Riassunto esame Management della Qualità, prof. Renzi / Guglielmetti

Management della qualità

L'evoluzione del concetto di qualità

La qualità può essere intesa in vari modi: come attributo, come parametro, una caratteristica di differenziazione, il risultato di un processo, l'aspettativa o il grado di soddisfazione del cliente relativamente a un prodotto o un aspetto dell'organizzazione. Principalmente ci sono due scuole di pensiero:

• Tecnici: coloro che assumono come riferimento il bene/servizio o l'output di processo legando la qualità ad alcune caratteristiche fisiche e tecniche. La qualità oggettiva è un concetto strettamente legato al prodotto e si configura come l'insieme di attributi fisici e tecnico-funzionali che lo stesso deve necessariamente possedere per poter essere definito di qualità. La qualità è un elemento noto, perfettamente misurabile e conoscibile dall'imprenditore, di conseguenza l'imprenditore è in grado di definire autonomamente il livello di qualità della propria offerta.
• Marketing men: coloro che riconoscono la qualità come un elemento strettamente correlato al cliente e al mercato, in relazione alle aspettative ed esigenze dei consumatori. La qualità soggettiva rappresenta invece non una caratteristica intrinseca del prodotto bensì l'immagine dello stesso nella mente del consumatore. Il confronto in questo caso è tra le caratteristiche percepite dal cliente e l'insieme di attributi attesi. Quando le aspettative sono verificate, il cliente è soddisfatto.

I due approcci non si escludono a vicenda, ma rappresentano due facce della stessa medaglia che devono convivere all'interno dell'organizzazione.

Evoluzione storica del concetto di qualità

L'evoluzione storica del concetto di qualità si sviluppa nella dialettica tra i due approcci fondamentali, quelli della qualità oggettiva e soggettiva. A seconda del prevalere nella gestione aziendale di uno o l'altro orientamento, è possibile individuare diverse "epoche" della qualità caratterizzate da diverse forme di governo.

Periodo preindustriale

Nel periodo preindustriale l'attività produttiva è caratterizzata dall'autoproduzione, ovvero chi produce il bene/servizio è lo stesso che lo consuma, e dalla produzione artigianale che rappresentano la perfetta combinazione di qualità soggettiva e qualità oggettiva.

Nell'autoproduzione il produttore controllerà la qualità in ogni fase e controllerà che sia conforme a quella progettata (qualità oggettiva), poiché il prodotto è concepito sulla base delle sue specifiche esigenze e realizzato su misura (qualità soggettiva). Anche nella produzione artigianale la qualità soggettiva è sicuramente presente, in quanto al centro del processo produttivo si colloca il cliente. L'artigiano produce su commessa, quindi per un determinato soggetto che mostra le sue esigenze e aspettative attraverso l'ordine. È presente anche la componente oggettiva della qualità in quanto l'artigiano ha interesse a dotare il prodotto di un valore che sia riconoscibile dal cliente, attraverso la scelta dei materiali, della tecnologia più adeguata a realizzare il processo e l'individuazione dei tempi e metodi di produzione. Anche in questa fase la responsabilità ricade sempre sull'artigiano, che è al tempo stesso fornitore e cliente. L'artigiano effettua quindi un controllo della qualità in tempo reale.

Produzione industriale

La produzione industriale è caratterizzata dalla nascita delle prime fabbriche, che richiedono modelli organizzativi complessi che devono gestire l'aumento vertiginoso dei volumi di produzione, rispetto alle botteghe artigiane. In tale contesto si sviluppano e si diffondono le teorie organizzative di Taylor e Ford. L'industrializzazione dei processi produttivi permette di realizzare una produzione in serie a basso costo. Le scelte produttive delle imprese si focalizzano sui beni primari che contribuiranno allo sviluppo economico e poi interesseranno anche i beni di lusso.

La produzione in serie rappresenta l'elemento di rottura con il processo produttivo artigianale, in quanto la produzione industriale è una produzione di massa. I bisogni sono uniformati e il prodotto è quindi standardizzato. In questo caso i due concetti di qualità risultano fortemente separati: le imprese si rivolgono a una massa indistinta di acquirenti di cui hanno scarsa conoscenza. Lo scopo delle imprese è la massimizzazione dell'output minimizzando i costi, e non certamente la fidelizzazione dei clienti.

