Innovazione, Marca e Proprieta' Intellettuale 1° parte - Fiocca

L'evoluzione delle modalità concorrenziali: gli invisible asset

La creazione di valore deriva dalle capacità dell’impresa di adattarsi continuamente ai mercati articolati e mutevoli con i quali si confronta, dai quali riceve e ai quali cede risorse. In sintesi: l’impresa che è capace di adattare sé stessa avvicinandosi continuamente con la propria offerta ai mercati, riesce a creare un valore superiore per il mercato e accresce la dimensione del proprio capitale economico, quindi il proprio valore.

Creare valore: obiettivi

• Razionalità: perché pone chi lo persegue in una condizione migliore rispetto a quella di partenza.
• Sfida: perché pone l’impresa continuamente a confronto con le esigenze del mercato e con le capacità dei concorrenti.
• Misurabilità: in quanto è sempre possibile porre a confronto lo stato in cui si trova l’impresa rispetto alle sue condizioni precedenti e dar conto degli incrementi/decrementi di valore e delle ragioni che li hanno determinati.

Strategia competitiva

La strategia competitiva comprende l’insieme dei comportamenti volti al conseguimento, mantenimento e difesa di un vantaggio sui concorrenti, sostenibile nel tempo. La strategia competitiva abbatte il grado di rischio; è un vantaggio misurabile nel tempo in termini di leadership e reddituali.

• Individuare le fonti.
• Sostenere il vantaggio nel tempo.
• Difendersi dai concorrenti.

Il vantaggio deve determinare una posizione migliore dell’impresa sul mercato. Le fonti del vantaggio competitivo derivano dagli asset dell’impresa. Gli asset possono essere tangibili o intangibili.

Resource based theory

L’impresa non è solo un insieme di fattori materiali, ma deve essere intesa come un sistema unitario, articolato e complesso formato da risorse, capacità e competenze. Ogni impresa è diversa dalle altre proprio in funzione di come si combinano tra loro le risorse, le capacità e le competenze. La diversa combinazione di questi fattori è in grado di giustificare la capacità dell’impresa di ottenere un vantaggio competitivo e migliori performance economiche e finanziarie.

Le fonti del vantaggio competitivo

Una prima ampia definizione dell’insieme di risorse comprende:

• Risorse finanziarie
• Risorse fisiche
• Risorse umane
• Risorse tecnologiche
• Risorse di reputazione
• Risorse organizzative

In realtà ciò che maggiormente qualifica le risorse dell’impresa è il loro grado di tangibilità. Si distingue allora tra risorse tangibili e risorse intangibili.

Risorse tangibili

(Impianti, fabbriche, magazzini, edifici, prodotti fisici, materie prime, semilavorati…) sono spesso una condizione necessaria, ma non sufficiente, perché l’impresa operi con successo nei mercati. Sono una condizione necessaria in quanto, nella maggior parte dei casi, l’impresa deve dotarsi di queste risorse. Tuttavia, sono una condizione non sufficiente perché si tratta di risorse spesso facilmente imitabili e riproducibili. Per questo motivo, non distinguono l’impresa dai concorrenti e non le consentono di ottenere un vantaggio competitivo.

Risorse intangibili

Consentono all’impresa di ottenere un significativo vantaggio competitivo perché sono difficilmente imitabili (spesso del tutto inimitabili) e non riproducibili da parte dei concorrenti.

• Di conoscenza: competenze tecnologiche, di mercato, manageriali, di interazione con l’ambiente; know-how; cultura aziendale; identità e senso di appartenenza.
• Di fiducia: notorietà, reputazione, immagine, fedeltà, relazioni collegate alle relazioni con l’ambiente e il mercato.

Si tratta quindi di risorse del tutto inimitabili e non riproducibili da parte dei concorrenti. Consentono, quindi, all’impresa di dotarsi di un vantaggio sui competitors. Sono sempre più importanti le intangibili rispetto alle tangibili. Ma attenzione a non sottovalutare le risorse tangibili: senza elementi tangibili non può svilupparsi l’intangibilità. Le risorse intangibili sono più evanescenti e instabili (potenzialmente soggette a crisi). Non a caso gli investitori (banche, fondi, ecc.) concedono credito solo in presenza di garanzie tangibili.

