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Il posizionamento è il punto di centrale del processo di marketing, permette di comprendere

le variabili del marketing mix, gli investimenti che ne consentono lo sviluppo e i ritorni che ci

si può attendere in termini di vendite e profitti.

In sostanza, senza posizionamento non si può fare un buon marketing e senza marca è ben

difficile definire il proprio posizionamento. Sebbene l’affermazione possa risultare piuttosto

netta e senza tornare sulle ragioni per le quali la marca rappresenta un punto di riferimento

nelle relazioni impresa/mercato, è opportuno precisare che può esistere una relazione di

mercato senza la marca, ma è meno difendibile e quindi più facilmente attaccabile poiché non

si basa sulla costruzione di un vantaggio concorrenziale. Quindi, può esistere una relazione

unbranded, ma non è certamente frutto di un “buon” marketing.

Figura 2.2 - Di seguito un esempio di grafico in cui viene illustrato il posizionamento delle

marche nel settore della moda (2005):

Come si può osservare dalla figura 2.2, la posizione di ciascuna marca è ottenuta dalla

congiunzione di alcune variabili (nell’esempio, il prezzo e l’orientamento dei gusti dei

consumatori). L’individuazione delle variabili più corrette in relazione al problema che si sta

affrontando spetta al management, ed è la chiave per un’analisi efficace e in grado di

supportare le scelte dell’impresa.

L’ultima funzione della marca, ma non la meno importante, è la capitalizzazione di ciò che si

è costruito nel passato.

I capitali che si sono riuniscono intorno alla marca sono assai numerosi e possono essere

suddivisi nelle seguenti categorie:

Capitali materiali: si concretizzano nel fatto che la marca qualifica un prodotto fisico e ne

• esalta le caratteristiche, aumentando così il suo valore di capitale materiale.

Capitali finanziari: sono la conseguenza dei continui investimenti volti allo sviluppo della

• marca. Essi possono essere valutati costituendo così il “valore economico e finanziario”

della marca.

Capitali quantitativi di mercato: sono riconducibili alle capacità di attrazione e

• mantenimento di quote di mercato, fortemente influenzate dalla marca.

Capitali di relazione: sono la sintesi dei rapporti continuamente interattivi e di reciproco

• avvicinamento che intercorrono tra cliente e marca.

Capitale di fiducia: il più importante e il più difficile da costruire. La fiducia non si

• conquista né facilmente né rapidamente; ma se accade qualcosa di negativo nella

relazione, essa scompare in un attimo e non la si riconquisterà se non a costo di grandi

sacrifici. D’altra parte il consumare affezionato a una certa marca, è disposto a cedere

risorse e si aspetta una contropartita. Se questa non è adeguata, perde la fiducia.

2.4 – I vantaggi della marca

Le imprese investono risorse economiche e non economiche nella marca, e sviluppano

politiche di marca al fine di ottenerne vantaggi economici rilevanti.

I vantaggi della marca sono riferibili a tre dimensioni.

I vantaggi distributivi

• I vantaggi relazionali

• I vantaggi di marketing mix

• 2.4.1 – I vantaggi distributivi

Si possono distinguere tre vantaggi distributivi principali:

Una marca forte consente una più elevata capillarità distributiva, invertendo spesso il

• rapporto di potere contrattuale che lega l’industria alla distribuzione.

In particolare, a tali risultati distributivi si giunge senza la concessione di elevati margini al

trade in quanto, per il trade, poter esporre sugli scaffali un prodotto di marca genera un

transfer di immagine positivo dal prodotto al punto di vendita.

Un secondo vantaggio distributivo riguarda il fatto che, proprio a causa del transfer di

• immagine citato prima, il punto di vendita preferisce esporre nelle posizioni di migliore

visibilità i prodotti di marca a scapito di quelli non di marca.

L’ultimo vantaggio distributivo (time to market) è legato alla velocità di penetrazione

• lungo il canale distributivo. La marca viene accettata più rapidamente, sviluppa un

turnover più elevato e di conseguenza viene più facilmente referenziata dai punti vendita.

2.4.2 – I vantaggi relazionali

Distinguiamo i seguenti vantaggi relazionali:

La marca costituisce un punto di riferimento cui il consumatore fa affidamento e riversa il

• suo potenziale di fiducia, instaurando così una relazione con essa.

La relazione con il consumatore, come si è detto in precedenza, rappresenta quindi il

punto di riferimento principale per ottenere i vantaggi della marca.

La marca consolida anche le relazioni interne all’impresa e costituisce un momentum di

• uniformità e di allineamento tra tutti gli stakeholder, a patto che l’intera politica di

comunicazione d’impresa abbia a riferimento i valori di marca e li esalti.

Il miglioramento delle relazioni con tutti gli stakeholder genera una potenziale maggiore

ricchezza per l’impresa.