Adam Smith in "La ricchezza delle nazioni" mette in discussione il processo produttivo artigianale, osservando come la scomposizione di un'attività lavorativa in piccole fasi di produzione e la conseguente specializzazione del lavoro consentirebbe all'impresa di aumentare la produttività (esempio fabbrica degli spilli). Prima di Taylor ci si aspirava al learning by doing, ora invece con Taylor si sviluppa lo Scientific Management. L'organizzazione è vista come una macchina progettata in base ad alcuni principi:

• Separazione tra responsabilità decisionale da quella operativa (divisione verticale del lavoro) – che consiste nell’eliminazione di ogni tipo di discrezionalità dei lavoratori, in quanto allunga i tempi di produzione e produce inefficienze e può creare conflitto tra le classi.
• Parcellizzazione del lavoro (divisione orizzontale del lavoro) – concezione ingegneristica del lavoro, basata su uno studio minuzioso del processo produttivo. Il metodo taylorista suggerisce di identificare gli operai che realizzano le migliori performance e condurre un’attività di osservazione e misurazione per ogni singola operazione per individuare procedure da trasmettere a tutti i lavoratori in accordo con la filosofia del “one best way” per la quale esiste un solo modo, quello migliore, per svolgere una determinata attività.
• Intercambiabilità delle risorse operanti sul processo (principio di sostituzione) – nessun lavoratore può essere considerato indispensabile al processo, qualunque gesto può essere replicato da chiunque (richiesta manovalanza non qualificata).

Nell'impresa taylorista la frammentazione del processo produttivo impedisce una visione globale del processo che possa agevolare un'attività di autocontrollo ad opera dei lavoratori. Il fordismo nasce nelle fabbriche automobilistiche, nelle quali è presente una catena di montaggio, nessuna discrezionalità dei lavoratori che eseguono il lavoro. I benefici che i lavoratori ottengono dall'organizzazione scientifica sono salari via via più alti. L'industria Fordista è l'emblema di una produzione in serie e standardizzata in cui l'offerta risponde a un bisogno pressoché indifferenziato. Il cliente non chiede la qualità ma la quantità.

Nella produzione industriale taylorista le due anime della qualità, oggettiva e soggettiva, sono destinate a separarsi: l’impresa si rivolge a una massa e non più al singolo cliente e l’approccio è orientato al prodotto e non al mercato, nell’idea che sia l’offerta a creare la propria domanda. Il controllo della qualità viene quindi affidato all'ispettore della qualità, che verifica materie prime, prodotti intermedi e prodotti finiti in conformità agli standard di progettazione. La preoccupazione è concentrata sul risultato e non sulle cause di difettosità. Subentra quindi il controllo statistico della qualità (adottando nuovi approcci basati sul campionamento statistico) e una soglia di tolleranza per la quale si accetta che la qualità possa convivere con un dato livello di difettosità.

Anni '30-'60: spostamento dal prodotto al processo

Tra i '30 e '60 l'attenzione comincia a spostarsi dal prodotto al processo. Si apre così la strada al concetto di prevenzione della non conformità, per la quale l'impresa non solo deve correggere gli errori rilevati, ma deve anche operarsi per prevenirli (controllo di qualità). Il controllo statistico viene esteso dall’area della produzione all’organizzazione intesa nella sua globalità (assicurazione interna della qualità) sul presupposto che la qualità del prodotto non possa prescindere dalla qualità dell’organizzazione. Il passo verso l’assicurazione esterna della qualità risponde alla necessità di garantire che i fornitori siano allineati alle stesse logiche di qualità adottate dall’impresa, e si concretizza in un audit effettuato dal committente sul fornitore, per semplificare i rapporti tra le aziende e tra queste e le amministrazioni, ovvero i cosiddetti rapporti B2B (business to business) e B2A (business to administration).

