Riassunto esame International business, prof. Dezi, libro consigliato L'impresa - economia, governo, gestione

Le ultime due stanno diventando sempre più importanti a causa della crescente quota di costi ricollegabile

e delle potenzialità di differenziazione presenti.

Due sono i meriti principali da attribuire a Porter:

1. Pur partendo da uno schema generico, la catena di valore viene costruita di volta in volta al fine di

individuare il vantaggio competitivo. È adattabile alla singola impresa e si possono suddividere le attività

sempre più fino a livelli di attività sempre più ristretti. Anche in una stessa azienda la catena del valore

cambia in alcuni particolari per certi articoli della sua linea o per compratori diversi o per canali.

2. Nella catena di valore le attività non vanno viste come indipendenti e chiuse in se stesse, ma, al

contrario, interagiscono fra loro grazie a dei collegamenti che se ottimizzati e coordinati consentono il

raggiungimento del vantaggio competitivo.

4.4 - L’evoluzione nella gestione e nello svolgimento delle attività. La convergenza funzionale

•• L’odierna struttura di valore di un’azienda non sempre è uguale a quella fornita da Porter.

Classicamente, le attività primarie dei supporto sono svolte nell’impresa, rientrando nelle funzioni

caratteristiche.

Attualmente, con lo sviluppo dei fenomeni di esternalizzazione e di outsourcing (approvvigionamento

esterno), assistiamo a una modificazione dei ruoli di ogni singola attività: tutto ciò che non fa parte del

core business dell’impresa viene portato all’esterno. Il processo di crescita all’esterno consente di

collegare le catene del valore di imprese diverse e quindi di usufruire, nello svolgimento di attività di

impresa, dei rispettivi punti di forza.

La catena del valore può essere utilizzata come strumento per esaminare le attività d’impresa e le relative

modalità di interazione al loro interno e verso l’esterno. La catena del valore è un sistema di attività

interdipendenti, collegate all’interno e potenzialmente collegabili a catene del valore esterne. Il vantaggio

competitivo rappresenta il surplus che l’azienda riesce a creare e diviene quello che più aziende riescono a

valorizzare, insieme, ognuna partecipando alla catena.

Quindi si configura una nuova tendenza, quella della convergenza: l’azienda viene intesa come un insieme

di processi trasversali, che attraversano i confini organizzativi sia interni che esterni e hanno come fine il

perseguimento di un vantaggio competitivo. Oggi non esiste più la catena del valore di una azienda, ma

esistono catene di più imprese che collaborano. Il tradizionale approccio funzionale (divisione dell’impresa

in aree funzionali) è superato dalla visione dell’azienda come insieme di processi trasversali che hanno

come fine il perseguimento di un vantaggio competitivo durevole). Se ci si focalizza sul core business

perde di importanza la ricerca delle sacche di inefficienza tra le varie funzioni critiche.

4.5 - I limiti delle strategie di crescita interna

•• I collegamenti non vanno cercati solo nella catena del valore dell’azienda, ma tra le catene del valore di

diversi attori economici. La “divisione del lavoro” non si attua più nell’universo limitato della singola

impresa, ma dall’azienda che proietta all’esterno le proprie capacità e strategie organizzative instaurando

una serie di relazioni non necessariamente di tipo gerarchico. I collegamenti vanno dai tradizionali legami

verticali tra la catena del valore dell’azienda e quelle dei fornitori a quelli sempre più frequenti tra impresa e

acquirente, considerando anche le relazioni orizzontali tra imprese concorrenti finalizzate a diversi scopi e

con molteplici configurazioni del legame (licenze per l’uso di tecnologie, accordi di fornitura, joint venture).

Si passa dal management delle risorse controllate dalla struttura alla ricerca di opportunità esterne e alla

possibilità di usare risorse superiori a quelle controllate direttamente.

Si parla di strategie opportunity driven, cioè basate sullo sviluppo, da parte dell’impresa, di una specifica

abilità e capacità di accedere e di usare efficacemente le risorse-competenze esterne per il perseguimento

delle migliori opportunità. Le aziende adatte a competere in futuro sono lean, nel senso che si

concentrano solo sull’essenziale e per tutto il resto si “accontentano” di controllare il business attraverso

legami di partnership sostanziale con fornitori o clienti specialistici. Si disgrega l’azienda in tutte le sue

componenti e ci si domanda come si possa acquisire la dimensione economica in ogni fase. Alcune fasi

possono essere affidate all’esterno, altre possono essere messe in comune con altri concorrenti e altre

Si collega allora il funzionamento dell’azienda a

possono costituire addirittura un business a sé stante.

una pluralità di soggetti, delegando la gestione e lo sviluppo di singole aree del business, sempre

dentro un disegno coordinato.

4.6 - Uno studio per macro aree

•• Un approccio di questo tipo si presenta come una riduzione interpretativa di un fenomeno complesso e

unitario, che da un lato semplifica la comprensione perché fraziona, ma dall’altro può indurre a una

interpretazione meccanicistica del funzionamento di un sistema.