Appropriabilità delle risorse intangibili

Mentre un’impresa può appropriarsi delle risorse tangibili, a costi più o meno elevati, lo stesso non accade per le risorse intangibili. Le risorse intangibili si sviluppano all’interno dell’impresa, investendo su di esse. L’impresa può acquisire risorse intangibili tramite le relazioni (di business) entro le quali le risorse sono inserite. La possibilità di acquisire risorse dall’esterno si concretizza tramite tre attività: individuazione delle risorse (e delle relazioni) necessarie all’impresa; attrazione delle risorse; inserimento e condivisione delle risorse. Le risorse e le relazioni che le includono consentono di definire i confini di un’impresa. I confini sono collegati al tipo di controllo che l’impresa è in grado di esercitare. Esistono tre livelli di controllo:

• Controllo proprietario
• Controllo di tipo contrattuale
• Controllo d’influenza

Le relazioni sono una risorsa intangibile per eccellenza tramite le quali l’impresa può incrementare il proprio patrimonio di risorse intangibili. Le relazioni, però, non possono essere ricondotte a una condizione “proprietaria”. In queste circostanze si evince che ha maggiore valore il “possesso” della “proprietà”.

Ciclo del vantaggio competitivo

Parto dall’insieme delle risorse intangibili, più ne ho più ottengo vantaggio competitivo, quindi ottengo performance. Dopo devo capire se puntare sempre sulla stessa cosa o innovare. A volte l’impresa va fuori mercato perché non sa innovare oppure perché sono troppo all’avanguardia. Se l’impresa non capisce le richieste della clientela va fuori mercato. L’impresa ha bisogno delle dynamic capabilities (competenze dinamiche): ovvero un adeguamento continuo delle risorse. Non basta avere risorse, ma vanno gestite e soprattutto indirizzate rispetto alle esigenze del business. Tre tipi di competenze:

• Standard: capacità di gestire (es. servizio di assistenza), le devono avere tutti. Condizione necessaria ma non sufficiente per poter ottenere un vantaggio competitivo.
• Abilitanti: mi fanno avere successo nel breve periodo. Condizioni necessarie e sufficienti.
• Distintive: garantiscono un vantaggio duraturo e distinguibile. Esclusive e eccezionali.

Alcune sono trasversali e le altre specialistiche. Competenze standard e abilitanti sono comunemente diffuse nel settore riguardando aspetti noti e comuni ai diversi concorrenti, mentre le competenze distintive sono rare e firm specific. Devono diventare un vantaggio competitivo, attraverso la gestione di tali gestione. In particolare per quanto riguarda il prezzo e il posizionamento. Ad esempio, in un supermercato: prodotti ad alta marginalità sono messi nel perimetro e non nei corridoi, perché i clienti nei corridoi vanno solo per comprare qualcosa di specifico. Le competenze distintive sono caratterizzate dalla compresenza di tre requisiti:

• Devono consentire all’impresa di accedere e di operare in mercati anche molto diversi tra loro.
• Devono incidere in modo significativo sugli attributi di differenziazione percepita dell’offerta, in termini sia di differenziazione verticale, sia orizzontale.
• Devono essere difficilmente imitabili da parte dei concorrenti e per questo motivo devono poter rappresentare una barriera alla mobilità all’interno del settore. Un’altra caratteristica delle competenze distintive è la loro non deperibilità.

Possiamo fare leva su alcuni driver. Ad esempio, Zara è riuscita a costare meno ed essere alla moda, copiando grandi marche. Cosa non riuscita ad H&M. La loro logistica è efficientissima. Non arrivano gli scatoloni ma gli armadi con i vestiti già appesi. Stesso concetto Ryanair per risparmiare costi e tempo e genera efficienza operativa. Category killer = Decathlon. Toyota lavora sulla qualità, Audi lavora sull’estetica. Bisogna imparare dai propri errori, Post-it è nato da un errore di 3M, che cercava una colla per aerei. Partendo dai driver arriviamo alle strategie competitive. Il passaggio successivo all’identificazione delle core competence (competenze distintive) riguarda la definizione delle caratteristiche dei core products. Le competenze distintive infatti non devono rimanere ad uno stato di astrazione, ma devono essere calate e incorporate nella fisicità dei prodotti.

