sunti Marketing Business to Business, prof. Tunisini

Capitolo 1: Capire il mercato

Lo scopo del corso di marketing b2b è capire meglio i mercati b2b. Infatti, 2/3 degli scambi mondiali avviene tra organizzazioni. Quindi, rispetto all'atto d'acquisto dei prodotti di consumo, a monte vi è un modo di scambi tra organizzazioni che producono e vendono prodotti e servizi diversi. Dunque, parleremo di marketing in ambito b2b, del ruolo di questa funzione all'interno delle aziende, vedremo come si formula ed articola l'offerta per un mercato business e come si soddisfa un cliente business. Vedremo infine le leve per un ottimo posizionamento e differenziazione nei mercati b2b.

Esempio: Cucina, prodotto di consumo

Una cucina è un prodotto complesso fatto da diversi componenti, diversi materiali e diverse capacità (es. idraulico, falegname…). Andando a ritroso, la cucina è venduta da un punto vendita come Berloni, Scavolini ed Ikea. Tuttavia, questi non producono le cucine, ma si limitano ad assemblarle. Dietro vi sono tutti gli attori che lavorano nel mondo del legno (design, componenti in legno…) e gli attori di processo, ossia coloro che creano i macchinari necessari per lavorare il legno. A loro volta questi macchinari sono costruiti grazie ai produttori che forniscono i vari componenti per la costruzione della macchina stessa. Dunque, andando a ritroso vi sono numerosi attori di diversi settori che scambiano per produrre prodotti diversi.

Questi scambi tra organizzazioni hanno caratteristiche diverse rispetto a quelli tra azienda e cliente finale. Dunque, imprese come Ikea e Berloni sono clienti business per i produttori di legno ecc. e sceglieranno il prodotto sulla base di parametri oggettivi. Infatti, il comportamento di acquisto delle organizzazioni è un processo complicato che ha caratteristiche diverse dallo scambio nel mercato di consumo. Poiché la tecnologia e l'imitazione rendono più agguerrita la concorrenza, è necessario instaurare con il cliente organizzazione un rapporto fiduciario di lungo termine. Nei mercati b2b le relazioni clienti-fornitori che contano sono quelle che si creano nel lungo periodo. Dunque, si pone il problema di come mantenere tali relazioni nel tempo.

Definiamo il marketing b2b come l'insieme delle attività, dei processi di analisi e di decisione di marketing indirizzati a quei mercati che risultano formati non dai consumatori finali ma da organizzazioni (industriali, commerciali o di servizi), istituzioni, enti pubblici o privati che acquistano beni o servizi per utilizzarli direttamente o per incorporarli nei beni che essi stesse producono. Quello che caratterizza e distingue il marketing b2b dagli altri tipi di marketing è:

• Natura del cliente, che è un'organizzazione
• Natura del processo di scambio cliente-fornitore

La caratteristica fondamentale è che il cliente del prodotto è un'impresa e per un suo giusto uso essa si appoggia al fornitore. Dunque, la relazione tra i due è più complessa rispetto al mercato di consumo. Le relazioni, infatti, sono continue, complesse ed in esse gli attori si scambiano idee, conoscenze e competenze. Nel mercato b2b lo scambio non si concretizza in una sola transazione, ma in scambi ripetuti e in relazioni molto intense.

Dunque, le differenze principali sono:

• Il cliente è un cliente industriale con comportamenti differenti dal cliente di consumo
• Lo scambio non è una semplice transazione ma uno scambio complesso, ossia una relazione

Il problema del marketing b2b è quello di gestire questo tipo di relazioni, per mantenere e gestire il cliente business.

Un diverso paradigma

Il punto di partenza è capire che quando si ha a che fare con il cliente industriale, il tipo di cliente di scambio va approcciato e gestito in modo differente. Il marketing b2b richiede un paradigma diverso per gestire il mercato. Dunque, bisogna ragionare in modo differente ed avere differenti parametri.

Caso IBM-ABB

Nel 1987 IBM e ABB firmano un contratto per un progetto innovativo, ma la relazione tra le due aziende durava già da alcuni anni. L'idea di tale progetto è nata dal commerciale di IBM, che infatti era già fornitore di ABB e già conosceva il suo business, i suoi problemi e le sue tecnologie. Allora, questo è solo un episodio che ha caratterizzato la relazione di business tra le due aziende. Questo esempio ci mostra come due aziende collaborino tra loro e la loro relazione. Questo scambio non è definibile come transazionale.

