Riassunto esame Management della Qualità, prof. Renzi / Guglielmetti

CAPITOLO 9:LE METODOLOGIE DEL MIGLIORAMENTO:

La valutazione dei processi organizzativi è una fase preliminare alla realizzazione del

miglioramento, necessaria per l’individuazione dei processi sui quali intervenire. Tale studio

consente anche di individuare la metodologia più idonea alle specifiche caratteristiche e condizioni

dei processi da migliorare. Esistono tre diverse macro- tipologie di intervento di miglioramento:

- Su base giornaliera con piccoli interventi che consentono di rendere questi processi più efficaci

ed efficienti DRW (Daily Routine Work)

- Breakthrough, ovvero cambiamento radicale che permette di realizzare un miglioramento delle

prestazioni di uno o più processi. Non si applica a tutti i processi ma solo ad alcuni di particolare

importanza che non sono più adeguati.

- La reingegnerizzazione del sistema (BPR): questo intervento si rende necessario quando l’intero

paradigma organizzativo non è più adeguato a garantire il raggiungimento degli obiettivi strategici

aziendali. Per ogni processo e sottoprocesso si valuta l’impatto, cioè il contributo che esso offre al

sistema organizzativo per il conseguimento dei risultati pianificati e la qualità, cioè i risultati di

performance rilevabili attraverso gli indicatori di efficienza ed efficacia.

Merli e Biroli propongono la matrice di correlazione come strumento di impostazione del

processo di valutazione. Dalla valutazione dei processi e sottoprocessi aziendali potrannoverificarsi

quattro potenziali situazioni:

. 1) I processi e sottoprocessi ad alto impatto sul business presentano un livello di qualità

insufficiente quindi è necessario riprogettare il sistema organizzativo o i processi primari. Ciò è

possibile attraverso il BPR ovvero business process reengineering, che è un ripensamento e 35

ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare miglioramenti nei parametri critici

delle prestazioni come costi, qualità, efficienza ed efficacia;

. 2) Alcuni processi o sottoprocessi a impatto rilevante sul business presentano un livello di qualità

insufficiente, quindi è necessario intervenire con azioni breakthrough;

. 3) I processi e i sottoprocessi a impatto significativo sui risultati di business sono soddisfacenti ma

migliorabili;

. 4) I processi e si sottoprocessi a basso impatto sul business realizzano performance adeguate. In

questo caso è opportuno non avviare azioni di miglioramento, ma monitorarli per verificare che i

risultati siano consolidati nel tempo.

In letteratura esistono diversi metodi per predisporre un intervento di miglioramento.

Modello Lean

Nell’ambito del TQM, esistono delle metodologie che consentono all’organizzazione di accrescere

la propria competitività accrescendo produttività ed efficienza attraverso la motivazione e

valorizzazione delle persone. Tra queste assume rilevanza il modello Lean, ovvero una filosofia

manageriale che mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli e

che ha l’obiettivo di creare valore utilizzando solo le risorse essenziali nell’ottica del miglioramento

continuo. Questo approccio di tipo sistematico può essere applicato non solo al processo

produttivo in senso stretto ma anche a tutti i processi aziendali e consiste nel massimizzare il

processo di creazione di valore in azienda massimizzando l’utilizzo delle risorse e degli sprechi.

Anche il concetto di valore è fortemente legato alle esigenze del cliente rispetto alla qualità del

prodotto/servizio erogato. Il modello Lean, basato sulla ruota di Deming, si diffonde in Giappone

con riferimento al Toyota Production System, ha permesso all’azienda di aumentare la produttività

di circa il doppio rispetto ai principali concorrenti. Si parla di Lean Organization, organizzazione

snella, nel momento in cui vi è l’estensione di tutti questi principi (coinvolgimento e valorizzazione

del personale, riduzione di scorte, errori e tempi) dall’ambito produttivo a tutti i processi aziendali.

La Lean Organization risulta essere uno dei più efficaci modelli organizzativi per gestire

un’organizzazione e prevede che le attività vengano gestite secondo il flusso di creazione del

valore per la caccia agli sprechi.

Implementare il modello Lean

I presupposti del modello Lean sono: il cliente al primo posto; la qualità del prodotto finale; la

gestione per processi; l’eccellenza delle prestazioni e il miglioramento continuo; il coinvolgimento

delle risorse umane. Il metodo dell’organizzazione snella si basa su una logica pull, in cui il cliente è

la risorsa fondamentale per l’azienda. Se lo scopo è fornire al cliente un output di qualità che

permetta di soddisfare le sue esigenze, l’organizzazione deve essere strutturata secondo un

approccio per processi volto ad un utilizzo razionale ed efficiente delle risorse. Tutte le attività

devono essere svolte in modo efficace fin dalla prima volta e il processo di creazione di valore

deve essere ininterrotto senza soste né trasferimenti inutili. E’ necessario quindi analizzare quali

sono le attività che creano valore all’interno dell’azienda concentrandosi su quelle “core”, in modo

da raggiungere alti livelli prestazionali con zero sprechi; analizzare come avviene la creazione del

valore lungo tutto il processo aziendale, andando a rappresentare la sequenza logica delle attività

individuando eventuali punti critici di controllo che potrebbero avere impatto sull’output finale

generato per il cliente; eliminare le barriere tra il management e i livelli operativi e rendere il

processo come un flusso semplice e omogeneo che scorre senza soste e interruzioni di info e

attività che possono causare ritardi. Il ruolo delle risorse umane e della leadership è strategico, in

quanto essi sono gli attori del processo di cambiamento a piccoli passi, basato sul lavoro di

squadra, sulla polifunzionalità e sul coinvolgimento. I principi dell’organizzazione sono:

