Riassunto esame Management Aziendale, prof. Chirieleison, libro consigliato Fondamenti di strategia, Grant, Jordan

Capitolo 1: Il concetto di strategia

Da strategos: strategia militare, piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio. Non si tratta di una tattica, ovvero un progetto di azioni specifiche che fa vincere la battaglia, si tratta di vincere la guerra. Strategia militare e strategie di business condividono alcuni principi e concetti comuni. Sono importanti, implicano un significativo impiego di risorse, non sono facilmente reversibili (negozi mono marca).

Fattori comuni di strategie di successo

• Gli obiettivi sono semplici, coerenti, a lungo termine dell'ambiente.
• Profonda comprensione competitiva (Netflix).
• Valutazione obiettiva delle risorse: sfruttando efficacemente le risorse interne e al tempo stesso neutralizzando le aree di debolezza.
• Implementazione efficiente: organizzazione in grado di attuare una gestione efficace delle risorse e delle competenze e di rispondere rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente di riferimento, capacità e determinazione di realizzare idee.

Generalmente, il fattore determinante non è nemmeno rappresentato da una superiorità iniziale nelle capacità e nelle risorse possedute, è la strategia che riveste quasi sempre un ruolo significativo.

Evoluzione

Anni 50: Pianificazione Aziendale, a lungo termine. Coordinamento di imprese sempre più grandi attraverso documenti di pianificazione quinquennale esistenti grazie a disponibilità di previsioni macroeconomiche. Stabiliva scopi e obiettivi, prevedeva gli andamenti delle variabili economiche, stabiliva le priorità per i diversi prodotti, allocava gli investimenti di capitale.

Anni 60: Diversificazione. Le nuove tecniche di pianificazione aziendale permettono l'ingresso in nuovi settori.

Anni 70: Crisi Della Pianificazione Strategica. Non vi era un contesto stabile (crisi petrolifere del 1974 e del 1979, crescente concorrenza), le imprese non riuscivano più a programmare gli investimenti, perché non riuscivano a formulare previsioni a lungo termine. Minore interesse per la pianificazione, a vantaggio della formulazione di strategie, focalizzata sul posizionamento delle imprese sui mercati in rapporto ai concorrenti, per massimizzare il potenziale reddituale.

Anni 80: Direzione Strategica. Crescente attenzione rivolta alla concorrenza come caratteristica centrale dell'ambiente imprenditoriale e il vantaggio competitivo come principale scopo della strategia d'impresa. Michael Porter ha aperto la strada all'applicazione dell'analisi economica delle organizzazioni industriali nello studio della redditività di settore.

Anni 90: Resource-Based View Of The Firm. L'enfasi posta su risorse e competenze interne ha incoraggiato le imprese a identificare gli aspetti che le differenziano dalla concorrenza e individuare strategie che sfruttino queste differenze. Michael Porter alla domanda “cos'è la strategia?” risponde: “Strategia competitiva vuol dire differenziarsi. Vuol dire scegliere deliberatamente un diverso insieme di attività per generare un'esclusiva combinazione di valore”.

Anni 2000: New Economy. Esplosione della bolla TMT (tecnologia, media, telecomunicazioni) e al diffondersi della consapevolezza che la nuova economia della conoscenza e modelli di business basati su internet non richiedevano una riformulazione dei principi della strategia. Nonostante ciò la tecnologia continua a dare nuova forma a diversi settori, le tecnologie digitali sono associate a guerre fra standard alternativi, all'emergere dei mercati winner takes all, mentre le imprese sono continuamente alla ricerca di oceani blu.

Anni 2010: Reattività, Empowerment Delle Risorse Umane. La strategia si allarga a tutti livelli di organi, smette di essere prerogativa esclusiva del gruppo dirigenziale per diventare un processo modellato dall'intera organizzazione che a sua volta modella. Negli ultimi anni è stata rivolta sempre maggiore attenzione allo studio di pratiche e procedure tipiche della vita quotidiana delle organizzazioni capaci di produrre esiti strategici.

