Riassunto esame International Business, prof. Dezi, libro consigliato Impresa, Dezi

COMPLESSITA’ DELL’AMBIENTE

Negli ultimi anni si è verificata una crescita della complessità ambientale che ha portato le aziende a

cercare una maggiore flessibilità organizzativa e gestionale, allo scopo di gestire i cambiamenti

sempre più repentini e meno prevedibili che caratterizzano la nostra epoca.

Fin dagli anni 70 le imprese hanno avviato un processo di ristrutturazione basato sulla

concentrazione degli sforzi e delle risorse sulle attività principali (core business), affidando a

imprese esterne fasi del proprio ciclo di lavorazione. Questa scelta può essere adatta sia alle grandi

imprese diversificate, sia alle piccole imprese.

I fattori che hanno portato a ciò sono i seguenti:

 Esigenza di comportamenti innovativi e flessibili;

 Ricerca di un continuo miglioramento del valore prodotto

 Necessità di essere presenti su mercati internazionali.

ATTIVITA’ ECONOMICHE AZIENDALI

L’impresa trasforma gli input in output, tuttavia l’attività aziendale comprende anche attività

finanziarie, di ricerca, di commercializzazione, ecc.

Partendo dall’attività di produzione possiamo suddividere l’intero complesso aziendale in due

macroaree di attività:



1. A monte comprende tutte le operazioni che riguardano l’apprestamento della capacità

produttiva, la ricerca di fornitori e di materiali di lavoro, il design, le attività di ricerca e di

sviluppo, la progettazione dei prodotti.



2. A valle comprende le attività responsabili del raccordo tra l’impresa ed il mercato

(distribuzione e collocamento dei prodotti/servizi, rapporti con i clienti, istituzioni, ambiente

economico).

È opportuno fare una distinzione tra funzioni verticali (attività a monte e a valle) e quelle di tipo

orizzontale (attraversano l’intera attività aziendale e sono parte e supporto di ogni singola funzione,

sono a-temporali e a-spaziali).

L’APPROCCIO FUNZIONALE E LA CATENA DEL VALORE

Aprroccio funzionale

Una funzione aziendale è un gruppo di compiti o mansioni collegate ed interdipendenti rispetto ad

un fine. Il compito di ogni funzione aziendale è quello di gestire con uomini e mezzi una delle

molteplici attività dell’impresa, dal momento in cui viene ideato un prodotto/servizio, a quando esse

viene acquistato e oltre, fino al dopo acquisto.

Si possono individuare tre classi di funzioni:

1. Caratteristiche (produzione, marketing, ricerca e sviluppo): riguardano direttamente

l’oggetto dell’attività dell’impresa e sono rivolte al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

2. Integrative (finanza, amministrazione, controllo): agiscono da supporto a quelle precedenti.

3. Organizzative (organizzazione e personale): collegano il tutto gestendo l’organizzazione del

sistema aziendale ed il fattore umano.

Catena del valore

Porter introduce il concetto di “attività generatrici di valore” che nell’insieme formano la catena

del valore e rappresentano gli elementi costitutivi del vantaggio competitivo.

La catena del valore è composta da:

 

Attività primarie impegnate nella creazione fisica del prodotto, nella sua vendita, nel suo

trasferimento al compratore e nell’assistenza post- vendita.

 

Attività di supporto impegnate nella fornitura degli input acquistati, delle tecnologie,

delle risorse umane, ecc.

Ogni categoria generica si suddivide a sua volta in altra attività che possono essere divise in tre

tipologie:

1. Sub-attività direttamente impegnate a creare valore per il cliente (es. attività della forza

vendita)

2. Sub-attività che permettono lo svolgimento continuativo di quelle di tipo diretto (es.

manutenzione, amministrazione della forza vendita)

3. Sub-attività che garantiscono la qualità di altre attività (es. ispezione)

Le attività interagiscono tra loro grazie a dei collegamenti i quali, se ottimizzati e coordinati in

modo giusto consentono il raggiungimento del vantaggio competitivo. Porter invita a costruire di

volta in volta la catena del valore della specifica impresa.

Oggi l’approccio funzionale è superato da una visione dell’azienda intesa come un insieme di

processi trasversali, che attraversano i confini organizzativi, sia interni che esterni, ed hanno come

fine il perseguimento di un vantaggio competitivo durevole. Questo vantaggio diviene quello che

più aziende riescono a valorizzare, insieme, ognuna partecipando a parte della catena, poiché oggi si

assiste al fenomeno dell’esternalizzazione (le attività che non appartengono al core business

vengono portate all’esterno).

EVOLUZIONE

Oggi si è passati dal management delle risorse controllate dalla struttura e dalle competenze interne

accumulate, alla ricerca di opportunità esterne ed alla possibilità di utilizzare risorse nettamente

superiori a quelle controllate direttamente. Si parla di strategie “opportunity driven”, cioè basate

sullo sviluppo di una specifica abilità e capacità di accedere e di usare efficacemente le risorse-

competenze esterne per il perseguimento delle migliori opportunità.