Parallelamente allo sviluppo di competenze in merito al controllo, le amministrazioni pubbliche statunitensi elaborano degli standard di qualità finalizzati a disciplinare i criteri di accettazione delle forniture. I costi della qualità nella fase del controllo nell’approccio tradizionale (modello occidentale) sono: costi della difettosità e costi del controllo. Il primo comprende tutte le voci imputabili all'assenza di qualità e distinti in costi interni ossia dal ricevimento delle materie prime alla distribuzione del bene/servizio ed esterni ossia quelli che l'impresa sostiene in relazione a difetti non trovati in fase di ispezione dell'output ma rilevati direttamente dall'utilizzatore, tra questi ci possono essere i costi legati all'insoddisfazione, alla cattiva pubblicità (passaparola negativo).

• Costi interni: scarti, riparazioni e rilavorazioni, prove e ispezioni, declassamento prodotti, scorte supplementari.
• Costi esterni: beni e servizi respinti dal cliente, trattamento reclami, garanzia, cause legali, richiamo prodotti.

I costi di controllo si dividono in due categorie: costi di ispezione ossia quelli che l'impresa sostiene per monitorare e gestire il livello qualitativo dell'offerta e garantire che eventuali non conformità siano gestite prima di arrivare sul mercato, e costi di prevenzione che rappresentano invece l'investimento che l'organizzazione sostiene per minimizzare i problemi (ispezione: sorveglianza fornitori, assicurazione interna della qualità, certificazioni, sistemi di misurazione, stock di risorse; prevenzione: sviluppo e applicazione sistemi di raccolta e analisi di dati, sviluppo di piani di controllo della qualità, formazione personale, realizzazione piani di miglioramento).

Grafico sugli assi cartesiani: asse x: qualità, asse y: costi. I costi della difettosità decrescono al crescere della qualità, i costi del controllo aumentano man mano che aumenta il livello qualitativo dell'output. I costi della qualità totale sono rappresentati con un'iperbole (crescente fino al minimo e poi decrescente), il punto di minimo è dato dal punto di incontro delle due curve.

Giappone degli anni '50: approccio CWQC

Il Giappone degli anni ’50, dopo l'esito della Seconda Guerra Mondiale, è caratterizzato da forte arretratezza, bassa innovazione e scarse risorse economiche a disposizione. Il Giappone decide così di percorrere la strada della qualità, all'inizio il punto debole della produzione giapponese, che diventa la fonte che gli permette di raggiungere la leadership, attraverso una visione che coniuga elevate performance dei prodotti con un prezzo basso. L'approccio orientale alla qualità, noto come Company Wide Quality Control (CWQC), ovvero il “controllo della qualità esteso a tutta l'organizzazione”, propone il paradigma della cosiddetta qualità totale attraverso un insieme di attività sistematiche sviluppate dall’intera organizzazione per raggiungere in modo efficace ed efficiente gli obiettivi dell’azienda e per dare prodotti e servizi con un livello di qualità che soddisfi i clienti in modo appropriato sia in termini di tempo che di prezzo.

Esso si fonda su due principi chiave: la soddisfazione del cliente e il miglioramento continuo. Un bene/servizio tecnicamente perfetto ma che non risponde alle esigenze del cliente può essere considerato di qualità. L'impresa deve quindi fornire valore al cliente attraverso la soddisfazione delle sue aspettative e bisogni. La soddisfazione del cliente viene conseguita attraverso una tensione continua al miglioramento.

La filosofia giapponese tende a valorizzare componenti già presenti nell’organizzazione: processi e persone; agire sui processi, intervenendo principalmente sulle risorse umane, significa produrre un miglioramento che non necessita di rilevanti investimenti. Il miglioramento continuo (kaizen) consente di ottenere grandi benefici attraverso un miglioramento a piccoli passi con poche risorse economiche, dunque sempre praticabile. Mentre nella visione occidentale dove il miglioramento è radicale (breakthrough) la qualità è vista come una leva competitiva, nella visione orientale la qualità diventa parte integrante della mission e della vision aziendale, e la qualità deve essere pianificata in ogni funzione aziendale.

