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per produrre beni economici di largo consumo con lavorazioni a serie. Una

sesta fonte di economie di scala si ha a partire dai benefici economici

connessi alla riduzione dei prezzi-costo degli input.

Le economie di apprendimento sono legate alla riduzione dei costi unitari di

produzione per via della crescita della produzione cumulata nel corso del

tempo. Tale effetto si collega all’effetto apprendimento: più si svolge la

produzione di un bene, senza investire in nuove tecnologie, e più l’impresa

accumula esperienze da sfruttare per ridurre gli scarti di lavorazione e

produrre più beni per unità di tempo.

Le economie di scopo scaturiscono dalla possibilità dell’impresa di usare i

fattori multi-uso; inoltre essa si raggiunge quando la produzione congiunta di

due o più beni implica un costo unitario totale inferiore a quello che si

vorrebbe sostenere nel caso di produzione disgiunta dei medesimi beni.

Una combinazione produttiva tende ad essere convenientemente svolta

all’interno di un’impresa se i costi dell’organizzazione sono inferiori ai costi

del mercato e, se i benefici netti offerti dalla combinazione per l’impresa sono

maggiori dei benefici netti potenzialmente generabili dalla stessa

combinazione per altre imprese. A parità di costi di organizzazione e di

transazione, quanto più una combinazione produttiva offre benefici netti a

un’impresa piuttosto che a un’altra, tanto maggiore sarà l’incentivo

dell’impresa a collocare tale combinazione nel suo confine per appropriarsi

facilmente del suo valore.

Nella prospettiva dei diritti di proprietà, il problema dei confini è associato alla

distribuzione tra due o più imprese dei diritti di proprietà sui fattori elementari

della produzione. Il collegamento tra i diritti di proprietà sui fattori elementari

della produzione e gli incentivi delle imprese a usare efficientemente ed

efficacemente tali fattori è dato dal potenziale di appropriabilità dei risultati

connessi all’uso del fattore stesso. Le imprese che sono intestatarie dei diritti

di proprietà su un fattore della produzione, così, possono appropriarsi dei

benefici netti connessi al suo uso produttivo.

Il concetto di confine può legarsi anche al potere di mercato. Lo svolgimento

di combinazioni produttive all’interno dell’impresa non serve a ottenere

benefici in termini di efficienza e/o di efficacia, ma ad acquisire potere di

mercato nei confronti delle entità di contesto. Inoltre, si pensi che integrando

alcune combinazioni produttive l’impresa potrebbe rendere queste non

disponibili ad altri concorrenti se non a condizioni diverse rispetto a quelle

applicate alle proprie divisioni interne. Allargando i propri confini, un’impresa

aumenta il volume produttivo per saturare la domanda di mercato, rendendo

difficile l’ingresso nel mercato da parte di nuovi concorrenti; l’impresa però

aumenta anche la propria dimensione, consentendo maggiori spazi di

manovra verso i fornitori e i clienti.

Il tema dei confini può essere inquadrato in ottica dinamica, sottolineando che

i manager dovrebbero includere nei benefici e nei costi associati alle scelte

anche i costi di adattamento. Questi ultimi comprendono gli sforzi che

un’impresa deve sostenere ex post per variare il confine, passando da una

configurazione a un’altra.

La variazione del confine può essere attuata con gradi e in tempi diversi.

L’ampliamento del confine implica il venir meno della specializzazione

produttiva dell’impresa e delle economie associate alla specializzazione dei

fattori della produzione in poche combinazioni produttive. Attraverso

l’estensione del confine, l’impresa può resistere meglio di altre alle fasi di

depressione economica, limitando per esempio il rischio di non disporre di

input produttivi per effetto del fallimento (cioè della impossibilità di produrre

dei propri fornitori).

L’integrazione di determinate combinazioni produttive nell’ambito del confine

dell’impresa può essere strumentale dall’esigenza di superare i limiti al

funzionamento dei mercati, specie in riferimento alle combinazioni i cui output

hanno degli usi ancora sconosciuti.

3.4. L’estensione verticale

L’estensione verticale di un’impresa è l’insieme dei cicli produttivi

verticalmente collegati tra loro che sono all’interno del confine di un’impresa.

Quando una combinazione produttiva è collocata all’interno del confine

dell’impresa, la gerarchia interna si sostituisce ai rapporti di scambio e al

mercato come meccanismo di coordinamento dei flussi di scambio. La

combinazione stessa diventa una fase intermedia di più ampie combinazioni

produttive. È possibile, alla luce di quanto detto, distinguere le imprese

specializzate nello svolgimento di una determinata combinazione produttiva e

imprese che integrano al proprio interno varie combinazioni produttive

verticalmente collegate tra loro.

Il confine dell’impresa ha un carattere dinamico, infatti può variare in modo

ampliativo o riduttivo. All’ampliamento dell’estensione verticale di un’impresa

concorre l’integrazione verticale che può essere identificata come:

-a monete (ascendente), se l’impresa introduce nei suoi confini combinazioni

produttive che si collocano a monte di quelle svolte dall’impresa

-a valle (discendente), se l’impresa riporta dentro i confini combinazioni

produttive che si collocano a valle di quelle svolte dall’impresa

-diagonale, se l’impresa inserisce nei suoi confini combinazioni produttive che

offrono servizi strategici ai processi di trasformazione dei prodotti

Le tipiche attività di un’impresa sono l’estrazione della materia prima, la sua

lavorazione, la produzione di semilavorati e componenti, l’assemblaggio di tali

prodotti finiti, lo stoccaggio e la distribuzione sul mercato finale. A queste si

affiancano altre attività, come i servizi di informatica, i servizi di ingegneria e

di automazione, i servizi di design, ecc. Un’impresa, rispetto a queste attività,

si integra verticalmente se si dota di attrezzature, impianti e manodopera

specializzata per realizzare la trasformazione o la produzione dei

semilavorati.

L’impresa può decidere di ridurre l’estensione verticale, considerando i

processi di esternalizzazione che si hanno quando le combinazioni produttive

per realizzare determinati flussi di servizi vengono dismesse dalle imprese e i

relativi flussi di servizio sono acquistati da soggetti terzi nel mercato. Le

imprese possono anche ricorrere a fornitori o sub-fornitori: i primi offrono

flussi di servizio standard spesso inseriti in cataloghi e disponibili in

magazzino; i secondi permettono all’impresa di accedere a flussi di servizio

personalizzati. Nella sfera delle relazioni imprese-subfornitori si possono

individuare situazioni di esternalizzazione di capacitò o di specialità: nel primo

caso l’impresa possiede al suo interno tutte le capacità produttive per

realizzare i beni economici e usa i subfornitori in modo occasionale (es.

variazioni stagionali delle esigenze produttive); nel secondo caso l’impresa

acquisisce flussi di servizio che l’impresa non è capace di produrre.

3.5. L’estensione orizzontale

L’estensione orizzontale è l’insieme dei cicli produttivi non verticalmente

collegati tra loro che sono posti all’interno del confine di un’impresa.

L’estensione orizzontale si collega alle decisioni in materia di crescita della

scala produttiva connessa all’ampliamento delle combinazioni produttive

legate alla produzione di beni correnti e di diversificazione le diverse aree di

affari. La crescita della scala produttiva e la diversificazione non implicano

per forza l’estensione del confine dell’impresa in senso orizzontale tuttavia.

Va evidenziato che la crescita della scala produttiva e la diversificazione sono

condizioni necessarie ma non sufficienti per la variazione in senso orizzontale

del confine dell’impresa. La crescita della scala produttiva può essere

ottenuta espandendo la capacità produttiva nelle attività correnti o in quelle

similari a quelle correntemente svolte. Quando la crescita è perseguita

estendendo il confine, ciò si verifica modificando in modo espansivo gli

impianti esistenti, acquisendo nuove unità produttive da porre affianco a

quelle esistenti. La crescita della scala produttiva, comunque, è spesso

ottenuta col ricordo ai sub-fornitori.

La diversificazione è l’ampliamento del variegato panorama di aree di affari,

in cui un’impresa è presente. Un’area di affari è definita come un insieme di

prodotti/servizi che usano comuni tecnologie e che sono destinati a un

gruppo ben identificato di consumatori in un dato ambito competitivo.

Alcune motivazioni a base delle scelte di diversificazione

Con la diversificazione, l’impresa può usare i profitti generati in un’area di

affari per sostenere investimenti in altre aree di affari per creare barriere

all’entrata nei confronti di nuovi entranti o attuare azioni anti-competitive (es.

fissare prezzi predatori, cioè inferiori ai costi medi unitari dei concorrenti). La

diversificazione aumenta la possibilità di due o più imprese di competere

nelle stesse aree di affari. La diversificazione può derivare dalla ricerca di

condizioni di efficienza mediante lo sfruttamento di economie di scala e di

scopo, in presenza di costi di transazione. Riguardo alle economie di scopo,

esse si riferiscono alla possibilità da parte di un’impresa di impiegare eccessi

di risorse non del tutto usate nelle correnti aree di affari in nuove aree di

affari. La diversificazione favorisce l’istaurarsi di rapporti di collaborazione tra

le imprese; inoltre, essa può permettere all’impresa di ottenere guadagni in

termini di economie di scala e di scopo. I costi di transizione, legati al

trasferimento delle risorse, possono essere eliminati con l’integrazione di

diverse aree di affari in un’unica impresa con una gestione centralizzata dei

flussi finanziari. Il management, poi, può optare per la diversificazione nel

caso di investimenti specifici dell’impresa: con tale manovra, il management

può diversificare il rischio dell’impresa, aumentando la stabilità dei risultati. La

diversificazione, secondo alcuni autori, non mira solo a rendere stabili i

risultati di impresa, ma anche a produrre redditività in condizioni di minimo

rischio. Parlare di minimo rischio, vuol dire riferirsi a un profitto lordo, cioè a

un risultato non depurato dei costi in cui i rischi potrebbero trovare

espressione e impatto.

