Innovazione marca e proprietà intellettuale

Innovazione, marca, proprietà e intellettuale

LO SVILUPPO DEL CORSO «MARCA»

• Gli elementi costitutivi della marca

• Le funzioni della marca

• I benefici della marca, per l’impresa e per il mercato

• Le potenzialità della marca

• Brand equity e costruzione dei valori di marca

• Le architetture di marca

• Brand extension e limiti alla diffusione della marca

• La valutazione della marca

• Testimonianze di imprenditori e manager

• Visita (virtuale) alla Galleria Campari

Pagina 1 15/09/2020

L’evoluzione delle modalità concorrenziali: gli invisible asset

LA STRATEGIA COMPETITIVA

La strategia competitiva comprende l’insieme dei comportamenti volti al conseguimento,

mantenimento e difesa di un vantaggio sui concorrenti, sostenibile nel tempo. Essa dipende dal

settore.

Per comprendere cosa si intende per sviluppo di una strategia competitiva bisogna:

1. Individuare le fonti del vantaggio competitivo: il vantaggio competitivo si deve basare su fonti il

più possibile arginali e autonome dell’impresa e quindi non facilmente imitabili da parte dei

concorrenti. Tutto ciò che è tangibile è facilmente imitabile, tutto ciò che è intangibile è

difficilmente copiabile.

2. Capacità che le fonti del vantaggio competitivo si possano sostenere nel tempo: è la capacità

di mantenere nel tempo il vantaggio competitivo. Alcune marche sono evergreeen da decenni

(Nutella, Dove ecc.); sono marche che hanno alla base un vantaggio competitivo rilevante, delle

fonti di vantaggio competitivo inimitabili.

3. Sapersi difendersi dai concorrenti: la marca rappresenta una barriera all’entrata e che tale

consente all’impresa di difendersi dagli attacchi dei concorrenti. Stando all’interno del settore,

peró, la marca è una barriera alla mobilità. La marca quindi non solo difende l’impresa dagli

attacchi che vengono dall’esterno del settore, ma anche dai tentativi di spostamento verso

posizioni più conventi che possono svilupparsi all’interno del settore stesso.

Il vantaggio competitivo è strettamente legato alle fonti e quindi alle risorse immateriali. Il

vantaggio competitivo deve determinare una posizione migliore dell’impresa sul mercato. È una

prova del nove che va fatta continuamente.

Le fonti del vantaggio competitivo derivano dagli asset dell’impresa che possono essere sia

tangibili sia intangibili.

LA VARIETÀ DELLE RISORSE: LA RESOUCE-BASED THEORY

La resource based theory afferma che l’impresa non è solo un insieme di fattori materiali, ma deve

essere inteso come un sistema unitario, articolato e complesso formato da risorse, capacità e

competenze. Si riesce a capire molto meglio come è fatta un’impresa cercando di analizzarla e

comprenderla dal punto di vista della pluralità dei fattori che la governano (ossia risorse, le

capacità e le competenze).

Ogni impresa è diversa dalle altre proprio in funzione di come si combinano tra loro le risorse, le

capacità e le competenze.

La diversa combinazione di questi fattori è in grado di giustificare la capacità dell’impresa di

ottenere un vantaggio competitivo e migliori performance economiche e finanziarie.

Anche per due imprese che producono due prodotti estremamente simili la risorsa intangibile è

fondamentale è fa si che una marca venga più acquistata dell’altra. La diversità delle imprese

permette loro di operare con politiche di differenziazione, innovando e cercando di migliorarsi

completamente.

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Si è arrivati alla resource based theory perché I paradigmi e le logiche precedenti erano

insufficienti, infatti alla definizione della resource-based theory si è giunti percorrendo un lungo

cammino nella teoria dell’impresa, caratterizzato, in particolare, da cinque tappe fondamentali:

a. Il paradigma struttura-condotte-performance: quando un’impresa vuole sviluppare una politica

deve riferirsi alla struttura del settore e deve cercare che la propria politica sia in sintonia con

quella del settore. Se il collegamento è coerente allora l’impresa avrà performance positive. Se

peró tutti si uniformano al settore allora non vi è innovazione e nessuno rivoluziona le regole del

gioco, quindi assenza di innovazione e competizione. Le imprese brave sono quelle che

innovano e creano le regole del gioco.

b. La teoria della concorrenza monopolistica e della concorrenza imperfetta.

c. La teoria dell’innovazione schumpeteriana.

d. La teoria evoluzionistica del cambiamento economico.

e. La teoria dell’espansione dell’impresa.