Le relazioni non hanno confini. L’ultimo vantaggio è quindi connesso all’estendibilità della

• marca che può essere estesa e crescere in altri territori concorrenziali.

Riassumendo, in termini più facilmente comprensibili, migliori relazioni si concretizzano in

maggiori risultati in termini di customer retention (capacità dell’impresa di mantenere legati a

sé i propri clienti), di fedeltà, e di allineamento anche con tutti gli altri stakeholder interni

all’impresa.

Questi risultati rappresentano un valore economico per l’impresa in quanto a essi si collegano

la redditività (minori costi per il mantenimento dei clienti) e lo sviluppo (dai minori costi si

generano maggiori possibilità di acquisto di nuovi clienti/mercati).

2.4.3 – I vantaggi di marketing mix

I vantaggi di marketing mix riguardano tutte le variabili dell’offerta dell’impresa.

Il prodotto “funziona” meglio (Product)

• il prezzo viene più facilmente accettato (Price)

• i canali trasferiscono al mercato i beni di marca con maggiore precisione e puntualità

• (Place)

la comunicazione viene più facilmente compresa (Promotion)

Come si può facilmente immaginare, quindi, maggiori vendite, superiore quota di mercato e

più elevata redditività.

2.5 – Può esistere una marca forte senza un’impresa forte?

La risposta più immediata e più corretta alla domanda non può che essere negativa.

Una marca forte può svilupparsi solo all’interno di un’impresa altrettando forte.

Il più delle volte i consumatori non riescono a cogliere la simbiosi tra impresa di marca e

prodotto di marca, fermandosi ad apprezzare la sola marca di prodotto (o prodotto di marca).

La figura 2.3 cerca di schematizzare graficamente un concetto non semplice:

Ogni funzione aziendale (sotto l’etichetta “impresa”) è in grado di produrre delle prestazioni

per l’impresa stessa. Queste ultime (qualità, servizio, innovazione ecc.) vengono sovente

riconosciute dai consumatori, i quali le sintetizzano in un’unica parola: marca.

Ecco per quale motivo la marca non può esistere senza un’impresa altrettanto di marca.

Il collegamento tra marca di prodotto e marca d’impresa evoca tre riflessioni:

La prima riguarda le componenti dell’impresa di marca.

• Un’impresa di marca è la risultante di tante componenti diverse: è finanziariamente solida,

è orientata al servizio, ed è attenta ai rapporti con i clienti, con le comunità locali e

all’ambiente.

La seconda le persone che vi operano.

• Alla base di un’impresa di marca, stanno persone e comportamenti fortemente orientati al

rispetto del consumatore, dell’impresa e della marca.

Non semplice, soprattutto in un periodo come quello attuale, nel quale spesso i risultati di

breve periodo (semestrali e trimestrali) paiono valere di più rispetto alla relazioni di

lungo periodo con il mercato.

La terza i processi d’impresa che trasferiscono nel prodotto i valori di marca dell’impresa.

• Si tratta di una dimensione difficilmente identificabile, e risultante da comportamenti

consolidati e di lunga data.

In alcuni casi “funzionano”, mentre in altri possono generare addirittura una situazione di

disvalore della marca.

Si verifica, sempre più frequentemente, che le imprese decidano di delegare alcune

funzioni avendo a cuore solo i costi e non anche la criticità dei processi stessi.

Per esempio, i call center, cioè il momento d’ascolto dell’impresa (la cui corretta gestione

potrebbe farle comprendere quanto è apprezzata/disprezzata dai suoi clienti), sono

spesso privi dei collegamenti di comunicazione interna che permetterebbero di trasferire i

valori d’impresa.

Strano modo di intendere i rapporto con il mercato: “call” e non “listen center”… come

sarebbe bene che fosse.

2.6 – Il potenziale di risorse generato dalla marca (fattori di potenzialità della marca)

Il valore della marca non si limita alle funzioni che assolve e neppure, seppur di grande

rilevanza, ai vantaggi che procura all’impresa.

Se ne debbono infatti considerare le potenzialità. A tal proposito, si distinguono quattro

fattori di potenzialità della marca che vengono sintetizzati nella figura 2.4.

Al centro di questi fattori si colloca la fiducia, punto di partenza per comprendere le

potenzialità della marca.

Il primo fattore riguarda la maggiore redditività ottenuta da un prodotto di marca

• rispetto a un prodotto unbranded.

La maggiore redditività è correlata al maggior valore percepito dal consumatore, e alla

conseguente sua disponibilità a pagare un prezzo superiore.

Tutto ciò non aggiunge solo valore, ma consente anche di ottenere dei risparmi di costo a

livello di economie di scala.

Al contrario, una marca le cui funzionalità non vengono percepite, non riuscirà a

convincere il consumatore a “spendere qualcosa in più” e non sarà in grado di raggiungere

livelli di redditività elevati.