È possibile distinguere tra imprese la cui diversificazione è correlata (non

correlata) in quanto tra le aree di affari sono presenti (o assenti) fattori di

comunanza ai livelli di vertice e operativo. La presenza di sostanziali spazi di

comunanza tra aree di affari in cui l’impresa ha diversificato le proprie attività,

facilita la realizzazione di economie di scopo associate al trasferimento di

conoscenze e competenze, e favorisce rapidi processi di apprendimento che

consentono all’impresa di svolgere le nuove attività in condizioni di efficienza

potenzialmente superiori rispetto a un nuovo entrante.

Nell’ambito della diversificazione correlata, le aree di affari dominanti

possono offrire benefici in termini di economie di scopo, ma anche esercitare

un sostanziale potere di influenza nei confronti delle aree di affari correlate e

creare vincoli e condizionamenti al loro sviluppo. In presenza di condizioni di

comunanza e di potere di influenza, le aree di affari dominanti potrebbero

indurre perdite di efficienza nelle altre attività correlate.

Il decisore dell’organizzazione, per decidere in materia di variazione della

scala produttiva e della diversificazione, deve anche valutare le scelte di

diversificazione con l’integrazione nel confine dell’impresa di nuove

combinazioni produttive (accrescendo, dunque, l’estensione orizzontale) o

optare per decisioni opposte.

La dimensione orizzontale del confine dell’impresa, presenta un aspetto

duale rispetto alle scelte di crescita dimensionale e di diversificazione; tale

carattere è rinvenibile nel caso in cui, a parità di estensione orizzontale del

confine, l’impresa può caratterizzarsi da gradi diversi della scala produttiva e

della diversificazione.

Alcuni modelli per il supporto delle scelte in materie di diversificazione

Intorno agli anni ’60 si sono sviluppate rappresentazioni circa le scelte in

materia di diversificazione. Tali rappresentazioni focalizzano l’attenzione del

decisore su poche variabili chiave su cui fondare le scelte di investimento in

aree di affari esistenti, piuttosto che in altre nuove.

La prima rappresentazione è la matrice della Boston Consulting Group

(BCG), che si fonda sull’idea di curva di esperienza che cattura la riduzione

del costo unitario medio di produzione per effetto delle economie di scala e di

apprendimento, e dell’innovazione tecnologica. La matrice suddetta incorpora

il tasso di crescita del mercato e la quota di mercato relativa, che esprime la

capacità effettiva dell’impresa a trasformare il potenziale produttivo presente

in area di affari in quantità effettivamente vendute. Dalla loro analisi derivano

quattro quadranti (stelle, enigmi, mucche cassiere, cani) dove sono

posizionate le aree di affari dell’impresa.

Un’altra matrice interessante è quella della McKinsey, introdotta nel 1968 per

supportare le scelte di diversificazione della General Electric negli States.

Tale matrice combina l’attrattività dell’area di affari e la posizione competitiva

che l’impresa detiene nell’area di affari stessa. Contribuiscono alla posizione

competitiva dell’impresa diversi fattori, tra cui la quota di mercato assoluta e

relativa, il livello dei costi unitari medi dell’impresa rispetto ai concorrenti e la

differenziazione del prodotto.

3.6. cenni sulle modalità di estensione orizzontale e verticale delle

imprese

L’impresa può modificarsi mediante lo sviluppo per via interna ed esterna.

Rientra nello sviluppo di via interna, l’impiego di risorse nel campo di

combinazioni produttive alternative mirate a consentirne l’ingresso in nuove

aree di affari (espandendone la scala produttiva). Invece, rientrano nello

sviluppo per via esterna, l’acquisizione di altre imprese presenti nel mercato,

cioè l’integrazione mediante processi di fusione, che talvolta possono

attraversare i confini nazionali e rappresentare una via verso la

globalizzazione.

L’impresa, in alternativa, può usare forme ibride permesse dall’uso di varie

impostazioni negoziali che vanno dai consorzi ai cartelli, alle alleanze, ai

rapporti di outsoarcing. Tali forme sono tipiche del capitalismo delle reti (di cui

abbiamo già discusso) e si formano quando i manager di differenti imprese

giuridicamente autonome, ritengono conveniente assumere impegni reciproci

e comuni per istaurare aree di cooperazione dove esisteva il mercato o la

concorrenza. Ad esempio, al posto di integrarsi verticalmente, un’impresa può

decidere di stringere con i propri distributori e fornitori, accordi di lungo

termine in base ai quali verranno stabilite le condizioni negoziali per le future

transazioni. Tali accordi possono essere stabiliti anche con propri concorrenti

(quindi altri produttori), dando vita alle “relazioni di coopetition”. Si viene a

creare, così, un’organizzazione comune con lo scopo di svolgere diverse

attività, orientate all’acquisto di beni per conto e a favore esclusivo delle

imprese partecipanti all’accordo. Si tratta di una sorta di quasi-integrazione a

monte, visto che le imprese non perdono la loro individualità e autonomia. Le

imprese possono anche iniettare nel proprio contesto interno meccanismi

propri del mercato, mediante la creazione di unità organizzative con

autonome responsabilità di profitto  si crea un mercato interno, detto quasi-

mercato. L’affermarsi di nuove quasi-integrazione e di quasi-mercato apre la

strada a nuove modalità di organizzazione della produzione industriale. Usare

l’impresa sottende la presenza di un soggetto economico che coordina e

dirige i lavoratori; tale forma di organizzazione della produzione offre vantaggi

di attribuzione dei diritti del decisore e dei diritti di proprietà, facilita la

cooperazione e accresce il coordinamento, eliminando l’incertezza riguardo

alle decisioni e azioni degli individui dell’organizzazione. L’integrazione, però,

presenta dei limiti connessi alla riduzione degli incentivi individuali e la

formazione di rigidità strutturali.

Nelle forme di quasi-integrazione e di quasi-mercato emergono due forze che

possono approssimare i benefici dell’impresa integrata, limitando alcuni dei

costi di organizzazione: la storia passata e le prospettive future. La storia

passata può creare le condizioni per le parti di una relazione di apprendere

reciprocamente, sviluppare fiducia e creare pratiche condivise, sviluppando

investimenti specifici che si correlano al raggiungimento delle imprese di

elevati livelli di redditività. Sono proprio questi investimenti, però, che creano

problemi di hold-up, favoriscono la formazione di quasi-rendite e

incrementano i costi di transazione. Le prospettive future, invece, favoriscono

il mantenimento di condizioni in cui i benefici legati a comportamenti

opportunistici di breve termine potrebbero non essere capaci di compensare i

mancati guadagni che sono impliciti nel venir meno di una relazione a lungo

termine.

All’impresa integrata verticalmente e orizzontalmente, si affianca un’impresa

centro di una rete di relazioni e interazioni quale modalità di organizzazione

della produzione industriale.

L’affermarsi di forme quasi-integrazione e di quasi-mercato può collegarsi ai

cambiamenti dei gusti dei consumatori. La tendenza dei consumatori a

domandare prodotto predefiniti nei componenti da parte dei produttori,

piuttosto che singoli elementi, assemblati e combinati direttamente dai

consumatori stessi, può influenzare la formazione del confine aziendale e

favorire la disgregazione verticale e orizzontale delle imprese.

Le forme di quasi-integrazione e di quasi-mercato possono anche sfociare in

eco-sistemi di imprese dove quelle che collaborano competono tra loro, e

quelle che competono collaborano tra loro. La redditività delle imprese facenti

parte di un eco-sistema dipende dalla presenza di fattori della produzione co-

specializzati che mirano a soddisfare i bisogni esistenti con combinazioni

nuove di beni complementari tra loro.

Le reti di imprese e il contratto di rete

In Italia il contratto di rete è stato introdotto con la previsione dell’art.3 del

decreto legislativo numero 5 del 2009, convertito con la legge 33 del 2009. La

legge recita che con il trattato di rete, più imprenditori inseguono lo scopo di

accrescere, individualmente e collettivamente, la propria capacità innovativa

e la propria competitività sul mercato. In termini patrimoniali, la rete è

intestataria di un proprio fondo, formato dai contributi delle imprese

partecipanti e dei fattori della produzione acquistati nel tempo. In termini

organizzativi, è consentito individuare un organo che rappresenta la rete nei

rapporti con l’esterno e che è intestatario delle scelte di governo della rete

stessa.

Capitolo 4. Il contesto interno

4.1.

L’impresa si qualifica in quanto tale se i fattori della produzione sono

preordinati verso uno scopo comune; inoltre, tali fattori devono tendere verso

lo scopo comune mediante sforzi combinati e preordinati, in un sistema di

relazioni e interazioni. L’emergere di questo complesso organizzato di fattori

della produzione deriva dall’arte e l’ingegno dell’individuo, pertanto

l’organizzazione è definibile come il risultato di un’attività in cui vi sia un

soggetto che abbia il potere di prendere decisioni, predisporre risorse e

definire strutture e rapporti. L’organizzazione di un’impresa comprende

l’istituzione di organi di impresa e l’attribuzione di compiti agli operatori che

formano gli organi stessi. L’attività di organizzazione non coincide con quella

di direzione, che prevede la guida e l’adeguamento costante dell’’impresa.