In tutti gli approcci precedenti si ritrovano le risorse. Le risorse sono classificate in:

- Risorse finanziarie

- Risorse fisiche

- Risorse umane

- Risorse tecnologiche

- Risorse di reputazione

- Risorse organizzative

Si passa da ritorse più tangibili a quelle più intangibili. È una classificazione non esatta per capire

come si organizzano le imprese.

Bisogna ridefinire le tipologie di risorse dividendo fra risorse intangibili e tangibili.

Le risorse intangibili consentono all’impresa di ottenere un vantaggio competitivo perché

nessun’altra pio imitarla. Ciò che è intangibili è inimitabile da parte dei concorrenti.

Un’impresa è formata sia da risorse tangibili sia intangibili, ma è il patrimonio di risorse intangibili Le ris

che fa la differenza.

LE RIROSE TANGIBILI DELL’IMPRESA Le ris

Le risorse tangibili sono spesso una condizione necessaria,

ma non sufficiente, perché l’impresa operi con successo nei cond

mercati. Sono una condizione necessaria in quanto, nella suffic

maggior parte dei casi, l’impresa deve dotarsi di queste risorse. con s

Nello stato patrimoniale si ritrovano tutte le risorse tangibili

necessarie all’impresa che si concretizzano in una Sono

considerazione dell’impresa come qualcosa di molto statico. quan

Esse sono per esempio gli impianti, la fabbrica, i magazzini, gli l’imp

edifici, i prodotti fisici, le materie prime ecc. risors

Gli impianti sono imitabili, il know wow non è imitabili. Il

prodotto è imitabile, ma la marca no. Sono una condizione non s

• risorse spesso facilmente i

motivo, non distinguono l’

consentono di ottenere un

Pagina 3 Le risor

LE RISORSE INTANGIBILI DELL’IMPRESA Le ris

Le risorse intangibili si dividono in:

a. Risorse di conoscenza: più connesse alle risors

dimensioni interne dell’impresa. alle d

- Competenze: tecnologie, di mercato,

manageriali, di interazione con l’ambiente. risors

- Saperi incorporati preva

- Cultura aziendale

- relazi

Identità e senso di appartenenza

b. Risorse di fiducia: sono prevalentemente collegate partic

alle relazioni con l’ambiente e, in particolare, con il Si tra

mercato.

- Notorietà non r

- Reputazione

- conco

Immagine

- Fedeltà

- Relazioni

Si tratta di risorse del tutto inimitabili e non riproducibili da parte dei concorrenti. Consentono,

Consentono, quindi, all’im

•

quindi, all’impresa di dotarsi di un vantaggio sui competitors.

L’INCREMENTO DI VALORE DELLE

vantaggio sui competitor

RISORSE INTANGIBILI

INCREMENTO DI LAVORE DELLE RISORSE INTANGIBILI

Negli anni prevale sempre più il valore sugli aspetti intangibili delle imprese su quello degli aspetti

tangibili.

N.B.: senza le risorse intangibili non poi svilupparsi l’intangibili. Le risorse intangibili sono più

evanescenti e instabili (potenzialmente soggette a crisi). Non a caso gli investitori (banche, fondi,

ecc.) concedono credito in presenza di garanzie tangibili.

APPROPRIABILITÀ DELLE RISORSE INTANGIBILI

Come facciamo ad aumentare le nostre risorse intangibili? Mentre un’impresa può appropriarsi

delle risorse tangibili, a costi più o meno elevati, lo stesso non accade per le risorse intangibili.

Le intangibili si sviluppano prevalentemente dall’interno dell’impresa, no nei possono comprare.

L’impresa può acquisire risorse intangibili tramite le relazioni (di business) entro le quali le risorse

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sono inserite. Non è detto che acquisendo persone che incorporano vantaggio competitivo allora

aumentino le risorse intangibili perché possono per esempio non integrarsi con gli altri.

Per le risorse intangibili prevale il “make” sul “buy”. Se si vogliono acquisire risorse dall’esterno

allora bisogna far leva sulle relazioni dell’impresa con gli stakeholder.

RISORSE, RELAZIONI E CONFINI DELL’IMRPESA

Le risorse di business sono una mera risorsa intangibile. Le risorse e le relazioni che le includono

consentono di definire i confini di un’impresa o della marca. Un’impresa e una marca arrivano fino

a dove le relazioni le consentono di arrivare.

