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azienda ed ovviamente pareri diversi sugli acquisti, quindi devono necessariamente

collaborare e negoziare.

Dunque, il processo di acquisto in azienda è più difficoltoso rispetto a quello di

costumare del singolo.

I ruoli e gli attori che prendono parte nel processo sono:

1. Iniziatore, colui che per primo suggerisce il bisogno o l’opportunità di acquisto.

2. Influenzatori, tutti coloro che possono dir la loro sull’acquisto (come funzione

marketing)

3. Compratori, coloro che hanno l’ultima parola (come l’imprenditore).

4. Controllori, coloro che danno pareri, consigli e fanno valutazioni

5. Utilizzatore, colui che utilizzerà il prodotto.

Tutti coloro che partecipano all’acquisto vengono detti CENTRO D’ACQUISTO, che è un

concetto virtuale in cui confluiscono tutti gli attori che partecipano al processo

d’acquisto (es. imprenditore, ufficio acquisti, funzione marketing etc..)

Vi sono 4 variabili che influenzano il processo d’acquisto:

• Fattori individuali

• Organizzativi

• Ambientali

• Di gruppo

Il processo d’acquisto industriale è complesso perché partecipano diversi attori e

perché è influenzato da numerosi fattori:

1. AMBIENTALI: sono fattori su cui l’impresa non può intervenire (es. si è rotto

macchinario in un momento di crisi). Vi sono ciò fattori esogeni, soprattutto

economici e tecnologici, su cui l’impresa che deve acquistare non può influire e che

deve accettare

2. ORGANIZZATIVI: ogni impresa è diversa, alcune sono più gerarchiche ed altre

meno, alcune perseguono strategie di risanamento altre di sviluppo, alcune hanno

un solo business altre più di uno. Dunque l’impresa deve scegliere i propri acquisti

coerentemente alla propria strategia ed organizzazione. Questi sono fattori

contestuali, che riguardano l’azienda.

3. GRUPPO: il processo d’acquisto è influenzato da dinamiche di gruppo, dal tipo di

relazione tra i diversi attori del centro d’acquisto.

4. INDIVIDUALI: vi sono poi dei fattori individuali che influenzano il comportamento, le

dinamiche di gruppo e il processo d’acquisto (es. la funzione finanza sarà premiata

se riduce i costi, il direttore della produzione sarà meglio giudicato se riuscirà ad

acquistare un macchinario all’avanguardia).

Poiché all’interno dell’azienda vi sono diverse persone che partecipano all’acquisto,

l’impresa fornitrice con chi si deve rapportare e come?

Questo è complicato perché il fornitore dovrà mantenere un unico atteggiamento per

tutti, ma chi dovrà soddisfare?

Dunque fare marketing nel mercato b2b è molto più complicato, anche per i venditori.

SITUAZIONI D’ACQUISTO

1. Tutta questa complessità decisionale, però , non è sempre presente, in quanto

varia in base al tipo di acquisto. Gli acquisti possono essere distinti in base a:

17

• GRADO DI NOVITA’: l’impresa può acquistare un prodotto nuovo e ciò

coinvolge un gran numero di attori, e il processo sarà lungo.

• ACQUISTO MODIFICATO: l’impresa acquista sempre lo stesso prodotto,

ma con qualche modifica

• ACQUISTO RUTINARIO: l’azienda acquista sempre lo stesso prodotto

In questi ultimi due casi il processo d’acquisto è molto semplice.

2. L’azienda poi approccia il mercato anche in base alla complessità e al tipo di

problematicità che si pongono all’acquirente quando intende utilizzare il

prodotto

• problemi di routine, in questo caso si muoverà solo un attore

• problemi di procedura. In tal caso è necessario cambiare procedure,

come quelle di invio degli ordini. Anche se un più più complesso, le

persone coinvolte nel processo sono poche.

• problemi di performance. Quando si acquista un componente di valore

che deve avere una elevata performance, questa relazione deve essere

gestita da più attori e richiede più tempo.

• problemi “politici”. Riguardano gli acquisti collegati alle politiche

aziendali, come il sistema informativo. Queste decisioni riguardano molte

persone e devono avere molti pareri.

3. Un altro elemento importante è l’incertezza e il rischio. L’incertezza può

riguardare:

• Fabbisogno interno

• Mercato dei fornitori

• Esecuzione dello scambio

Quanto più l’acquisto è caratterizzato da elevata novità e incertezza e pone

problemi di natura “politica”, tanto più difficile lunga e laboriosa è la gestione

del processo d’acquisto e maggiori saranno gli attori coinvolti.

Dunque, il fornitore che si approccia ad un’azienda deve capire come viene concepito

l’acquisto, quale tipo di problema genera, quale livello di incertezza genera, per capire

quante persone vengono coinvolte e per stabilire una strategia di marketing più

adatta.

In conclusione, abbiamo visto chi è il cliente e quali strategie può implementare.

Ciò ha delle conseguenze per le strategie del fornitore, il quale deve:

1. Capire il processo decisionale d’acquisto

• Chi acquista in azienda? Chi sono le figure chiave?

• Il mio prodotto/servizio è percepito nuovo? Rischioso? Incerto?

2. Capire il contesto strategico del cliente e le sue problematiche

• Quale strategia sta implementando il cliente

• Come si colloca la mia offerta nella strategia di business cliente ?

3. Capire il comportamento strategico-organizzativo verso i fornitori:

• Qual è l’orientamento gestionale in atto nel cliente verso il complesso della

rete di fornitura? 18

• E verso la categoria di fornitori cui appartengo?: Quanto pesa la categoria?

Che ruolo riveste? Qual è l’orientamento gestionale preferito?

• Quale è l’orientamento verso la nostra impresa? Che tipo di fornitori veniamo

percepiti in riferimento al valore offerto? Possiamo rafforzare/ modificare la

percezione?

RUOLO ED ORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’ DI MARKETING

Qual è il ruolo del marketing in un’azienda che opera in un mercato b2b? come è

organizzato all’interno dell’azienda?

Partiamo da un esempio pratico, che ci serve per entrare nel tema del ruolo,

dell’attività e dell’organizzazione del marketing.

Ipotizziamo di essere un fornitore di hardware e software che fornisce anche servizi di

controllo dei sistemi di sicurezza (Dell). Il cliente di questi sistemi di sicurezza è

Siemens che ha a sua volta come cliente un aeroporto. Qui abbiamo una classica

situazione di mercato b2b: Dell deve fornire un sistema di sicurezza, creato da

Siemens, per un aeroporto. Dell, oltre a Siemens, ha altra grandi clienti che pesano per

il 70% sul suo fatturato. Questa azienda si dovrà integrare con Siemens, dovrà capire i

suoi prodotti e come poterli adattare ai bisogni dell’aeroporto. Ciò si realizza

attraverso una commessa. Le parti interagiscono per capire come e cosa sviluppare e

gli uffici tecninci collaborano per creare una soluzione più adeguata possibile. La

stessa cosa farà Dell con il cliente 2 e 3.

Questo è un tipico modo di operare nei mercati b2b. Allora possiamo chiederci che

ruolo ha il marketing in questi mercati e quali attività svolge.

Ricordiamo allora cosa intendiamo per marketing:

• il marketing è l’insieme delle conoscenze, delle competenze, delle attività e

degli strumenti utilizzati dall’impresa, finalizzato alla comprensione, alla

gestione e al controllo delle relazioni con il mercato.

• è il processo attraverso cui le imprese creano valore per i clienti e costruiscono

relazioni forti con gli stessi al fine di ottenere del valore in cambio. 19

In queste due definizioni, che si applicano a tutti i contesti di marketing, appare la

parola relazioni. Allora il marketing ha il compito di creare relazioni forti con i clienti, di

fidelizzarli, di capire quali clienti possono essere intercettati, capire cosa vogliono i

clienti specifici, proporre soluzioni parlando ed interagendo anche fisicamente con i

clienti, promuovere un’offerta, acquisire conoscenze delle relazioni con i clienti,

garantire comunicazione interna, gestire un portafoglio di clienti, definire un piano di

investimenti.

Possiamo allora dire che le altre funzioni dell’impresa non collaborano con il

marketing?

Possiamo dire che tutte le altre funzioni svolgono un’attività di marketing. Nei mercati

b2b le attività di marketing, come sopra definite, sono attività diffuse, svolte anche da

altre funzioni che concorrono alla soddisfazione del cliente.

Assumere come vere le due definizioni significa che le imprese b2b devono avere una

diffusa cultura di marketing, un orientamento ad una gestione di forti relazioni con il

cliente per poter essere forti e sopravvivere.

Nel b2b la relazione con ogni cliente è rilevante. Le imprese non gestiscono un

mercato anonimo ma determinati clienti. La relazione nei mercati b2b è bidirezionale,

l’azienda è efficace ed efficiente nella relazione con il cliente se rispetta ciò che il

cliente fa e vuole in questa relazione di business. Inoltre nel b2b le relazioni cambiano

nel tempo, e non sono pianificabili in quanto sono frutto dell’interazione. Ciò rende

difficile pianificare le singole relazioni con i singoli clienti. Dunque, l’impresa dovrebbe

relazionarsi al meglio in ogni situazione e ciò è compito del marketing, che deve

costruire un portafoglio di relazioni, che ha una visione di insieme e coordina le diverse

relazioni.

In questo contesto:

• Ogni singola relazione può essere importante

• La relazione è interattiva. L’interazione rende impossibile la gestione

unidirezionale

• La relazione cambia per effetto di processi emergenti. La dinamica evolutiva

rende impossibile la pianificazione

Quindi il problema è gestire proficuamente le relazioni.

Questa funzione di marketing può essere declinata in 2 attività:

• Gestire micro-posizioni, capire il cliente e costruire la relazione nei suoi

contenuti in modo che abbia valore per il cliente, ossia gestire in modo efficace

ed efficiente la propria posizione rispetto al cliente. Ogni singola relazione

fornitore-cliente (ogni diade) comporta problemi di micro posizione. Saper

gestire una posizione, saper ottenere un ritorno dalla relazione con il cliente è il

primo obiettivo del marketing.