L’organizzazione è il risultato delle azioni di processi istituzionali, che sono la

conseguenza dei bisogni sociali degli individui presenti nel contesto interno

ed esterno delle associate pressioni proiettate sull’impresa stessa. Tali

processi inseriscono nell’organizzazione elementi come la storia passata,

l’ambiente sociale, la ricerca di adattamento ai centri di potere presenti nel

contesto interno ed esterno,ecc.

4.2.

Le persone hanno un ruolo essenziale nell’ambito dell’impresa: sono gli

individui a prendere le decisioni principali, come la scelta di entrare in un

nuovo mercato o la creazione di accordi con altre imprese. Ogni individuo ha

tratti peculiari e distinti ed assume una qualifica specifica: l’impresa può

possedere il flusso di servizio generato dal lavoratore ma senza poter

disporre di un diritto di proprietà sullo stesso. Il contributo del fattore umano

all’impresa resta sempre il flusso di una scelta individuale e discrezionale da

parte dell’individuo. Col passaggio dall’impresa artigiana a quella industriale,

l’individui diventa parte di un gruppo organizzato nell’ambito del quale svolge

determinati compiti. Per l’individuo lo svolgimento del singolo compito è di

immediato significato, rispetto all’obiettivo dell’organizzazione nel suo

complesso.

Nello svolgimento delle attività lavorative, un attore è chiamato a confrontarsi

con quattro problematiche: la volontà di continuare a fornire la propria

prestazione all’impresa piuttosto che orientarsi verso le altre, il livello di sforzo

impiegato nello svolgimento di determinate attività, le modalità con cui la

prestazione di servizi è svolta, la disponibilità a modificare il modo cui le

attività lavorative sono svolte. L’assunzione, da parte del lavoratore, di tali

decisioni ha effetti per il lavoratore e per l’impresa, quindi l’impresa dovrebbe

creare un ambiente favorevole interno per incentivare le persone a garantire il

continuo supporto all’impresa. Nella relazione individuo-organizzazione

bisogna considerare la divisione del lavoro. Questa, favorisce la

specializzazione che aumenta la produzione di economie di apprendimento

legate alla ripetizione, da parte di uno stesso individuo, delle stesse attività

lavorative. La divisione del lavoro può aumentare sia i costi di coordinamento

nei rapporti tra individui impegnati nello stesso processo di lavoro, sia i costi

di agenzia nei rapporti tra un centro decisionale e gli altri soggetti a cui il

primo abbia delegato alcune decisioni e attività. La divisione del lavoro crea

una disparità: da una parte la rottura netta fra le mansioni esecutive e quelle

direttive, dall’altra la necessità maggiore di complementarietà e di obiettivo di

collegamento. Al crescere della divisione del lavoro, aumenta il potenziale di

accrescimento dell’efficienza dell’impresa, ma aumentano anche i costi di

coordinamento e di agenzia.

Alla base per il successo da parte delle imprese c’è il possesso di qualificati

fattori della produzione: un manager visionario, un ingegnere capace di

ricercare efficienza in diversi processi aziendali, e tutti gli altri individui che

sono indispensabili per le condizioni di efficacia, efficienza e redditività

dell’impresa. Tuttavia, le risorse umane sono mobili e non necessariamente

fedeli all’impresa; quindi va chiarito quando un’impresa può far leva sui

lavoratori per conseguire suddette condizioni. Queste, considerando anche

che le risorse umane hanno capacità generiche (buona comunicazione

scritta, orale, ecc) e specifiche (come individuare la persona a cui rivolgersi

per risolvere un dato problema, ecc), possono basarsi sulle persone portatrici

di capacità specifiche rispetto a un’impresa. Poiché i flussi di servizio sono

omogenei a quelli offerti da altri individui, si pensa che tali servizi siano

negoziabili sul mercato e quindi le capacità generiche sono considerate

facilmente acquisibili sul mercato.

Un’impresa può produrre capacità specifiche se si crea un contesto adatto, e

questo è il compito della funzione di organizzazione. L’adattamento a nuove

situazioni da parte degli individui, comporta vari sforzi connessi, ad esempio,

all’integrazione delle nuove conoscenze e capacità con quelle preesistenti.

Tali sforzi costituiscono i costi di adattamento: maggiori sono, tanto più

importante è per l’impresa il problema del cambiamento e minore è la

disponibilità degli individui a cambiare il modo cui vengono svolte le attività

lavorative.

La formazione di capacità specifiche richiede investimenti da parte

dell’impresa e del lavoratore, il quale deve sviluppare nel corso del tempo

abilità a lavorare in gruppo, conoscere come relazionarsi con i colleghi,

trattare agevolmente con i sistemi informativi ed altro. Lo sviluppo di tali

capacità, spesso, può creare costi sommersi, ovvero costi che il lavoratore

sostiene e che vengono completamente persi se le attività da svolgere

vengono modificate. La formazione di capacità specifiche può aumentare i

costi di adattamento, creando un freno alla attitudine dei lavoratori (elemento

essenziale per la crescita e sopravvivenza delle imprese). L’attività

dell’organizzazione riguarda anche l’allineamento del contesto interno alle

scelte dell’impresa, specie quelle strategiche. La funzione

dell’organizzazione, inoltre, è chiamata a considerare le condizioni del

contesto esterno creando un ambiente interno all’impresa, capace di

rispondere correttamente alle attese e pressioni che sa esso promanano.

L’attività dell’organizzazione è volta a creare un contesto interno coerente con

le scelte dell’impresa, specie quelle strategiche, e con le caratteristiche del

contesto esterno dove l’impresa è inserita.

4.3.

L’organizzazione ha il compito di definire un contesto interno dove coesistono

divisione del lavoro e limitati costi di coordinamento e di agenzia, ma anche di

formazione di individui con capacità specifiche per l’impresa e limitati costi

sommersi. La funzione dell’organizzazione può agire su quattro fattori:

struttura, persone, incentivi e cultura.

4.3.1. Struttura

La struttura organizzativa qualifica l’insieme delle posizioni lavorative, definite

ai livelli micro e macro e delle relazioni formali tra le stesse. La struttura

organizzativa è lo schema formale di relazioni ed interazioni, processi di

decisione, procedure e sistemi nell’ambito del complesso di fattori della

produzione per la realizzazione di dati obiettivi. La struttura organizzativa è

connessa con le scelte inerenti alle combinazioni produttive e con le decisioni

circa la composizione dei fattori della produzione. A tal proposito, vanno

inseriti altri aspetti, ovvero compito-posizione-unità. Il compito definisce un

gruppo di attività elementari, manuali e mentali, composte in modo da poter

essere svolte da una persona. Raggruppando compiti omogenei e

complementari rispetto alle attività da svolgere, si ottengono le posizioni

individuali e le unità organizzative. Altri concetti sono quelli di mansione,

qualifica e ruolo. La mansione specifica l’insieme dei compiti che una persona

deve svolgere; la qualifica comprende la posizione organizzativa assegnata

alla persona; il ruolo definisce l’insieme delle conoscenze professionali, delle

attività operative e degli schemi concettuali che caratterizzano lo svolgersi di

una data mansione.

Nel collegare in modo armonico le combinazioni produttive con i fattori della

produzione, la struttura organizzativa può avere un carattere di

specializzazione più o meno forte, in base al numero di compiti in cui viene

diviso il complesso delle combinazioni produttive al numero di compiti

assegnati a ciascuna persona. Diremo che una struttura organizzativa sarà

tanto più specializzata in senso orizzontale quanto più sarà elevato il numero

di compiti e quello di persone a cui sono stati assegnati singoli compiti

elementari (si pensi ad una catena produttiva dove è presente una

sostanziale divisione del lavoro); i benefici di una specializzazione orizzontale

vanno ricercati nella ripetitività dei compiti che consente di ridurre i costi del

passaggio da un compito all’altro. Invece, la specializzazione verticale

riguarda le relazioni tra posizioni, suddividendo lo svolgimento dei compiti in

base alla tipologia di decisione da prendere e della relativa

autorità/responsabilità. Più accentuata risulta la separazione tra la fase di

decisione e quella attuativa, e maggiormente avviene la specializzazione

verticale.

Un’impresa può caratterizzarsi, data la specializzazione orizzontale e

verticale, anche per i gradi di centralizzazione. La centralizzazione indica la

distribuzione del potere decisionale nell’organizzazione; per meglio

analizzarla, parliamo anche delle relazioni di line e di staff. Le relazioni di line

indicano un rapporto di autorità-responsabilità in direzione verticale tra due

posizioni individuali; le relazioni di staff individuano posizioni ausiliarie che

svolgono funzioni consultive e di messa a disposizione di conoscenze

specialistiche utili per prendere decisioni circa alcune tematiche chiave. La

centralizzazione favorisce la riduzione dei costi di agenzia.

Infine, la struttura organizzativa può classificarsi in base ai gradi di

formalizzazione, in base ai criteri di qualità e quantità di politiche, procedure e

regole. Gradi crescenti di formalizzazione possono aumentare l’efficienza

dell’impresa, rendendo più controllabile il funzionamento dell’impresa.

Tuttavia, un’elevata formalizzazione può comportare costi sommersi, collegati

all’apprendimento degli individui di determinate regole.