Gap di risorse

Capire in quale ambito siamo scarsi di risorse e investire in quel gap. Non tutti i business tuttavia sono capaci di evolvere. Alcune imprese subiscono molto meno i cambiamenti, come Nutella. Altre imprese vengono spazzate via dalle normali dinamiche di mercato, come Kodak. Bisogna capire come il vantaggio competitivo si erode:

• Ciclo lento: settori più statici come nel settore delle materie prime. Vi è un ciclo del vantaggio competitivo: costruzione – sfruttamento (marginalità è al massimo) – contrattacco.
• Ciclo rapido: c’è una ipercompetizione, le aziende quindi devono continuamente rinnovarsi. Non è un fatto positivo perché il livello di concorrenza è così forte che spinge a trascurare il cliente, guardo il concorrente.

Le basi della marca e del brand management

Cap 2

La marca svolge una funzione di stabilizzazione della domanda. Si formano con la marca delle relazioni con i clienti e le relazioni tendono ad essere stabili. Relazioni portano alla stabilità nel mercato. Molto spesso l’ipercompetizione allontana dal cliente. Mentre le relazioni portano alla stabilità e quindi alla soddisfazione del cliente. La marca può generare dei benefici di mercato e benefici riguardanti l’impatto finanziario. La marca è una risorsa, che genera ulteriori risorse.

Marca: nome utilizzato per identificare i prodotti o i servizi di un offerente o di un gruppo di offerenti e per differenziare quei prodotti o servizi da quelli dei concorrenti. Una marca indica al consumatore l’origine del prodotto e protegge sia il consumatore sia il produttore dai concorrenti che volessero tentare di offrire prodotti che appaiono identici.

• Identificare: il prodotto deve essere riconoscibile (notorietà). Importante anche per gli investimenti di marketing.
• Differenziare: cosa peggiore che può fare un’impresa è imitare (strategia me too). Bisogna cercare di essere unici. Diversità così forte che non consente un confronto con i concorrenti. Marche più note hanno maggior quota di mercato, più una marca è nota, più il cliente è disposto a pagare.
• Diversità: diverso da differenziazione. Se tutti differenziano, il rischio al quale vanno incontro è di trasmettere indifferenziazione fino al limite della banalizzazione. Es. se in un ristorante ci sono 200 piatti, troppa differenziazione, porta all’appiattimento. Se tutte le imprese differenziano, si ritroveranno nello stesso territorio competitivo, quindi il cliente se è tutto uguale comprerà quello che costa meno.
• Proteggere: difendere l’impresa, ovvero tenere lontani i competitor, attraverso le barriere, che alla fine sono tutte di natura finanziaria. Una delle barriere fondamentali è la marca. Il competitor per rompere la fedeltà della marca più nota deve fare delle offerte notevoli. Marca forte = barriera.

Perché la marca è così importante?

• Sintetizza i valori del prodotto: qualsiasi marca deve evocare alcuni valori. Es. Volvo evoca sicurezza e famiglia, Martini evoca festa e glamour. Se non trasmette tali aggettivi, significa che la marca non trasmette un identikit.
• Interpreta le esigenze del mercato: capire cosa desidera la clientela.
• Gestisce relazioni con i clienti: più si relaziona, più si adatta alle esigenze della clientela.
• Genera e consolida la fiducia del mercato: fiducia genera fedeltà perché consente al cliente di diminuire le incertezze.
• Ha un valore economico rilevante.

In generale la marca nel corso degli anni ha assunto sempre un valore crescente. Dal 2008 ci sono più strategie a favore dell’unbranding. C’è un peso della marca a secondo dei settori, nel settore luxury good la marca conta moltissimo, nel settore chimico non conta quasi nulla.

Relazione tra fedeltà e redditività

Più il cliente rimane fedele alla mia marca, più ottengo redditività. La redditività è maggiore dal mantenimento di un vecchio cliente, piuttosto che l’accaparrarsi di un nuovo cliente, poiché questo comporta maggiori costi. Trattieni il cliente attraverso la Customer Satisfaction. Individuare quali sono le caratteristiche del cliente per realizzare un’offerta più personalizzata possibile. Più fedeltà = più redditività.

• Cross-selling: capacità di vendere prodotti diversi.
• Up-selling: vendere prodotti di un livello superiore.