• Gestire macro-posizioni, ossia l’assetto complessivo delle relazioni allocando

opportunamente le risorse e sfruttare il contributo che possono dare alla

competitività d’impresa. Significa che il fornitore ha diversi clienti, quindi

bisogna aver un’intera del portafoglio di relazioni, ossia si deve gestire in modo

efficiente il proprio portafoglio di relazioni per averne un ritorno positivo. In altre

parole, l’impresa deve saper gestire le proprie risorse, saper creare delle

sinergie in modo da trarre valore dalla rete di relazioni. 20

In un’ottica di portafoglio i clienti possono essere segmentati in base a:

• Fedeltà (infatti un cliente fidelizzato porterò a ritorni futuri in quanto tornerà ad

acquistare)

• Profittabilità

Incrociando queste due variabili si può definire un portafogli di clienti:

1. Butterflies

2. Stranfers, poco fidelizzati e fanno acquisti spot

3. Barnacles, che possono essere fidelizzati nel lungo termine, ma che non portano

a grandi ritorni

4. True friend, coloro che sono fidelizzati e portano grandi ritorni.

Questa matrice di Bournot deve essere gestita in un’ottica di macroposizione.

GESTIONE DELLA MICRO-POSIZIONE.

Ritornando ai concetti di micro e macro posizione, la macro posizione richiama la

gestione del singolo cliente per ottenere fedeltà e ritorni, e ciò dipende da:

• Come il fornitore riesce a coordinare le proprie attività con quelle del cliente

• Come il cliente e il fornitore riescono ad adattare reciprocamente le risorse

• Da come il fornitore gestisce l’economicità della relazione, dell’intera relazione,

che può avere anche durata decennale.

Dunque, il fornitore deve monitorare costantemente la singola relazione e, a livello

macro, l’interno portafoglio di relazioni. Ciò significa gestire:

• Ampiezza della base clienti e il portafoglio (livello di concentrazione; assetti

economici)

• Struttura della base clienti (varietà delle esigenze rispetto alle risorse

dell’impresa)

• Uso che si fa di questa rete di relazioni (condividere il valore che nasce dalle

relazioni-mobilitarle)

Posto che gestire un portafoglio di relazioni significa:

• Minimizzare le duplicazioni ed i costi

• Massimizzare le sinergie

• Massimizzare l’economicità

Ciò comporta diverse scelte:

1. Ampiezza della base clienti, ossia quali clienti pesano più della media (70-80%

del fatturato). È possibile fare diverse scelte sulla base clienti: si può scegliere 21

la concentrazione (pochi fornitori o molti clienti) e quindi poi il portafoglio

clienti, ossia come articolo anche i termini di investimenti che voglio fare (posso

segmentare i clienti in base a quanto mi costano o quanto mi rendono).

Segmentare in base al valore del cliente significa segmentare in base

all’economicità del cliente.

NB. In portafoglio è bene tenere una varietà di clienti e non solo quelli che

rendono di più. All’estremo si eliminano quei clienti che costano molto e

rendono poco. Questi clienti o vengono abbandonati, in modo da dirottare le

risorse su altri clienti più remunerativi, oppure si riformula l’offerta,

standardizzandola e quindi riducendo i costi.

Allora gestire il portafoglio clienti significa fare un’analisi di equilibrio del

portafoglio e analizzare le sinergie tra clienti, che permettono una riduzione di

costi (imparo da una relazione con un certo cliente e dirotto questa conoscenza

sugli altri clienti).

Poiché nelle grandi aziende coloro che gestiscono diversi clienti spesso non

comunicano tra di loro, è necessario favorire la comunicazione interna e lo

scambio di conoscenze sui diversi clienti, in modo da ridurre i costi ed evitare

duplicazioni di costi. Questo è un altro obiettivo del marketing.

2. Gestire la struttura della base clienti, ossia come selezionare e orientare i

clienti. In altre parole l’azienda preferisce una base clienti che richiede

produzioni standardizzare o è in grado di gestire una varietà di clienti e ha le

risorse a ciò necessarie? Questa è una decisione di marketing strategico in

quanto deriva dalle scelte strategiche interenti le competenze dell’azienda.

3. Definire l’uso delle relazioni. Il fornitore può apprendere dai clienti. Coma far sì

che lì apprendimento e il valore della relazione con il cliente sia diffusa in

azienda? Attraverso la comunicazione interna.

Allora si profila il ruolo del marketing, un ruolo complesso che si realizza sia sulle

singole relazioni sia si sviluppa a livello di sistema aziendale ( per poter condividere le

conoscenze) sia a livello di rete di mercato (gestire economicamente un portafoglio di

clienti). Allora si nota come il marketing esterno ed interno siano attività in stretta

connessione nel mercato b2b.

ASSETTO ORGANIZZATIVO DEL MARKETING

Abbiamo inquadrato le attività del marketing e il suo ruolo. Ora andiamo a collegare le

attività del marketing con il suo assetto organizzativo, ossia chi all’interno

dell’organizzazione svolge queste attività. 22

Attorno al tema del ruolo e dell’organizzazione del marketing vi è un dibattito teorico.

Questo dibattito gioca attorno all’importanza e al ruolo del marketing all’interno

dell’azienda. In letteratura sono 3 diverse prospettive:

1. Functional based, basato sulla funzionalità del marketing e il cui esponente

più importante è Piercy.

2. Act based, basato sui processi ed attività che fanno capo al marketing. Questo

orientamento è maggiormente di natura europea e i suoi esponenti principali

sono Workman e Day.

3. In the middle, che è un approccio intermedio tra la visione processuale e

quella funzionale (Webstern).

Tutto questo dibattito è nato dalla convinzione che la “funzione” di marketing e la sua

esistenza

nell’organizzazione siano minacciate a causa dalla sua dispersione e diffusione

all’interno dell’azienda.

Infatti, poiché vi sono molte persone in azienda che gestiscono i clienti, le attività di

marketing sono diffuse tra diversi attori presenti in diversi ambiti aziendali e con

diversi ruolo. Allora questa diffusione del marketing non fa altro che dimostrare

l’orientamento al marketing dell’azienda, che mobilita tutte le sue funzioni e risorse al

cliente. Dunque, non è detto che se non esista una funzione incaricata del marketing

significhi non essere orientati al marketing, anzi può essere esattamente il contrario.

Tuttavia gli studiosi vedono ciò come un declino, perché non è possibile verificare il

ritorno del processo di marketing perché diffuso tra tutte le funzioni e ciò fa sì che al

marketing non venga riconosciuto il suo ruolo e i suoi ritorno.

MOTIVI DEL DECLINO

Si parla di declino perché:

• L’ambiguità del concetto che rende difficile identificare chiare responsabilità

e controlli budgetari. Il concetto stesso di marketing diventa ambigue perché è

difficile controllarne le responsabilità e valutarne i ritorni

• La tirannia del P&L che porta le imprese a ragionare a breve termine mentre

la prospettiva di marketing richiede un’ottica di medio-lungo termine.

• Difficoltà di quantificare un ritorno diretto degli investimenti di marketing.

Cioè è difficile valutare il ritorno della funzione in quanto essa può essere per

esempio in termini di know-how, che oltretutto va a beneficiare altre funzioni

come R&S.

• La crescente attenzione al CRM, al KAM, al canne management come

attività di primario rilievo ed il dominio delle aree commerciale e dei servizi sul

marketing. Nascono nuove figure all’interno dell’azienda che svolgono l’attività

di marketing ma che sono diffuse in altre funzioni.

• La diffusione delle attività di marketing e la frammentazione della funzione

marketing a livello organizzativo.

Tutto ciò ha portato gli studiosi a discutere molto sul ruolo del marketing. Piercy ha

condotto una ricerca empirica estensiva che ha portato a concludere che la funzione

del marketing è sempre più diffusa e ha sempre più un ruolo strategico, con

l’attribuzione alla funzione di responsabilità e risorse maggiori.

Altri studiosi invece hanno posto maggiormente l’attenzione sul processo, dando meno

importanza alle funzioni ma più ai processi perché le organizzazioni sono sempre più 23

piatte. Dunque, hanno analizzato i processi di marketing e come le organizzazioni

gestiscono i processi di marketing, andando oltre alla funzione e al dipartimento di

marketing.

IL PROBLEMA ORGANIZZATIVO

La funzione di marketing è una funzione di confine, in quanto gestiste il rapporto con il

cliente e, come tutte le funzioni di confine, si configura in modo diverso nelle diverse

aziende in base al tipo di clientela, di mercato e di segmentazione.

Dunque, la struttura e la configurazione del marketing sono molto variegante in base

a: • Cultura e orientamento strategico

• Dimensione dell’impresa

• Natura della funzione di confine

Quindi ci sono una serie di fattori che impattano sulla configurazione del marketing,

suddivisibili in fattori:

• Di mercato

• Specifici di business

• Specifici del firm

Questi fattori influiscono sulla configurazione del marketing, ossia incidono su quanto

il marketing sia frammentato in azienda o concentrato in un’altra funzione, sulle

relazioni e interazioni con le altre funzioni, sul potere, la rilevanza e la responsabilità

della funzione di marketing, su come si caratterizzano i rapporti tra marketing e

funzione commerciale.

Ma come influiscono?

• Fattori di contesto: se l’azienda opera in un mercato instabile, come quelli

innovativi, in cui la domanda è frammentata e varia, ciò richiede vicinanza ed

una relazione forte con il cliente e le funzioni dedicate al cliente. Dunque,

all’eterogeneità e frammentazione del mercato corrisponde frammentazione e

dispersione del marketing in azienda, la presenza di figure chiave come Key

Account Manager, un rapporto forte tra marketing e commerciale ed un forte

potere e ruolo del marketing, che deve gestire questa eterogeneità della

domanda.