Si parla, poi, dei meccanismi di integrazione per indicare quelli che hanno la

funzione di rendere operativo il disegno di base dell’organizzazione,

indirizzando il comportamento degli individui verso gli obiettivi aziendali. Tali

meccanismo comprendono le regole, procedure e norme di pianificazione e

controllo, che favoriscono la standardizzazione delle attività e dei risultati. In

questo contesto, si può affermare che anche le operazioni di supervisione

diretta (implicita nelle relazioni di line) possono rappresentare meccanismi di

integrazione. Va ricordato anche il sistema informativo e di comunicazione,

che si occupa della raccolta, elaborazione e disseminazione semantica delle

informazioni tra gli individui di un’organizzazione. Tale meccanismo favorisce

la creazione di canali di comunicazione tra individui e la condivisione di

informazioni. Il sistema informativo, inoltre, incentiva l’identificazione degli

individui con l’organizzazione.

Le macro strutture organizzative

Si tratta principalmente di quattro tipologie: funzionale, divisionale, matriciale

e ibrida.

Nella struttura organizzativa per funzioni, le attività al di sotto della direzione

sono divise in base alle funzioni da svolgere. La struttura funzionale

garantisce lo sviluppo di processi di apprendimento a livello di funzione e

favorisce la crescita dell’efficienza.

Nella struttura organizzativa multi-divisionale, le attività sotto la direzione

sono divise in base ai prodotti offerti, alle aree geografiche servite e ai clienti

e canali a cui ci si rivolge. Lo svantaggio di questa tipologia è il rischio della

formazione di duplicazioni di posizioni tra le varie divisioni, con probabile

peggioramento dell’economia complessiva dell’impresa.

La struttura matriciale prevede che le attività, sotto la direzione, siano divise

in base sia ai prodotti/mercati serviti che alle funzioni da svolgere. La struttura

matriciale include un doppio criterio per la scomposizione delle attività ed i

vantaggi sono quelli di combinare specializzazione e sviluppo di efficienza

delle funzioni, con le capacità di adattamento alle esigenze di mercato. Lo

svantaggio sta nel venire meno della unità di comando, perché è possibile

che una persona possa dipendere così sia da un direttore di funzione che da

un responsabile di prodotto/mercato.

Le strutture organizzative ibride, infine, includono diversi criteri di

scomposizione delle attività sotto al vertice.

4.3.2.

I lavoratori, con le loro attitudini, valori, aspettative, capacità influenzano

l’efficacia, l’efficienza e la redditività dell’impresa. Per questo sono importanti i

processi di selezione, sviluppo e formazione delle risorse da inserire

nell’impresa; tali processi sono interdipendenti con altri aspetti riguardanti la

struttura organizzativa. I tratti delle persone che vengono considerate non

sono solo le qualità psichiche e le logiche di comportamento, ma anche le

motivazioni (che indicano i fattori che spingono una persona agendo in

determinati modi), i bisogni (stati di insoddisfazione che influenzano il

benessere di una persona), le aspettative (cioè le previsioni che un individuo

sviluppa) e i valori (i precetti di base che consentono all’individuo di

distinguere nelle attività lavorative ciò che è importante da quello che non lo

è). Le competenze collegabili al lavoro in azienda, vi sono – ad esempio-

quelle di leadership (negoziare, dirigere, controllare, limitare i rischi), di saper

porre l’attenzione sugli obiettivi da raggiungere e su come guidare ed

indirizzare le persone verso il loro soddisfacimento.

La composizione del personale può essere omogenea o eterogenea: nel

primo caso, si crea un contesto dove gli individui hanno facilità nella

creazione di relazioni (specie se durevoli) mentre nel secondo, si crea un

contesto dove gli individui riescono ad abbracciare diverse prospettive,

confrontando punti di vista ed esperienze diverse.

4.3.3.

Gli incentivi possono assumere varie forme: in termini di contenuto, parliamo

di incentivi monetari e non monetari (es. offerta di utilità non sotto forma di

soldi). Gli incentivi possono anche configurarsi come forme di partecipazione

delle persone alle scelte strategiche dell’impresa.

Gli effetti scaturiti dalla performance di un individuo sono distinguibili in due

categorie: effetti estrinseci ed intriseci. I primi sono i benefici/sanzioni che un

individuo può ricevere dall’ambiente organizzativo in cui è inserito, mentre i

secondi sono quelli legati allo svolgimento del compito soltanto (es.

sensazione di aver raggiunto un traguardo).

Gli incentivi dovrebbero riuscire ad influenzare la catena sforzi-compiti-effetti

aumentando la percezione nel lavoratore che gli sforzi influenzano

l’ottenimento dei risultati a cui si associano gli effetti a cui il lavoratore

attribuisce importanza. Per influenzare tale catena, assume importanza il

ruolo dell’identità che cattura l’immagine che una persona ha di essa stessa.

A tale identità si associano norme di condotta, la cui violazione può indurre

nell’individuo un senso di insoddisfazione.

Gli incentivi possono produrre un effetto di composizione nel senso che una

eccessiva focalizzazione su benefici estrinseci può ridurre l’importanza dei

benefici intrinseci. Bisogna che le aziende prestino attenzione, in quanto le

persone valutano negativamente la possibilità che a parità di sforzi altri

individui ottengano benefici maggiori.

4.3.4.

La cultura comprende un insieme di artefatti, valori condivisi e assunzioni che

forniscono gli standard di comportamento agli individui di una organizzazione.

Gli artefatti includono simboli, storie, cerimonie, rituali, mentre i valori

specificano le norme con cui è osservabile valutare cosa è giusto e cosa

sbagliato. Per assunzioni, si indicano le aspettative condivise che possono

riguardare il perché alcuni valori siano importanti o incidano più di altri per il

conseguimento degli obiettivi.

La cultura è sempre presente nelle organizzazioni, anche se non intensità

diverse. Le organizzazioni, infatti, con una cultura decisa e condivisa

raggiungono gli obiettivi con maggior livello di efficacia ed efficienza, rispetto

a casi con cultura debole. Parlando di valori, la congruenza fra quelli

dell’organizzazione e quelli personali, si ha con la selezione del personale

mediante progetti di formazione.

4.3.5.

Struttura, persone, incentivi e cultura vanno considerati in connessione

reciproca e con altre dimensione dell’impresa (scelte strategiche, processi

produttivi, stadio evolutivo e contesto esterno). Questi quattro elementi

devono essere complementari tra loro. Ad esempio, se le scelte strategiche:

se gli organi di vertice hanno diversificato l’operatività dell’impresa su diversi

binomi prodotto/mercato, le scelte di struttura dovranno supportare tali

decisioni. Parlando dei processi produttivi, invece, bisogna innanzitutto

distinguere quelli discreti da quelli continui: i primi indicano combinazioni

produttive capaci di produrre una varietà di beni, i secondi sono legati,

invece, allo svolgimento di combinazioni finalizzate a produrre beni – cioè

una varietà congiunta di prodotti in modo continuo. Il passaggio da processi

produttivi discreti a continui dipende dall’attenzione che si sposta dalla ricerca

di soddisfare le specifiche esigenze della clientela alla ricerca di condizioni di

efficienza nello svolgimento delle attività produttive.

Parlando dello stadio evolutivo dell’impresa, bisogna considerare che essa

vive varie fasi:

-fase pionieristica, tipica delle imprese nuove, in fase di start-up, dove

l’organizzazione è incentrata sulla figura del soggetto fondatore/imprenditore.

La struttura prevede una forte centralizzazione e limitata specializzazione

-fase della razionalizzazione, si arriva per la crescita della qualità/quantità

delle combinazioni produttive e da quella delle esigenze di integrazione e

coordinamento. Vengono predisposte impostazioni adeguate a livello di

struttura organizzativa che prevedono livelli crescente di specializzazione,

standardizzazione e formalizzazione

-fase di integrazione, si ha quando le combinazioni produttive dell’impresa si

allargano. La centralizzazione si riduce e aumenta la specializzazione, si

delinea il ricordo a meccanismi di integrazione come norme e regole, oltre a

sistemi di controllo e pianificazione.

4.4.

I cambiamenti possono sorgere tanto dal contesto interno, quanto da quello

esterno. I cambiamenti, comunque, richiedono spesso alle organizzazioni di

adattarsi alle nuove condizioni. Un caso ideale è quello di un mutamento

improvviso a cui l’organizzazione è capace di adattarsi istantaneamente,

mantenendo coerenza interna. La possibilità di un’impresa di rispondere

velocemente ad un cambiamento è ostacolata dalla presenza di impedimenti,

frizioni e militi derivanti da inerzie strutturali e cognitive (relativamente al

cambiamento).

Le inerzie si verificano anche quando gli individui sono consapevoli del

cambiamento e dell’esigenza di adattare l’organizzazione al cambiamento

stesso. Gli impedimenti, poi, derivano da costi sommersi, costi di

coordinamento e di incentivi individuali. Tuttavia, gli impedimenti al

cambiamento possono essere radicati nel modo in cui l’impresa nel suo

complesso è organizzata: strutture, persone, incentivi e cultura.

Le inerzie cognitive si riferiscono all’incapacità di un’impresa e degli individui

all’interno della stessa impresa di distinguere e considerare come e quando

serve adattare l’organizzazione al cambiamento.