Il secondo fattore di potenzialità della marca è definito dalla maggiore libertà

• concorrenziale di cui può godere un prodotto di marca rispetto a uno non di marca.

Per libertà concorrenziale si intende la possibilità che ha il prodotto di marca di scegliere

tra numerose alternative per ottenere il vantaggio sui concorrenti.

Volendo rimanere sulle alternative di base (modello di Porter), differenziazione

concorrenziale vs leadership di costo, si può notare come il prodotto di marca sia in grado

di perseguirle entrambe contemporaneamente. Infatti, la marca è di per sé elemento di

differenziazione e consente di ottenere maggiori volumi (innescando economie di scala e

quindi minori costi).

La figura 2.5 mostra il percorso ideale per l’ottenimento di una maggiore libertà

concorrenziale:

Partendo dall’immagine di marca, l’impresa può percorrere la via delle economie di scala

(giustificate come detto prima dai maggiori volumi di vendita); dalle economie di scala

derivano più elevate barriere all’ingresso di nuovi concorrenti; ciò determina una

maggiore quota di mercato (concentrazione), che a sua volta genera un maggior potere di

mercato.

Allo stesso modo, se l’impresa percorresse la strada opposta (facendo leva sulla

differenziazione) otterrebbe uguali risultati.

Il terzo fattore di potenzialità della marca è riferito all’innovazione.

• I consumatori, di fronte a un’innovazione, tendono a percepire una situazione di rischio.

La marca fornisce tale rassicurazione, poiché garantisce e genera fiducia e aiuta il nuovo

prodotto ad affermarsi sul mercato.

Da ultimo, la marca aiuta l’impresa nei processi di esplorazione di nuovi aree (diffuzione

• intersettoriale), collegate sia al prodotto (brand extension) sia ai mercati di riferimento

(market extension).

In entrambi i casi tuttavia, ciò che si estende è la credibilità della marca e la fiducia dei

consumatori nei confronti delle novità (estensioni) proposte da una marca di cui si sono

fidati in riferimento ad altre tipologie di prodotti/mercati.

3 - Brand Extension

3.1 – La ponderazione dei vantaggi e dei rischi dell’“extension”

Introduciamo ora la nozione di brand extension, cioè l’operazione che consente all’impresa

di accedere con la stessa marca a nuove categorie di prodotto, utilizzando il capitale

relazionale, la credibilità e la reputazione già consolidate con i clienti.

Tale scelta comporta robusta vantaggi, ma anche altrettanti rilevanti rischi.

È possibile individuare i seguenti vantaggi dell’estensione di marca:

Economie di scala, dovute a minori costi diretti (legati alla costruzione della marca –

• brand name, logo, design ecc) e indiretti, legati al canale distributivo e ai costi pubblicitari

e promozionali;

Economie di velocità, ovvero i vantaggi legati allo sfruttamento di tecnologie innovative

• basate sull’informazione (che accelerano l’obsolescenza dei prodotti) e alla conquista di

posizioni concorrenziali dominanti;

Premium price, cioè un prezzo piò alto, che consente di ricavare risorse da reinvestire e

• di rafforzare la qualità percepita;

Presenza della marca, all’interno di un altro contesto e, di conseguenza, una maggiore

• visibilità con benefici in termini di ricordo spontaneo;

Raggiungimento di un buon livello di awareness, con limitati investimenti, poiché

• l’estensione sfrutta la notorietà della marca originaria già affermata;

Rafforzamento dell’identità della marca, grazie alla generalizzazione dei valori e dei

• significati del brand originario;

Maggiore varietà nel rispondere alle azioni dei concorrenti, potendo contare su un più

• ampio numero di prodotti.

Vi sono poi altri vantaggi specifici, come nel caso delle multinazionali del tabacco, che

utilizzano da sempre l’estensione del brand come politica pubblicitaria. Il primo caso si

verificò in Norvegia, quando una famosa azienda fece pubblicare su un quotidiano degli

annunci di colore giallo e con un cammello come simbolo. Con il passare degli anni tutte le

aziende del tabacco sono ricorse a strumenti simili per pubblicizzare il brand, attraverso, per

esempio, collezioni di vestiti e calzature. Negli ultimi anni, tuttavia, tale tipo di pubblicità è

stato vietato dalle leggi antifumo.

Dall’altro lato, i rischi potenziali possono essere così riassunti:

Svilimento dell’immagine di marca, ciò non riguarda solo il prodotto nuovo ma anche il

• business originario;

Distruzione degli invisible asset generati dalla marca madre, a causa di associazioni

• sconveniente e indesiderate;

Indebolimento della qualità, se il livello qualitativo dell’estensione non è pari a quello

• originario, e della fedeltà, se l’estensione non mantiene le aspettative della clientela;

Rischio finanziario legato alla perdita dell’investimento nell’estensione;

• Perdita delle opportunità connesse ai nuovi prodotti.