• Fattori firm specific, ossia l’orientamento strategico e lo stile direzionali. 24

• Fattori di business, ossia fattori specifici del business. Esso può essere

standardizzato o variagato, innovativo ed instabile o stabile.

ORGANIZZAZIONE DEL MARTKETING E ORGANIZZAZIONI DI MARKETING

Guardiamo ora 3 esempi:

• GE OIL&GAS

• IBM

• Organizzazione ipertestuale

GE Oil & Gas (da un’organizzazione incentrata sul prodotto ad

un’organizzazione incentrata sul cliente)

GE è un’azienda 100ennale, inizialmente focalizzata sul mercato del gas ed ora una

delle aziende più diversificate al mondo. Essa si è diversificata a seguito di numerose

acquisizioni in tutto il mondo ed ha istituito diverse sedi per la gestione dei diversi

business, decentrando le responsabilità a livello mondiale.

(ES. GE OIL & GAS è stata creata acquisendo l’azienda italiana NUOVA OPINIONE. GE

ha quindi creato una nuova sede a Firenze, dove aveva sede NUOVA OPINIONE, per la

gestione di questo comparto).

Perché è interessante questo caso? Perché è il caso di un’azienda che si ristruttura da

azienda orientata al prodotto ad un’azienda orientata al cliente, e ciò ha impatto

sull’organizzazione delle attività di marketing.

Vediamo allora chi e come in GE viene fatto marketing.

Questo caso va a convalidare la teoria di mezzo.

GE OIL & GAS ha circa 100 clienti, di cui 10 rappresentano l’80% del fatturato, dunque

siamo in un mercato tipico b2b molto concentrato. I clienti sono stati segmentati in 4

categorie:

• UP STREAM, che hanno impianti di raffinazione (come ExxonMobil)

• MIDSTREAM, che si occupano del trasporto per la raffinazione (come SNAM)

• DOWN STREAM, che si occupano della raffinazione (come ENI)

• DISTRIBUZIONE che si occupano della distribuzione.

Questa segmentazione ha una logica processuale: estrazione, lavorazione, raffinazione

e distribuzione. I clienti vengono così segmentati perché i diversi clienti hanno diverse

esigenze spesso personalizzate.

Se questo è il mercato, come organizzo l’attività di gestione del cliente e l’offerta.

Si parla di prodotti complessi, tecnologie complesse e rapporti one to one, quindi GE

ha cercato di riflettere nella sua organizzazione interna la sua segmentazione di 25

mercato, creando diverse unità (4) che riflettono le 4 categorie di clienti e che hanno il

compito di interagire con le rispettive categorie di clienti e di formulare un’offerta

adeguata.

Vi è poi un’area vendite costituita da un centinaio di commerciali che gestiscono la

vendita e i contratti, le negoziazioni e le trattative. Altre unità importanti per il

marketing sono l’area dei prodotti e servizi tecnici, costituite da migliaia di persone

che si occupano dell’assistenza tecnica, etc. Vi sono anche altre aree dedicate alla

creazione di innovazioni nello specifico business. Allora è chiaro che tutte queste unità

sono coinvolte nella gestione, comprensione e soddisfazione del cliente, e quindi

possiamo dire che tutti concorrono all’attività di marketing. Ciò richiede una diffusione

della comunicazione tra le diverse aree che si occupano dei clienti.

IBM

Vediamo come è cambiato l’assetto ed il ruolo del marketing quando IBM è passata da

azienda orientata al prodotto ad azienda orientata al cliente.

IBM ha iniziato questo processo negli anni ’90 ed è quindi un esempio che ha fatto

scuola. Quando IBM era ancora un’azienda di informatica che vendeva hardware e

software essa svolgeva attività produttiva, commerciale e di marketing. Queste attività

organizzative come erano organizzate nelle varie zone del mondo?

L’attività commerciale, poiché prevaleva l’orientamento al prodotto standardizzato,

era organizzata su base geografica. Tutte queste aree sales dipendevano da una

direzione generale. Dunque il marketing era organizzato in staff. Questa suddivisione e

configurazione aveva senso perché il prodotto era standardizzato.

Il marketing era composto da circa 200 persone per unità, che si occupavano di analisi

di mercato, di promozione, di ricerca e pianificazione, ossia delle attività tipiche del

marketing. 26

Il cambiamento di IBM è stato causato da un cambiamento del mercato, dalla

tecnologia e dalle esigenze dei clienti che sono diventate sempre più varie. Ciò

implicava che non era più possibile trattare i clienti in modo omogeneo, non aveva

quindi più senso segmentare il mercato in base ad aree geografiche, ma aveva più

senso e generava più valore segmentare i clienti in base ai loro bisogni.

Ciò ha portato IBM a segmentare i clienti in base alle applicazioni richieste e a ciò è

corrisposto una riorganizzazione delle attività commerciali e di marketing, che

riflettevano la segmentazione del mercato e che sono state riorganizzate per i diversi

business.

Poiché questi business e questi clienti hanno esigenze diverse, è necessario de

localizzare le unità di marketing dedicate vicine ai mercati di riferimento. Allora sono

state create queste unità commerciali, composte da commerciali, tecnici ed esperti di

marketing in grado di comprendere i bisogni dei clienti, valutarli e sostenerli, etc…

A queste direzioni commerciali, a cui sono affiancate macro unità di marketing, è stata

data autonomia e responsabilità di budget.

Allora la domanda è: vi è ancora un’unità di marketing centrale in staff?

Sì, ma il numero di persone impiegate è minore, circa 20, in quanto le competenze

sono state delocalizzate nei diversi staff di marketing affiancati alle direzioni

commerciali dedicate ai singoli business.

Inoltre, questa unità centrale di marketing ha funzioni nuove: quelle di coordinamento

tra le diverse unità di marketing, di diffusione di know-how e di gestione delle sinergie.

ORGANIZZAZIONE IPERTESTUALE

Il concetto che portano avanti 2 studiosi è che le imprese orientate al marketing sono

imprese che portano avanti un assetto organizzativo incentrato sul cliente.

All’interno di queste imprese vi è una gerarchia tra funzioni, ma poiché bisogna essere

orientati al cliente e flessibili, è necessario creare dei team di progetto, ossia gruppi di

persone che arrivano da diverse funzioni che vengono raggruppate in un team per la

realizzazione di un progetto e che una volta terminato il progetto tornano alle proprie

27

funzioni di origine. Allora se si tiene ferma l’organizzazione di business e si creano

diversi team di progetto è possibile diffondere le competenze e le conoscenze.

Tornando alle diverse teorie, laddove non esiste un dipartimento di marketing, come in

IBM che si è ridotto a 20 persone, non significa che l’azienda è meno orientata al

marketing, ma che le attività di marketing sono più disperse e diffuse

nell’organizzazione.

Laddove invece esiste un dipartimento di marketing si rende necessario

• Diffondere la cultura di marketing, ovvero una sensibilizzazione al problem

solving per la soddisfazione del cliente in tutta l’azienda.

• Diffondere regole e valori di comportamento di mercato comuni.

• Attivare meccanismi di comunicazione e di coordinamento tra le varie

unità/processi di impresa coinvolti nelle relazioni con il cliente.

• Assorbire la conoscenza acquistata dalle singole unità e diffonderla

nell’organizzazione

• Analizzare il contesto di mercato e partecipare alla definizione della

strategia.

RAPPORTO TRA MARKETING ED ALTRE FUNZIONI

È naturale capire come in molte aziende le barriere tra funzioni vengono meno e

quindi diventi naturale parlare di interazioni tra diverse funzioni.

Il rapporto tra marketing e purcheasing sembra un rapporto tra funzioni lontane e

meno immediata. Il purchasing si occupa di fornitori mentre il marketing di valori.

Allora è necessario ed utile capire come trarre valore dai fornitori. Infatti sempre più le

imprese si avvalgono di fornitori. Allora la soddisfazione del cliente dipende da come

l’azienda gestisce il rapporto con i fornitori. Quindi è necessario ci sia un rapporto tra

marketing e purchasing perché, al contrario del passato, i prodotti acquistati non sono

più banali e separabili dall’offerta. Dunque il valore trasmesso al cliente dipenderà da

come l’azienda gestisce il rapporto con il cliente. Vi è poi un altro aspetto: poiché le

aziende industriali esternalizzano sempre più, affidando la produzione ai fornitori,

alcune aziende offrono servizi di gestione dei fornitori (come IBM) e dei processi di

acquisto. 28

IBM PROCUREMENT’S TRASFORMATION

Affronteremo le interazioni tra ufficio acquisti ed altre funzioni.

Innanzitutto per capire cosa fa l’ufficio acquisti di IBM è necessario capire cosa fa e

cosa vende IBM.

IBM

IBM è oggi una società di servizi.

Per esempio: nel settimanale Bell’Italia ci sono diverse pagine pubblicitarie con slogan

del tipo “prima risolvevamo i problemi, ora siamo bravi a prevenerli”, “benvenuto

nell’era del chip consumer”.

In IBM vengono venduti:

• Consulenze

• Mantenimento parchi IT

• Software

• Tutto ciò che riguarda l’information technology

Un po’ di numeri:

L’azienda conta 434.000 dipendenti in tutto il mondo.

Il fattutato IBM nel mondo del 2012 è stato pari a 104 miliardi di dollari.

56% servizi

J 24% software

104 17% Hardware (fino a qualche anno fa era il 60%)

miliardi

di dollari 2% Global Financing (infatti IBM è anche una società di

leasing, che presta denaro ai propri clienti per

acquistare i suoi prodotti)

1% Enterprise, investiment, other

IBM 55 mil. Procurement Global

revenues Process Services

Managerd Spend

35 mil. Procurement Spend 29

55 miliardi sono i soldi spesi per i fornitori.