Il sistema organizzativo interno, mentre rappresenta un fattore importante per

l’impresa, può anche indurre rigidità e creare un contesto dove l’impresa

mostra una sostanziale difficoltà ad adattarsi al cambiamento. Si pensi,

anche, che la struttura organizzativa ha assunto nel tempo una impronta

meccanicistica: le unità organizzative sono molto specializzate e presentano

minime sovrapposizioni orizzontali e verticali; le decisioni si basano su

impostazioni finanziario principalmente. In tal modo si è limitata la

collaborazione e l’integrazione interna, la conoscenza tra individui, rendendo

più difficile all’impresa adattarsi alle evoluzioni tecnologiche e ai gusti nuovi

dei consumatori.

Il cambiamento è difficile ma necessario, quindi la funzione

dell’organizzazione ha il compito di creare nel contesto interno un equilibrio

tra lo sviluppo delle coordinazioni produttive esistenti, porre attenzione alle

nuove sintesi e alla capacità dell’impresa ed integrarle nell’ambito delle

combinazioni già presenti. Tra le alternative sfruttabili, vi è la creazione di una

separazione temporale (alternanza tra periodi di sostanziale stabilità ad altri

di cambiamento delle combinazioni), oppure vi è la creazione di una

organizzazione modulare formata da unità specializzate su singole

combinazioni produttive, poco connesse tra loro e soggette a cambiamenti

frequenti e pianificate.

Capitolo 5. Il contesto esterno

5.1.

Considerare il contesto esterno è rilevante per l’impresa. L’impresa necessita di flussi di

materie prime, semilavorati, componenti, impianti, servizi, risorse monetarie ed altro

ottenuti da soggetti esterni in modo da alimentare con continuità i processi di input-

trasformazione-output.

Il contesto esterno è importante perché, oltre a fornire gli input dei processi di

trasformazione e accoglierne gli output, tende ad entrare nell’impresa mediante le norme e

i vincoli normativi, le regole e le prassi consolidate, ma anche la cultura degli individui

(l’impresa diventa un elemento di un ambito socio-culturale più vasto). Il contesto esterno

esercita un’influenza sull’impresa; si pensi all’affermarsi di organizzazioni di consumatori

che, attraverso strumenti di pressione (come le class action) possono influenzare l’impresa

nella produzione di beni, proponendo azioni collettive nei casi in cui l’impresa abbia leso

gli interessi di diversi consumatori. L’influenza esercitata dal contesto esterno nei confronti

dell’impresa può essere colta mediante la “griglia delle regole del gioco”; tale griglia

specifica le condizioni al contorno, cioè i vincoli e le regole che sono alla base dei

comportamenti delle imprese. Si tratta di regole decisionali che obbligano le imprese a

predeterminati comportamenti e possono presentarsi come vincoli quando essi

sottraggono certe opzioni alla sfera di libertà dell’impresa. L’influenza del contesto

sull’impresa si ha mediante la “matrice di convenienze e di opportunità”; essa definisce le

ragioni di convenienza nella scelta di una combinazione produttiva piuttosto che un’altra,

ma anche qualifica le opportunità presenti e future che l’impresa è capace di cogliere e

fruttare. L’uso delle griglie, però, non comporta che le imprese vadano ad assumere

decisioni ed azioni similari; infatti le informazioni e le rappresentazioni circa il contesto

esterno possono cambiare in base alle imprese tali differenze daranno origine a

comportamenti diversi.

Può essere l’impressa ad influenzare il contesto esterno: con la crescita dimensionale,

perseguita anche mediante gruppi di imprese, le organizzazioni imprenditoriali possono

alterare la griglia delle regole del gioco così come modificare la matrice delle convenienze.

5.2.

Il contesto esterno comprende una serie di soggetti, oggetti e condizioni che influenzano le

imprese che insistono in un dato ambito geografico di riferimento, spesso coincidente con

uno Stato-Paese. Nel passaggio da un’impresa con operatività locale ad una con

operatività multinazionale, il contesto generale si espande, comprendendo gli ambiti in cui

l’impresa opera. Le influenze generali derivano da fattori:

-politici (cambiamenti nelle maggioranze politiche, le relazioni tra le imprese e la pubblica

amministrazione, ecc)

-economici (tassazione, tassi di cambio, inflazione)

-sociali (tendenze demografiche e composizione della popolazione, domanda di pari

opportunità, urbanizzazione)

-tecnologici (avanzamenti nelle conoscenze scientifiche, trasmissione e conservazione

dell’energia)

-ambientali (tempo e cambiamenti climatici, politiche pubbliche, regole condivise tra

imprese)

-legali (norme sul lavoro e sulla proprietà intellettuale, su benessere e salute).

A livello specifico, il contesto esterno rappresenta un insieme di soggetti, oggetti e

condizioni che influenzano una singola impresa e si compone di un ambito transazionale e

di uno competitivo: il primo emerge come complesso di relazioni contrattuali che l’impresa

instaura con vari soggetti sui versanti dell’approvvigionamento degli input ( relazioni con i

fornitori di materie prime, prestatori di servizi ed intermediari finanziari) e del collocamento

dell’output(relazioni con i distributori commerciali, con gli intermediari del commercio e

con le imprese di logistica e con i clienti finali). Un altro ambito importante è quello

competitivo, che può considerarsi come lo spazio dove l’impresa instaura relazioni con i

concorrenti diretti, con i produttori di beni sostituti o complementari così come con nuovi

potenziali concorrenti.

Ogni impresa può modificare il contesto esterno mediante le scelte che adotta e dei relativi

effetti prodotti sul numero e sull’intensità delle relazioni esterne.

La dipendenza dal contesto esterno a carattere generale di un’impresa può essere

amplificata o mitigata in ragione sia del contesto specifico in cui essa agisce, sia di fattori

distintivi di natura strategica, finanziaria ed organizzativa di cui l’impresa dispone. La

mediazione del contesto specifico rispetto alle tendenze irreversibili di fondo che si

producono a livello generale, riguarda anche i risultati delle imprese. Si pensi alla

possibilità che l’impresa trasferisca sui consumatori finali un aumento della tassazione,

determinando un’invarianza dei risultati rispetto alle tendenze a livello generale nel

contesto esterno. Teoricamente, si possono verificare casi di invarianza dei risultati di

imprese in situazioni di forte variabilità a livello specifico, causata da fattori che insistono a

livello generale nel contesto esterno (es. la socializzazione dei costi di produzione, con cui

l’impresa chiede alla collettività un contributo alla copertura di determinati costi connessi

allo svolgimento delle combinazioni produttive).

5.3.

Nell’ambito del contesto esterno, a livello specifico, assume importanza il concetto di

settore. Con tale termine si indica un insieme di imprese tra cui emerge un elevato grado

di omogeneità; i suoi elementi costitutivi sono rappresentati da due o più imprese, da un

denominatore comune e dagli aspetti del settore che il decisore vuole approfondire. Al

concetto di settore possono interessarsi soggetti diversi:

- un decisore pubblico che indaga i settori per intraprendere interventi di politica industriale

a carattere congiunturale (per contrastare o attenuare gli effetti negativi dei cicli economici)

sia strutturali (per modificare la natura del settore stesso);

-un intermediario finanziario che analizza i settori per comprendere la solvibilità delle

imprese prenditrici delle risorse finanziarie;

-un ricercatore, cioè uno studioso interessato alla costruzione di modelli teorici sul

funzionamento del sistema economico e delle sue parti costituenti

-decisore dell’impresa, interessato alla raccolta di informazioni e allo sviluppo di

rappresentazioni utili all’assunzione di decisioni in vista dell’ottenimento degli obiettivi di

impresa.

Il grado di omogeneità tra due imprese può essere definito secondo diversi parametri,

ognuno dei quali può essere giudicato come adeguato o meno in base agli obiettivi posti

alla base di una certa indagine.

Il settore identifica una porzione del sistema economico, composta da raggruppamenti di

imprese tra loro simili, perché accumunate dai beni che producono, dai mercati di

riferimento, dagli input produttivi, dalla tecnologica e dai processi interni. Ogni settore

configura un particolare contesto produttivo/commerciale ed ogni impresa su può

analizzare come un tassello di un certo settore (quindi come componente di una specifica

parte del sistema economico).

Se si segue un criterio merceologico, il settore si vede come composto da imprese che

producono lo stesso bene o servizio. La similarità merceologica non indica per forza

un’omogeneità tra le rispettive imprese produttrici in quanto gli stessi prodotti sono

realizzabili con tecnologie diverse, possono essere offerti a clienti differenti e poi distribuiti

in diverse aree geografiche. Vari studiosi hanno cercato nuove vie per qualificare i settori,

per integrare o sostituire il dato merceologico con parametri legati a fattori di domanda e/o

offerta, come i bisogni dei consumatori e i costi di produzione. Chamberlin, ad esempio,

lega il concetto di settore al grado di concorrenza esistente tra un numero limitato di

imprese; deriva da ciò l’idea di un settore in cui le imprese offrono prodotti che sono in

concorrenza rispetto al soddisfacimento di un consumatore. Invece Bain pone al centro del

ragionamento il tema della sostituibilità tra prodotti offerti da imprese diverse quale

parametro per identificare un settore; secondo l’autore due imprese appartengono allo

stesso settore se i prodotti sono tra loro succedanei –cioè tra loro sostituibili. Si ricorre al

concetto di sostituibilità per includere in un settore imprese tra loro concorrenti; essa si

palesa in termini di prodotti offerti e quindi la sostituibilità risulta presente quando i

consumatori possono scegliere un bene offerto da un’impresa piuttosto che un altro offerto

da un concorrente. Il criterio di sostituibilità, nell’ottica del consumatore e dell’area

geografica, due beni potrebbero essere sostituiti anche se difformi sul piano merceologico.

