica competitiva…

L’impresa può ricorrere a questo tipo di ricerca anche per

approfondire la conoscenza di un fenomeno di mercato e scoprirne i

fattori che lo hanno generato.

Quindi per l’impresa è anche importante comprendere perché certi

risultati di vendita sono stati conseguiti e quindi indagare sulle

motivazioni che spingono gli acquirenti ad effettuare determinate

scelte di acquisto.

Per questo, la ricerca qualitativa consente di dare una risposta a

queste domande assumendo una natura diagnostica, ricorrendo a

metodologie che utilizzano tecniche di analisi secondo un approccio

interdisciplinare, servendosi della psicologia, della psicoanalisi, della

sociologia, dell’antropologia…

Obiettivo principale di questa ricerca è quello di produrre una

visione di sintesi (olistica) del fenomeno indagato e questo dipende

dalle capacità del ricercatore, che assume un ruolo critico nella

raccolta, nell’analisi e nell’interpretazione dei dati qualitativi,

individuando quali sono gli elementi da approfondire e così da farli

emergere.

La ricerca qualitativa ha una gamma vasta di metodi e tecniche che

la rende non uno strumento di indagine fine a se stesso ma un

momento preliminare di verifica di ipotesi propedeutiche alla fase

estensiva della ricerca: le metodologie qualitative possono essere

approfondite e quantificate tramite metodologie di ricerca

quantitative.

METODOLOGIE DELLA RICERCA QUALITATIVA

Sono l’intervista in profondità, la discussione di gruppo (focus

group) e il metodo dell’osservazione.

L’intervista in profondità si basa sul rapporto diretto tra

l’intervistatore e l’intervistato, il quale si esprime sull’argomento di

indagine.

Si ricorre a questa metodologia quando il problema oggetto di

analisi richiede la conoscenza di dinamiche individuali e quindi si

devono affrontare tematiche individuali o quando si devono

coinvolgere target non integrabili nei gruppi di discussione (focus

group).

Questa intervista presenta diverse modalità ed è riconducibile ad un

colloquio clinico, all’intervista proiettiva o all’intervista

semistrutturata.

Il colloquio clinico consente di individuare e di approfondire degli

aspetti del fenomeno indagato che non sono chiari né al ricercatore

né al committente al momento della definizione del progetto.

Si basa su un confronto tra intervistato e intervistatore che ha il

compito di scavare nella struttura cognitiva e psicologia

dell’individuo mediante la tecnica libera, cioè senza il ricorso a

protocolli di analisi predisposti.

È un’intervista che richiede costi elevati e tempi lunghi

nell’elaborazione dei dati.

L’intervista proiettiva ha la stessa funzione del colloquio clinico ma

qui, il ricercatore, ricorre ad un protocollo guida, che si costituisce

da una sequenza di domande integrate da test proiettivi che

consentono di far emergere alcuni aspetti del fenomeno indagato.

Le interviste semistrutturate si differenziano dalle altre due perché

presuppongono una maggior conoscenza del fenomeno indagato e

l’utilizzo di uno schema di domande prestabilite che cosentono di

analizzare aspetti specifici di un fenomeno.

La discussione di gruppo prevede che la raccolta di informazioni

avvenga tramite il coinvolgimento di un gruppo di persone che

vengono stimolate a discutere, per un intervallo temporale

compreso tra una o due ore, sugli argomenti che costituiscono

l’oggetto della ricerca.

Il gruppo è composto da 8/12 persone, a cui si aggiunge il

moderatore che gestisce l’interazione tra i partecipanti.

È una metodologia che: si basa sull’interazione di gruppo, la quale

permette di produrre informazioni maggiori rispetto a quelle

generate dall’interazione individuale; permette di coinvolgere un

numero maggiore di partecipanti a costi più contenuti e in tempi più

brevi, rispetto all’intervista individuale; permette un maggior grado

di flessibilità in quanto il dinamismo del gruppo può consentire al

moderatore di inviduare argomenti su cui alimentare la discussione.

Rispetto all’intervista in profondità però non permette di

raggiungere elevati livelli di profondità di analisi: infatti solitamente

il focus group viene accompagnato da interviste in profondità.

Nella progettazione di un focus group il ricercatore deve definirne il

numero; stabilire il profilo dei partecipanti e le modalità di

reclutamento, individuare la location ed elaborare una traccia su cui

guidare la discussione.

Gli istituti di ricerca tendono ad affetturare almeno tre focus group

sul fenomeno oggetto di indagine.

Il profilo dei partecipanti viene definito dal ricercatore insieme al

committente, mentre il reclutamento viene realizzato da

professionisti esterni all’impresa.

I partecipanti sono di solito omogenei in termini di età, ceto sociale,

livello di istruzione e competenze sul prodotto o servizio oggetto di

indagine.

Per quanto riguarda la location, i focus hanno luogo in spazi ad essi

dedicati all’interno di un istituto di ricerca: sono spazi attrezzati con

sistemi di registrazione audio e video al fine di effettuare, al termine

della discussione, un’attenta analisi sugli stati emotivi dei

partecipanti.

Il moderatore segue una traccia in base a cui gli argomenti vengono

presentati dal generale al particolare e ricorrendo a tecniche

psicologiche: nella prima fase (di riscaldamento) il moderatore

presenta l’argomento di discussione, consentendo ai partecipanti di

inserirsi all’interno del gruppo; nella fase centrale (di ampliamento)

i partecipanti fanno emergere le loro esperienze e punti di vista;

nella fase finale (di focalizzazione) il moderatore cerca di trarre le

informazioni ricorrendo a tecniche proiettive, cioè tecniche di analisi

proprie della psicologia, che consentono ai partecipanti di proiettare

se stessi e i loro giudizi in una terza persona in modo da agevolare

l’esplicitazione del proprio modo di pensare.

Sia per l’intervista in profondità che per il focus group, il successo di

entrambi dipende non solo dalla partecipazione attiva del gruppo,

ma anche dalla capacità del moderatore nell’assumere una

posizione di leader determinata, dalle doti di socievolezza per

mantenere un equilibrio interattivo.

Il metodo dell’osservazione deriva dall’etnografia e permette di

analizzare le interazioni all’interno di processi di acquisto o utilizzo,

tramite l’osservazione di soggetti, azioni e situazioni significative.

È un importante strumento di analisi quando si vuole analizzare: il

comportamento di acquisto all’interno di superfici di vendita; le

modalità di utilizzo di determinati prodotti; i comportamenti della

forza vendita.

Per esempio un’impresa che vuole modificare la funzionalità del

packaging può osservare l’acquirente nel momento in cui apre la

confezione, o se vuole verificare la reazione di un acquirente, può

osservarlo mentre si muove tra gli scaffali e preleva i prodotti: in

questo modo è più facile individuare gli interventi da effettuare.