I confini sono collegati al tipo di controllo che l’impresa è in grado di esercitare.

Esistono tre livelli di controllo:

a. Controllo proprietario: quello più immediato. Si applica benissimo alle risorse tangibili.

Quell’impianto è mio, quindi ne ho la proprietà.

b. Controllo di tipo contrattuale: non proprietario, ma estremamente effettivo. Es. punti vendita

monomarca del mondo della moda.

c. Controllo d’influenza: è legato alla quota di mercato. Chi ha una grande quota di mercato è in

grado di influenzare gli interlocutori.

IL RUOLO DELLE RELAZIONI

Le relazioni sono il modo attraverso il quale l’impresa riesce ad aumentare il proprio patrimonio di

risorse. Le risorse infatti possono essere acquisite dall’impresa agendo sulle relazioni (di business)

Le risorse si sviluppano prevalentemente per linee interne (investendo), se c'è la possibilità si

riescono ad ottenere anche acquisendo da altri grazie alle relazioni.

La possibilità di acquisire risorse dall’esterno si concretizza tramite tre attività:

• Individuazione delle risorse e delle reazioni necessarie all’impresa: individuazione delle

relazioni che permettono di ottenere tali risorse (es. quali relazione consentono di aumentare la

reputazione, le conoscenze i rapporti con i clienti ecc). Una volta individuate bisogna mettere in

atto i meccanismi per attrarle.

• Attrazione delle risorse: quando un’impresa si espande intelligentemente, allora aumenta la

sua immagine e ciò ricade positivamente su tutta l’impresa e attrae a sua volta nuove risorse.

Attrae aumentando il suo patrimonio di immagine che poi si diffonde.

• Inserimento e condivisione delle risorse: far si che le nuove risorse che sono state

individuate e attratte si combinino con quelle già presenti nell’impresa. Un nuovo cliente non

deve diminuire il valore delle risorse già presenti e l’impresa deve rassicurare i vecchi clienti.

RELAZIONI: PROPRIETÀ E POSSESSO

Le relazioni sono una risorsa intangibile per eccellenza.

Attraverso le relazioni l’impresa può incrementare il proprio patrimonio di risorse intangibili.

Le relazioni peró non possono essere condotte a una condizione “proprietaria”.

In queste circostanze si evince che ha maggiore valore il “possesso” della “proprietà”.

IL CICLO DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo si basa sulle risorse. Esso è soggetto a continue variazione in relazione

alle dinamiche concorrenziali e al cambiamento ambientale.

Pagina 5 il vantaggio competitivo è soggetto a continue

variazione in relazione alle dinamiche

concorrenziali e al cambiamento ambientale 8

Una posizione competitiva elevata fa ottenere risultati in termini di performance? se non li ottengo

significa che non sono riuscito a mettere in moto il meccanismo di risorse fino a giungere a un

vantaggio.

Il vantaggio competitivo diminuisce continuamente di valore; vi è una sorta di erosione del

vantaggio competitivo.

TRA RISORSE E COMPETENZE: IL RUOLO DELLE DYNAMIC CAPABILITIES

I continui cambiamenti dell’ambiente e l’azione dei concorrenti depauperano il patrimonio di risorse

dell’impresa. Le Dynamic Capabilities sono le capacità dell’impresa di far si che le risorse

dell’impresa siano dinamicamente rinforzare e incrementate. Esse consentono un adeguamento

continuo delle risorse alle mutevoli condizioni ambientali.

Quanto più un’impresa riesce ad adeguare il proprio patrimonio di risorse alle esigenze che si

manifestano, tanto più riesce a creare un nucleo di competenze. Le imprese si distinguono perché

hanno delle competenze. Questa capacità di far funzionare le risorse è data dalle competenze che

un’impresa ha.

L’IMPRESA COME NUCLEO DI COMPETENZE

Il patrimonio di risorse di cui dispone un’impresa non è in grado, da solo, di garantirne il successo

sul mercato.

Le risorse, infatti, vanno gestite opportunamente e devono essere continuamente rinforzate ed

indirizzate.

La capacità di gestire in modo adeguato le risorse genera le competenze dell’impresa.

Ci sono tre tipi di competenze:

1. Le competenze standard: quelle che

hanno tutti. Sono necessarie per competere

nel mercato e non fanno differenza. Se non

hai le competenze standard, meglio che

cambi business. Spesso ci sono imprese

che credono di averle, ma no nono in gradi

di gestire il business.