Altri studi pongono l’accento sulle combinazioni produttive e le sottostanti tecnologie

adottate: nella prospettiva richiamata, a prescindere dal tipo di bisogno che un’impresa

soddisfa, la sua appartenenza a un dato settore dipende dal processo produttivo

impiegato e, quindi, la possibilità di un’impresa di adottare una piuttosto che un’altra

tecnologia nell’attività di trasformazione, assume un ruolo importante per qualificare un

insieme di imprese come settore produttivo. In tal modo il focus si sposta sulla sostituzione

tra tecnologie di produzione (cioè fanno parte dello stesso settore imprese che usano

tecnologie tra loro sostituibili).

Nel definire un settore, occorre considerare anche lo stadio produttivo rispetto a cui tale

concetto viene riferito. Bisogna però introdurre i concetti di processo terminale settoriale o

diagramma di flusso produttivo settoriale e di sistema economico settoriale: il primo è un

insieme di stadi produttivi che, partendo da un input, permettono la realizzazione di un

output; il secondo si qualifica considerando un’aggregazione dettata da inscindibili legami

funzionali tra processo terminale settoriale e l’insieme delle attività che allo stesso danno

input operativi e strategici.

Ancora, consideriamo i concetti di settore, industria, mercato e comparto. I termini settore

e industria, sono usati spesso come sinonimi, ma se si parla di una modalità industriale di

trasformazione dei beni, il settore assume un carattere generale perché includerebbe

anche processi di trasformazione che usano modalità artigiane. Riguardo alla relazione tra

settore e mercato, quest’ultimo si intende come un settore definito dal lato della domanda;

così il mercato si differenzia dal settore in quanto il primo è influenzato dalla

differenziazione dei prodotti, mentre il settore potrebbe ignorare tale aspetto. La relazione

tra settore e comparto, infine, è simile a quella tra un insieme e una sua parte. Il comparto

è un sub-settore di un settore più ampio.

5.4.

Riguardo all’operatività dell’impresa nell’ambito del settore stesso, si sono sviluppate tre

prospettive teoriche. La prima afferma che le differenze in termini di redditività e di

profittabilità delle imprese sono legate alle specifiche caratteristiche del settore. La

seconda considera che nello stesso settore si possono osservare imprese con elevata

redditività e imprese con minore redditività: tali differenze nell’ambito di uno stesso settore,

sono legate all’efficienza della singola impresa e alla sua dimensione in termini di scala

produttiva e di quota di mercato (le imprese di maggiore dimensione possono godere di

economie di scala e di apprendimento, operando con costi unitari inferiori rispetto ai

concorrenti). La terza prospettiva considera per lo stesso settore e per le imprese della

stessa dimensione, si possono osservare imprese con elevata redditività e imprese con

redditività minore. Tali differenze, a parità di settore e di scala produttiva e quota di

mercato dell’impresa, si legano alla disponibilità di fattori della produzione eterogenei,

accessibili in maniera scarsa e poco acquisibili da altre imprese sul mercato.

Per approfondire le caratteristiche del settore, vanno considerati due momenti:

-il primo riguarda la potenzialità a generare profitto associata ad un certo settore

-il secondo riguarda le modalità con cui la profittabilità potenziale è oggetto di

appropriazione ed è distribuita tra le imprese del settore.

5.5.

Il potenziale di profittabilità generabile da una industria è dato dalla differenza tra il

massimo valore che il cliente è disponibile a pagare per i beni offerti dalle imprese di un

settore e il costo opportunità legato alla produzione degli stessi beni. Ordinando

graficamente le disponibilità di pagare dei clienti, da quella maggiore a quella minore, si

ottiene la curva di domanda di un’industria. Man mano che la quantità cresce, la

disponibilità a pagare progressivamente si riduce. La curva rappresenta, quindi, il minimo

costo che l’impresa deve sostenere per acquistare la disponibilità dei fattori della

produzione necessari per produrre una data quantità di prodotto. Il termine “costo di

opportunità” indica la circostanza che nel considerare i fattori della produzione si tiene

conto del possibile uso in impieghi alternativi. Portando in uno stesso grafico le curve di

domanda e di offerta si vede un’area situata sotto la curva di domanda e sopra la curva

dei costi: tale area definisce la profittabilità potenzialmente generabile in un determinato

settore. La comprensione dei fattori che influenzano la disponibilità del cliente a pagare

per acquistare una unità del bene e i costi opportunità sostenuti dalle imprese per produrre

beni rappresentano elementi centrali per capire le differenze nella profittabilità potenziale

tra settori diversi, così come l’evoluzione della profittabilità nello stesso settore durante il

tempo.

Parlando della curva di domanda, assumono importanza il numero di clienti serviti e la

presenza di eventuali segmenti omogenei nella clientela, la capacità di spesa del cliente e

il numero di beni acquistati per ogni cliente. Riguardo la forma, si considerano la sensibilità

del cliente al prezzo di vendita, la distribuzione del valore percepito tra i clienti e

l’omogeneità o meno delle preferenze. Invece, riguardo la variazione della curva di

domanda, sono da considerare lo sviluppo della ricchezza degli individui e la presenza di

effetti esperienza sui beni, l’importanza di beni complementari e di esternalità di rete (cioè

il consumo di un bene da parte di un individuo). Parlando della curva di offerta, si rilevano

la quantità e la qualità dei fattori della produzione usati quali input, il livello e la natura dei

costi che derivano dall’uso dei fattori di produzione.

La profittabilità di un settore può aumentare e ridursi in relazione alle dinamiche

nell’ambito della domanda e dell’offerta, come l’ampliarsi del numero dei clienti e la

riduzione della loro sensibilità al prezzo.

5.6.

La capacità di un’impresa di generare flussi di reddito dipende dalla profittabilità potenziale

del settore, ma anche dalla capacità dell’impresa di partecipare alla sua distribuzione in

misura maggiore rispetto alle altre imprese del settore. Nella fase di appropriazione

assume rilievo il concetto di concorrenza, che esprime un processo mediante il quale ogni

impresa ricerca, con azioni e decisioni, di ottenere la redditività potenziale prodotta a

livello di settore. Il concetto di competizione e le sue implicazioni sulle imprese sono stati

analizzati nei seguenti modelli.

5.6.1. il modello struttura-condotta-risultati

Tale modello considera come le caratteristiche strutturali di un settore influenzano le

condotte delle imprese, che a loro volta influenzano i risultati. Tale modello da una chiave

di lettura importante delle relazioni tra impresa e ambito competitivo, in base alla

prospettiva detta strutturalismo. La logica di fondo del modello è di considerare le

caratteristiche strutturali del settore come fattori fondamentali dei comportamenti

concorrenziali assunti dalle imprese, comportamenti che producono effetti diretti sui

risultati che si manifestano a livello di impresa. Il modello presuppone una stabilità delle

variabili strutturali. Va considerata la relazione tra condotta e risultati: la condotta

determina i risultati aziendali che, a loro volta, in base ai livelli raggiunti amplificano o

riducono l’insieme delle decisioni assumibili in un dato momento. Struttura, condotta e

risultati, sono influenzati di fattori esogeni, soprattutto le decisioni di natura pubblica e

mirate a regolamentare l’insieme delle attività economiche e le specifiche aree produttive.

La struttura implica la condotta e la condotta implica i risultati dell’impresa. Tra le

componenti della struttura di un settore che assumo importanza in termini di condotte e di

risultati, ci si è concentrati sul numero e sulla distribuzione delle imprese nel settore, sul

potenziale di differenziazione de prodotto e sulla presenza di barriere di entrata.

Il grado di concentrazione: il numero e la distribuzione delle imprese in un settore è

 un elemento centrale nella comprensione della competizione corrente/effettiva

presente in un settore. Al crescere del numero di imprese si amplia la competizione

corrente tra le imprese di un settore. Nel valutare la concentrazione di un settore,

va considerato l’oggetto della misurazione (qualificabile in senso tecnico,

economico e finanziario in riferimento alle attività produttive, decisionali e ai gruppi

di imprese), la variabile (esprimibile in base ad indicatori di struttura, come numero

di addetti, capacità produttiva, e di risultato, come il fatturato) e i criteri di

misurazione (che però trascurano la distribuzione complessiva delle imprese).

Spesso si utilizza un indice di concentrazione parziale, e per ovviare a tale

problema si fa ricorso al coefficiente di Gini e all’indice di Hirshmann-Herfindahal. Il

coefficiente di Giani si ottiene considerando l’universo delle imprese di un settore e

per ogni impresa, dato il parametro-misura prescelto per il calcolo della

concentrazione, si esprime la quota di mercato e sulla base di questa, si costruisce

una distribuzione che va dall’impresa minore a quella maggiore. Tale distribuzione

(detta curva di Lorenz) viene confrontata con una ipotetica (quindi in caso di equi-

distribuzione o di eguaglianza assoluta delle imprese) ottenendo un indice variabile

tra 0 e 1. L’indice di Hirshmann-Herfindahal si calcola andando a considerare un

coefficiente di variabilità delle imprese presenti in un settore ed è espresso come

somma dei quadrati delle quote di mercato delle singole imprese, presenti nel

settore. L’indice di concentrazione, poi, si ottiene aggiungendo uno alla somma dei

quadrati e dividendo il risultato per il numero di imprese presenti nel settore. Come

l’indice di Geni, anche questo può variare da 0 a 1 (0=concentrazione nulla,

1=concentrazione massima).