Una delle tecniche di osservazione è la tecnica del cliente

misterioso: i ricercatori si recano nei punti vendita e si comportano

come se fossero effettivi clienti simulando richieste di informazioni,

in modo così da verificare l’impatto del prodotto-servizio sul

consumatore.

L’osservazione implica un rapporto diretto tra ricercatore e

fenomeno analizzato ma se da un lato permette di fornire

informazioni su fenomeni difficili da descrivere verbalmente,

dall’altro ha lo svantaggio di non essere in grado di rilevare le

motivazioni alla base di determinate dinamiche di comportamento.

Per far fronte a questo limite spesso questa metodologia viene

integrata con interviste individuali per fornire un quadro più

approfondito del fenomeno.

RICERCA QUANTITATIVA

Ha come obiettivo quello di fornire un’accurata misurazione del

fenomeno indagato o di quei fattori determinanti il fenomeno che

possono essere stati identificati attraverso indagini qualitative.

Viene effettuata quando l’impresa si trova a dover quantificare

fenomeni di mercato come per esempio il numero dei consumatori

di un prodotto; come si articolano al loro interno per età, sesso,

livello di istruzione; dove viene acquistato il prodotto…

Quindi la ricerca quantitativa permette di dare una risposta a

queste domande producendo dati quantitativi che rappresentano il

fenomeno nel suo aspetto dimensionale e che vengono raccolti

attraverso questionari somministrati a campioni rappresentativi

dell’universo indagato.

La sua realizzazione si articola nella definizione del piano di

campionamento, nella scelta del metodo di contatto e

nell’elaborazione del questionario.

PIANO DI CAMPIONAMENTO

La scelta del piano di campionamento implica tre decisioni:

la definizione dell’unità campione, cioè l’individuazione di chi

deve essere intervistato;

la determinazione della numerosità del campione, cioè di

quante persone devono essere intervistate;

la scelta della procedura di campionamento, cioè del modo in

cui devono essere scelti gli intervistati.

Dopo aver definito il piano di campionamento, il ricercatore deve

chiedersi in che modo interagire con le unità del campione.

METODI DI CONTATTO

I principali metodi di contatto sono l’intervista personale (face to

face), l’intervista telefonica, l’intervista postale e l’intervista web

based.

L’intervista personale prevede un contatto face to face tra

intervistato e intervistatore, che pone le domande secondo un

questionario di rilevazione.

Questa tipologia di intervista consente di inserire anche domande

aperte accanto a domande precodificate, in modo che l’intervistato

si senta più libero.

L’intervistatore registra le risposte su un supporto cartaceo oppure

su un terminale elettronico (sistema CAPI), così da offrire maggiori

garanzie in termini di qualità di dati raccolti.

In questo caso si velocizza la fase di raccolta e di elaborazione dati

e l’intervistato può ridurre le risposte di natura evasiva e utilizzare

stimoli visivi e multimediali funzionali a stimolare l’interazione con

l’intervistato.

Gli svantaggi sono dati: dai costi elevati, a causa degli ampi

campioni e della presenza fisica di intervistatori professionisti; dai

tempi di rilevazione, dato che un’intervista ha una durata lunga di

30-40 minuti.

L’intervista telefonica consiste nel chiamare, in modo casuale,

persone al telefono e nel somministrare loro le domande di

questionario di rilevazione.

La costruzione del campione avviene attraverso gli elenchi

telefonici, da cui estrapolare nominativi che appartengono ad aree

geografiche diverse.

L’intervistatore può riportare le risposte su un supporto cartaceo

oppure può utilizzare il sistema CATI, che consente di inserire le

risposte all’interno di un elaboratore già predisposto.

I vantaggi sono dati: dai costi limitati perché ci si rivolge ad unità di

campione dislocate sotto il profilo spaziale; dai tempi brevi

nell’ottenere i dati.

I limiti riguardano la necessità di limitare il tempo di erogazione del

questionario, che non deve essere superiore ai 12-15 minuti per

evitare una caduta di collaborazione.

Si tratta di un’intervista utilizzata nei sondaggi di opinione, nelle

ricerche elettorali e nelle indagini per valutare l’efficacia di una

campagna promozionale.

L’intervista postale prevede l’invio all’intervistato di un

questionario, delle istruzioni per la compilazione e di una busta per

il rinvio.

L’intervistato compila il questionario senza il sostegno di un

intervistatore.

I vantaggi sono dati dai costi più bassi rispetto alle interviste

personali e telefoniche.

I limiti riguardano: la bassa percentuale di questionari compilati; i

tempi di attesa lunghi e la possibilità di errori nella compilazione in

assenza dell’intervistatore.

Ma l’utilizzo della posta elettronica (web based) consente di snellire

i processi di intervista perché l’intervistato riceve il questionario

tramite posta elettronica, lo compila e lo rinvia in modo semplice e

rapido.

Il questionario è lo strumento di raccolta dati della ricerca

quantitativa: la sua elaborazione richiede capacità individuali di

sintesi logica degli items oggetto di rilevazione che si devono

tradurre in un quadro coerente di domande funzionali agli obiettivi

conoscitivi della ricerca.

REDAZIONE DEL QUESTIONARIO

Nella sua realizzazione, il ricercatore si trova a dover effettuare

scelte relative:

al contenuto delle domande; alla verbalizzazione e al formato delle

domande; all’ordine delle domande; al lay-out del questionario.

Il contenuto delle domande deve permettere agli intervistati di

poter fornire le informazioni richieste: per questo devono essere

brevi, chiare e facili da comprendere, in modo da non confondere

l’intervistato e indurlo a dare una risposta parziale. Infatti l’abilità

del ricercatore consiste nel tradurre problemi complessi in domande

semplici e concise, prive di parole inusuali e inconsuete.

La verbalizzazione delle domande prevede di evitare quelle

formule linguistiche capaci di indirizzare le risposte e influenzando

così l’intervistato.

Il ricercatore può poi ricorrere al formato della domanda aperta o

chiusa: le domande aperte consentono all’intervistato di esprimersi

liberamente fornendo risposte spontanee; le domande chiuse

comportano risposte con alternative limitate e possono essere

infatti domande ad alternativa semplice e a scelta multipla.

L’ordine delle domande segue un approccio che va dal generale

al particolare (ad imbuto): in questo modo si passa da un

argomento a un altro più approfondito solo dopo una sua analisi

completa. Questo approccio consente ai processi mentali di chi

risponde di articolarsi senza problemi, partendo da una discussione

generale per poi arrivare a restringere il campo.

Il lay-out del questionario serve a semplificare la sua

compilazione, fornendo all’intervistato delle brevi regole al fine di

evitare difficoltà di comprensione.

Prima della somministrazione, il questionario viene sottoposto a

pre-test, al termine del quale le domande possono essere riscritte o

modificate.