L’azienda deve riuscire a fare entrambe con i clienti fidelizzati. Più passa il tempo, meno è il costo operativo da sostenere per l’azienda nei confronti del cliente, quindi maggiore efficacia e efficienza. Inoltre, se sono fedele a un’impresa, il passaparola positivo è gratuito.

Premium price: se sono soddisfatto, compro lo stesso prodotto perché il rischio è minore e sono tranquillo. Le imprese intelligenti, nei confronti dei clienti fedeli per un tot di anni, offrono sconti e agevolazioni.

• Leva N.1: ridurre costi di acquisizione.
• Leva N.2: ottimizzare il profitto dal cliente.
• Leva N.3: aumentare la longevità.

In grigio è rappresentato il costo per acquisire il cliente. Relazione tra tasso di crescita e reclami. Reputation Index: Volkswagen ha perso il 30% in una settimana con il caso Diesel Gate. Questa per fare fronte ha tale problema ha attivato una serie di strategie, come cambio dei manager o supervalutazione dell’usato. Il titolo di VW è crollato, ma anche i titoli delle altre imprese automobilistiche sono crollati, poiché VW era leader, e quindi si pensava che le altre case avessero lo stesso problema del diesel.

La Customer Satisfaction genera valore economico (cioè redditività in termini di ROI) per tre ragioni:

• Riacquista senza che l’impresa lo debba in alcun modo sollecitare.
• Il mantenimento di un cliente (soddisfatto) in portafoglio genera minori costi della sua gestione.
• Il cliente soddisfatto diviene cliente fedele e il cliente fedele è un patrimonio duraturo dell’impresa.

Elementi costitutivi della marca

Nome: è il principale indicatore formale di una marca, la base sia per il ricordo che per la valorizzazione di tutti gli sforzi di comunicazione. Il nome dovrebbe:

• Essere diverso o inusuale per attrarre attenzione e suscitare curiosità (es. Smemoranda).
• Evocare un’immagine (es. Apple).
• Ricollegarsi a qualche emozione (es. Obsession, Joy, Love).
• Essere semplice (es. Bic, Dash, Raid, Coke).

Simbolo: deve aiutare nella dimensione della differenziazione, spesso il simbolo è la cosa più facilmente riconoscibile, soprattutto quando la differenziazione dei prodotti/servizi è particolarmente complessa. Il simbolo può essere: un logo, una persona, un disegno, una scena, un packaging, ma anche il pack. Se non riconosco più il pack, non lo compro. Il simbolo deve evolvere, es. Shell il logo con la conchiglia.

Pay off: scelto con riguardo ad un particolare posizionamento e aggiunto al nome e al simbolo. Può servire a:

• Rinforzare i caratteri distintivi del brand (Nike «Just do it»).
• Evocare simbolicamente le caratteristiche del prodotto e dell’impresa (Algida «Cuore di panna»; Volkswagen «Das auto»).
• Rinforzare il nome o il simbolo (Galbani «Galbani vuol dire fiducia»).

La funzione della marca

La marca ha una posizione centrale nel rapporto impresa (offerta) – mercato (domanda). Quando il cliente prende in considerazione il vantaggio di comprare un prodotto, tiene in considerazione: qualità, economicità, velocità, immagine, notorietà, fiducia, semplicità… le stesse che usa l’azienda per sviluppare i propri prodotti. La relazione si consolida quando le esigenze del cliente e le capacità del prodotto sono sovrapposte. La marca è l’elemento che collega domanda e offerta. La marca avvicina domanda e offerta facendosi tramite delle relazioni necessarie all’impresa e desiderate dai consumatori. La marca sintetizza tutti i valori effettivi e percepiti di un’impresa sul mercato: tecnologia; innovazione; attenzione per l’ambiente; qualità; cortesia; rapporti consumatori; affidabilità; fornitori; servizio; solidità finanziaria. Quello che noi vediamo di una marca è la punta di un iceberg, sotto c’è tutta l’impresa.

Cosa riceve il cliente dalla marca?

Riceve informazioni, vedendo un prodotto di marca riconosco in essa tante caratteristiche; funzione comunicativa; funzione ludica; funzione relazionale.

Funzioni di una marca

Orientamento: la marca è un segnale inviato ai consumatori, che hanno così la possibilità di conoscere il ventaglio di soluzioni che sono loro offerte dal mercato.

Praticità: la marca è un mezzo pratico e comodo per memorizzare le caratteristiche dei prodotti.