Possiamo quindi affermare che, al fine di decidere se lanciare o meno un’estensione di marca,

occorre effettuare una corretta ponderazione di tutti i vantaggi e dei rischi potenziali (e che

abbiamo elencato).

Si può osservare come la brand extension sia assai diffusa particolarmente in alcuni settori,

come quello della della moda e del settore automobilistico, in cui l’estensione del brand a

prodotti non legati all’attività core è diventata abituale.

Si considerano, a questo proposito, i seguenti esempi:

Porsche, marca nata nel settore automobilistico, si occupa ora anche di design in

• genere, firmando con il proprio marchio penne, oggettistica per la casa e capi di

abbigliamento;

Fiat, per cercare di rilanciare il proprio brand, la ideato una collezione di

• abbigliamento per giovani;

Mitsubishi da anni sfrutta il proprio brand per la produzione di componenti per PC,

• cellulari ecc.

Allo stesso, anche il settore motociclistico, ha intrapreso questa strada:

Vespa, così come Fiat, ha ideato una collezione di abbigliamento;

• Harley Davidson ha sviluppato una vastissima collezione di abbigliamento

Parallelamente all’opzione di estensione, va anche considerato che la scelta di lanciare una

marca di prodotto indipendente consente di identificare per ciascuna marca un

posizionamento distintivo, e può essere giustificata dalle seguenti motivazioni:

La nuova marca ha la possibilità di dominare una categoria di prodotto

• Il nuovo prodotto introduce un’innovazione significativa dal punto di vista tecnologico o

• funzionale, e di conseguenza il consumatore tenderà a identificare il nuovo prodotto con la

marca, che diviene l’archetipo della categoria (Es: Dove, il sapone crema);

La marca consente di immettersi in un nuovo segmento di consumatori, incompatibile con

• l’attuale mercato di riferimento della marca. Si tratta per esempio della logica che guida lo

sviluppo delle seconde linee nel mercato del lusso;

La nuova marca evita un’associazione negativa a quella di origine, nell’ipotesi di

• estensione verso segmenti di mercato più bassi;

La nuova marca consente di evitare o minimizzare conflitti di canale;

• L’ingresso in una nuova categoria di prodotti avviene attraverso processi di acquisizione e

• fusione di marche; esse presentano un capitale di immagine e notorietà tale da

giustificarne l’inserimento di un brand indipendente.

Tuttavia, la scelta di creare un portafoglio di brand indipendenti presenta un insieme di

svantaggi:

Non consente di godere di economie di scala e del capitale relazionale che si possono

• sviluppare attraverso la brand extension (come visto prima);

Comporta un forte investimento di risorse, con il rischio di polverizzazione tra le diverse

• marche, senza raggiungere risultati significativi.

Lo sviluppo di un nuovo brand è costoso e difficile, ed è possibile solo grazie ad una forte

disciplina organizzativa.

3.2 – Il processo decisionale

La decisione di dare luogo a una brand extension, può essere scomposta in diverse fasi:

Valutare gli attributi di marca: occorre, anzitutto, individuare valori e attributi che i

• consumatori collegano alla marca e sui quali è possibile fare leva;

Valutare le brand extension: stabilire il grado di coerenza tra gli attributi individuati al

• punto precedente e i nuovi prodotti che si intendono lanciare e se questi valori rimangono

significativi per il consumatore. Inoltre, si rende necessario quantificare i rischi potenziali

per ciascuna estensione.

Selezionare, all’interno della rosa, le estensioni che presentano il livello più elevato di

adattabilità alla marca principale e che hanno più probabilità di successo;

Gestire l’estensione: l’impresa deve monitorare continuamente l’impatto dell’estensione

• sul mercato, introducendo eventuali correttivi in grado di massimizzare i risultati di lungo

periodo.

Quest’ultima fase richiede anche una costante verifica dell’impatto che la brand extension

ha avuto sul valore-potenzialità della marca.

In particolare:

Si analizzano gli effetti in termini di quota di mercato, espressa dall’atteggiamento

o manifestato dai consumatori e dal livello di customer satisfaction raggiunto.

Si analizzano gli effetti dell’advertising, che sembrano essere influenzati dalla

o similarità tra il prodotto tradizionale e il prodotto oggetto dell’estensione.

Si analizzano a posteriori gli effetti dell’estensione sull’immagine della marca (ossia

o sulle percezioni e sulle preferenze dei consumatori), valutando la distanza tra il

posizionamento percepito della marca e quello ideale: se tale distanza aumenta

rispetto alla situazione antecedente l’estensione, significa che quest’ultima ha

distrutto alcuni invisible asset e quindi ha influito negativamente sul valore della

marca

Si analizzano gli effetti della strategia di estensione sulla fedeltà della clientela

o attraverso i mutamenti nell’atteggiamento dei clienti e nel tasso di customer

retention.