L’analisi dell’attrattività viene effettuata attraverso l’analisi della

domanda nella sua dimensione attuale e nella sua dinamica di

evoluzione nel tempo orientandosi verso due livelli: il mercato

potenziale e il modello del ciclo di vita del prodotto.

ANALISI DELL’ATTRATTIVITÀ ATTRAVERSO: LA STIMA DEL MERCATO

POTENZIALE…

Segue una logica statica e in chiave quantitativa.

È necessaria un’analisi della domanda attuale, riferendosi al

concetto di domanda totale, cioè il volume totale di prodotti/servizi

che verrebbe acquistato da un segmento di consumatori in una

precisa area geografica in un preciso arco di tempo, dato da un

preciso ambiente di marketing e da un certo livello dello sforzo di

marketing del settore o di un comparto specifico.

La domanda totale è influenzata da una serie di fattori come gli

sforzi di marketing delle imprese (domanda endogena) e le

condizioni ambientali (domanda esogena):

in questo caso la domanda viene definita espandibile, quando

appunto è influenzabile da fattori ambientali o dalle iniziative di

marketing; mentre non è espandibile quando non risponde più alle

pressioni di marketing e agli stimoli ambientali e i mercati sono

saturi.

Il mercato potenziale è la massima quantità di prodotti/servizi che si

possono vendere in un determinato mercato e in un preciso arco

temporale.

Si possono individuare due concetti di mercato potenziale: il

mercato potenziale attuale, cioè il limite verso cui si può ambire a

raggiungere in termini di volume di vendita, considerando gli

investimenti massimi attuabili (anche a livello di comunicazione); il

mercato potenziale assoluto, cioè il volume totale delle vendite che

si può ambire a raggiungere nel caso in cui i consumatori utilizzino il

prodotto in modo massimo e ottimale (ad esempio il dentrificio per

tre volte al giorno).

… E IL MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO

Permette di misurare le vendite di un determinato prodotto nell’arco

temporale attraverso un diagramma cartesiano con il tempo

rappresentato sull’asse x e il volume di vendita sull’asse y.

In questo modo studiamo l’attrattività dei segmenti in base al

tempo.

Il ciclo di vita di un prodotto si compone di 4 fasi:

introduzione;

sviluppo;

maturità;

declino.

Di ogni fase è necessario studiare il contesto competitivo e

l’ambiente di riferimento; gli obiettivi del marketing strategico; la

pressione del marketing mix; le condizioni di economicità e

redditività.

Nella fase di introduzione il prodotto è totalmente nuovo e ci sono

pochi concorrenti. È caratterizzata da una serie di fattori: la

comparazione, fatta da consumatori su prodotti già sul mercato; il

rischio percepito (finanziario o no) nell’acquisto del prodotto; le

barriere difficili da eliminare; la mancanza di informazioni per cui

l’azienda non è capace di guidare il consumatore.

Ideale sarebbe che questa fase fosse breve.

L’obiettivo strategico è quello di far conoscere il prodotto, investire

in attività di comunicazione informativa e creare nella mente del

consumatore la consapevolezza di marca (brand awarness).

La pressione del marketing mix include una promotion forte; un

product nuovo con grande possibilità di miglioramento; un price o

relativamente alto (prezzo di scrematura, che permette di

recuperare in tempi ragionevoli il volume dei costi ed è una logica

più finanziaria che economica) o molto basso (prezzo di

penetrazione, con logica più commerciale; riguardo al place siamo

ancora restii perché non si ha una vendita sicura.

Per quanto riguarda la dimensione finanziaria, il flusso di cassa è

negativo a causa delle spese e dei costi di produzione molto elevati.

Nella fase di sviluppo il volume delle vendite inizia a crescere

perché il prodotto è migliore, più diffuso e accessibile. Ci sono i

competitors.

L’obiettivo strategico è quello di massimizzare il numero delle

vendite; creare un’immagine positiva dell’impresa e lavorare sulla

fedeltà; rendere distintivo il posizionamento strategico.

La pressione del marketing mix include un product con più attributi;

la promotion non è più informativa ma si crea un’idea affettiva; il

price si abbassa; la distribuzione diventa estensiva e non più

selettiva.

Per quanto riguarda la dimensione finanziaria, il flusso di cassa

diventa positivo, grazie all’aumento del volume delle vendite e si

formano economie di scala e di apprendimento.

Nella fase di maturità il livello delle vendite giunge al massimo e

rimane costante al variare del tempo (ad esempio acquisto di

jeans).

Anche la tecnologia è arrivata ad un livello massimo di espansione.

Siamo in una situazione stabile, ferma.

Il prodotto è ormai conosciuto dal mercato, facilmente accessibile e

ci sono tanti competitors.

L’obiettivo strategico è quello di resistere, massimizzando il profitto

e proteggendo la propria quota di mercato dall’azione dei

competitors.

La quota di mercato è il rapporto tra il nostro volume delle vendite e

quello delle aziende concorrenti.

La pressione del marketing mix include le politiche promozionali e si

propone di differenziare il proprio prodotto in termini qualitativi;

cercare la fedeltà dei clienti, avviando una guerra di prezzi;

valorizzare il posizionameto competitivo.

Siamo in una fase di redditività positiva.

Nella fase di declino il volume delle vendite diminuisce in modo

permanente (ad esempio l’uscita del nuovo modello iphone tende a

sostituire e a far scomparire quello vecchio).

L’obiettivo strategico è quello di ridurre gli investimenti di

marketing in quel prodotto; abbassare i prezzi ma facendolo

progressivamente.

La pressione del marketing mix propone di uscire dal mercato

progressivamente oppure di cercare di effettuare un processo di

restyling del prodotto, in modo da rinnovarlo e non farlo uscire dal

mercato.

L’analisi della competitività analizza la dinamica competitiva di un

dato spazio economico: questa indagine tende a: identificare il tipo

di regime concorrenziale insieme ai concorrenti che lo animano;

determinare i caratteri del vantaggio competitivo, cioè l’insieme

degli elementi di superiorità rispetto ai competitors.

ANALISI DELLA COMPETITIVITÀ

Da un lato ha il compito di valutare se l’impresa possiede le

capacità per sostenere una certa pressione concorrenziale; dall’altro

di fornire un sostegno all’assunzione di decisioni strategiche, utili

per stabilire l’ingresso o meno in un dato spazio economico e, in

caso affermativo, per determinare i meccanismi di protezione

concorrenziale.

Si individuano 4 regimi competitivi:

la concorrenza perfetta, con un numero elevato di venditori e

compratori e in cui vige la condizione di perfetta omogeneità tra i

prodotti, così che non ci sia alcun motivo per preferire un offerente

rispetto ad un altro;

il monopolio, con un unico offerente attivo sul mercato;

l’oligopolio, in cui agisce un numero definito e ristretto di imprese e

includendo a sua volta un oligopolio differenziato, con beni che

presentano caratteristiche distintive, e un oligopolio indifferenziato,

con prodotti omogenei;

la concorrenza monopolistica, con un numero elevato di imprese

che vendono varietà differenziate di prodotti.