La differenziazione dell’offerta: qualifica la presenza di caratteristiche nei beni tali

 da creare, nel consumatore, delle differenze tra i prodotti offerti da un’impresa e

quelli offerti da altre. La differenziazione può essere perseguita mediante interventi

sia u aspetti intangibili del bene (es. l’immagine) sia con relazioni specifiche attivate

dai produttori dei clienti. Considerando le preferenze dei consumatori, si possono

distinguere una differenziazione orizzontale ed una verticale; nella prima i

consumatori hanno preferenze diverse (se il costo di due prodotti è uguale, alcuni

preferiranno il prodotto di un tipo rispetto ad un altro per un fatto di gusti personale);

nella seconda i consumatori ordinano i prodotti su una scala di valutazione e, se i

prodotti sono offerti allo stesso prezzo, i consumatori tenderanno a concentrarsi su

quelli con maggiore qualità percepita. La differenziazione dei prodotti influenza sia

l’intensità che le modalità con cui si manifesta la competizione. In presenza di

differenziazione dei prodotti, la concorrenza si mostra in modo intensa con

riferimento ai beni che il consumatore percepisce come simili e meno rispetto ai

beni percepiti come diversi. In presenza di differenziazione dei beni, le scelte dei

consumatori si basano sia sul prezzo che sulle caratteristiche del prodotto. La

competizione tra imprese può essere più o meno forte e fondarsi su leve

commerciali e di marketing, piuttosto che sul prezzo.

Le barriere all’entrata: riguardano la concorrenza potenziale, cioè la concorrenza

 esercitata sulle imprese del settore da parte di eventuali entranti. I nuovi entranti

sono imprese esterne al settore che dispongono della capacità di farne parte e,

quindi, di ridurre la quota di mercato per ogni impresa operante in un dato mercato.

Le barriere, quindi, proteggono il settore dal rischio di nuovi concorrenti. La forza di

tali barriere risulta come componente positiva della profittabilità settoriale e come

fattore di conservazione delle posizioni competitive acquisite dalle imprese già

presenti nel settore.

Le barriere all’entrata possono derivare dal fabbisogno di capitale, dalle economie

di scala, scopo e di esperienza e dai vantaggi assoluti di costo. Tuttavia, barriere

all’entrata sono riconducibili al controllo, da parte delle imprese esistenti nel settore,

di fattori della produzione scarsi sul mercato, alla presenza di relazioni contrattuali

ed extra-contrattuali che vincolano la fornitura di dati beni a specifiche condizioni ai

produttori esistenti. L’accesso ai canali distributori è un’altra barriera all’entrata nel

momento in cui per i dettaglianti l’acquisizione di un nuovo fornitore non affermato

comporta molti rischi di fornitura. Ancora, una forma di barriera all’entrata è data

dalle possibili ritorsioni azionabili dalle imprese presenti nel settore, come

l’intensificazione degli investimenti pubblicitari e la riduzione dei prezzi. Bisogna

anche considerare le barriere istituzionali e legali che dipendono da politiche

governative atte a regolamentare l’ingresso in dati settori; si hanno barriere del

genere in presenza di rigide legislazioni in tema di licenze, brevetti, marchi e

copyright. Anche la differenziazione può essere una barriera all’entrata quando

questa si associa a comportamenti persistenti dei consumatori verso prodotti

associati a marchi noti e a imprese con alta reputazione, al controllo da parte delle

imprese esistenti del design del bene e alla presenza di relazioni privilegiate tra i

produttori e i consumatori.

Le barriere all’entrata sono una garanzia, un limite posto alla concorrenza potenziale,

quindi maggiori sono tali barriere in un settore e maggiore sarà la possibilità da parte delle

imprese di appropriarsi della profittabilità potenziale del settore stesso, profittabilità che

non va divisa con potenziali nuovi entranti.

La concentrazione dei produttori, la differenziazione del prodotto e le barriere all’entrata

concorrono a qualificare il regime competitivo dove le imprese sono inserite. Il primo

regime competitivo è la concorrenza perfetta e si qualifica per un livello tendenzialmente

nullo della concentrazione, per l’assenza di differenziazione, di sostanziale omogeneità del

prodotto e per limitatissime barriere all’entrata. Nel caso dell’oligopolio, invece, la

concentrazione tende a essere alta in virtù del fatto che poche imprese competono in un

mercato vasto; il prodotto, poi, è tendenzialmente differenziato così come alte sono le

barriere all’entrata. Il monopolio, infine, qualifica settori dove è presenta una sola impresa

capace di soddisfare l’intera domanda dei consumatori. In questa situazione, la

concorrenza attuale e potenziale è nulla e l’impresa dominante può fissare prezzi e qualità

in vista di appropriarsi della totalità della profittabilità potenziale presente nell’ambito del

settore. Nel passaggio dalla concorrenza perfetta al monopolio si amplia la capacità delle

singole imprese di trasformazione la profittabilità potenziale a livello di settore in profitti e

in redditività aziendale. Per evitare che le imprese già operanti nel settore possano

applicare prezzi monopolistici nei mercati, il decisore pubblico può intervenire mediante

normative antistrust, applicando un controllo diretto sui prezzi di vendita, con la

combinazione di politiche fiscali, ambientali e industriali.

5.6.2. Un modello ampliato di analisi della competizione

Porter ha presentato, nel 1985, il modello delle cinque forze competitive che spiega che la

competitività all'interno di un settore non è data, come si potrebbe pensare, dalla semplice

rivalità tra concorrenti esistenti. Esistono infatti 5 forze che contribuiscono ad alimentare

tale rivalità: la minaccia di nuovi concorrenti, il potere dei fornitori, il potere degli acquirenti

e la minaccia di prodotti sostitutivi. Perciò sono necessarie delle strategie competitive. La

consapevolezza delle 5 forze di Porter può aiutare un'azienda a comprendere la struttura

del settore di sua competenza e la sua redditività nel medio-lungo termine. Allo stesso

tempo fornisce un quadro di riferimento che consente di anticipare e influenzare nel tempo

la concorrenza e la profittabilità del settore. La prima delle 5 forze del Modello di Porter

chiarisce La minaccia di nuovi concorrenti; segue poi il potere dei fornitori (i quali

esercitano il loro potere contrattuale e trattengono una parte maggiore del valore

caricando prezzi più alti, limitando la qualità dei servizi o spostando i costi sugli altri attori

che fanno parte del settore); il potere degli acquirenti (i clienti potenti possono esercitare il

loro potere contrattuale e catturare maggiore valore costringendo ad abbassare i prezzi,

chiedendo una maggiore qualità o servizi migliori e portando in generale i soggetti di un

settore a combattere l’uno contro l’altro. Un compratore può essere definito potente se

dispone di un potere negoziale rispetto alle altre aziende del settore; il potere contrattuale

del cliente viene influenzato dalla dimensione degli acquisti, dalla concentrazione della

clientela e dalla possibile integrazione verticale-cioè un cliente sceglie di produrre da sé un

prodotto invece di comprarlo); la minaccia dei prodotti sostitutivi e la rivalità tra competitor

esistenti.

La concorrenza cooperativa

Un attore è complementare rispetto ad una data impresa se la sua presenza ne amplifica

la profittabilità connessa al mercato di sblocco. Invece un attore è detto concorrente se, in

sua presenza, il mercato perde di valore per l’impresa. Ogni impresa può essere sia attore

complementare che competitivo e beneficia e subisce le strategie usate dalle altre imprese

(alcune in posizione di cooperazione ed altre in posizione competitiva). Tra più imprese

può sussistere una concomitanza di cooperazione e di competizione (quindi il gioco della

concorrenza non sempre si chiude con vinti e vincitori).

5.7. il ciclo di vita del settore

I settori cambiano nel tempo, quindi i decisori hanno bisogno di informazioni e

rappresentazioni per capire per tempo quali cambiamenti attuare per predisporre le

adeguate scelte strategiche. Nel breve periodo, il decisore si concentra sulla

comprensione e la previsione della diffusione degli effetti delle tendenze irreversibili di

fondo e delle risposte attuate dalle altre imprese del settore. Nel lungo termine, invece, il

decisore deve essere capace di capire e prevedere le possibili tendenze irreversibili e i

momenti di rottura, magari anche suscitandoli con le proprie politiche di investimento. La

tecnologia assume un ruolo chiave, giacché il decisore può optare per innovazioni

tecnologiche per mirare allo sviluppo dell’impresa. Un modello semplice per rappresentare

la dinamica evolutiva della tecnologia alla base di un settore è dato dalla curva a S che

coglie l’evoluzione nel tempo delle prestazioni di una data tecnologia evidenziano i periodi

in cui essa è stata più stabile e con prestazioni migliori. Il miglioramento incrementale,

però, ad un certo punto viene interrotto da una discontinuità.

Il ciclo di vita è convenzionalmente diviso in varie fasi: creazione del settore –era del

fermento –emergenza del design dominante–miglioramenti incrementali- maturità-

discontinuità.

La prima fase prevede vendite limitate, lenta penetrazione del mercato, tecnologia

1. innovativa, scala limitata di produzione e mancanza di esperienza determinano

elevati costi e prezzi e bassa qualità, numero di clienti limitato, tecnologia di

prodotto progredisce rapidamente, eterogeneità tecnologica (quindi la concorrenza

si sviluppa fra alternative tecnologiche e configurazioni progettuali).