Nonostante il contratto di collaborazione tra le due organizzazioni fosse molto chiaro e avesse una durata prestabilita di 6 mesi, esso durò in realtà 6 anni. Questo allungamento fu dovuto a problemi di comunicazione e alla ricerca di un linguaggio comune tra le due parti. Inoltre, inizialmente l'obiettivo era l'installazione di questo software su dei middle computer, ma poi si è deciso di crearli per i personal computer che si stavano sempre più diffondendo.

In questa interazione sono emersi:

• Problemi di comunicazione
• Nuove idee
• Nuovo modo di collaborare e lavorare che IBM continua tutt'ora ad utilizzare

Approccio transazionale e approccio relazionale

Dunque, nel b2b si passa da un approccio transazionale ad un approccio relazionale. Nell'approccio transazionale vi è un'azienda che vende dei prodotti a dei segmenti di consumatori, i quali per l'azienda hanno uguali caratteristiche, in quanto appartenenti allo stesso segmento di mercato. In quest'ottica si presuppone che:

• I clienti appartenenti allo stesso segmento di mercato siano omogenei
• Il mercato sia anonimo, ossia l'azienda non conosce personalmente i propri clienti

Nell'approccio relazionale la prospettiva cambia completamente. L'azienda ha a che fare con clienti molto diversi tra loro. Ha a che fare con singoli clienti, ognuno dei quali è rilevante per l'azienda. Spesso inoltre questi clienti sono di grandi dimensioni, quindi hanno un grande impatto sul fatturato dell'azienda fornitrice. Infine, i clienti sono molto attivi, attenti e collaborativi. Quando si ha a che fare con relazioni molto strette a volte accade che, a causa della scarsità di risorse, il fornitore debba dire no a qualche cliente. In questo caso, però, è necessario valutare l'impatto di tale atteggiamento sul rapporto cliente fornitore. Nel caso di approcci relazionali il marketing si deve focalizzare sulla creazione di soluzioni ad hoc, sul mantenimento delle relazioni.

Esempio: Pneumatici

Spesso in questi casi il fornitore non solo vende a numerosi fornitori, ma vende anche direttamente al consumatore finale. Quello che fa la differenza non è il prodotto, ma il tipo di cliente. Per queste aziende i clienti importanti sono le case automobilistiche, ossia i mercati b2b, per quantità di ritorni ecc., e non i clienti finali (come le famiglie). Queste aziende concorrono tra loro per i clienti, che sono pochi, circa una decina. Quindi creare relazioni forti con i clienti è fondamentale.

Gestire Fiat per Pirelli è un mondo, in quanto Fiat ha diverse esigenze per i suoi diversi business. Può accadere che l'azienda riesca a conquistare Fiat solo per un business, come le utilitarie. In tal caso dovrà sincronizzare la sua produzione e fornitura con le esigenze di Fiat, in quanto essa vorrà avere il minor magazzino possibile e una fornitura just in time. Dunque, Pirelli vende a Fiat molto più che un prodotto.

Esempio: Aida

Aida è un'azienda giapponese che produce presse industriali. Questa azienda vede il suo business sempre più collegato non al prodotto ma al servizio che essa offre. Essa infatti offre un servizio di smantellamento e recupero di stabilimenti produttivi e ricollocamento delle parti di valore presso altre aziende e presso nuovi stabilimenti dell'azienda stessa. Per esempio Renault ha smantellato i suoi stabilimenti francesi per aprirne uno nuovo in Tunisia. Questo è un altro esempio di come un'azienda in un mercato b2b crei un'offerta che va ben oltre al prodotto e che è in grado di creare relazioni con il cliente.

Perché un approccio relazionale? La natura del cliente

Per la natura del cliente: più razionale e attivo nello scambio; il modo con cui il cliente industriale si rapporta ai fornitori è diverso rispetto ai mercati consumer anche per il diverso beneficio ricercato dall'uso del prodotto. In altre parole abbiamo a che fare con clienti che sono imprese ed hanno esigenze particolari, che acquistano per produrre un bene che poi rivenderanno. Inoltre, i mercati b2b sono concentrati sia sul lato della domanda che da quello dell'offerta.