Porter sottolinea come sia necessario non solo limitarsi all’analisi

del settore di appartenenza, ma estendere ulteriormente il campo

di indagine: propone infatti un analisi dei competitors attraverso il

modello della concorrenza allargata che rileva 5 forze

concorrenziali, che sono i concorrenti nel settore, i potenziali

entranti, i prodotti sostitutivi, i fornitori e gli acquirenti.

MODELLO DELLA CONCORRENZA ALLARGATA

Per quanto riguarda i concorrenti nel settore, l’analisi implica

prima di tutto la determinazione del tipo di regime competitivo nel

quale le imprese si trovano ad operare; in secondo luogo Porter

sottolinea la necessità di indagare le determinanti della concorrenza

del settore come: il tasso di crescita del settore; il grado di

differenziazione tra i prodotti; i costi di entrata; l’identità della

marca; l’esistenza di barriere all’uscita ecc…

I potenziali entranti sono concorrenti che non operano ancora

nello spazio economico di riferimento ma che potrebbe diventare un

nostro competitor, costituendo quindi una minaccia. Per questo

l’impresa, al fine di ridurre la minaccia dell’ingresso di nuovi

concorrenti, crea delle barriere all’entrata come economie di scala,

costi di trasferimento, fabbrisogno di capitali, brevetti…

I prodotti sostitutivi sono quei beni o servizi che vanno a

soddisfare le stesse esigenze del nostro prodotto andandolo a

soppiantare (ad esempio il caffè al posto del tè): svolgono infatti

una funzione simile ma si basano su tecnologie diverse.

I clienti condizionano la redditività dell’impresa fornitrice per

esempio forzandola a concedere sconti o condizioni di pagamento

più favorevoli.

Il loro potere di contrattazione è quindi una minaccia in grado di

generare notevoli pressioni competitive. Il potere di contrattazione

dei clienti è influenzato da due determinanti: la capacità negoziale e

la sensibilità al prezzo, cioè l’elasticità della domanda in relazione al

prezzo.

La prima si manifesta in base a: la concentrazione dell’acquirente;

le informazioni di cui è in possesso l’acquirente; la presenza di

prodotti sostitutivi; la capacità di integrazione a monte ecc…

La seconda è influenzata da: le quantità acquistate dal cliente;

l’identità della marca; le differenze nei prodotti presenti sul mercato

ecc…

I fornitori hanno un elevato potere contrattuale, in grado di

incidere sul livello dei prezzi, che l’impresa è costretta ad accettare.

Il loro elevato potere di contrattazione può incidere sulla redditività

delle imprese e dipende dalla presenza di alcune condizioni: il grado

di differenziazione degli input; la presenza di input sostitutivi; il

grado di influenza degli input sulla differenziazione; il livello di

concentrazione dei fornitori; la capacità di integrazione a valle dei

fornitori ecc…

Porter sottolinea come i clienti e i fornitori, rispetto alle altre forze

concorrenziali, siano delle minacce indirette, in quanto influenzano

la competizione delle imprese del settore attraverso il loro potere di

negoziazione.

A questo punto l’impresa si interroga sul tipo di vantaggio

competitivo che può ottenere nei confronti delle 5 forze

concorrenziali.

VANTAGGIO COMPETITIVO

È l’insieme delle caratteristiche che conferiscono al prodotto un

grado di superiorità (redditività) rispetto ai concorrenti e in una

prospettiva di lungo termine: quindi un’impresa possiede un

vantaggio competitivo sui suoi concorrenti quando ottiene in

maniera continuativa una redditività superiore.

Si fonda su una pluralità di fattori esterni e interni all’impresa: per

questo distinguiamo tra vantaggio competitivo esterno e interno.

Il vantaggio competitivo esterno (vantaggio di differenziazione)

si basa su caratteri e qualità distintive del prodotto capaci di

aumentarne la performance o di ridurne il costo di utilizzo.

È direttamente riconducibile al percorso di differenziazione del

prodotto, permettendo all’impresa di conquistare il potere di

mercato grazie alla fedeltà dei clienti e alla minor sensibilità di

prezzo che ne dovrebbe scaturire.

Dunque l’impresa consegue una differenziazione rispetto ai

concorrenti quando è in grado di offrire qualcosa di unico a cui gli

acquirenti attribuiscono un valore che va al di là delle offerte a un

più basso prezzo dei concorrenti: in questo modo i clienti sono

disposti a compare un bene riconoscendogli un premium price.

Il vantaggio competitivo interno (vantaggio di costo) si basa

invece sulla capacità dell’impresa di controllare i costi di

produzione, di amministrazione e di gestione della marca in modo

più efficiente rispetto ai competitors: ciò permette all’impresa di

produrre i propri output sostenendo un costo unitario medio

inferiore a quello dei concorrenti. Infatti l’impresa è gestita a costi

più bassi e di conseguenza vende a prezzi più bassi, mantenendo

sempre un livello di redditività alto che riesce a compensare

generando un equilibrio.

Per questo motivo l’impresa può permettersi di resistere ad una

diminuzione del prezzo di vendita, che viene sempre stabilito in

virtù delle aspettative del cliente: così, grazie al rapporto

qualità/prezzo particolarmente vantaggioso, l’impresa dovrebbe

ottenere comunque un incremento dei volumi di vendita.

Questo tipo di vantaggio viene perseguito riducendo i costi

attraverso: le economie di scala (all’aumentare della quantità

prodotta i costi variabili aumentano ma quelli fissi diminuiscono);

l’effetto esperienza; l’abbassamento del costo dei fattori produttivi;

un migliore utilizzo della capacità produttiva; l’efficienza

organizzativa.

Le economie di scala sono date dalle riduzioni del costo unitario del

prodotto che si possono ottenere attraverso l’aumento della scala di

produzione (ad esempio il livello di capacità produttiva o la

dimensione degli impianti produttivi).

L’effetto esperienza permette di svolgere il proprio lavoro con meno

rischi e meno sprechi grazie ad una persona che ha molta

esperienza. Viene prodotto da alcuni fattori: l’efficienza del lavoro

manuale; la specializzazione del lavoro...

Se paragoniamo gli effetti di scala con gli effetti di esperienza

notiamo come i primi siano il frutto e il risultato dei secondi: i costi

medi di produzione si riducono in seguito all’incremento delle

dimensioni produttive dell’impresa.

Chi lavora nel marketing ha l’obiettivo di perseguire il vantaggio

competitivo esterno e non interno.