2. Le competenze abilitanti: consentono

all’impresa ad oggi di avere successo in un

ambiente statico. I mercati peró non sono

statici, ma molto dinamici, caratterizzati da

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una sovrapposizione di eventi e da discontinuità. La discontinuità è generata da:

- Tanta varietà: è la numerosità dei prodotti. Elevata soprattutto nel settore tecnologico.

Maggiore è la varietà, maggiore è la complessità per i clienti per le imprese

- Tanta variabilità delle situazioni: condizione di indeterminatezza; le imprese fanno molta

difficolta a prevedere ex ante quali sono le conseguenze delle loro azioni.

3. Le competenze distintive: caratterizzano in modo univoco l’impresa. Sono le più importanti.

Queste tipologie di competenze si intersecano con competenze trasversali lungo tutta l’impresa e

con competenze specialistiche di ciascun business. È assolutamente indispensabile conoscere le

regole del gioco competitivo per essere in grado di competere. 16/09/2020

Competenze distintive, assets e valore economico

COMPETENZE DISTINTIVE, ASSETS E VALORE ECONOMICO

relazioni reputazione innovazione asset strategici

prezzo e posizionamento

Convertire le

competenze distintive in comunicazione e branding

vantaggio competitivo gestione delle relazioni verticali

VANTAGGIO COMPETITIVO quota di mercato

Aggiungere/togliere

gli effetti settoriali redditività del settore

redditività cash flow 5

Le relazioni, la reputazione, l’innovazione e gli altri assets strategici sono le risorse che l’impresa

ha e che deve tramutare in vantaggio competitivo che deve a sua volta generare una vantaggio di

prezzo o di posizionamento. Costituiscono il punto di riferimento dell’impresa per poter ottenere un

vantaggio competitivo. Le competenze sono da usare e consentono di utilizzare queste risorse.

Il vantaggio competitivo va calato nel settore. Il vantaggio competitivo che si concretizza in termini

di performance non può non prendere in considerazione l’impatto della quota di mercato e della

redditività che caratterizza il settore.

Ci sono tre macrologiche in termini strategici:

1. Premium price vs art discount: posizionamento sulla convenienza economica

2. Branding vs comunicazione

3. Saper utilizzare le relazioni verticali

Tanto più un’impresa è in grado di utilizzare le risorse, importale all’interno del suo business e

scegliere le tre condizioni precedenti, tanto più si genera un vantaggio competitivo. Vantaggio

competitivo, non ancora reddituale in termini di redditività e di cash flow.

Infine si arriva al risultato economico (redditività) e finanziario (cash flow). Le risorse sono

importanti da un punto di vista dell’impresa. Bisogna conare quanto valga la quota di mercato.

Maggiore quota di mercato genera maggiore redditività.

Pagina 7 Potenzialità ed effetti leva

POTENZIALITÀ ED EFFETTI LEVA

driver vantaggi competitivi effetto leva/risultati

efficienza

processi interni C leverage

operativa

clienti/fornitori O geografico

M con prodotti

P attuali

qualità, immagine qualità E

customer satisfaction percepita T leverage sul

E brand con

N nuovi

motivazioni Z

innovazione prodotti

apprendimento E

L’impresa deve capire la sequenza driver, vantaggio competitivo e effetto leva/ risultati. Driver = su

quali elementi si può basare l’impresa.

Ogni impresa fonda il suo vantaggio competitivo su alcuni driver fondamentali. I driver possono

essere di tre tipo:

1. Grande attenzione:

- Ai processi interni: impresa autoreferenziale che guarda molto se stessa e cerca di

migliorarsi sia nel processo produttivo sia nel rapporto con i clienti che è più di relazione con

la clientela

- Nei rapporti ogni fornitori: relazione negata nelle imprese. Non sempre le imprese

riflettono fino in fondo sul fatto che avere dei bravi fornitori da grandissimo valore alle

imprese. Capacità di gestire il rapporto con i fornitori è un driver fondamentale.

Questo driver genera il vantaggio competitivo di essere estremamente efficienti nelle operation.

2. Qualità, immagine e customer satisfaction: non a caso qualità e immagine (+ altre variabili)

sono punti di riferimento della brand equity nel Modello di Aaker e in altri modelli. Più

un’impresa agisce in maniera cor