Ad occuparsi degli acquisti presso i fornitori è l’ufficio acquisti.

F 1 F 2

Ufficio F 3

acquis

ti F 4

L’ufficio acquisti, inoltre, acquista da altri fornitori tutti i servizi necessari alle diverse

sedi e ai diversi dipendenti (come la mensa, l’affitto degli stabili, la formazione dei

dipendenti, la pulizia degli stabili, i telefoni aziendali etc…).

F 5

F 6

Ufficio

acquis

ti F 7

Abbiamo detto che IBM fornisce anche servizi di manutenzione. (per esempio se ad

una banca si rompono i pc o le stampanti essa chiede ad un fornitore un servizio di

manutenzione)

Per le attività di manutenzione sono necessarie: la manodopera, un call center, i

componenti, i software di gestione dei dati etc…

Questi servizi chi li fornisce?

IBM oppure un terzo fornitore per conto di IBM.

Dunque la funzione acquisti dovrà gestire anche queste attività.

IBM Ufficio

IBM

Client acquis

Manu

e te-nzi ti

one

finale Terzi Fornitori

Quindi, questa manutenzione viene effettuata da:

• Personale IBM

• Terzi fornitori 30

IBM è oggi un’azienda focalizzata sui software di alta ed altissima gamma, mentre non

ha più le competenze e le skill per le stampanti e gli altri componenti. Dunque, IBM

chiama terzi fornitori. Ed è proprio l’ufficio acquisti a recarsi da questi terzi fornitori.

Dunque, i 36 miliardi di procurment spend sono dovuti a :

• Acquisti per produzione

• Acquisti per diversi servizi

• Acquisti da terzi fornitori

L’offerta IBM include anche la gestione degli uffici acquisti con l’obiettivo di individuare

le sinergie e ridurne i costi. Dunque, parte del personale IBM viene prestati ai clienti.

Questi servizi costano 20 miliardi di dollari e fanno parte dei 35 miliardi di procurment

spend. Uno di questi clienti è Coca Cola, che ha affidato all’azienda la gestione dei

viaggi dei propri dipendenti.

I servizi che IBM offre sono categorie commerciali in cui l’azienda ha esperienza, ossia

in cui vi è comunanza tra quello che IBM acquista e quello che il cliente deve

acquistare:

• Manutenzione stabili

• Servizi di consulenza

• Viaggi

• Etc

Inizialmente l’ufficio acquistava solo la componentistica per i propri dipendenti, ora

invece compra ed offre servizi.

Dei 55 miliardi di Procurment Spend

1. Suddividendoli per cliente interno:

• 41% servizi ed uso interno

• 19% global process services

• 21% produzione

• 2% logistica

2. Suddividendoli per area geografica:

• 38% Nord america

• 32% Europa

• 9% America latina

• 21% America ed Oceania

Per quanto riguarda gli stabilimenti produttivi, essi si sono ridotti nel tempo, passando

da circa 25 unità sparse in tutto il mondo a poco più di 5.

Questo cambiamento è il frutto della strategia di outsourcing, attraverso la quale IBM

affida ad altre aziende alcune delle sue produzioni. Ciò ha comportato:

• L’uscita di IBM da alcuni mercati (come quello dei PC, delle stampanti e dei POS)

• Un lavoro aggiuntivo per la funzione acquisti (infatti, esternalizzando alcune

produzioni, l’ufficio acquisti deve riacquistare da altre aziende la produzione).

Allora, questi 55 miliardi dove vengono principalmente spesi?

• Nel marketing & communication

• Nelle ru (tecnici, consulenti, specialisti…)

• Nell’IT products,services (in essi sono incluese la manutenzione e i componenti

comprati da terzi) 31

• Business services

• Travel

• Software

• Telecomunicazioni (come telefoni aziendali)

• Connettività e networking (ossia tutti i supporti di collegamento di networking).

GLOBAL PROCURMENT ORGANIZATION

Ora vediamo la Global Procurment Organization, ossia come è organizzata la funzione

acquisti a livello mondiale. Vice presidente ufficio DIRECT

acquisti IBM PROCUREMEN

T FINANCE

ASSOCIATE GLOBAL

GENERAL PROCUREMEN

COUNSEL T OFFICER LEADER

PROCUREMENT

HR

Production

Client Global Process Services & Global

Searching

Procurement Services General Procurement

Procurement Procurement Shared Services

Ha a che fare Responsabile Responsabili acquisti di servizi e di Controllo di gestione

direttamente produzione ed gestione su delega del cliente

con il cliente acquisti di

produzione

Per rispondere ai bisogni del cliente, il Client Procurement deve contattare diverse

persone presenti in ogni unit (come il buyer etc…).

Dunque, per ogni area di vendita (manutenzione etc…) c’è una persona dell’ufficio

acquisti, il CLIENT PROCUREMENT, che fa da collegamento tra le funzioni di vendita e i

reali compratori. Questo client services deve comprendere sia le necessità del collega

che quelle del cliente finale, ed anche trovare delle idee innovative grazie alla propria

esperienza. Questa figura è legata all’attività di rivendita di IBM.

Questo ruolo è una sorta di collante tra chi acquista e chi vende, cioè tra il buyer ed il

rivenditore.

PROCUREMENT EFFECTIVENESS

Dietro alle famiglie/unità vi è una strategia di acquisto, cioè una modalità con cui

affrontare il mercato.l IBM si è organizzata per famiglie di prodotti od acquisti.

In precedenza, invece, vi erano diversi uffici acquisti nei diversi Paesi e nei diversi

stabilimenti. Dunque, ognuno acquistava quello che desiderava e non vi era una

visione globale degli acquisti, ossia pur acquistando la stessa cosa si pagavano prezzi

differenti in ogni Pease.

Oggi tutta la domanda e tutti i bisogni sono uniti ed una figura organizzativa ha

l’incarico di contattare il fornitore per rifornire tutta IBM.

Ciò ha aumentato la forza contrattuale di IBM presso i fornitori. 32

I 3000 buyer di IBM sparsi nel mondo possono in tal modo controllare in ogni momento

dove viene comprato un determinato prodotto, quando paga IBM per questo acquisto,

in modo da avere una visione globale ed integrata di ciò che viene acquistato.

Chiaramente, se prima i buyer esano generalisti, essi ora sono specialisti e conoscono

personalmente il fornitore.

CLIENT SERVICES PROCUREMENT supplier

clienti sourchi

acquisti vendite ng

Coloro che selezionano

i fornitori

PROCUREMENT TRASFORMATION RESULTS

L’obiettivo principe dell’ufficio acquisti è risparmiare.

In passato non vi era una tracciatura dei possibili risparmi. Oggi, invece, è possibile

misurare in tempo reale il risparmio che l’azienda sta conseguendo rispetto a due

dimensioni.

• Rispetto al passato

• Rispetto al trand di mercato

In IBM chi ha la delega a spendere è SOLO l’ufficio acquisti, perché questo è l’unico

modo per tener sotto controllo gli acquisti e i risparmi, controllare i costi e le spese.

Dunque, ogni ufficio acquisti ha una delega a spendere. Ogni ordine rilasciato deve

essere gestito da coloro che ne hanno la delega. Inoltre, le nuove procedure di

gestione degli acquisti riducono le tempistiche di fornitura ed acquisto.

Anche la contrattualistica è unica per lo stesso fornitore per tutte le location, mentre

prima essa cambiava da location a location per lo stesso fornitore. Questa

contrattualistica è disponibile in un database accessibile ai buyer, che possono vedere

quali tipi di contratti sono in essere, con quali fornitori e con quali caratteristiche.

In tal modo, inoltre, i comportamenti dei dipendenti degli uffici acquisti che gestiscono

determinati budget di spesa sono sotto controllo e sono ridotti e disincentivati i

comportamenti scorretti.

IBM E SOSTENIBILITA’

La sostenibilità è importante:

• Perché lo chiedono i clienti

• Per i principi aziendali (di rispetto delle persone, dell’ambiente etc…) che quindi

comportano un controllo e una coerenza nella scelta dei fornitori, in modo da

mantenere una determinata immagine presso il lciente.

• Perché anche in questo ambito vi sono possibilità di business (IBM offre

consulenza per la gestione della sostenibilità)

• Perché è la cosa giusta da fare 33

CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY

Ogni anno IBM pubblica un rapporto sulla CSR e su ciò che l’azienda fa con:

• Dipendenti

• Fornitori

Per quanto riguarda i fornitori, l’azienda:

• Ha fatto sottoscrivere ai fornitori delle regole contrattuali sulla sostenibilità ed il

rispetto di ambiente e persone. I fornitori che non hanno sottoscritto tali

clausole sono stati eliminati.

• Sono stati inviati dei questionari ai fornitori su ciò che il fornitore sta facendo, se

sta seguendo i precetti della sostenibilità e, in caso non lo faccia, ha sei mesi di

tempo per farlo. In caso contrario, IBM conclude la relazione di fornitura.

Questi questionari coprono l’85% delle forniture.

• Sono stati fatti degli accordi con delle società esterne per controllare che i

fornitori rispettino i precetti della sostenibilità. Questa società esterna si reca

presso il fornitore con l’audit che egli ha compilato per controllare che tutti gli

elementi dichiarati in merito alla sostenibilità siano veritieri.

Inoltre, IBM utilizza al 90% prodotti riciclati o riciclabili ed ha cercato fornitori che

sostenessero queste pratiche.

CONCLUSIONE

Tutto questo dimostra come sia complessa l’attività dell’ufficio acquisti e come esso

sia passato da una funzione di back office ad una funzione centrale nella produzione di

valore, come sia diventata una funzione di front office che è a contatto con il cliente,

che fa consulenza, che da elevata importanza alla sostenibilità e all’ambiente. 34

CAPITOLO 6

GENERARE VALORE PER IL CLIENTE

COSA ACQUISTA IL CLIENTE BUSINESS?