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Il piano strategico è un documento che deve specificare:

qual è il mercato di riferimento dell’impresa e la sua missione

strategica;

quali sono i prodotti-mercato e le posizioni da occupare all’interno

del mercato di riferimento;

qual è l’attrattività dei prodotti-mercato, le opportunità e le

minacce;

quali sono le caratteristiche distintive dell’impresa (punti di forza e

debolezza);

qual è la strategia di copertura e di sviluppo per ogni prodotto-

mercato;

tradurre gli obiettivi strategici in mezzi di marketing operativo

(prodotto, distribuzione, prezzo e comunicazione).

È quindi una sintesi dell’insieme degli obiettivi che l’impresa si

prefigge e contiene i mezzi necessari per raggiungerli: infatti

stabilisce in quali aree d’affari opererà l’impresa e quali sono, per

ciascuna area, gli obiettivi.

Le funzioni principali di ogni unità d’affari, cioè marketing, finanza,

acquisti, produzione e personale amministrazione, devono lavorare

in modo coordinato per conseguire gli obiettivi strategici.

Nel proceso di elaborazione della strategia di marketing vengono

coinvolti il livello corporate (alta direzione) e quello funzionale

(direzione marketing): il primo stabilisce i mercati in cui l’impresa si

propone di operare, i prodotti da collocare in gamma e gli obiettivi

da raggiungere; il secondo elabora le decisioni di marketing mix

necessarie per raggiungere quegli obiettivi, definiti in termini di

quota di mercato, fatturato e profitto lordo.

L’obiettivo principale di un piano di marketing strategico è quello di

esprimere in modo chiaro e sistematico le scelte effettuate

dall’impresa.

CONTENUTI DEL PIANO DI MARKETING

Premessa generale;

Definizione della visione e della missione strategica;

Analisi dell’audit esterno (attrattività di mercato);

Analisi dell’audit interno (analisi di competitività);

Scelta degli obiettivi;

Individuazione dell’orientamento strategico;

Formulazione delle strategie e delle politiche di marketing;

Stesura del budget di marketing;

Tempificazione del piano;

Esecuzione del piano.

La premessa generale riguarda una breve introduzione che

evidenzia la sintesi dei principali obiettivi e delle linee guida

contenute nel documento.

Per quanto riguarda la definizione della visione e della

missione strategica, la visione rappresenta la prospettiva

dell’impresa, ovvero ciò che l’impresa vuole diventare, dando una

proiezione dello scenario futuro in cui essa si troverà a operare; la

missione rappresenta la guida per realizzare l’idea, focalizzandosi

sul presente e descrivendo quali strumenti utilizzare per conseguire

gli obiettivi.

Dunque si tratta di due aspetti complementari.

L’analisi dell’audit esterno ha l’obiettivo di determinare

l’attrattività del mercato di riferimento, implicando l’identificazione

di opportunità e minacce attraverso 5 aree di analisi: le tendenze di

mercato; il comportamento dell’acquirente; la distribuzione; la

struttura concorrenziale; l’ambiente economico, sociale e politico.

L’analisi dell’audit interno ha l’obiettivo di identificare il tipo di

vantaggio competitivo su cui basare la strategia di sviluppo in

relazione ai punti di forza e di debolezza dell’impresa rispetto ai

suoi competitors.

Le 5 aree di analisi sono: la situazione dell’impresa e del portafoglio

prodotti; i concorrenti prioritari; la penetrazione nel canale di

distribuzione; l’incisività e la qualità della comunicazione; la politica

dei prezzi.

La scelta degli obiettivi deve rispettare: la chiarezza e la brevità;

la codificazione in forma scritta; il riferimento chiaro alle dimensioni

spazio-temporali; la codificazione quantitativa e misurabile; la

coerenza con gli altri obiettivi dell’impresa; la carica motivazionale

da detenere; la raggiungibilità.

L’individuazione dell’orientamento strategico comporta la

scelta tra le alternative strategiche di crescita, cioè strategie di

penetrazione del mercato, strategie di sviluppo incentrate sul

mercato e sui prodotti, strategie di crescita integrativa e per

diversificazione, o tra una loro combinazione.

La formulazione delle strategie e delle politiche di marketing

ha lo scopo di precisare come verranno realizzati gli obiettivi,

includendo l’elaborazione dei piani relativi al mix di marketing, cioè

un piano prodotto, un piano prezzo, un piano distribuzione, un piano

di comunicazione e media.

La stesura del budget di marketing riguarda la definizione

dettagliata di un conto economico previsionale (budget) che è

composto da: una premessa con la ridefinizione degli obiettivi di

vendita e di marketing e dei tempi del piano; un resoconto analitico

delle voci di spesa articolate in più categorie.

La tempificazione del piano riguarda la calendarizzazione del

piano di marketing.

Un calendario deve contenere: la denominazione delle attività

principali con il nome del prodotto/servizio, il periodo di riferimento,

la data di redazione e il riferimento geografico; uno schema di

sintesi del programma di marketing suddiviso per settimane e un

altro del livello di pressione pubblicitaria-comunicativa su scansione

settimanale; un sub-calendario di marketing specifico per ciascun

mercato.

L’esecuzione del piano comporta delle indicazioni di condotta e di

buon senso: l’analisi di tutti gli elementi del piano; la redazione di

una lista dettagliata delle attività per il primo semestre; la

comunicazione del piano ai diversi pubblici interni (dipendenti e

addetti) ed esterni (grossisti, dettaglianti, broker).

PROCESSO DI SEGMENTAZIONE

È il processo attraverso cui si individua un gruppo di consumatori

che presentano tipologie di bisogni similari all’interno di un

prodotto-mercato identificato: il segmento è infatti quella parte di

mercato in cui troviamo acquirenti accomunati da esigenze comuni

in termini di acquisto.

Si occupa di capire da chi è fatto il nostro mercato, andando a

stabilire i clienti di riferimento, come raggrupparli e come creare dei

segmenti di domanda omogenei.

Una volta individuati i segmenti in cui suddividere un prodotto-

mercato, l’impresa sceglie su quali di questi operare in base alla

dinamica della domanda, ai concorrenti e alle risorse di cui dispone,

per poi sviluppare i prodotti che soddisfano le esigenze del nostro

mercato.

La segmentazione assume dunque il ruolo di descrivere la struttura

della domanda verso cui l’impresa si rivolge e di aiutare nella scelta

delle categorie di consumatori di cui andare a occuparsi.

La definizione dello spazio economico di riferimento è la scelta

preliminare alla segmentazione per poter individuare l’area

strategica in cui operare.

Secondo il modello di Abell ci poniamo 3 domande:

qual è il nostro ambito di attività;

qual è l’ambito in cui andare a operare;

qual è l’ambito in cui non andare a operare.

Dobbiamo capire chi sono i potenziali clienti, i bisogni da soddisfare

e le tecnologie da utilizzare.