La seconda fase comprende una penetrazione accelerata del mercato, la

2. standardizzazione della tecnologia di prodotto e l’adozione dei metodi di produzione

di massa, la riduzione dei prezzi ed il cambiamento tecnologico.

La fase dell’emergenza del design, prevede l’individuazione di un’alternativa

3. dominante standard tra l’incontro di domanda ed offerta; tale design dominante

riduce l’incertezza nell’industria e riduce anche gli sforzi delle imprese nella ricerca

di altre alternative. Viene favorito lo sviluppo di ricavi di vendita, col miglioramento

del collegamento tra domanda e offerta. Si ha una spinta alla “selezione naturale”

nel settore in base a cui le imprese più forti e capaci di incorporare il design

dominante, resteranno più facilmente nel settore.

La quarta fase vede uno spostamento degli investimenti dal bene alle tecnologie

4. produttive e alle ricerche di efficienza nei processi di produzione e distribuzione.

La fase di maturità vede una crescente saturazione del mercato, la decelerazione

5. dello sviluppo e lo sviluppo della domanda di sostituzione (diretta e indiretta)

L’ultima fase è quella di declino: entrano sul mercato i prodotti sostitutivi

6. tecnologicamente superiori offerti da nuovi settori.

Nei cicli di vita dei settori va tenuto fermo il denotatore comune, altrimenti si avrebbe un

ciclo di vita del settore che è il risultato non di tendenze che si sviluppano nel settore

stesso, ma di un fittizio cambiamento che deriva dai criteri usati per la sua definizione.

L’introduzione della curva di sviluppo della tecnologia e il ciclo di vita del settore indicano

la necessità delle imprese di considerare la struttura del settore pro tempore vigente ma

anche di immaginarne la dinamica evolutiva.

Capitolo 6. La misurazione dei risultati

6.1.

La misurazione della performance (=risultati) dell’impresa è in relazione con il suo

monitoraggio e il migliore andamento economico. La rivelazione della performance nel

tempo è una delle condizioni in grado di esprimere e spiegare la capacità e la tendenza

della moderna impresa capitalistica di mercato a durare nel tempo. La misurazione della

performance rappresenta un tema importante nell’ambito dell’economia e gestione delle

imprese. Questo capitolo affronta un modello di misurazione che mantiene la centralità

dell’esigenza informativa e di supporto alle decisioni dei responsabili aziendali, senza

incorrere nel limite di aderire a una visione molto meccanicistica o idealizzata di alcuni

modelli.

6.2.

Il livello superiore si concentra ed evidenza i risultati riferiti all’impresa nel suo complesso,

in base alle scelte strategiche formulate ed in corso di attuazione. Fornisce, quindi,

un’indicazione di sintesi.

Il livello inferiore provvede, invece, ad esplicare la performance, sottolineando il

collegamento tra la porzione apicale del modello e i livelli organizzativi e manageriali

intermedi. Tale livello mira a cogliere i fattori e le aree organizzativo-gestionali dell’impresa

che possono motivare l’andamento dei risultati.

Il livello superiore, dal basso verso l’alto, evidenzia tre aree chiave che cercano di

esprimere in sintesi i risultati dell’impresa nel suo complesso.

Il modello riporta tre vincoli o condizioni essenziali che contribuiscono all’emergere della

performance dell’impresso, ovvero: la liquidità aziendale, la creazione del valore nella

prospettiva degli shareholders (azionisti) e il grado di allineamento tra priorità aziendali

percepite dal management e priorità sociali.

Il modello offre, infine, un indicatore finale e unico dei risultati aziendali, detto Toatal

Performance Index (TPI), un indice di avanzamento/progressione cioè del processo di

perseguimento della performance attesa. È una misurazione ordinale.

Concetti chiave della gestione finanziaria

Il focus sull’autofinanziamento, che è una fonte interna di finanziamento data dalla somma

dei fondi generati internamente dall’impresa. Esso rappresenta il finanziamento, ottenuto

per fonti interne, del fabbisogno dell’impresa per l’espansione o meno degli investimenti.

Le componenti dell’autofinanziamento si riassumono nelle seguenti categorie:

reinvestimento di utili non distribuiti o eccedenza del capitale recuperato con

l’ammortamento su quello impiegato per sostituzioni e rinnovi o eccedenza delle quote

attribuite ai fondi spese rispetto alle uscite effettive nell’esercizio dai fondi stessi o credito

mercantile netto. Quando l’attenzione è posta sul capitale circolante netto, si precisa la

differenza tra attività correnti e passività correnti, le componenti del CCN : rimanenze

(materie prime, ausiliarie, forniture energetiche, ecc.), crediti commerciali verso clienti,

debiti commerciali verso fornitori o attività finanzi. Si parla di flusso CCN indicando la

comparazione tra l’ammontare della grandezza CCN all’inizio e alla fine del periodo

considerato. La variazione (+/-) risultante coincide con la somma algebrica delle variazioni,

in aumento o in diminuzione, delle grandezze di fondo (dell’attivo e del passivo) che lo

compongono. Se il focus sulla posizione Finanziaria Netta (PFN), allo si individua

l’indebitamento netto aziendale ed esprime, in maniera sintetica, il saldo tra fonti e

investimenti di natura finanziaria; si vedono le configurazioni: a breve o a medio-lungo o

Complessiva, ma anche l’omogeneità delle componenti (sia per natura, sia sotto il profilo

temporale, nonché reciprocamente funzionali).

Una sintesi del calcolo della PFN (Posizione finanziaria netta), è la seguente:

Passività finanziarie a breve:

A. • debiti finanziari a breve

• debiti verso società di factoring a breve

• debiti verso società di leasing a breve

• debiti finanziari verso controllate a breve

Passività finanziarie a medio/lungo termine:

B. • debiti verso banche

• prestiti obbligazionari

• debiti finanziari verso controllate a medio/lungo termine

• debiti verso altri finanziatori a medio/lungo termine

C. Disponibilità liquide e prontamente liquidabili (< 3 mesi)

D. Attività finanziarie a breve (< 12 mesi):

• crediti finanziari a breve

• titoli a breve

• crediti finanziari verso controllate a breve

E. Attività finanziarie a medio/lungo termine:

• crediti finanziari a medio/lungo termine

• titoli a medio/lungo termine

• crediti finanziari verso controllate a medio/lungo termine

Le situazioni che possono presentarsi sono le seguenti:

PFN di breve periodo = A – (C + D)

PFN di medio/lungo periodo = B – E

PFN complessiva = (A + B) – (C + D + E)

Nell’ambito della comunicazione economico-finanziaria, emerge un indicatore alternativo

di performance che consente di valutare il livello di indebitamento dell’impresa, la solidità

della struttura patrimoniale (confrontato con i mezzi propri -rapporto di indebitamento

finanziario: posizione finanziaria netta / mezzi propri), la capacità di restituzione dei debiti

(quando rapportato al fatturato - tasso di assorbimento dell’indebitamento: posizione

finanziaria netta / vendite).

Infine, quando parliamo di Costo del capitale dobbiamo fare una distinzione tra:

● Costo medio del capitale proprio, cioè il tasso di rendimento del capitale proprio, ossia il

tasso di rendimento minimo richiesto dagli investitori per investire nelle azioni di

un’impresa

● Costo medio del capitale di credito, cioè il costo corrente che l’azienda sopporta quando

finanzia i propri progetti con fondi presi a prestito

● Costo medio ponderato del capitale (Weighted Average Cost of Capital o WACC):

cc = cce* S/(S + D) + cci* D/(S + D)

dove: o cc = costo medio ponderato del capitale o cce = costo medio ponderato del

capitale proprio o cci= costo medio del capitale di credito o S = valore di mercato del

capitale proprio o D = valore di mercato dell’indebitamento o S + D = valore totale

dell’impresa

6.2.1.

Il modello sopra descritto, oltre ai due livelli e ai tre vincoli, presenta tre aree/dimensioni

chiave che cercano di esprimere i risultati dell’impresa nel suo complesso quale portato

delle misure di performance. La prima dimensione, tra i modi per rilevare la capacità

aziendale a soddisfare bisogni e aspettative di clienti/consumatori, include i tipici indicatori

market-driven e strategico-competitivi, come la quota di mercato assoluta o relativa

(scomponibile in quota trattanti- o quota clienti e copertura ponderata). Rientrano anche

indicatori di customer satisfaction e/o customer loyalty, come il grado di soddisfazione

percepito e dichiarato, il tasso di riacquisto, l’apprezzamento espresso del brand, ecc.

Generalizzando, e quindi riferendosi anche ad imprese minori, si preferisce un modello

che pone l’accento sulla variabile a base della posizione di mercato dell’impresa, cioè

all’entità e all’andamento delle vendite del giro d’affari. Il riferimento alle vendite, è stato

poi ipotizzato nella forma di uno scostamento delle vendite, detto SV. Tale scostamento

può essere specificato in scostamenti a livello di prezzo medio di vendita e a livello di

quantità venduta. Nel caso di un’impresa non mono-prodotto, le vendite in valore prese ad

esame possono essere sintetizzate ricorrendo ad aggregazioni ponderate, in modo da

poter valutare il mix di vendita complessivo.


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DETTAGLI
Esame: Economia
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Morgana393 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Esposito De Falco Salvatore.

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