Ciò indica, dunque, come la brand extension non possa essere giustificata semplicemente dai

risparmi di costi comunicazionali, ma debba affondare le radici nel tessuto relazionale tra

l’impresa e i consumatori.

4 – Branding e valorizzazione esterna d’impresa

4.1 – Nuove tipologie di scambio (l’impresa brand e il brand d’impresa)

Viviamo in un contesto nel quale i fenomeni di discontinuità e di disruption colpiscono

massicciamente le imprese più deboli e impreparate, mentre le imprese capaci di rinnovarsi e

di tenere il passo del cambiamento sono le più accreditate per difendersi e attaccare in questo

nuovo contesto competitivo.

Si rende necessario per le imprese, quindi, riconoscere il ruolo importante di:

Simbiosi tra impresa e clienti: l’impresa deve tenere presente che la marca (con il logo,

• nome e il linguaggio verbale e non verbale) è legata al concetto di simbiosi, in quanto parla

con il consumatore e si muove come intermediaria tra impresa e consumatore sulla base

del concetto di relazionalità.

Sviluppo del territorio comunicativo-relazionale tra impresa e cliente: la marca

• rappresenta il punto chiave, di aggregazione e di riferimento nel territorio comunicativo-

relazionale sia con i cosiddetti destinatari diretti (i clienti), sia quelli potenziali (pubblica

opinione), sia con i collaboratori dell’impresa, con le relazioni con i partner, i membri dei

network in cui l’impresa si snoda e gli stakeholder.

Nuova tipologia di scambio (valori per valori), in cui l’uso intensivo della marca

• consente all’impresa di diventare un importante player valoriale: l’impresa deve

dimostrarsi capace di stare in linea con le nuove logiche di comportamento, diventando un

player valoriale di nuovo tipo, in grado di apprendere, crescere e coinvolgere una rete di

relazioni differenti.

Pertanto, la sintonia tra l’apertura verso un approccio consapevole del significato e del valore

della marca e l’applicazione del nuovo comportamento dell’impresa (intesa come realtà vitale

e pulsante), consentono di:

Elevare le potenzialità dell’impresa;

• Rendere l’impresa protagonista del nuovo scambio valori per valori;

• Essere all’altezza delle nuove sfide e a instaurare relazioni e simbiosi con il cliente.

4.2 – “Brand heritage” (eredità del marchio) e capisaldi connessi (“asset” – “equity” –

valorizzazione)

Tre argomenti argomenti vanno presi in considerazione in questa discussione sul branding e

sulla valorizzazione esterna d’impresa:

il primo riguarda la definizione di brand.

• Per quanto attiene alle definizioni di brand, non ci sembra del tutto coerente definire

esclusivamente il brand, la marca, come una serie di elementi intangibili.

il secondo il rapporto tra brand e valore d’impresa.

• Per quanto attiene al rapporto tra brand e valore d’impresa, occorre superare la

concezione secondo la quale il brand riverbera effetti positivi derivanti esclusivamente

dalla fiducia dei clienti: infatti, nei brand di successo, gli effetti derivano anche dai partner,

dagli stakeholder e dai collaboratori dell’impresa.

in terzo logo la questione dei benefici e degli impatti economici che possono essere

• conseguiti attraverso il brand.

Per quanto attiene alla concretezza economica, gli argomenti da prendere in

considerazione sono molteplici: nel caso del branding di successo si può parlare di asset,

equity, valore del brand, valore dell’impresa come brand.

Importante però è distinguere tra heritage ed equity, prendendo a riferimento il fatto che

alcuni marchi godono di un’eredità di lungo periodo che risale a tempi anche lontani.

Le marche diventano un punto di riferimento chiave non solo della comunicazione

integrata, ma anche del lancio di prodotti che, nei casi di successo, viene sempre favorito

dall’ heritage precedente delle stesse marche, con possibilità di extension.

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4.3 – Il governo della marca e la valorizzazione

È necessario che il brand sia considerato un costrutto che possa essere arricchito sia sul

versante della valorizzazione esterna sia su quello della valorizzazione interna, e che sia

sottoposto a logiche di governo e di gestione nella prospettiva del nuovo tipo di scambio

valori per valori.