La prima risposta che ci viene in mente è un prodotto. La risposta è giusta, ma in

realtà non è sempre così (per esempio i clienti di IBM acquistano un servizio di

gestione del parco clienti).

Allora, possiamo parlare di un prodotto ampliato, quasi potenziale.

Per esempio, 2 prodotti che vengono acquistati sono il pellet e le parti di una finestra.

Ovviamente insieme a questi prodotti vengono offerti dei servizi, come la montatura.

Questi sono prodotti poco differenziati, creati con macchinari abbastanza diffusi, sono

prodotti su cui si può intervenire poco in termini di differenziazione.

Il cliente business,però, può acquistare prodotti più complessi, che possono essere

differenziati in base alla loro complessità. Ad essi si possono aggiungere dei servizi di

consulenza organizzativa e di produzione (come il rifacimento del layout aziendale).

Quindi questi prodotti si prestano all’allargamento dell’offerta con processi di

ottimizzazione dei processi del cliente.

Dunque, il prodotto è potenziato.

Più il fornitore fornisce un prodotto che va verso il prodotto potenziato, offrendo servizi

aggiuntivi, che va verso le aspettative del cliente, più il cliente sarà soddisfatto.

Se il fornitore offre invece dei core product, egli non venderà un prodotto differenziato.

Al contrario, se egli offre assistenza, adattamento e servizio gli andrà verso il prodotto

atteso.

Ma è possibile andare anche oltre il servizio atteso, riorganizzando il layout del cliente

in modo da fargli ridurre i costi di produzione, aumentandone il risparmio energetico il

fornitore riesce ad andare oltre alle aspettative del cliente, soddisfandolo e

fidelizzandolo.

Allora capiamo che il prodotto in sé è solo il punto di partenza dell’offerta del fornitore,

la quale è complessa, va oltre il semplice prodotto/servizio e viene definita soluzione.

Essa viene così definita perchè parte dalla comprensione di ciò che vuole il cliente,

delle sue esigenze e problemi e cerca di risolverglieli. Il cliente industriale è un cliente

esigente e quindi si attende una soluzione, possibilmente strettamente personalizzata.

35

Allora il fornitore deve vendergli una soluzione che risponda alle sue aspettative,

meglio ancora se riesce a superarle sorprendendolo.

Tuttavia, questo non sempre accade, perchè capire le esigenze del cliente è difficile

(ogni cliente ha esigenze diverse) ed è costoso.

Spesso, infatti, i fornitori si limitano le soluzioni a risposte standardizzate per la

maggior parte dei propri clienti, mentre creano soluzioni ad hoc e one to one solo per i

clienti più importanti.

Allora, una soluzione non personalizzata può essere frutto di:

• Non comprensione del mercato e delle esigenze del cliente

• Scelta dell’azienda di concentrarsi solo su una determinata fetta di mercato,

quella più profittevole.

ESEMPIO: RICOH.

Ricoh è un’azienda che produce fotocopiatrici e stampanti. Tali fotocopiatrici sono

molto evolute, multifunzioni e permettono risparmi energetici e soddisfano altre

esigenze del cliente.

Tuttavia, questo prodotto è pur sempre una semplice stampante. Allora, come è

possibile vendere una soluzione?

Kraft è una grande azienda, con un parco fotocopiatrici molto frammentato. Essa

aveva bisogno di ridurre i costi ed aumentare l’efficienza, risparmiare energia e carta.

Dunque, il problema di Kraft non era ridurre il numero di fotocopiatrici o di acquistarne

di nuove, ma era un problema di riduzione di costi di vario tipo (toner, carta, energia,

tempo) e di aumento dell’efficienza.

Questo ha consentito a Ricoh di proporre un’offerta di soluzione. Essa si è

concretizzata in un momento di analisi: Ricoh ha cercato di capire e analizzare il

problema di Kraft, entrando nell’azienda e cercando di capire come lavorava e di

comprendere il suo parco stampanti. Ha proposto una riorganizzazione del parco e un

riassetto organizzativo. Ha anche definito dove mettere i prodotti, con quali funzioni,

realizzando una rete di fotocopiatrici. Ha eliminato il parco vecchio, installato quello

nuovo e dato assistenza, formazione all’uso e post-vendita.

Ciò ha fatto sì che Kraft abbia ridotto del 30% le sue spese in energia, carta e spazio.

36

Ecco allora come un fornitore può differenziarsi. Ciò si basa su diverse capacità:

• Di analisi

• Di comprensione dei processi

• Nel rapportarsi al cliente

Ricoh ha manifestato competenze che vanno oltre il prodotto e che generano una

soluzione in grado di far la differenza di fronte agli occhi del cliente.

Vediamo un altro cliente di Ricoh: Air France. Anche questa azienda aveva dei

problemi ma di natura diversa da quelli di Kraft. Quindi, il tipo di soluzione richiesta da

Air France, pur avendo gli stessi problemi di Kraft, sarà diversa da quella di

quest’ultima.

Ecco allora perché si parla di soluzioni per i clienti, perché ogni cliente ha esigenze

diverse e ciò comporta la necessità di soluzioni one to one.

Per offrire una soluzione una soluzione bisogna:

• Comprendere le esigenze specifiche del cliente, perché egli si aspetta che il

fornitore capisca il motivo del suo problema e le sue esigenze.

• Il cliente vuole adattamento e integrazione di beni e servizi per il suo uso

specifico, cioè che la soluzione attesa si adatta al tipo di uso, di necessità

dell’organizzazione.

• lo spiegamento del sistema di prodotto-servizio, l’installazione nel contesto

specifico del cliente. Nel concetto di soluzione il cliente si aspetta che il fornitore

spieghi (ossia collochi ed installi) il prodotto

• Il cliente si attende un supporto successivo alla vendita ed una costante

assistenza e supporto.

Allora quando si dichiara di vendere una soluzione significa che si parte da capire il

cliente e si arriva ad offrire una continua assistenza post vendita.

Tutte queste esigenze del cliente non significano altro che desiderare di instaurare una

relazione con il fornitore. Essa implica anche una spiegazione del problema, il tirar

fuori dal cliente le reali esigenze, che spesso non dichiara, implica esser bravi a far

parlare la gente e ad entrare nel modo di lavorare dell’azienda. Dunque, il fornitore

deve aver capacità relazionali nel primo momento, ma anche nel secondo, quello

dell’adattamento, perché deve capire le caratteristiche dell’azienda.

La capacità relazionale è necessaria anche nel momento dell’installazione, dove il

fornitore può suggerire delle soluzioni e dare dei pareri al cliente.

Allora possiamo dire che il cliente richiede ai fornitori di: 37

• Capire

• Realizzare

• Collocare

• Assistere

In pratica egli richiede una performance che va ben oltre al prodotto.

Il cliente compra dal fornitore queste capacità intangibili e di processo. E il fornitore si

differenza dagli altri quanto più lavora su questi aspetti.

Tuttavia, il fornitore probabilmente non è da solo in queste analisi e nella fornitura

della soluzione, ma si avvale di aiuti esterni. Dunque è una rete di fornitori che offre

una soluzione. Questa rete può essere guidata da un leader (come Ricoh) oppure no.

Nelle pmi spesso la soluzione è offerta da una rete.

Quindi, la capacità di fornire una soluzione dipende dalla capacità di stare in una rete.

Allora il cliente compra tale capacità.

Capita tuttavia che il fornitore non soddisfi il cliente, e ciò accade quando non c’è

corrispondenza tra l’offerta e la soluzione attesa. Dunque, l’impresa soddisfa il cliente

quando allinea l’offerta alle sue esigenze, e ancor più lo soddisfa e sorprende se riesce

ad andar oltre alle sue esigenze.

Ora apriamo una parentesi utile per la testimonianza domani.

Tale parentesi nasce dalla considerazione che spesso la soluzione è il frutto di una rete di

aziende.

Parliamo ora di contratti di rete.

In Italia nel 2009 è stata introdotta una legge che formalizza il contratto di rete.

La definizione di rete offerta dal legislatore è

--------------------------------------------------------

Questa definizione è stata modificata nel 2011, sostituendo le parole “due o più imprese”

con “più imprese” in quando due imprese creano una diade mentre tre o più imprese una

rete.

Allora cos’è il contratto di rete?

La legge riconosce la rete se essa permette di aumentare la capacità innovativa e la

competitività delle aziende coinvolte.

Poiché legislativamente erano già presenti i consorzi, le joint ventures, le alleanze

strategiche, quale era la necessità di introdurre tale definizione?

Questa definizione nasce dall’osservazione empirica che le pmi cercano di affermarsi sul

mercato attraverso relazioni interorganizzative forti.

Le relazioni, che lasciano autonomia alle singole aziende, fanno crescere la capacità

innovativa delle aziende coinvolte, che sono di piccola o media dimensione e che quindi

non riesco nono a crescere più di tanto e che hanno bisogno di unirsi per competere.

Questo contratto di rete è molto più flessibile degli altri strumenti legislativi perché da la

possibilità di unirsi, e, una volta unitesi, le aziende possono fare ciò che vogliono. In altre

parole, le aziende stabiliscono l’obiettivo generale ma poi possono stabilire in corso

d’opera diversi obiettivi specifici.

Inoltre, la rete consente risparmi fiscali (anche se solo il 20% delle imprese che ne

prendono parte affermano di farlo per tale motivo). La cosa che è più piaciuta alle aziende

italiane è che questo contratto lascia elevata autonomia elle imprese coinvolte.

Spesso nelle reti vi è un’azienda centrale, che coordina e guida i fornitori (reti verticali).

Vediamo ora la differenza tra costumer satisfaction e costumer value. 38

La costumer satisfaction dipende dal confronto tra valore percepito e valore atteso,

quindi da un confronto del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti e benefici e

sacrifici attesi. Quindi, se percepisco di ricevere di più di quello che mi aspetto sarà più

soddisfatto.

Come definisco questo valore atteso?