Definire lo spazio economico vuol dire restringere e definire meglio

il concetto di business, per esempio che musica voglio fare, a chi si

rivolge e se veicolarla tramite radio, mp3 ecc…

Abell individua 3 tipologie di spazi economici:

prodotto-mercato, cioè la combinazione di un determinato bisogno,

tecnologia e gruppo di acquirenti (cosa, come e chi soddisfa);

mercato-soluzione, cioè l’insieme di tutte le tecnologie disponibili

per il soddisfacimento di un bisogno espresso da un gruppo di

clienti;

industria, data da una particolare tecnologia, indipendentemente

dai bisogni da soddisfare e dai clienti interessati.

Con questi elementi andiamo poi a segmentare il mercato: entriamo

dentro il nostro gruppo di clienti identificato nello spazio economico

di riferimento, che hanno bisogni similari e quindi fanno parte dello

stesso segmento.

FASI DEL PROCESSO DI SEGMENTAZIONE

Sono 7, di cui 4 a carattere analitico e 3 che si pongono a sostegno

dell’assunzione di decisioni strategiche:

identificazione dei criteri di segmentazione;

individuazione del profilo dei segmenti;

analisi di attrattività dei segmenti;

analisi di competitività dei segmenti;

scelta delle strategie di copertura del mercato segmentato;

definizione del posizionamento per ogni segmento obiettivo;

definizione del marketing mix per ogni segmento obiettivo.

CRITERI DI SEGMENTAZIONE

Sono 4.

Il criterio descrittivo, riguarda una segmentazione socio-

demografica e geografica (età, sesso, reddito, nucleo familiare,

livello di istruzione, provenienza geografica).

È utilizzato in combinazione con altri criteri e viene impiegato a

causa di una facilità di misurazione grazie agli istituti di ricerca.

Il criterio per vantaggi riguarda una segmentazione in base ai

vantaggi perseguiti (persone con profili socio-demografici uguali ma

con sistemi di valori diversi e che perseguono vantaggi diversi). Un

esempio è lo shampoo.

Viene utilizzato attraverso statistiche e questionari che rilevano la

lista di attributi (vantaggi) per poi costruire i segmenti

raggruppando le valutazioni omogenee.

Il criterio psicografico riguarda una segmentazione socio-

culturale o per stili di vita, cioè l’insieme delle attività, degli

interessi e delle opinioni di ogni persona dato da una ricerca

attraverso un questionario.

In questo modo, le persone che appartengono allo stesso segmento

avranno quindi lo stesso stile di vita.

Il criterio per comportamenti riguarda una segmentazione

comportamentale sulla base delle condotte dei clienti, ad esempio

la fedeltà, gli acquisti regolari o occasionali, in base al prezzo, alle

offerte…

Ogni segmento individuato deve rispettare dei requisiti di base,

dovendo essere:

misurabile quantitativamente (dobbiamo sapere il numero dei

clienti e il potenziale di vendita che ne deriva);

consistente, cioè economicamente rilevante;

accessibile, in modo da poter concentrare su di esso gli sforzi di

comunicazione;

omogeneo al suo interno ma eterogeneo rispetto agli altri, cioè i

membri che lo compongono devono esprimere un bisogno

omogeneo ma al contempo diverso rispetto a quello dei membri

degli altri segmenti.

Dopo aver scelto il criterio andiamo a costruire il segmento,

individuandone il profilo.

PROFILO DEI SEGMENTI

Questa attività comporta la realizzazione di una descrizione dei

caratteri che qualificano i membri del segmento: per questo viene

identificato un individuo normotipo che rappresenta il soggetto

medio del segmento.

Alla fine di questa fase viene attribuita un’etichetta, cioè un nome

rappresentativo dei caratteri di ciascun segmento identificato.

Andiamo poi a capire quali sono le dimensioni del segmento in

misura di acquisto, tenendo conto delle aspettative dei membri e

guardando l’andamento delle vendite nel tempo. Poi cerchiamo di

capire chi sono i nostri competitors.

ANALISI DELL’ATTRATTIVITÀ E DELLA COMPETITIVITÀ

Indagano, in modo dettagliato e per ciascun segmento, i caratteri

dello spazio economico prescelto dall’impresa.

L’analisi dell’attrattività implica la raccolta di informazioni che

permettono di valutare il potenziale di ogni segmento dal punto di

vista delle sue dimensioni (domanda potenziale), del tasso di

crescita (ciclo di vita) e delle aspettative dei membri che li

compongono.

L’analisi della competitività è invece finalizzata alla valutazione del

livello di competitività dei segmenti attraverso l’identificazione dei

concorrenti attuali e dei potenziali entranti.

Da questo momento il processo di segmentazione cambia la propria

natura da analitica a decisoria.

STRATEGIE DI COPERTURA

In questa fase viene assunta una decisione fondamentale, cioè su

quali dei segmenti identificati andare a operare e quindi quali

coprire e quali invece scartare perché non competitivi, decidendo la

strategia di marketing.

L’impresa può adottare tre strategie di copertura alternative:

la strategia di marketing concentrato;

la strategia di marketing differenziato;

la strategia di marketing indifferenziato.

La strategia di marketing concentrato prevede che l’impresa

scelga di focalizzarsi su uno specifico segmento e svilupparne

un’offerta di marketing specializzata incentrata su un prodotto

specifico.

Questo orientamento strategico consente alle imprese di piccole

dimensioni, con una dotazione di risorse limitata, di conquistare una

posizione di rilievo in uno specifico segmento di mercato.

I rischi che comporta questa strategia sono legati alla capacità

dell’impresa di difendere il segmento e al pericolo di ingresso di

nuovi pericolosi concorrenti.

La strategia di marketing differenziato prevede che l’impresa

vada a operare in diversi segmenti del mercato proponendo

programmi di marketing mix specifici per ciascun segmento in

modo da soddisfare i diversi bisogni del mercato.

Questa modalià di copertura ha l’obiettivo di aumentare le vendite

totali e di ottenere una propria riconoscibilità in più segmenti di

domanda.

Questo implica la predisposizione di un’ampia gamma di prodotti

insieme alla formulazione di piani commerciali e promozionali

distinti per ogni segmento, anche se questo genera un

innalzamento dei costi sostenuti dall’impresa.

L’azienda ha comunque l’obiettivo di ottenere un livello differenziale

di ricavi superiore all’incremento dei costi.

Un esempio è dato dal biglietto del teatro per over 65.

La strategia di marketing indifferenziato prevede che l’impresa

sviluppi prodotti standardizzati e un marketing mix uguale per tutto

il mercato, ponendo l’attenzione sulle caratteristiche comuni dei

diversi tipi di clienti piuttosto che sui loro tratti differenzianti.