Le continue sfide del XXI secolo, come la recessione del 2008-09, hanno incoraggiato l'emergere di nuove riflessioni sugli obiettivi dell'attività imprenditoriale. Rinnovato interesse nei riguardi della responsabilità sociale d'impresa, dell'etica, della sostenibilità e del ruolo della legittimità sociale del successo aziendale a lungo termine.

Definizione del termine strategia

La strategia è lo strumento usato da individui e organizzazioni per raggiungere i propri obiettivi. In realtà esistono diverse definizioni di strategia, ma tutti hanno in comune l'idea che la strategia debba concentrarsi sul raggiungimento di alcuni obiettivi, che le azioni fondamentali che costituiscono una strategia comportino l'allocazione di risorse, e che la strategia implica un certo grado di coerenza, integrazione e di coesione. Il concetto di strategia aziendale ha subito profonde modifiche in realtà, al crescere dell'instabilità e dell'imprevedibilità del contesto economico, la strategia ha smesso di concentrarsi solo sulla formulazione di piani di sviluppo dettagliati, per focalizzarsi sulla ricerca del successo.

Lo spostamento dell'enfasi dalla strategia come piano alla strategia come direzione implica flessibilità e reattività. In queste condizioni l'importanza della strategia cresce, avere un chiaro senso della direzione da perseguire è un requisito essenziale.

Strategia di gruppo e strategia di business

A capo la discussione della strategia inizia spesso dalla distinzione fra:

• Strategia di gruppo (corporate strategy): definisce il campo di azione dell'impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere. Dove? Queste decisioni strategiche includono investimenti per l'integrazione verticale, le acquisizioni e le nuove iniziative imprenditoriali.
• Strategia di business (business strategy): volta a definire il modo di competere all'interno di un determinato settore o mercato. Se l'impresa vuole avere successo deve conseguire un vantaggio competitivo. Come?

Identificazione della strategia di un'impresa

Dove si colloca la strategia?

• Nelle menti dei direttori, del top management
• Nei discorsi e documenti redatti da questi
• Nelle decisioni attraverso cui le scelte sono implementate, solo alcune sono pubbliche, altrimenti si perderebbe vantaggio.

Nonostante ciò, la maggior parte delle società riconoscono l'importanza del comunicare la propria strategia a dipendenti, clienti, investitori e partner di affari, soprattutto quelle quotate.

Collins e Ruckstad riconoscono una gerarchia di esposizioni della strategia:

• Missione: perché esiste l'azienda?
• Valori: in che cosa crediamo? Core values
• Visione esplicita: cosa vogliamo essere? Verso dove vogliamo andare?
• Esposizione della strategia: qual è il nostro piano competitivo?

Secondo questi, questa dichiarazione dovrebbe includere tre componenti: obiettivi, ambito, vantaggio. Dichiarazioni sulla strategia d'impresa sono di norma reperibili nelle presentazioni agli analisti da parte del top management e sono di solito incluse nelle pagine dei siti aziendali indirizzate agli investitori.

Ogni dichiarazione esplicita di strategia deve essere messa a confronto con decisioni e azioni: dove sono investite le risorse finanziarie dell'impresa?, Quali tecnologie sta sviluppando l'impresa?, Quali nuovi prodotti sono stati presentati al mercato?, Quali grandi progetti di investimento sono stati avviati e chi sono stati i nuovi assunti nei ruoli del top management?

Formulazione della strategia

Henry Mintzberg è uno dei principali critici degli approcci razionali all'individuazione della strategia. Egli distingue tra:

• Strategia Deliberata: come viene concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice (Top-Down). Non è tanto il prodotto di una decisione razionale, quanto piuttosto il risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso.
• Strategia Realizzata: quella che viene effettivamente implementata, solo in parte correlata a quella deliberata, ma dipende dalla Strategia Emergente, ovvero quell'insieme di decisioni che emergono dal complesso processo attraverso il quale i manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne (Bottom-Top).

Continua interazione tra la formulazione della strategia e la sua implementazione, processo nel corso del quale la strategia viene costantemente adattata e modificata in base all'esperienza. L'individuazione della strategia comporta quasi sempre una combinazione di progettazione razionale centralizzata e di adattamento decentralizzato. La pianificazione strategica combina la progettazione e l'emergenza, processo che è stato definito emergenza pianificata.