Le aziende adatte a competere in futuro sono lean, nel senso che si concentrano solo sull’essenziale

e per tutto il resto si “accontentano” di controllare il business attraverso legami di partnership con

fornitori o clienti specialisti. AREA ORGANIZZATIVA

La funzione organizzativa investe la totalità delle altre funzioni, disciplina infatti i copiti, i poteri e

le responsabilità degli organi dell’impresa. Essa è a carattere orizzontale.

Scopi:

 Definire i centri decisionali

 Definire la struttura formale dei rapporti tra i vari centri e dei compiti (organigramma e

descrizione delle mansioni)

 Definire le procedure di decisione, informazione ed esecuzione

 Definire la politica delle ricompense.

Esistono 4 fasi tipiche del modello:

1. Imprenditoriale

2. Collettiva

3. Formale

4. Evoluta

Grenier sostiene che le organizzazioni in espansione attraversano determinate fasi di crescita

organizzativa, ciascuna delle quali procede da un inizio di relativa calma, ad una conclusione di

“crisi manageriale”. Nella conclusione della terza fase individua la crisi riferita al controllo e

nella conclusione della quarta, la crisi riferita agli eccessi burocratici. La risposta adeguata da parte

dell’alta direzione consiste nella delega controllata (crisi di controllo) e nella partecipazione e nel

lavoro di team (crisi burocratica). Un’impresa che sa gestire queste crisi, riesce ad innovarsi,

altrimenti sarà destinata al declino.

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

E’ stata definita:

 Un insieme di relazioni tra le persone che operano al suo interno

 La distribuzione delle autorità e delle responsabilità al suo interno

 Un insieme di processi elementari con i quali la stessa si costituisce.

La struttura organizzativa deve essere adattata alla realtà nella quale l’azienda opera, tenendo conto

delle persone e dello stile di direzione. Essa inoltre deve essere coerente con i fini dell’azienda.

È possibile distinguere:

1. Elementi di hardware o di struttura:

 Assoggettamento ad una funzione determinata dai fini o dagli obiettivi delle persone

operanti all’interno dell’impresa;

 Parti la cui combinazione è necessaria per assolvere una funzione

dell’organizzazione (capitale finanziario, industriale ed umano)

 Meccanismo di differenziazione attraverso il quale ciascuna delle parti assume una

specifica sub-funzione;

 Meccanismo di integrazione che fornisce alle diverse parti unitarietà e si traduce in

coordinamento degli elementi e dei ruoli.

2. Elementi di software decisionali:

Si riconducono all’esistenza di un centro di potere decisionale che oltre a stabilire lo scopo,

le finalità, gli obiettivi dell’organizzazione, ne elabora le norme e le relazioni tra le parti.

La struttura organizzativa può essere:

 Formale quando la divisione in mansioni e la loro integrazione è esplicitamente

riconosciuta e può essere rappresentata nell’organigramma.

 Informale rapporti spontanei e poteri che possono differire dall’autorità formale e non

vengono rappresentati nell’organigramma.

La struttura aziendale deve essere flessibile e adattabile alle variazioni ambientali. Essa viene

rappresentata attraverso un organigramma.

ORGANIGRAMMA

Gli organigrammi sono rappresentazioni grafiche globali della struttura organizzativa formale

dell’azienda. Lo scopo è di evidenziare gli aspetti fondamentali del funzionamento

dell’organizzazione, le posizioni strutturali ed i collegamenti tra le diverse funzioni aziendali. Deve

essere costantemente aggiornato in relazioni ai mutamenti interni.

Limiti:

 Mancanza di informazioni sull’importanza delle posizioni rappresentate, poiché non sempre

ad un determinato livello di dipendenza gerarchica corrisponde una pari importanza nelle

decisioni strategiche

 Mancanza di info sui rapporti non gerarchici e informali (prassi)

Soluzioni: vengono redatti altri documenti che forniscono informazioni aggiuntive (mansionari e

norme procedurali- che cosa fa, come)

MODELLO GERARCHICO

La struttura gerarchica si è sviluppata secondo tre diverse tipologie:

1. Gerarchica pura (pre-fordismo)

2. Gerarchica funzionale (fordismo, post-fordismo)

3. Line-staff (post-fordismo)

1. Gerarchico puro vede l’organizzazione come un sistema chiuso, operante in un regime

di stabilità. Graficamente è rappresentato da una piramide, nella quale i livelli superiori

attribuiscono per delega ai livelli inferiori le funzioni meno complesse.

La struttura interna è caratterizzata da:

processo di delega molto ridotto, processo decisionale accentrato, comunicazione verso il

basso, coordinamento per gerarchia, controllo totale.

Principi:

 L’autorità, la responsabilità e le competenze sono massime al vertice

dell’organizzazione (principio di gerarchia)

 Le funzioni vengono delegate verso il basso (principio di delega)

 In caso difficoltà impreviste il problema deve tornare al vertice (principio di

eccezione)

 Ciascuno deve sapere chiaramente da chi prendere ordini e a chi rivolgersi quando

non sia in grado di decidere da solo (principio dell’unità di direzione)



2. Gerarchico funzionale esalta il principio della specializzazione delle singole aree; ciò

facilita l’apprendimento e la diffusione delle conoscenze tra gli appartenenti ad una

medesima funzione. La specializzazione non deve essere troppo spinta per