Dunque l’impresa andrà a predisporre un unico mix con un solo tipo

di prodotto, un prezzo unico, un approccio distributivo e una

comunicazione di marketing.

Le motivazioni che ispirano questa scelta sono di natura economica:

realizzando elevati volumi, l’impresa può riuscire a conseguire

economie di scala sia nella produzione che nella

commercializzazione.

Il rischio è quello di non riuscire sempre a soddisfare i clienti con

un’offerta di tipo standardizzato, tipica delle multinazionali.

Secondo Kotler la scelta tra le alternative di copertura del mercato

segmentato deve essere guidata da alcuni fattori:

le risorse dell’impresa (per le imprese con risorse limitate è

consigliato il marketing concentrato);

il livello di omogeneità del prodotto (per prodotti ad alta

omogeneità è consigliabile il marketing indifferenziato);

lo stadio del ciclo di vita del prodotto (per le prime fasi del ciclo è

consigliabile un marketing concentrato o indifferenziato, mentre per

la fase di maturità un marketing differenziato);

il livello di omogeneità del mercato (per le imprese che si rivolgono

a clienti con bisogni omogenei è consigliabile un marketing

indifferenziato);

le strategie di marketing dei concorrenti (per i concorrenti che

operano un’attenta segmentazione della domanda è consigliabile

un marketing concentrato o differenziato).

L’impresa decide poi a quale posizionamento ambire all’interno del

segmento e come vuole essere percepita dal consumatore rispetto

agli altri concorrenti, lavorando su determinati brand, ad esempio

artigianalità e classicità.

POSIZIONAMENTO COMPETITIVO

Definisce il modo in cui il prodotto o la marca sono percepiti dagli

acquirenti potenziali rispetto ai competitors.

Nella definizione del posizionamento l’impresa si pone alcune

domande:

quali sono le caratteristiche distintive che creano l’immagine;

come sono percepite le marche;

qual è la miglior posizione da occupare nel segmento;

quali sono gli strumenti marketing più appropriati.

I requisiti che deve rispettare un buon posizionamento sono:

la chiarezza (posizionamento comprensibile);

la coerenza (gli elementi non devono essere in conflitto tra loro);

la credibilità (il posizionamento deve essere reputato dai clienti alla

portata dell’impresa o del prodotto);

la competitività (il posizionamento deve avere caratteri

challenging).

Oltre a questi è importante tener conto del carattere di:

unicità, da attribuire alla marca o al prodotto;

desiderabilità, di ciò che l’impresa promette e offre.

Le scelte di posizionamento e di segmentazione sono tra loro

interdipendenti e da adottare in modo congiunto. Questa relazione

viene evidenziata prendendo in considerazione alcuni elementi

chiave che definiscono il posizionamento di un prodotto o di una

marca:

gli attributi del prodotto, differenziati rispetto ai competitors;

le risorse invisibili, cioè le caratteristiche intangibili del prodotto

come l’immagine e la reputazione;

i benefici ricercati dalla clientela, in correlazione con l’analisi e la

suddivisione della domanda in segmenti;

il prezzo relativo, che non è solo un indicatore del costo richiesto ai

clienti ma anche un indice di qualità, di status sociale…;

il posizionamento di rottura, che si manifesta quando l’impresa o il

prodotto si caratterizzino per livelli di innovatività tali da scardinare

gli schemi preesistenti.

Il concetto di posizionamento riguarda infine tre situazioni differenti,

identificando:

il posizionamento attuale, relativo a prodotti già esistenti;

il nuovo posizionamento, relativo ad un nuovo prodotto;

il riposizionamento, relativo ad una variazione del posizionamento

assunto da una marca verso una nuova collocazione nello spazio, ed

è dato da un cambiamento dell’ambiente e dalle tendenze della

domanda.

MAPPE DI POSIZIONAMENTO

Sono lo strumento principale per l’analisi e la rappresentazione

grafica del posizionamento competitivo.

Tra le mappe di posizionamento troviamo le mappe percettive,

che definiscono il ruolo che le aziende vogliono assumere e

costruiscono l’immagine che il consumatore ha del nostro brand

attraverso l’analisi di variabili relative alle percezioni espresse dai

clienti potenziali.

Tali percezioni, misurate attraverso l’utilizzo di scale metriche,

vengono poi tradotte in delle posizioni nella mappa e vanno a

rappresentare delle stime: quindi dalle mappe emerge la posizione

assunta nella mente dei clienti.

Sono rappresentate da un sistema di riferimento cartesiano dato da

delle variabili, ad esempio semplicità, complessità, classicità,

fashion.

Un esempio è dato dal Teatro San Carlo di Napoli: la caratteristica

distintiva è la tradizione, mentre l’offerta riguarda la cura degli

aspetti della regia e della scenografia.

Altri tipi di mappe sono le mappe di preferenza, costruite sulla

base di una mappa percettiva e servono a chiarire se le aree non

occupate da nessun competitor costituiscano dei vuoti di offerta

non ancora colmati oppure delle aree evitate dai brand attivi nel

mercato.

Sono delle particolari mappe all’interno di cui, oltre alla posizione

assunta dai brand, viene rappresentata la preferenza espressa dai

clienti attraverso il vettore delle preferenze, graficizzato da una

freccia che indica il verso nel quale sono indirizzate le preferenze

dei clienti potenziali. Con questa indicazione capiamo se l’area non

occupata contenga dei bisogni insoddisfatti o se sia vuota perché

non appetibile.

Infine procediamo alla definizione del marketing mix, decidendo che

prodotto fare, come distribuirlo, come comunicarlo e a che prezzo

venderlo.

MARKETING MIX

È la combinazione di decisioni operative tra loro coordinate che

devono essere assunte dall’impresa in coerenza con il

posizionamento competitivo prescelto, con riferimento al prodotto-

mercato o al segmento in cui si intende competere.

Le politiche del marketing mix sono 4:

politiche di prodotto;

politiche di prezzo;

politiche di distribuzione;

politiche di comunicazione.

Affinché la combinazione di marketing si realizzi, è necessario che

tra le 4 leve si manifesti una coerenza.

POLITICHE DI PRODOTTO

Sono l’insieme di scelte relative al portafoglio prodotti di

un’impresa.

Le principali scelte comprendono: la pianificazione e lo sviluppo di

prodotti sempre nuovi; la gestione strategica dei prodotti esistenti.

Tra le categorie di prodotto distinguiamo:

i beni destinati alla produzione, come le materie prime;

i beni destinati al consumo, come i beni durevoli.