Il valore atteso è il rapporto tra sacrifici e benefici percepiti o attesi dal cliente.

La costumer value è il valore che il cliente percepisce di ricevere, ovvero come frutto

del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti dal cliente.

Torniamo all’esempio di Ricoh. In tal caso

• I benefici attesi erano il risparmio di costi, spazi ed energia

• I sacrifici attesi erano il prezzo dell’offerta, la riorganizzazione degli spazi, i

malumori di coloro che non hanno più una stampante personale e che quindi

ostacolano il riassetto organizzativo.

Se il fornitore non ha ancora messo in pratica la sua offerta, il cliente formula delle

attese di beneficio in base ai sacrifici che si attende di sostenere.

Una volta messa in pratica l’offerta, il cliente ha percepito dei benefici. Egli è

soddisfatto se i benefici che percepisce sono maggiori od uguali ai benefici attesi.

Il concetto di CS è dato dal rapporto tra valore atteso e valore percepito, mentre quello

di CV riguarda il rapporto tra benefici e sacrifici.

Allora quando il fornitore deve creare un’offerta o misurare la soddisfazione del cliente

dopo aver messo in atto l’offerta, deve valutare questi aspetti:

• Il valore percepito ed atteso, se vuole misurare la CS

• Il beneficio ed il sacrificio, per misurare la CV.

Vi sono dei modelli per misurare queste due dimensioni, che però sono di difficile

applicazione ed implementazione, in quanto riuscire a contattare gli interlocutori giusti

ed avere risposte affidabili non è facile. Quindi, è difficile ottenere dei risultati efficaci.

Perché analizzare CS e CV nei mercati BtoB?

È importante analizzare la CS e la CV, dedicando ad esse tempo e denaro?

Sì perché:

• Perché ilvalore di un’azienda dipende dal valore dei propri clienti che

deriva dall’ampiezza e qualità del network di relazioni che, a sua volta, dipende

dalla customersatisfaction.

Il valore dell’impresa dipende dal valore dei propri clienti, ossia bisogna attirare

e mantenere i clienti per sopravvivere.

• Per ottenere una minore volatilità dei flussi di cassa futuri e un

aumento dei flussi di cassa positivi, ossia un cliente soddisfatto è un cliente

profittevole e fedele. Quindi, se vogliamo prevedere i flussi di cassa futuri, un

cliente soddisfatto e fedele è una certezza di entrata. 39

Inoltre, il cliente fedele è il cliente più propenso ad acquistare i nuovi prodotti

lanciati dall’azienda, è più ricettivo delle iniziative di up selling (ossia quando

lancio un nuovo modello di prodotti già esistenti) e di cross selling (quando

lancio prodotti complementari).

Infine, il cliente fedele è quello che genera un passaparola positivo ed è quindi

una fonte di nuovi clienti.

• Per ridurre lasensibilità al prezzo da parte dei clienti, ossia i clienti più

soddisfatti sono meno sensibili al prezzo

• Per le tendenze in atto nelle relazioni con i fornitori. Il cliente industriale

tende a diminuire il suo parco fornitori, selezionandone solo alcuni. Egli

seleziona i fornitori soprattutto in base alla soddisfazione, quindi capire se il

cliente è soddisfatto, correggersi laddove egli non lo sia, è necessario per

essere selezionato dal cliente.

Dunque, la CS è necessaria per mantenere una base clienti e garantirsi una continuità

nelle relazioni.

Il cliente insoddisfatto è fonte di numerosi problemi e costi:

• Perché un cliente insoddisfatto, almeno in prima battuta, si lamenta e ciò fa

perder tempo e soldi nella gestione della sua insoddisfazione. Se il fornitore è

interessato alla soddisfazione del cliente deve condurre delle ricerche, che però

se fatte all’ultimo momento possono comportare elevati costi, e comunque il

cliente ci può abbandonare da un momento all’altro. Al contrario, se il fornitore

monitora costantemente la soddisfazione del cliente evita tale pericolo.

• Acquisire nuovi clienti è costoso, mentre mantenere quelli già presenti costa

meno.

• Il cliente insoddisfatto genera un passaparola negativo, che incide sul parco

clienti attuale e sui potenziali clienti.

Ma quali fattori devono essere analizzati per misurare la CS e la CV?

Per analizzare queste due dimensioni abbiamo bisogno di parametri che misurino:

• Benefici e sacrifici

• Valore atteso e percepito

Esistono dei modelli che specificano questi parametri e particolarmente adatti ai

mercati b2b.

Su cosa si indaga la CS? Sul solo prodotto o sull’intera offerta?

La lista dei modelli per la comprensione della CS sono:

• MODELLO INDSAT: Dimensioni del sistema di offerta fondamentali per valutare

la customer satisfaction

• MODELLO CVA: Valutazioni sulle capacità interne, sulla soddisfazione dei clienti

e confronti con la concorrenza in merito al valore per i clienti

• MODELLO DELLA CONCETTUALIZZAZIONE DEL VALORE PER I CLIENTI

• MODELLO DEL CUSTOMER PERCEIVED VALUE IN UNA PROSPETTIVA

RELAZIONALE,

• MODELLO DELLE DIMENSIONI DEL RELATIONSHIP VALUE NEI MERCATI BUSINESS

• MODELLO DEI VALUE DRIVERS NELLE RELAZIONI: I processi di valore 40

MODELLO INDSAT E DIMENSIONI DEL SISTEMA DIOFFERTA PIÚRILEVANTI PER

LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI.

Il modello INDSAT risale al 2001 ed è specifico dei modelli industriali, ossia riguarda

specificatamente la CS nei mercati b2b (VEDERE LIBRO). Qui viene proposta un’analisi

della soddisfazione del cliente rispetto a 7 parametri:

1. Prodotto

2. Personale di vendita

3. Informazioni ricevute sul prodotto (quali, quanti e come sono state date

informazioni)

4. Gestione dell’ordine (rapido, senza problemi?)

5. Servizi tecnici (ossia l’assistenza tecnica)

6. Interazione con lo staff interno

7. Gestione dei reclami

Questi parametri sono il frutto di una ricerca fatta sul cliente dell’industria meccanica,

quindi i parametri sono limitati.

Queste 7 macrocategorie non vengono esaurite in questo modo, ma ogni categoria va

scomposta in micro categorie rispetto alle quali misurare la soddisfazione del cliente.

Innanzitutto per indagare la CS è necessario trovare l’interlocutore giusto, che però

spesso delega la compilazione dei questionari ai propri collaboratori.

L’unica soluzione possibile a questo problema è l’intervista personale che però è

possibile quando il campione è ridotto e vi è confidenza con il cliente.

Il modello INSDAT ci da un suggerimento sulle variabili rilevanti della CS, ma esso va

adattato allo specifico business.

MODELLO CVA

Questo modello contiene una novità: il sacrificio, che non è solo una questione di

prezzo, ma è un concetto molto più ampio. 41

Tuttavia, questo modello è scarso per quanto riguarda la misurazione del sacrificio,

che può dipendere da tanti altri elementi, come la distanza per raggiungere il

fornitore, i costi d’uso del prodotto etc.

Le difficoltà di applicazione di questi modelli sono:

• Necessità di capire su quali clienti approfondire l’analisi della

soddisfazione, perché per far bene queste indagini è necessario star dietro ai

clienti, facendo indagini incrociate o a distanza di tempo, e ciò comporta dei

costi. Quindi, farle su molti clienti potrebbe portare a risultati e costi

indesiderati. Allora, è necessario segmentare i clienti e scegliere solo quelli più

importanti.

• Il giudizio di percezione del livello di soddisfazione è relativo alle

attese. I clienti valutano il loro livello di soddisfazione confrontando il valore

atteso e quello ricevuto, oltre ad effettuare confronti con il valore offerto dai

concorrenti.

È necessario parametrare la soddisfazione con dei punti di riferimento (ossia

essa deve essere paragonata con le attese, con il prodotto ideale, con i

concorrenti…).

• Le valutazioni sul livello di soddisfazione sono effettuate da individui.

Occorrerebbe monitorare e misurare la soddisfazione su diversi attori all’interno

dell’impresa acquirente. Poiché spesso le domande vengono compilate da una

persona diversa dal destinatario, sarebbe opportuno inviare questi questionari a

tutti gli individui che compongono il centro di acquisto, in modo da aver una

visione completa del giudizio del cliente sul fornitore.

• La soddisfazione del cliente dipende da una rete di relazioni. Le relazioni

che costellano il network si influenzano a vicenda ed è difficile definire l’effetto

che le varie relazioni hanno su quelle di interesse primario.

Poiché faccio parte di una rete è necessario inserire delle domande sulla

soddisfazione anche per quanto riguarda gli altri fornitori della rete.

Ma, fare indagini è difficile perché:

• Difficoltà nel determinare le dimensioni e gli attributi rilevanti nel sistema di

offerta aziendale. È difficile stabilire quali variabili inserire e come misurarle 42

• Difficoltà legate alla realizzazione pratica e somministrazione del questionario. È

difficile avere ritorni dei questionari (in media il tasso di ritorno è del 20%)

• Difficoltà di quantificare in termini monetari il valore ricevuto dal cliente poiché

per farlo sarebbe necessario sviluppare una collaborazione “estrema”, basata

sulla completa trasparenza e sulla perfetta conoscenza dei processi di valore dei

clienti.

Allora sarebbe opportuno inviare questi questionari ad un numero limitato di fornitori e

poi condurre indagini face to face con quelli che hanno risposto.

CUSTOMER VALUE PROPOSITION

I clienti valutano il valore su parametri diversi, quindi è importante creare l’offerta su

tali parametri. Questo è avere un vero orientamento al cliente, ma esso è difficile da

creare ed implementare.

Vi sono 3 modi in cui l’azienda può interpretare la value pro position:

• Il primo approccio alla value pro position consiste nell’offrire un prodotto ad alte

prestazioni tecniche, leggero, con servizi d’assistenza ed un prezzo accettabile.