Secondo tale prospettiva, la valorizzazione esterna risulta dal lavoro svolto e dalla

mobilitazione dell’intera impresa, dei propri partner e delle proprie relazionalità, che si

travasano sulla clientela. La valorizzazione esterna, tuttavia, non riguarda solo il cliente

convenzionale, ma anche quelli che possono essere considerati partner di un’avventura, che

ha come scopo quello di ottenere il valore economico; esso si può raggiungere in genere

attraverso la produzione di vero valore per il cliente, ovvero attraverso la conquista del

consenso, dell’accettazione, in un contesto sociale che richiede all’impresa crescente apertura

verso la responsabilità sociale e verso l’etica in senso stretto (da non confondere con la

responsabilità sociale tout court). La valorizzazione esterne, inoltre, è un concetto tanto ampio

da includere tutte le dimensioni convenzionali (i volumi, i margini contributivi, i ricavi ecc).

4.4 - Processo di accumulazione per la costruzione del brand-valore “embedded” e “non

embedded”

Abbiamo la necessità di distinguere tra:

valore embedded, che indica la parte del valore direttamente incorporata nel brand

• valore non embedded, che indica invece quella parte del valore incorporata in altri asset o

• nell’avviamento (che sta gradatamente lasciando il campo a una serie di altri intangibili

che vengono evidenziati e misurati specificatamente).

Nel nostro paese dal 1993 (pur con molto ritardo rispetto al mondo anglosassone) si è

cominciato a considerare il brand come un’ autonoma posta di bilancio.

Tale impostazione ha consentito larghi vantaggi a un numero rilevante di imprese americane,

favorite da una legislazione fiscale per molto tempo favorevole ad acquisizioni, anche non

domestiche, che ha permesso a esse di invadere una serie non secondaria di paesi a beneficio

del fisco, in quanto il marchio era ammortizzabile: da decine di anni i marchi sono ascrivibili

nell’attivo dello stato patrimoniale.

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5 – La marca: relazioni, simboli, significati, processi di allineamento al mercato

5.1 – La relazione e la gestione delle interazioni tra diversi “stakeholder”

La relazione impresa-cliente non ha una dimensione misurabile in termini assoluti

dipendendo da una serie di fattori soggettivi, percettivi, esperienziali.

La transazione tra un fornitore di un bene o servizio e un cliente disposto ad acquistarlo

rappresenta una condizione necessaria affinchè si crei una relazione, ma non sufficiente.

Infatti, una relazione, oltre a nascere in funzione di un contratto preciso (l’impresa offre dei

prodotti, dei servizi, ma anche senso di appartenenza, identità, status), nasce anche attraverso

una contropartita da parte del cliente in termini di fiducia e fedeltà. La concessione di tale

contropartita da parte del cliente all’impresa, che permette la nascita della relazione, dipende

da una serie di fattori che verranno analizzati nei prossimi paragrafi.

5.1.1 – Soddisfazione, fedeltà e relazione

I prodotti e i servizi mettono in contatto i fornitori con i clienti ma, come abbiamo detto

prima, pur essendo condizione necessaria, non sono condizione sufficiente.

Nell’intenzione di giungere a una relazione duratura, bisogna ormai considerare che le

caratteristiche strutturali di un bene (prodotto o servizio) si somigliano sempre di più e per le

impresa è sempre più difficile e costoso aggiungere feature innovative in grado di instaurare

una relazione con il cliente.

La componente di servizio ha sicuramente acquistato importanza negli ultimi anni. Molti

servizi inerenti a un prodotto, quali l’assistenza postvendita, la manutenzione, l’accuratezza

della fatturazione, l’addestramento necessario per far funzionare al meglio prodotti sempre

più complessi, assumono un ruolo cruciale nella relazione con il cliente.

In particolare, la percezione di tali servizi è largamente dipendente dalla fiducia che

un’impresa, attraverso i suoi prodotti e i servizi, riesce a trasmettere.

Tale processo prevede alcune fasi, elencate di seguito.

La creazione delle aspettative

Le aspettative nascono attraverso la creazione di figure simboliche congiunte a esperienze

che, però, non riguardano ancora l’esperienza diretta d’uso. Sono fatti pre-esperienziali e,

come tali, possono risultare poco precisi, a volte addirittura errati.

Prima di un acquisto, specialmente se di una certa rilevanza economica (es: automobile),

l’acquirente si informa attraverso la pubblicità, il consiglio di esperti e amici, la visita a punti

vendita. Questa fase che precede l’acquisto sta diventando una delle caratteristiche distintive

di nuovi comportamenti di consumo.

A un certo punto, quando l’insieme delle domande che precedono l’acquisto ha trovato

adeguate risposte, il cliente compera.

L’acquisto

Cosa compera esattamente?

Il cliente acquista la soluzione a un suo problema, che può essere pratico: il bene/servizio

avrà quindi un’elevata capacità “prestazionale”. Può invece riguarda la rappresentazione del

sé o la sfera sociale: il prodotto avrà quindi una componente simbolica che prevarica la

prestazione.

Se prendiamo come esempio un telefono cellulare possiamo però notare come un bene possa

presentare entrambi i livelli di relazione possibile:

La relazione oggettiva: riesco a parlare al telefono con gli altri;

• La relazione simbolica: partecipo a un “gruppo” che ritengo elitario perché possiedo quel

• determinato telefonino.