Il prodotto si articola su 4 livelli:

prodotto generico, che ingloba gli altri 3 ed è il prodotto fisico,

l’oggetto prodotto dall’impresa, ad esempio l’automobile o lo

spettacolo dal vivo;

prodotto atteso, con caratteristiche minimali che l’acquirente si

attende insieme al prodotto generico, senza le quali non

acquisterebbe, ad esempio la possibilità di usufruire di un

parcheggio vicino al teatro;

prodotto ampliato, con vantaggi addizionali e aggiuntivi che

differenziano l’azienda dai concorrenti, ad esempio un optional nel

prezzo o la possibilità di parlare con gli attori dopo la visione di uno

spettacolo;

prodotto potenziale, con nuovi attributi in grado di attrarre gli

acquirenti, ad esempio un kit di tappezzeria con l’acquisto di

un’automobile.

Si identificano poi altri 3 livelli di prodotto:

prodotto fisico, come l’automobile;

prodotto totale, come un optional;

prodotto-utilità, cioè l’impresa deve chiedersi quali vantaggi

funzionali, sociali e psicologici creare, in modo da generare un

beneficio per il consumatore, ad esempio la rassicurazione, la

sicurezza nella pubblicità in un periodo di crisi…

Analizziamo poi il concetto di prodotto dal punto di vista del cliente.

ANALISI DEL PRODOTTO DAL PUNTO DI VISTA DEL CLIENTE

Avviene in base a 2 fattori:

il rischio percepito, cioè lo stato di incertezza relativo alle

prestazioni attese del prodotto;

lo sforzo che il consumatore deve compiere per l’acquisto del

prodotto.

Il cliente acquista prodotti che rientrano in 4 categorie:

convenience goods (prodotti di acquisto corrente), acquistati con

una certa frequenza e con scarso valore unitario come pane e latte;

preference goods (prodotti preferiti), con un > grado di

coinvolgimento da parte del consumatore come kit kat;

shopping goods (prodotti ad acquisto ragionato), cioè beni

durevoli con un livello medio di rischio come il cellulare;

specialty goods (prodotti esclusivi), cioè beni con caratteristiche

di unicità e con un livello di rischio ridotto come la macchina

fotografica.

Le imprese si trovano ad assumere decisioni di innovazioni diverse

con riferimento alla loro natura e all’impatto che generano a livello

di sistema economico.

NATURA DELL’INNOVAZIONE

Si distingue in base a:

le innovazioni di prodotto;

le innovazioni di processo.

L’innovazione di prodotto consiste in nuove funzioni, come il

cellulare; in nuovi servizi, come la garanzia; in miglioramenti delle

funzioni/servizi esistenti offerti al cliente. Produce vantaggi

competitivi esterni influendo sul valore percepito del prodotto.

L’innovazione di processo ha come oggetto le modalità di

produzione, di commercializzazione (vendita, distribuzione) e di

organizzazione dell’attività produttiva (networking, outsourcing).

Produce vantaggi competitivi interni andando ad agire

sull’efficienza produttiva e sulla capacità di produrre a costi più

bassi.

INTENSITÀ DELL’INNOVAZIONE

Si distingue in base a:

le innovazioni incrementali;

le innovazioni radicali.

Le innovazioni incrementali si verificano con continuità e sono il

risultato di attività di analisi, come ad esempio i miglioramenti di

performance, estetici…

Sono investimenti con un costo più basso.

Le innovazioni radicali si verificano con discontinuità e sono il

risultato di attività di ricerca e sviluppo, come ad esempio la

creazione di una telefonia mobile.

L’innovazione di prodotto può corrispondere a differenti livelli di

prodotto nuovo.

PRODOTTO NUOVO

Si articola in 3 categorie:

i prodotti originali, cioè nuovi nelle loro caratteristiche fisiche e

percettive e che creano offerte e mercati nuovi, come ad esempio

un nuovo computer;

i prodotti riformulati, cioè revisionati o modificati, come ad

esempio un prodotto liquido piuttosto che in polvere;

i prodotti riposizionati, cioè posizionati sul mercato in maniera

differente attraverso la campagna pubblicitaria.

L’innovazione di prodotto può essere generata dalla tecnologia o

dalla domanda.

FONTI DELL’INNOVAZIONE

Sono 2:

approccio technology push (innovazione spinta dal progresso

tecnologico);

approccio demand pull (innovazione tirata dal mercato).

La prima è voluto dal settore ricerca e sviluppo (ingegneri per

un’impresa o dal direttore artistico per un teatro) che vuole creare

un nuovo prodotto.

Permette di capire se lanciare quel prodotto ha un senso per chi si

occupa di marketing: ad esempio oltre a un artista che crea una

mostra serve qualcuno che crei mediazione tra la mostra e il

pubblico per generare la domanda.

La seconda scaturisce da un’analisi dei bisogni del mercato per

scaturire una risposta da parte del marketing strategico

dell’impresa perché nascono sempre nuove esigenze per il cliente.

L’innovazione è data sempre dal risultato di una combinazione di un

approccio demand pull e technology push.

L’innovazione di prodotto richiede alti investimenti da parte

dell’impresa e per questo può comportare un elevato rischio

strategico.

RISCHIO STRATEGICO

Si distingue tra:

rischio tecnologico, espresso in termini di capacità produttive

disponibili per realizzare un’innovazione di prodotto. È comunque

superabile;

rischio di mercato, in termini di ricettività da parte del

consumatore che non acquista il prodotto. Questo rischio c’è

sempre.

PROCESSO DI SVILUPPO DEL NUOVO PRODOTTO

Si compone di 6 fasi:

generazione delle idee;

selezione delle idee;

sviluppo del concetto;

analisi economica;

sviluppo del prodotto;

lancio del prodotto.

In un’impresa culturale tutto parte da un’idea: nel caso di uno

spettacolo dobbiamo poi andare a descriverlo definendo chi è il mio

pubblico e per quale motivo la gente dovrebbe venire a vederlo. Poi

verranno fatte le previsioni di vendita e messe a punto le strategie

di marketing per capire se il prodotto potrà avere successo: a tal

proposito la fase di sviluppo del concetto è fondamentale.

A questo punto realizzeremo il prodotto: se piace lo lanceremo sul

mercato, altrimenti possiamo provvedere ad una modifica.

La generazione delle idee è la fase preliminare alla creazione di un


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DESCRIZIONE APPUNTO

Il documento si basa sui miei appunti personali e sulla rielaborazione basata sul libro "Marketing per il governo d'impresa" di Burresi A., Aiello G., Guercini S.. Vengono trattati i seguenti argomenti: marketing e orientamento al mercato, analisi della domanda e del comportamento di consumo, segmentazione del mercato, posizionamento competitivo e sistema informativo di marketing (prima parte); politiche di prodotto, di distribuzione, di comunicazione e di prezzo (seconda parte).


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in progettazione e gestione di eventi e imprese dell'arte e dello spettacolo (PRATO)
SSD:
Università: Firenze - Unifi
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher ElenaCandela95 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing delle imprese culturali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Firenze - Unifi o del prof Ranfagni Silvia.

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