Questa VP è di tipo all benefits ossia l’azienda altro non fa che elencare gli

elementi più importanti e distintivi del prodotto. In altre parole, è come se

l’azienda rispondesse alla domanda “perché il cliente dovrebbe acquistare il

prodotto?”. Secondo l’azienda il motivo per cui il cliente dovrebbe acquistare il

prodotto sono questi 4 elementi importanti e su di essi il cliente misura il valore.

L’azienda quindi presuppone che le percezioni siano tutte uguali.

Essa fa una sorta di asserzione su questi 4 elementi presupponendo che siano

essi ciò che il cliente cerca e crea le sue percezioni. Dunque, o alla base vi è una

buona ricerca di mercato o vi è il rischio che l’azienda non abbia ben chiaro cosa

il cliente desideri davvero.

• Un altro approccio che l’azienda può avere è quello di offrire un prodotto

migliore dei concorrenti, più veloce, più produttivo, anche se con un prezzo

maggiore.

Dunque, l’azienda presenta la propria offerta differenziandola da quella del

concorrente. Essa presuppone che i clienti si chiedano perché acquistare questo

prodotto e non quello del concorrente.

Rispetto all’approccio precedente, l’azienda fa una cosa in più: differenza la

value pro position. Questo approccio va bene se:

• L’azienda conosce i clienti

• L’azienda conosce l’offerta dei concorrenti

• I clienti non sono molto attenti al prezzo.

Questo approccio è maggiormente orientato al mercato, ma è necessario porre

attenzione alla presunzione che tutti i clienti costruiscano le proprie percezioni

di valore su questi elementi, che siano poco attenti al prezzo e che paragonino i

concorrenti sulla base di questi elementi.

Inoltre, sappiamo che i clienti b2b hanno valutazioni diverse, quindi questo non

è un vero e proprio orientamento al mercato.

• In questo caso l’azienda agisce per clienti segmentati e con bisogni omogenei,

offrendo un prodotto ad alta produttività e prezzo medio-basso. 43

Quindi, questa azienda non elenca i benefici dei propri prodotti come nel primo

caso, né presuppone che vi siano solo 3 elementi attraverso cui distinguersi

dalla concorrenza come nel secondo, ma pensa che i clienti costruiscano le

proprie percezioni di valore solo su questi due elementi. Per un altro segmento

gli elementi saranno diversi.

Questo approccio ha alla propria base delle ricerche di costumer valuer e crea la

propria offerta su elementi rilevanti per ogni singolo cliente. Qui vi è la versa

costumer value pro position.

Ma perché molte imprese non elaborano CVP diverse?

Perché non possono, perché è costoso, perché servono competenze distintive per

farlo. Dunque, sarebbe necessario investire su pochi e rilevanti clienti. Nell’elaborare

una CVP e gestire un’offerta sul mercato, l’impresa deve essere coerente rispetto a:

• Propri clienti

• Proprie capacità

• Proprie competenze.

Dunque, deve costantemente individuare sia cosa vuole il mercato sia le proprie

competenze, ed eventualmente modificarle o implementarle.

Quindi, è necessario:

• Partire dai clienti obiettivo

• Capire cosa vogliono

• Iniziare a segmentare il mercato a seconda dei diversi attributi ricercati

nell’offerta

• Valutare se l’impresa è in grado di rispondere alle esigenze specifiche

• Capire perché si fornisce male (o bene) il cliente 44

• Capire cosa i clienti valuteranno come importante in futuro.

CAPITOLO 7

Sviluppo e adattamento del prodotto-servizio

SVILUPPO E ADATTAMENTO DEL PRODOTTO

Decliniamo ora il concetto di lavoro in chiave di prodotti/servizi, ponendo attenzione al

fatto che l’impresa non può formulare diverse CVP perché troppo costoso.

Ragioniamo sulle imprese b2b che hanno a che fare con imprese legate ad un’offerta

tangibile. Dietro ad una soluzione spesso vi è un elemento tangibile.

Poiché la percezione di valore varia, le percezioni della soluzione variano da cliente a

cliente.

Dunque, in un mercato b2b abbiamo una grande varietà dal punto di vista dell’offering

e anche di variabilità, ossia i clienti non sono sempre gli stessi per l’azienda. Inoltre la

percezione di valore agli occhi del cliente è variabile. Allora cambiano anche i

parametri su cui l’azienda deve creare l’offerta/soluzione. Quindi, la differenziazione è

di un tipo oggi e domani cambierà al cambiare della strategia del cliente (che per

esempio diventa internazionale). Dunque, i parametri di riferimento per l’offerta della

soluzione variano, come variano i concorrenti per lo stesso cliente.

COME GEST IN MODO FLESSIBILE L’OFFERTA DI PRODOTTO/SERVIZIO?

Ma come fa l’impresa a gestire i costi di questa continua variabilità e gestire in modo

flessibile l’offerta per i diversi clienti?

Ci viene in aiuto il concetto di interfaccia modulare. Essa necessita di una

progettazione forte di moduli e di interfacce (che sono le aree di contatto tra i moduli)

attraverso cui l’azienda può differenziarsi, ma con una base di produzione di moduli in

scala. Quindi, queste produzioni in scala permettono dei risparmi. È nel modo in cui

questi modelli vengono uniti che l’azienda si differenzia. Dunque, questo è un modo

per gestire in modo flessibile ed economico la variabilità dei clienti. Attraverso ciò

l’impresa cerca di andare verso la costumized standardization. 45

L’impresa cerca una via di mezzo tra la personalizzazione pura e la pura

standardizzazione, attraverso:

• Personalizzazione sull’installazione, distribuzione…(SEGMENT

STANDARDIZATION)

• Produzioni un po’ più personalizzate (TALLORED COSTUMIZATION)

• Modularità (COSTUMIZED STANDARDIZATION)

Queste 3 strategie fanno parte di quella che viene chiamata costumizzazione di

massa, in cui la differenziazione/personalizzazione avviene nell’ultima parte del

processo di creazione del valore e dell’offerta, ossia la fase di personalizzazione viene

anticipata rispetto alla personalizzazione pure.

Dunque, vi è la tendenza è verso la customized standardization attraverso:

a)La modularizzazione del prodotto

b)La posticipazione della fase di personalizzazione

La modularizzazione del prodotto è il processo attraverso cui le imprese progettano e

costruiscono un prodotto complesso da un insieme di sub-sistemi progettati in modo

indipendente ma combinabili variamente tra loro.

La modularità è costosa all’inizio ma è fruttevole nel medio lungo periodo sia in

termini di risparmi che di numero di clienti attratti (maggiore in quanto l’offerta

risponde a più esigenze).

La modularità può avere più livelli (es. sbattitore con più pezzi. Viene creato

l’elemento di base che è il motorino, dopodiché la differenziazione viene fatta sui

componenti aggiuntivi; macchinario con modello base adatto a tutti con la possibilità

di aggiungere dei pezzi per le produzioni più complesse). 46

La modularità realizza dei benefici agli occhi del cliente? Soddisfa davvero il cliente?

Probabilmente non soddisfa tutti i clienti allo stesso modo. Prima di investire nella

modularità l’azienda deve partire da chi è il cliente e su quali elementi egli crea le sue

percezioni di valore (perché se il cliente preferisce un prezzo inferiore e si accontenta

della personalizzazione nella fase di installazione, trasporto o pagamento, la

modularità va anche bene, ma spesso non tutti i clienti hanno le stesse aspettative e

ci sono clienti a cui non interessano gli investimenti in modularità, ma richiedono fin

da subito un personalizzazione).

Da una ricerca condotta su:

• Le prospettive del cliente (il cliente è soddisfatto?)

• Le prospettive dell’azienda (l’azienda è soddisfatta?)

’azienda

è emerso che, per l , la modularità è fonte di numerosi vantaggi:

• Massimizzare il numero dei componenti standard utilizzati per tutti i

suoi prodotti e post-porre l’aggiunta di componenti differenziati nelle

fasi finali del processo;

I benefici per l’azienda sono quelli della mass costumization, ossia realizzare

economie di scala e differenziarsi allo stesso tempo.

• Produrre moduli separatamente e contemporaneamente, riducendo il

time to market e aumentando la flessibilità produttiva: i moduli possono essere

affidati a terzi.

L’azienda può realizzare produzioni separatamente e contemporaneamente. Ciò

fa sì che la produzione sia più rapida. Inoltre, una volta progettato bene un

modulo l’azienda può darlo in outsourcing aumentando la propria flessibilità

• Diagnosticare più facilmente i problemi produttivi ed isolare i

potenziali problemi di qualità, aumentando l’efficacia ed efficienza dei

controlli di qualità. L’azienda può diagnosticare più velocemente i problemi e

sostituire un solo pezzo, e non l’intero apparato. Inoltre, la modularità consente

di utilizzare pezzi diversi per risolvere i problemi (non rendendo necessario

l’utilizzo di uno specifico pezzo).

• La modularità ha dato vita a nuovi business (infatti se l’azienda progetta la

modularità e poi la da in outsourcing a terzi, per questi ultimi essa diventa un

business). cliente

Vediamo ora il punto di vista del .

• Il cliente preferisce una personalizzazione pure o una personalizzazione

sostenibile?

Può accadere che i clienti più importanti non siano interessati alla modularità,

quindi è opportuno condurre delle ricerche di mercato sui clienti e sui loro

bisogni prima di investire in modularità.