Ovviamente l’esempio è estensibile a una molteplicità di prodotti e servizi: automobili, abiti

ecc.

L’utilizzo

La prima cosa che un consumatore vuole fare immediatamente dopo l’acquisto è utilizzare,

godere del suo bene. Non è leggere il manuale di istruzioni, nemmeno andare su un sito,

neppure dialogare con un operatore del call center.

Tuttavia, la complessità di un numero sempre più elevato di prodotti aumenta, e l’innovazione

tecnologica cresce sempre di più: ci sono prodotti sempre più ricchi di funzioni che

impongono tempi sempre più lunghi di apprendimento.

In sostanza, fra l’acquisto e l’utilizzo, cioè il “godimento” di un bene, è sempre più necessario

un periodo di apprendimento che è direttamente proporzionale al tempo, alla semplicità ma

anche al comportamento dei “soggetti preposti all’apprendimento” (call center, siti ecc.).

Più la realtà risulta insoddisfacente, più aumenta il disagio del cliente, che può arrivare al

pieno utilizzo del suo prodotto piuttosto insoddisfatto.

Il paradosso consiste nel fatto che la soddisfazione per un prodotto può essere influenzata

negativamente prima ancora di utilizzare, quindi di avere esperienza, del prodotto stesso.

La manutenzione

Se, per qualche fattore indipendente dalla volontà del possessore di un bene, l’utilizzo di

quest’ultimo viene impedito, si genera disagio, a volte un danno effettivo.

Non utilizzare il proprio laptop a causa di un guasto, può essere un disagio o un vero e

proprio danno. Se poi, per qualche motivo, il tempo necessario alla riparazione si dilata, il

disagio si trasforma in disappunto. Se, inoltre, la brutta notizia non viene comunicata, o viene

comunicata in modo scortese, senza far recepire al cliente “la presa in carico” del problema da

parte dell’assistenza, il disappunto si trasforma in rabbia.

La rabbia è un ottimo ingrediente dell’insoddisfazione, e quest’ultima è un disuader potente

della fedeltà. L’infedeltà porta al mancato riacquisto, con un danno vero per l’azienda

produttrice.

La perdita di un cliente, dopo averlo convinto a un primo acquisto, è una reale, tangibile,

distruzione di valore.

Molte imprese, affidano in outsourcing delle fasi fondamentali della costruzione della

relazione, anziché svilupparle in funzione delle aspettative dei clienti, e dell’immagine di

marca percepita. All’aumentare delle aspettative e dell’immagine, deve aumentare la qualità

del servizio.

5.1.2 La soddisfazione del cliente e la gestione delle interazioni

La matrice individua una correlazione diretta fra interazioni e soddisfazione: quest’ultima

cresce all’aumentare delle interazioni positive, quindi soddisfacenti, con i prodotti e i servizi

offerti.

Il modello prevede quattro possibili ambiti fra loro collegati:

Nel primo quadrante in basso a sinistra, contraddistinto da un basso livello di interazioni e

• una soddisfazione modesta, individuiamo l’area del distacco.

I quadranti in basso a sinistra rappresentano la soglia d’ingresso nella relazione, oppure,

nel quadrante in alto a sinistra, stati permanenti del rapporto.

Il quadrante in basso a destra rappresenta una situazione che abbiamo definito di

• captivity: a fronte di livelli bassi di soddisfazione, si è costretti a restare in relazione con

l’industria o l’ente per mancanza di alternative. Questo è il caso tipico dei monopoli, degli

oligopoli ristretti, dei cartelli. In questa circostanza, l’impresa non riuscirà a creare valore,

anzi, nel medio-lungo termine, distruggerà valore. I clienti, infatti, non appena riusciranno

ad avere alternative accessibili, abbandoneranno la relazione.

Il quadrante in alto a destra (lealtà=profitto) rappresenta la vera arena competitiva della

• relazione: una situazione dove il cliente possiede libertà di scelta e rimane in rapporto con

l’azienda perché la conosce e la apprezza. Si tratta dell’area relazionale dove è possibile

creare valore condiviso.

Il percorso per la creazione del valore, in una logica pienamente relazionale, parte dai

quadranti a sinistra della matrice e procede verso il quadrante in alto a destra.

Il percorso può essere molto complesso in quanto presuppone la percezione del valore.