La filosofia giapponese è fortemente ispirata ai principi della cooperazione e collaborazione, dando molta attenzione alle esigenze del personale. Nell’approccio orientale si dimostra che il maggior livello di qualità ottenibile è anche quello economicamente più conveniente (teorizza zero difetti). I costi della qualità nell’approccio “zero difetti” sono rappresentati da: costi della difettosità e costi di gestione.

I costi della difettosità sono sul piano teorico i medesimi analizzati dall’approccio al controllo, ma si differenziano poiché non hanno andamento crescente ma aumentano a ritmi costanti e quindi al diminuire della qualità - sono rappresentati con una retta passante per l'origine degli assi. I costi della gestione rappresentano un investimento che l'impresa sostiene per poter implementare un sistema per la gestione della qualità, sono rappresentati con una retta orizzontale parallela all'asse delle ascisse. Il grafico che ne deriva è: sull'asse x è indicato il numero dei difetti (tanto più è bassa la difettosità tanto più elevata sarà la qualità dell'offerta e viceversa), mentre sull'asse y è indicato il costo. Il costo totale della qualità è dato da una curva crescente al crescere del numero dei difetti, che parte da un'ordinata positiva pari al costo della gestione.

L’organizzazione, attraverso il processo di minimizzazione dei costi, sceglierà di produrre il livello di qualità corrispondente al punto di minimo della curva del costo totale che si colloca sull’asse delle ordinate ovvero in corrispondenza di una difettosità pari a zero: l’approccio zero difetti conduce alla rivoluzionaria conclusione per la quale “la non qualità costa”.

TQM: Total Quality Management

Il TQM (Total Quality Management) viene visto come una sorta di seguito al CWQC in quanto rappresenta un modo di governo di un'organizzazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri che mira al successo a lungo termine ottenuto attraverso la soddisfazione del cliente, e comporta benefici per tutta l'organizzazione e per la collettività.

Principi del TQM

• Orientamento al cliente: il TQM prevede un forte orientamento al cliente, l'organizzazione esiste perché ci sono clienti disposti ad acquistare prodotti. Il cliente rappresenta dunque il punto di partenza e di arrivo di ogni sistema, in modo da istaurare un rapporto di fiducia.
• Miglioramento continuo: mutuato dal kaizen giapponese, perseguito con il rigore della disciplina ed il supporto di adeguate metodologie. L’elemento umano gioca un ruolo fondamentale poiché il miglioramento cammina sulle sue gambe. L’organizzazione, così, recupera quegli elementi di creatività e discrezionalità che il taylorismo aveva escluso.
• Responsabilità e leadership del management: il leader deve essere in grado di coinvolgere i dipendenti in modo da ottenere risultati migliori. Le decisioni e i principi base dell'azienda sono diffusi dal vertice in ogni livello organizzativo.
• Partecipazione estesa: a tutta l’organizzazione, gli errori, i difetti, gli sprechi non sono generati soltanto dai processi di produzione, ma ciascun processo può essere portatore di una certa soglia di “imperfezione”.
• Coinvolgimento del personale: per motivare tutti i membri dell'organizzazione vengono utilizzati i circoli di qualità, ovvero delle riunioni periodiche per trovare alcune soluzioni, e l'empowerment ovvero la responsabilizzazione delle risorse umane.
• Pianificazione strategica della qualità: la qualità viene considerata come un aspetto imprescindibile della gestione aziendale e quindi nell’approccio TQM si progetta: deve accompagnare tutta la vita di un’organizzazione e riflettersi in maniera globale su tutto il ciclo di vita del prodotto.
• Approccio per processi e gestione sistemica della qualità: l'impresa deve sviluppare un approccio sistemico alla gestione ossia deve essere pensata come un insieme complesso di fattori organizzativi, processi e risorse che interagiscono tra loro sviluppando sinergie preziose. Gestire un'organizzazione per processi significa strutturare le attività aziendali in processi. Per processi si intendono l'insieme di attività correlate e sequenziali finalizzate ad uno specifico risultato finale, le quali trasformano input in output e danno valore al cliente.