Ruoli della strategia

• Supporto alle decisioni: semplifica il processo decisionale vincolando il numero delle decisioni alternative, operando come una regola euristica, metodo empirico che restringe indagine necessaria per ottenere una soluzione accettabile a un problema decisionale. In secondo luogo la strategia consente di condividere ed integrare le conoscenze diverse persone. In terzo luogo, la strategia facilita l'applicazione di strumenti analitici.
• Strumento di coordinamento: la strategia può promuovere il coordinamento facendosi strumento di comunicazione, la esplicitazione della strategia è un potente mezzo attraverso il quale l'amministratore delegato può comunicare l'identità, gli obiettivi e la posizione dell'impresa. Ma non basta. Un altro dei suoi compiti è fornire un forum nel quale si scambiano le informazioni e si sviluppa il consenso. La strategia fornisce inoltre un meccanismo in grado di garantire che l'organizzazione evolva in maniera coerente.
• Obiettivo: la strategia è un processo prospettico. Si occupa anche di ciò che l'impresa diventerà in futuro, e il suo scopo è anche definire aspirazioni che possano motivare e ispirare i membri dell'organizzazione.

Intento strategico (Gary Hamel e C.K. Prahalad): usano questo termine per descrivere l'esplicitazione del desiderio di raggiungere una posizione di leadership. Sostengono che l'intento strategico crea un contrasto estremo tra risorse e aspirazioni. Così il top management sfida l'organizzazione a colmare il vuoto sviluppando nuovi vantaggi competitivi. Così la strategia dovrebbe dare meno rilievo a temi come la coerenza strategica e l'allocazione delle risorse, focalizzandosi maggiormente sulle opportunità di estenderne la portata facendo leva sulle risorse stesse per un loro più efficace sfruttamento.

Come guida e incoraggiamento: storia della mappa e dei soldati.

Valore

Le organizzazioni sono composte da una varietà di persone e di gruppi diversi, molti dei quali operano secondo priorità diverse. Ciò significa che le imprese sono caratterizzate da una molteplicità di obiettivi, che possono essere in conflitto tra loro. Ciò nonostante, tutte le imprese vogliono creare valore attraverso le attività in cui si impegnano. Cosa intendiamo per valore? Difficile da definirsi, non può essere misurato in maniera oggettiva. Nel mondo delle imprese normalmente è misurata in termini monetari sulla base della disponibilità dei clienti a pagare per un certo bene o servizio. Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più attori: i dipendenti (stipendi e salari), i finanziatori (interessi), i proprietari di beni immobili (rendite), il governo (imposte) e i proprietari dell'impresa (profitti). Dobbiamo ricordare che le imprese creano valore per i loro clienti nella misura in cui la soddisfazione che i clienti traggono dai prodotti acquistati superi il prezzo pagato (surplus del consumatore), e allo stesso modo l'obiettivo dell'impresa è strapparle una parte di questo valore per i profitti di sè stessa.

Questo modo di vedere l'impresa come un insieme di gruppi di interesse, in cui il ruolo dell'alta direzione è bilanciare i diversi interessi, viene denominato stakeholder approach.

Obiettivi prioritari

Quali dovrebbero essere gli obiettivi prioritari? La maggior parte dei paesi di lingua inglese sono stati fautori del capitalismo degli azionisti (shareholder capitalism), in cui il compito principale delle imprese consiste nel generare profitti per i proprietari. Durante gli anni 90 il capitalismo degli azionisti era in ascesa, durante il XXI secolo, tuttavia, la massimizzazione del valore per gli azionisti è stata associata un'ottica di breve termine, alla manipolazione finanziaria, all’eccessiva remunerazione dei vertici aziendali e il fallimento degli strumenti di gestione del rischio che ha scatenato la crisi finanziaria del 2008.