• Inoltre, essa inizialmente fa aumentare i costi per poi farli diminuire quindi non

genera automaticamente dei risparmi per il cliente, che anzi spesso si trova

inizialmente a pagare un prezzo più elevato, a causa degli investimenti che

l’azienda deve fare. 47

• Bisogna poi rendere coerente l’investimento in modularità con le esigenze del

cliente, quindi:

Bisogna individuare quali clienti ritengono la modularità importante

o Bisogna segmentare i clienti in base al tipo di modularità ritenuta

o importante

Differenziare i processi, ossia come differenziare il prodotto/offerta.

o

INTERAZIONE CLIENTE-FORNITORE PER L’ADATTAMENTO

Nei mercati b2b un aspetto importante è che spesso i clienti sono esperti, sono clienti

professionisti, dunque anche essi spesso sono fonte di innovazione:

• Nuovi usi

• Miglioramenti

e spesso insieme al fornitore progettano il prodotto. Dunque, essi non sono clienti

finali passivi ma:

• Cogenerator

• Co designer

• Co ideator

Allora, il cliente ha un ruolo importante nello sviluppo. Spesso, inoltre, accade che il

cliente non richieda la personalizzazione al fornitore, ma la faccia da sé. Dunque, per il

fornitore è importante segmentare il cliente in base al fatto che si facciano da sé o

richiedano la costumizzazione, perché essi richiedono modalità di gestione differente.

E’ possibile distinguere diverse tipologie di relazioni fornitore-cliente in funzione del

ruolo svolto dai due attori e nel processo di adattamento del prodotto al contesto

specifico del cliente

Ne conseguono diverse modalità gestionali delle relazioni, in base a chi fa

l’adattamento:

• Relazioni Supplier driven, in cui è il fornitore a fare l’adattamento. Questo

tipo di clientela porta a relazioni in cui l’adattamento è guidato dal fornitore. I

clienti in tal caso esprimono solamente i loro bisogni e idee di miglioramento.

• Relazioni Use driven, I clienti che si fatto l’adattamento da sé. In questo caso

l’adattamento è guidato dal cliente.

• Relazioni Interaction driven.Ci sono altri casi in cui l’adattamento è frutto

dell’interazione e della collaborazione tra cliente e fornitori, quindi in tal caso si

richiedono sia le competenze del cliente sia del fornitore. A volte questa

collaborazione è soft (loose interaction) e a volte strong e frutto di un lavoro

congiunto, in cui il prodotto è cogenerato (tight interaction). (es di loose è la

creazione di un software per tour operator. In tal caso l’azienda vende un

pacchetto ed il cliente sperimenta, dicendo poi cosa va, cosa non va, cosa c’è

da cambiare. Quindi, il fornitore poi adatta il software. Il cliente non crea nulla,

non fai il software perché non ne ha le competenze).

Questi diversi approcci determinano diversi modi di comunicare e gestire il cliente.

L’ultimo tema che riguarda i prodotti sui mercati b2b è l’innovazione.

Nei tempi addietro, prima di procedere alla fabbricazione di un prodotto si progettava

tutto il processo in modo sequenziale. Tuttavia accadeva che una volta testato il

mercato, il prodotto falliva (questo a causa della errata percezione del mercato,

oppure per le performance tecniche sbagliate del prodotto). 48

Ora, grazie al fatto che l’innovazione è insita nell’azienda, si portano avanti le fasi di

innovazione parallelamente, cioè si fa in modo che il tempo tra il lancio del prodotto e

la nascita dell’idea sia minore. Da qui la crescente pressione competitiva sull’aspetto

temporale delle innovazioni.

Nel mercato b2b vi sono due approcci all’innovazione:

1. Technology push: queste innovazioni nascono dalle tecnologie. Esse sono le

più rischiose perché una volta arrivate sul mercato non è detto che esse

abbiano successo, ma qualora non falliscano il loro successo è dirompente.

2. Market pull: queste innovazioni sono trainate dal mercato, ossia da ciò che

vuole il cliente. Esse sono più brevi, meno invasive e rischiose. Tuttavia, esse

portano a margini inferiori e sono più facilmente imitabili.

Tuttavia nei mercati b2b i sue approcci si mischiano. Inoltre, alle idee fornite dai clienti,

vi sono le innovazioni dei fornitori (che per esempio hanno testato nuovi materiali).

Questo porta l’azienda ad un’innovazione continua e veloce, ad innovare in modo

aperto (non più innovare in house, con idee e innovazioni che nascevano dall’interno

dell’azienda) perché solo così è possibile innovare continuamente.

Infatti, è necessario un dialogo interfunzionale, con i clienti, con i fornitori, con gli enti

(come le università) per poter garantire un’innovazione continua che possa avere uno

sbocco sul mercato. CAPITOLO 9 E 10

CANALI E VENDITE DIRETTE 49

RUOLO DELLE VENDITE

Parlare di vendite e di distribuzione vuol dire parlare di come si distribuisce ed eroga il

valore creato con l’offerta.

Le vendite svolgono un’importante ruolo di:

• Vendite: l’ufficio vendite o la distribuzione svolgono l’attività di persuasione e

fidelizzazione….

Essi sono l’interfaccia tra l’azienda e il cliente, sono il veicolo del valore. Inoltre,

il cliente percepisce il valore anche in base al modo in cui i prodotti vengono

venduti.

• Intelligence: chi svolge questa attività ha un ruolo importante anche perché

raccoglie informazioni sul mercato, in quanto è costantemente a contatto con i

clienti.

• Servizio: inoltre essi creano valore ed offrono servizi addizionali come

assistenza tecnica, servizi amministrativi, formazione

• Problem solving: sono in grado di individuare gli elementi da cui nascono le

esigenze e le problematiche del cliente e le possibili soluzioni.

Le forze di vendita sono di due tipi:

• Dirette (dipendenti aziendali come il Sales Manager o il Key Account Manager)

• Indirette, come i distributori che svolgono anche attività di magazzino e

stoccaggio, gli OEM e i VAR, gli agenti. ¾ dell’offerta nei mercati b2b è veicolata

da questi attori indiretti.

I distributori: assumono la proprietà della merce e vendono stabilendo il

o prezzo; hanno una propria rete di vendita

OEM e VARacquistano il prodotto, lo modificano e lo rivendono

o inglobandolo in un prodotto finale (OEM) o arricchendolo di servizi (VAR).

Questi sono attori che creano maggiore valore perché danno valore

aggiunto, adattando il prodotto al cliente (Original equipment

manufatct…..; operatori a valore aggiunto).

L’agente: agisce in nome e per conto con provvigione

o

Inoltre spesso tra le forze di vendita indirette vi sono i provider di servizi logistici

(come TNT, UPS, FEDEX) attraverso cui l’azienda veicola i prodotti e attraverso cui

passa anche la percezione del cliente (perché se il provider svolge male il suo lavoro

ciò impatterà sulla percezione del cliente in merito all’azienda fornitrice/prodotto).

TIPOLOGIE

Che tipi di intermediari si possono individuare?

Usiamo il termine partner perché l’azienda deve collaborare con essi, perché questi

aggiungono valore ed impattano sulle percezioni del cliente. Dunque bisogna

collaborare con essi e trovare un modo per aumentarne il valore.

Allora, abbiamo:

• “Partner orientati ai volumi”: rivenditori, grandi distributori che vendono elevate

quantità di prodotto all’impresa o ad altri rivenditori

• “Partner orientati al valore”: VARsOEMs, agenti, che offrono valore aggiunto alla

costumizzazione e l’adattamento. 50

• “Service and supportpartners”: partner specializzati che non vendono ma danno

servizi di supporto nella vendita o post-vendita.

• “Solutionpartners”, imprese che combinano gli offeringsdi diversi fornitori in

base alle esigenze dei clienti. Sono attori che intermediano tra l’azienda e il

cliente, integrando l’offerta, anche con i prodotto dei concorrenti.

Dunque, l’impresa non ha a che fare solo con clienti ma anche con intermediari

commerciali che spesso vengono trattati come clienti (infatti spesso OEM acquistano

dall’azienda per poi creare una soluzione d’offerta aggiungendo ed integrando con altri

prodotti. Dunque, questi OEM sono sia degli intermediari sia dei clienti).

L’azienda spesso usa entrambi i canali:

• Diretto (arancione) attraverso per esempio un sales manager, key account

manager, global account manager. Questi ultimi due sono i responsabili dei

clienti più importanti.

• Indiretti (verde). Questi partner di canale vanno gestiti sia come intermediari sia

come clienti. Si hanno qui figure come il Channel Manager.

Un problema legato all’avere una struttura distributiva di canali multipli ed ibridi è che

spesso questi si sovrappongono, ossia il cliente è contattato da diverse interfacce e in

modo non omogeneo. Ciò crea un impatto negativo sul cliente, quindi bisogna

coordinare i canali e suddividere i lavori.

(es. dal cliente si presenza sia il manager che l’agente di vendita)

Questo problema accade sia con i canali misti, sia per lo stesso canale (es. dal cliente

si reca sia l’agente che il dealers).

Una possibile soluzione è quella di suddividere i compiti tra canale diretto ed indiretto

in base alla logica dimensionale e alla complessità del prodotto:

• Complessità elevata –> gestione diretta

• Complessità bassa –> gestione attraverso il canale indiretto.

Quando si devono riorganizzare i sistemi distributivi è necessario porre attenzione a:

• Sovrapposizioni

• Impatti sugli aspetti relazionali (perché per esempio il cliente preferisce un

contatto personale con il dealer).

Inoltre è difficile creare una coesione tra diverse figure della distribuzione, perché essi

recepiscono la collaborazione e la condivisione delle informazioni come una privazione

della propria istintività e dei propri clienti.

Gestire il canale distributivo come una rete è necessario perché i distributori non sono

dei meri trasportatori ma essi sono dei centri di competenza, degli attori chiave

nell’erogazione e nella creazione delle percezioni dei clienti. Occorre quindi avere un

approccio agli attori del canale che valorizzi il contributo che possono dare al valore

creato.

Dunque, devo far sì che essi lavorino sinergicamente, collaborino e non siano in

conflitto, ma come?

O convincendo che la collaborazione porta a ritorni più alti del conflitto, o esercitando

il potere. 51


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher simopippo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing business to business e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Tunisini Annalisa.

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