••• Glossario

Core Business: espressione con la quale si indentificano le attività principali delle aziende.

5 - Area organizzativa

5.1 - La funzione organizzativa

•• L’azienda è “l’istituto economico amministrativamente organizzato”, quindi la funzione organizzativa è

fondamentale. La funzione organizzativa è a carattere orizzontale perché investe la totalità delle altre

funzioni. Organizzare significa ordinare un sistema con parti correlate.

Si rivolge, in primo luogo, a disciplinare i compiti, i poteri e le responsabilità che ciascuno di questi dovrà

L’area organizzativa ordina compiti, responsabilità e relazioni delle

assumere nel corso della gestione.

forze personali presenti nell’impresa. Definisce: i centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire

nell’impresa; l’autorità e la responsabilità da attribuire a ognuno; la struttura formale dei rapporti tra vari

centri e compiti, come l’organigramma; le procedure di decisione, di informazione e di esecuzione per

svolgere la gestione; la politica delle ricompense per influenzare il comportamento dei dipendenti e

indirizzarlo verso determinati obiettivi. Sono quattro le fasi tipiche del modello del ciclo di vita

dell’organizzazione (imprenditoriale non burocratica; collettiva preburocratica; formale burocratica; evoluta

molto burocratica). Nelle organizzazioni la capacità di prevedere e di affrontare le crisi è determinante: se è

insufficiente porta al declino, se è sufficiente porta al rinnovamento e all’ulteriore crescita. Le scelte

organizzativa svolgono una funzione di grande importanza per raggiungere gli obiettivi aziendali,

soprattutto economici. È la funzione organizzativa che gestisce le risorse umane, ovvero la subarea del

personale.

5.2 - La struttura organizzativa

•• La struttura organizzativa corrisponde a tutto ciò che nell’organizzazione appartiene alla rete di relazioni

interne tra le sue singole componenti. Riguarda: le relazioni strutturali tra la componente personale e

quella materiale dell’organizzazione; il sistema dei ruoli e dei livelli decisionali; la distribuzione delle

autorità e delle responsabilità. È stata definita: un insieme di relazioni tra le persone che operano

all’interno; la distribuzione delle autorità e delle responsabilità al suo interno; un insieme di processi

elementari con i quali si costituisce.

La struttura organizzativa deve essere adattata alla concreta realtà nella quale l’azienda opera, tenendo

conto dei meccanismi operativi esistenti, delle persone e dello stile di direzione. Deve essere coerente con

i fini che l’azienda si pone e con la situazione esterna del mercato.

Nell’ambito della struttura organizzativa è possibile distinguere:

- elementi di hardware o di struttura (assoggettamento a una funzione determinata dagli obiettivi delle

persone che lavorano nell’impresa; elementi necessari per svolgere la funzione organizzativa; meccanismo

di differenziazione con cui ogni parte assume una sub-funzione; meccanismo di integrazione che dà alle

diverse parti unitarietà, e quindi coordinamento degli elementi e dei ruoli);

- elementi di software decisionali (esiste un centro di potere decisionale che stabilisce scopo, finalità,

obiettivi, norme e relazioni).

La struttura organizzativa può essere formale o informale.

Formale: la divisione in mansioni è esplicitamente riconosciuta e sancita e può essere rappresentata

attraverso gli organigrammi (si parla anche di “struttura di piano”)

Informale o spontanea: si riferisce a rapporti informali e non vengono rappresentati dagli organigrammi.

Nell’elaborare la configurazione strutturale dell’impresa, un peso rilevante viene assunto dalle

caratteristiche dell’ambiente nel quale, l’impresa, dovrà operare. In un contesto dinamico la struttura

aziendale deve essere flessibile e adattabile alle variazioni ambientali.

Ai fini del conseguimento degli obiettivi aziendali è l’attività di progettazione della struttura stessa.

Il risultato di tale attività è costituito dalla struttura organizzativa la quale viene rappresentata attraverso

organigrammi.

5.3 - Le rappresentazioni grafiche delle strutture organizzative: gli organigrammi

•• Gli organigrammi sono rappresentazioni grafiche globali e di immediata percezione visiva della struttura

organizzativa formale dell’azienda. Lo scopo è quello di evidenziare il funzionamento dell’organizzazione,

le posizioni strutturali e i collegamenti fra le diverse funzioni aziendali.

Alcuni limiti:

- mancanza di informazioni sull’importanza delle posizioni rappresentate;

- mancanza di informazioni sui rapporti non gerarchici e informali;

- difficoltà nell’estrapolare informazioni sull’ambiente in cui opera l’azienda.

Inoltre a seconda della tipologia di organigramma adottato, è possibile dedurre alcune caratteristiche

dell’ambiente: un ambiente stabile suggerisce l’adozione di strutture monofunzionali o gerarchico-

funzionali; un ambiente turbolento, spinge l’impresa a ricorrere a forme più elastiche e flessibili.

Per superare questi limiti vengono redatti altri documenti che forniscono informazioni aggiuntive:

- i mansionari, che evidenziano “che cosa” fanno gli organi aziendali, descriv