Esempio: nel mercato del gas e del petrolio solo 4 aziende costituiscono il 30% del mercato e nel mercato delle apparecchiature elettriche 4 aziende fanno l'80% del mercato. Dunque, le imprese sono poche e una volta catturato il cliente l'azienda ha un numero di clienti ridotto perché gestire una relazione costa. Quando un'impresa ha a che fare con pochi clienti vuol dire che deve tenerli stretti, dando importanza alla gestione della relazione. Inoltre, ad incidere su ciò vi è la localizzazione geografica. In Italia la maggior parte delle aziende sono PMI, quindi un'azienda ha a che fare con altre collocate in una ristretta zona geografica.

Il mercato e la supply chain

Lavorare in un mercato b2b richiede uno sforzo di concepire il mercato come costituito da altri clienti molto chiari, di relazioni. I mercati b2b sono spesso definiti reti in quanto sono costituiti da relazioni.

Domanda derivata

Il mercato b2b si caratterizza per una domanda derivata, ossia il cliente organizzazione richiede materiali al fornitore in base alle richieste di prodotto che ha dal cliente finale. Dunque, il fornitore non affronta solo la domanda primaria (di altre imprese) ma anche quella derivata (del cliente finale). Dunque per un'impresa fornitrice è importante non solo studiare la domanda primaria, ma anche quella derivata, in quanto da essa dipendono le richieste di fornitura delle aziende. Inoltre, è da sottolineare che è questo tipo di mercato che soffre di più per la crisi, in quanto anche se la domanda di prodotti finali riparte, prima le aziende devono smaltire tutti i prodotti non venduti e solo dopo inizieranno a produrre di nuovo e quindi a richiedere materiali al fornitore. Dunque, il mercato b2b si riprende dopo rispetto al mercato di consumo.

Caratteristiche del mercato

Le caratteristiche del mercato a rete sono:

• Eterogeneità: esiste una varietà di situazioni relazionali, di aspettative, di situazioni d'uso. Questa varietà di clienti deve essere gestita in modo diverso.
• Continuità: esiste una continuità degli scambi dove la vendita è solo uno degli episodi. Se si progetta un prodotto insieme o si cerca di conquistare un mercato insieme al cliente, si creerà una relazione continua e forte.
• Cambiamento continuo: esiste una dinamica intrinseca alle relazioni connessa al singolo attore, alla relazione, alla rete.

Funzionamento del mercato

Il funzionamento dei mercati b2b si caratterizza per:

• Scambio relazionale: l'eterogeneità definisce lo scambio relazionale che presenta tratti caratteristici complessi e che va gestito diversamente dalla transazione.
• Interdipendenze: L'interazione relazionale genera interdipendenze che aiutano ma anche vincolano l'azione.
• Dinamica evolutiva: Non ci si confronta con situazioni statiche ma relativamente stabili seppure dinamiche.

In conclusione:

• Le imprese non sono autosufficienti.
• Le imprese non hanno un controllo totale e finale su tutte le risorse e tutti i processi che possono soddisfare i clienti.
• Le imprese si rapportano a loro volta a reti di fornitori e fanno parte di supply chains.
• La soddisfazione del cliente si lega alle capacità di prodotto e di processo di una pluralità di imprese fornitrici tra loro interconnesse, ovvero di supply chains.
• Nelle supply chains non vi sono meri processi di trasferimento ma processi di creazione di valore.

Capitolo 2: Capire il cliente

Oggi capiremo il cliente industriale e il suo comportamento d'acquisto.

La criticità degli acquisti

Oggi studiamo come acquista il cliente industriale, perché acquista e chi è questo cliente industriale. Il processo d'acquisto è un processo complesso e che coinvolge diverse funzioni dell'impresa tanto quanto più l'acquisto riguarda qualcosa di complesso.