. 1) Definire il valore per il cliente- legato sia al punto di vista interno che esterno

dell’organizzazione. Il valore esprime la capacità di soddisfare le esigenze del cliente da parte 36

dell’organizzazione. Nel primo caso viene interpretato come il rapporto tra prestazioni erogate e

risorse utilizzate, nell’ottica del cliente viene

interpretato come qualità percepita in relazione al prezzo sostenuto. L’organizzazione deve

dunque combattere gli sprechi al proprio interno attraverso una logica di miglioramento continuo

con l’obiettivo costante di soddisfare le esigenze del cliente esterno.

. 2) Identificare il flusso di creazione del valore- è necessario che l’organizzazione sia organizzata

per processi, dove per processo si intende un flusso logico di attività che trasformano un input in

un output e che sono volte al raggiungimento di un obiettivo comune -> soddisfazione del cliente.

Il processo per creare valore deve essere efficace ed efficiente ed è necessario misurare e

monitorare costantemente le prestazioni. Con il flusso continuo si tende a ridurre i tempi tra

l’inizio del flusso che darà luogo ad un prodotto/servizio e il momento in cui il flusso fa si che il

valore creato arrivi al cliente. L’organizzazione deve quindi analizzare il flusso del processo,

classificando le attività in tre principali tipologie: attività che creano valore per il cliente, ossia

indispensabili alla realizzazione dell’output finale; attività che non creano valore per il cliente, ma

che non possono essere eliminate visti vincoli normativi, tecnologici e logistici quindi attività

necessarie alla struttura organizzativa; attività che non creano valore per il cliente e che possono

essere eliminate immediatamente, ossia attività inutili e ripetibili che generano costi superflui,

aumentano il lead time(tempo di attraversamento) e creano opportunità per difetti;

. 3) Far scorrere il flusso di valore in modo semplice e fluido, riducendo gli intoppi del processo. Le

realizzazione dell’output deve avvenire secondo un approccio sistematico, senza interruzioni e

soste inutili ottimizzando il livello di efficienza, efficacia e velocità di risposta dell’intero sistema. E’

necessario dunque ricomporre il flusso, semplificandolo in modo da ridurre le inefficienze e quindi

gli sprechi; far lavorare a pieno ritmo le persone e le attrezzature; delegare le responsabilità in

modo da responsabilizzare i livelli operativi e farli sentire parte fondamentale per la realizzazione

dell’output finale. Il vero obiettivo è dunque: aumentare la velocità del flusso e creare un flusso

continuo.

. 4) Permettere al cliente di tirare il processo- il modello Lean si basa su una logica di tipo pull,

ovvero sulla richiesta (sistema reattivo) di output del processo da parte del cliente, mentre la

logica push indica la produzione in anticipo rispetto al fabbisogno (sistema attivo). Nella logica Just

In Time, l’organizzazione deve progettare, programmare e realizzare ciò che il cliente desidera

solo nel momento in cui questo lo richieda. Il talk time è il rapporto tra il tempo a disposizione per

la produzione di un output ed è uno strumento che consente di legare la produzione al cliente

finale uniformando il ritmo della produzione/erogazione al ritmo delle

richieste. Il talk time è dato dal rapporto tra tempo a disposizione per produrre un certo output o

per erogare un certo servizio/quantità richiesta dello stesso output nel tempo o numero di

richieste in un certo tempo di un certo servizio.

5) Ricercare la perfezione- l’organizzazione deve ricercare l’eccellenza delle proprie prestazioni,

diffondendo al loro interno una cultura basata sul miglioramento continuo e sulla caccia agli

sprechi.

La caccia agli sprechi: Il concetto di valore fa riferimento al rapporto tra prestazione erogata e

costi sostenuti dalla stessa. Per sopravvivere l’organizzazione deve da un lato migliorare la qualità

del prodotto/servizio, dall’altro aumentare la flessibilità e ridurre la variabilità riducendo quindi

costi e sprechi. Lo spreco è l’impegno di risorse ed energie che non aggiunge valore all’output

finale e quindi al cliente. Taiichi Ohno, ingegnere della Toyota ha individuato i seguenti sprechi:

6. Spreco per eccessiva produzione, cioè produrre prodotti, non richiesti, in quantità non richieste,

quando non è necessario.

7. Spreco dovuto alle scorte- include non sol stock di magazzino ma anche materie prime,

semilavorati, etc. tra due fasi di processo. 37

8. Spreco per tempi di attesa- cioè quelli per cui la causa consiste nell’attesa di materiali, operazioni,

trasporti, controlli e ispezioni.

9. Spreco per movimenti, movimenti inutili che non aggiungono