L'attività d'impresa non si esaurisce semplicemente nel “fare soldi”, la massimizzazione del valore per l’azionista fornisce fondamento per sviluppare i nostri strumenti di analisi strategica, ma non è l'obiettivo che ha ispirato Henry Ford nella creazione di un'impresa che ha dato il via a una rivoluzione sociale (Ford: un’automobile a motore per le masse, Sony: voleva cambiare l'immagine di scarsa qualità dei prodotti giapponesi). Le imprese più concentrate sulla redditività e sulla creazione di valore per gli azionisti sono spesso sorprendentemente incapaci di raggiungere questi obiettivi. L'ossessione sulla redditività può offuscare la percezione dei dirigenti su quali siano le vere determinanti di una performance superiore.

• La missione di Google è organizzare l'informazione mondiale e renderla universalmente accessibile e utilizzabile.
• La visione di Ikea è quella di migliorare la vita di tutti i giorni per molte persone, offrendo prodotti di arredamento domestico funzionali, ben progettati, a prezzi bassi tanto destra accessibili al maggior numero di persone possibili.
• Gaia house, centro buddista, esiste per liberare tutti gli esseri umani dall’avidità, dall’ostilità e dall’illusione.

Inoltre, possiamo dire che il successo è il risultato finale di uno sforzo coordinato, difficilmente l'obiettivo di massimizzare il valore per gli azionisti è in grado di ispirare i dipendenti e gli altri portatori di interessi. Dennis Bakke propone l'analogia seguente: i profitti sono per l'impresa quel che l'aria è per l'uomo. Respirare è essenziale per vivere, ma non è lo scopo della vita.

Responsabilità sociale d'impresa

Quali sono gli obblighi di un'azienda nei confronti della società nel suo insieme? Le imprese tendono sempre di più ad accettare di assumersi responsabilità che vanno ben oltre gli immediati interessi dei propri azionisti. Le opinioni a favore della CSR si fondano su considerazioni di natura sia etica che di efficienza. Dove l'impresa è considerata un’entità sociale, una comunità di individui sostenuta e appoggiata dai rapporti che si stabiliscono con il proprio ambiente sociale, politico, economico e naturale, e conseguentemente la responsabilità di mantenere l'impresa all'interno di un quadro generale di relazioni e rapporti di dipendenza.

Capitolo 2: Analisi di settore

Ambiente di un’impresa: composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e risultati. Le influenze ambientali possono essere classificate secondo il grado di prossimità, considerando allora:

• Il Macroambiente: influenze da parte del sistema economico, culturale, religioso eccetera.
• Il Microambiente: formato da clienti, fornitori, concorrenti.

Oppure possono essere classificate secondo la fonte: analisi PEST. È in grado di fornire un approccio semplice ma sistematico all'individuazione dei fattori che influenzano le condizioni competitive all'interno di un settore. Rappresenta un primo passo fondamentale nella riflessione sui possibili scenari, opportunità e minacce di un’evoluzione futura di un mercato.

Esempio di analisi PEST (telefonia mobile)

• Fattori politici: licenze, standardizzazione, limitazioni all'uso.
• Fattori economici: livello di attività economica, la rapida ascesa delle tecnologie di telecomunicazione mobile nei paesi emergenti.
• Fattori sociali: preoccupazioni per la salute, mutamenti nelle tendenze della moda.
• Fattori tecnologici.

Sebbene superficialmente può sembrare importante esaminare in maniera sistematica tutte le possibili influenze esterne, questa analisi è costosa e genera un sovraccarico di informazioni. La chiave per svolgere un'analisi ambientale veramente efficace consiste nel saper distinguere ciò che è cruciale da ciò che è importante. Affinché l'analisi PEST sia utile è necessario identificare bene i fattori più importanti per determinare le condizioni del settore. Il nucleo centrale dell’ambiente di riferimento dell'impresa è costituito dalle sue relazioni con tre gruppi di attori: i clienti, i fornitori e concorrenti. Questi determinano l'ambiente settoriale.

Redditività di settore

Punto di partenza per l'analisi di settore: cosa determina il livello di redditività? La condizione necessaria è la creazione di valore per i clienti, che richiede che il prezzo che il cliente è disposto a pagare ecceda i costi sostenuti dall'impresa. La creazione di valore, per