1. Innanzitutto il cliente è un'impresa industriale. Le aziende industriali spendono il 50% dei loro costi per gli acquisti. Poi vi sono imprese in cui i costi d'acquisto arrivano anche all'80% dei costi totali ed altre in cui essi rappresentano al massimo il 30% dei costi. Dunque, ciò che un'impresa acquista deve essere posto sotto controllo ed anche la scelta del fornitore è importante perché egli rappresenta una fonte di costo per l'azienda cliente.
2. Inoltre, è da notare che oltre alla concentrazione della parte della domanda vi è anche contrazione nella offerta. Infatti il 70% dei costi del cliente dipende in media dal 30% del numero di fornitori presenti sul mercato. Dunque, vi è una base fornitori che costa di più e che è costituita dai fornitori più importanti, che devono essere accuratamente gestiti. Le strategie di questi fornitori sono particolari per i clienti, per i quali essi sono strategici, mentre sono diverse per i clienti più marginali.
3. Ma, il fornitore non è solo un costo per il cliente, ma anche valore, in quanto oggi le imprese esternalizzano molte funzioni e quindi dipendono dai fornitori per:
   • Qualità
   • Innovazione

Dunque, da una parte l'aziende deve gestire efficientemente la relazione con i fornitori per ridurre i costi, ma dall'altra questa relazione deve essere improntata sulla co-creazione in quanto il fornitore è portatore di know-how, valore, qualità, competenze ed innovazione. La varietà degli approcci relazionali caratterizza l'impresa, la quale adatta diversi stili di gestione e strategie in base all'importanza strategica del fornitore. Allora il fornitore deve capire rispetto all'impresa quale posizione ricopre, se rappresenta solo una fonte di costo od anche di valore.

Esempio:

Spesso le aziende creano una matrice di classificazione e segmentazione dei fornitori in base all'ammontare degli acquisti, classificandoli come A, B, C. Per esempio nella tabella che vediamo sotto, i fornitori X ed Y pesano in cumulato per l'80% dei costi, dunque questi due fornitori sono strategici. Questo è un modo semplice per l'azienda per classificare i fornitori, classificando come A quelli che pesano per l'80%, B quelli che pesano per il successivo 15% e come C tutti gli altri. I fornitori C sono quelli minori e più facilmente sostituibili. Quelli A e B sono i più importanti, sono i fornitori:

• Presso cui l'azienda fa continui acquisti
• Che l'azienda seleziona attentamente
• Sulla cui relazione l'azienda conduce un'attenta valutazione economica dei costi/benefici
• Che l'azienda gestisce in modo professionale

L'efficienza in una relazione d'acquisto non si gioca sulla riduzione del prezzo ma sul coordinamento della produzione, dello scambio di informazioni ecc. Questi ultimi sono dei costi per l'impresa, dunque il fornitore, se non può diminuire il prezzo, può migliorare la connessione con il cliente riducendo i costi connessi alla loro relazione. Questo equivale a ridurre i ritardi di consegna, a creare dei sistemi informativi che rendano più facile per l'azienda cliente l'invio di ordini ecc. Questi sono tutti sforzi che il fornitore fa per ridurre i costi per il cliente.

Dunque il comportamento d'acquisto:

• Più continuo, poiché le forniture sono ripetute
• Più professionale, perché gli acquirenti sviluppano procedure e abilità nel condurre i processi di acquisto
• Centrato su valutazioni economiche

Ruolo delle relazioni di acquisto

Vi sono diverse leve su cui il fornitore può far forza per legare ed accalappiare il cliente riducendone i costi. Innanzitutto è importante capire cosa il cliente desidera dallo specifico fornitore.

1. Se per il cliente il fornitore costa molto, egli si aspetta che il fornitore sia puntuale. Quest'ultimo può agevolare il cliente riducendo i costi della relazione. (Leva efficienza)
2. Se per il cliente il fornitore è fondamentale e offre un prodotto unico, che gli permette di aumentare il valore, il cliente si aspetta dal fornitore un prodotto innovativo, di qualità, mentre poco rilevante il suo costo. Il fornitore dunque farà leva sulla qualità e sul valore del prodotto. (Leva aumento del valore per il cliente)
3. Se il cliente esternalizza una produzione, la ricerca dei fornitori a cui delegare parte del processo produttivo porta ad individuare dei fornitori che gli diano una mano, facendo sì che il cliente si focalizzi sulla produzione in cui è brava e in cui ha competenze. Questa categoria di fornitori si relaziona con il cliente facendo leva sulla focalizzazione, ossia sull'indirizzare l'azienda in ciò in cui ha competenze. (Leva della focalizzazione)
4. Vi sono poi altri fornitori che aiutano l'azienda nel definire il proprio posizionamento, soprattutto a livello globale. Quando un'impresa apre degli stabilimenti all'estero, spesso chiede ai suoi fornitori di supportarla nel nuovo contesto.