La percezione del valore si genera nel tempo, a seguito di una serie di interazioni più

complesse; la relazione deve essere, quindi, gestita in modo sistematico attraverso un

processo che prevede alcune fasi:

1. Individuare le relazioni possibili;

2. Individuare il livello di “forza” delle relazioni, cioè capire le relazioni necessarie e

accessorie, quelle forti e quelle deboli;

3. Capire i meccanismi che regolano, mantengono in vita e rafforzano le relazioni;

specularmente è anche necessario individuare le cause che le indeboliscono;

4. Capire e misurare i vantaggi e gli svantaggi che le relazioni apportano ai vari

soggetti nella relazione;

5. Definire una strategia relazionale, cioè che cosa occorre fare per mantenere nel

tempo le relazioni chiave dell’impresa;

6. Definire le azioni necessarie per mantenere e accrescere le relazioni.

Grönroos definisce il processo di creazione della relazione suddividendolo in tre fasi:

1. L’interazione continua e sistematica come elemento core del relationship

marketing.

La prima fase introduce il concetto di relazione sistemica: una relazione che presuppone

un’interrelazione tra tutti i soggetti all’interno del sistema stesso. Ciò significa che se

avviene un cambiamento in uno degli attori del sistema, questo si ripercuote in qualche

misura anche sugli altri soggetti legati al network relazionale, che possono trarne vantaggi

o, a seconda delle situazioni, svantaggi.

2. Un processo pianificato di comunicazione e valorizzazione della relazione.

Ogni interazione prevede una forma di comunicazione. I valori intrinseci di un’impresa,

cioè le sue capacità, diventano valore percepito dagli stakeholder in funzione della

capacità che ha l’azienda di trasmettere, cioè di comunicare, tali valori.

Quindi, la capacità di un’impresa di comunicare il proprio valore a pubblici eterogenei

diventa essa stessa una fonte di creazione del valore.

3. Un processo di creazione del valore come output della relazione di marketing.

Il valore è generato da tutte le parti che partecipano alla sua creazione. Per questa ragione

esso deve essere suddiviso in quote-parti in funzione del contributo che ciascun attore ha

apportato alla creazione del valore stesso.

Tale presupposto, quasi un assioma, rappresenta il caposaldo della relazione con il cliente.

Per esempio, se consideriamo un network relazionale in cui l’innovazione gioca un ruolo

fondamentale per la creazione del valore, anche una piccola impresa dotata di skills

assolutamente eccellenti e distintive, può assumere un peso assai superiore alle sue

dimensioni, e pretendere una quota di valore prodotto superiore rispetto a partner più

“blasonati” ma meno efficaci nel produrre valore per l’intero network.

5.2 - La marca come territorio di relazione

5.3 – L’analisi archetipale: marchi e comunicazione

Anche una marca possiede, o dovrebbe possedere, una sua personalità precisa, un insieme di

attributi peculiari che la rendono speciale.

Definire una marca in termini di personalità permette di darne una descrizione precisa

attraverso l’analisi degli archetipi che la strutturano e la rappresentano. Permette, inoltre, di

misurarne il grado di affinità rispetto al contesto in cui opera: il mercato (confrontando per

esempio la struttura archetipale di marchi concorrenti), i clienti (confrontando i target group

che presentano piramidi archetipali prossime alla marca), del personale interno (un esempio,

la rete di vendita).

È anche possibile valutare l’effettiva coerenza tra la personalità desiderata dall’impresa (cioè

il carattere che si è inteso attribuire a una marca), il posizionamento desiderato e il reale

posizionamento che una marca è riuscita a costruirsi nella mente dei clienti.

Lo scopo dell’attività di comunicazione di marketing consiste proprio nel trasferire, nel modo

corretto, i valori fondanti la marca ai pubblici più adatti, cioè a coloro che sono in empatia con

tali valori. Il risultato conduce alla creazione di un legame profondo, quindi a una fedeltà

elevata, cioè, a volumi di vendita e a prezzi di acquisto superiori.

L’analisi archetipale, quindi, permette di ottenere un allineamento tra valori d’impresa e i suoi

clienti attraverso una valutazione ex ante, cioè prima di emettere un certo messaggio, prima di

lanciare una nuova campagna di comunicazione, un nuovo prodotto, un’extension di un

marchio esistente.

5.4 – Un’applicazione dell’allineamento marca-comunicazione

Riportiamo, come esempio applicativo dei concetti espressi, un caso che descrive la

metodologia di analisi e i risultati ottenibili dal modello. È stata analizzata la personalità della

marca e la comunicazione di Crodino, aperitivo analcolico leader in Italia.

Il processo di analisi è stato diviso in quattro fasi:

1. Descrizione da parte dell’azienda, il gruppo Campari, della personalità della marca e del

posizionamento;

2. Individuazione di target di clientela differenti e basati sui comportamenti di consumo;

3. Descrizione delle caratteristiche della marca;

4. Analisi presso un campione di consumatori della personalità della marca, della

significatività ed efficacia della comunicazione


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in mercati e strategie d'impresa (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher 123prince123 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Innovazione, marce e proprietà intellettuale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Fiocca Renato.

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