Riassunto esame economia e organizzazione aziendale, prof. Giovanni Azzone, libro consigliato L'impresa, Azzone, Bertelè

Il rischio

Non conosciamo a priori gli esiti delle scommesse (investimenti di risorse finanziarie e impegno delle risorse umane) dell’impresa e con essa degli shareholder (azionisti) e degli stakeholder (altri soggetti coinvolti). Esiti: successo (illimitato), fallimento (soprattutto se la scelta è rigida, cioè ha in sé dei vincoli che ci impediscono di tornare indietro). La paura di fallire è più alta dell’aspettativa di successo quindi per chi affronta il rischio (imprenditori o dirigenti) ci sono i “premi di rischio”: se investo su scelte più sicure il premio sarà più modesto.

L’impresa si trova in situazioni di ridotta conoscenza e prevedibilità: se fa analisi per aumentare le conoscenze spende di più e ritarda la decisione (perdita di un’occasione). Più un’impresa si indebita, più il rischio diventa elevato: un’impresa avrà un profitto che cresce se il rendimento sul capitale investito è superiore al tasso di interesse del debito. Quando il “grado di leva” (debito) cresce, il tasso di interesse del debito aumenta sempre di più. Posso decidere di investire i soldi per assicurarmi su eventi che avrebbero un alto impatto negativo.

Se l’impresa possiede un know-how, il rischio si riduce ed aumenta il potere di mercato (e quindi la profittabilità): avendo un brand forte, posso ritenere che le persone continueranno a sostenerlo e che sarà difficile farlo fallire. Per farlo devo però avere un brand innovativo, investendo su caratteristiche che lo rendono unico. Il “risk management” (gestione del rischio) deve coinvolgere tutta l’impresa per il tempo necessario e deve essere pronto e veloce nel gestire eventuali cambiamenti.

Lo stato giuridico

Shareholder

Sono gli azionisti che mettono a disposizione dei capitali per l’avvio e la gestione delle attività dell’impresa. Hanno il diritto di gestire l’impresa o di designare il “top management” che lo faccia; se il rischio va a buon fine e genera un utile positivo, possono decidere se lasciarlo come fondo nell’impresa o ritirarlo sotto forma di dividendo; devono seguire le regole e farle seguire agli stakeholder.

Stakeholder

Comprendono: risorse umane (lavoratori), istituzioni bancarie e finanziarie e obbligazionisti (danno prestiti: questi insieme al capitale di rischio degli azionisti formano il “capitale investito”; anche loro corrono il rischio di perdere i soldi investiti), clienti fornitori intermediari commerciali, competitori, partner, governi e collettività nazionali o locali (l’impresa può dare nuovi posti di lavoro, può aiutare o peggiorare l’ambiente: questi possono decidere di agevolare o frenare lo sviluppo dell’impresa quindi sono importantissimi).

“Triple bottom line”: risultato economico/finanziario, risultato ambientale, risultato sociale (impatto delle mie azioni sullo stato degli stakeholder). Con queste tre linee posso definire diversi tipi di impresa:

• Società di capitali: gli azionisti-soci non possono investire capitali propri.
• Società di persone: le responsabilità sono tutte in mano ai soci o al socio-gestore.
• Società cooperative: i soci devono interessarsi concretamente alle attività della società (fornitori, lavoratori), le scelte vengono prese per maggioranza di persone (non di capitali), non vengono distribuiti dividendi (gli utili sono tutti o reinvestiti o distribuiti come aumento di salario).
• Società no profit: con finalità assistenziali (Caritas), di protezione dell’ambiente (WWF).

Mapei: gruppo di società per azioni con a capo quella madre (struttura ad albero) che svolge i ruoli del governo e tiene le azioni delle società operative. Il top management rischia il posto se non soddisfa gli azionisti che lo hanno scelto.

Società per azioni

(Modello di governance) L’assemblea dei soci (che detiene le azioni e approva il bilancio) sceglie a chi affidare l’amministrazione e la gestione (consiglio amministrativo o amministratore unico in caso di piccole società) e a chi il controllo (collegio sindacale). Il controllo contabile è affidato ad una società di revisione esterna.

Modello dualistico: consiglio di gestione (stessi poteri del consiglio amministrativo) più consiglio di sorveglianza.

Modello monistico: il consiglio di amministrazione e il comitato per il controllo sulla gestione lavorano insieme sugli stessi obiettivi.

Codice di autodisciplina per le società quotate: il consiglio di amministrazione regola le scadenze, esamina e approva i piani industriali e finanziari, valuta l’organizzazione, decide come distribuire un eventuale compenso; instaura un rapporto solido con gli azionisti, facendoli partecipare e votare alle assemblee. Il collegio sindacale nomina i sindaci, i quali agiscono in autonomia e indipendenza dagli azionisti che li hanno eletti. La remunerazione degli amministratori e dei dirigenti è abbastanza alta da trattenerli, gran parte è legata al raggiungimento degli obiettivi, è formata da una componente fissa ed una variabile (che non può essere più alta di un tot). Il controllo interno è l’insieme delle regole e procedure: il suo consiglio ne valuta l’efficacia e il giusto utilizzo.

Reati societari: l’impresa è responsabile di reati commessi nel suo interesse. La società può essere ritenuta non responsabile se: dimostra che prima del reato i sistemi di organizzazione e di gestione erano idonei, che questi fossero controllati da organi autonomi, individua l’attività in cui è stato commesso. Il controllo diventa un obbligo: se non lo si fa si può essere puniti penalmente.

Il valore economico dell’impresa

Il top management punta alla massimizzazione del valore per gli azionisti, del quale è compartecipe: cerca di far crescere il valore di borsa anche con comportamenti scorretti. Un’impresa ha un valore se si pensa che in futuro genererà flussi di denaro per gli azionisti stessi: non è importante il passato (quindi la formazione dell’impresa stessa) o il presente, perché tutto potrebbe cambiare venendo a conoscenza di fatti nuovi, che porterebbero ad una nuova valutazione.

NCG (t)∑Il valore attuale dell’impresa (riferito all’istante 0) è dato da: ti+ k( )

NCG (generazioni nette di cassa): somma di dividendi agli azionisti, aumenti di capitale a pagamento da parte degli azionisti per integrare il capitale dell’impresa e buy-back (restituzione di capitale dall’impresa agli azionisti in caso in cui ritiene bassa la quotazione delle sue azioni). Grazie a questa formula si può capire quali imprese verranno liquidate dopo un certo tempo t (imprese a termine) restituendo il capitale residuo agli azionisti. Detta v(t) la restituzione di capitale NCG (t)+V (t)∑agli azionisti risulta: ti+ k( )

Il “value based management” indica la modalità di conduzione dell’impresa che punta alla crescita dell’utile e alla sostenibilità nel tempo. Ci sono delle differenze: gli azionisti a tempo determinato non ritengono accettabili gli investimenti che non riescono a rendere visibile entro tale termine il loro potenziale e investono quindi su quelli con effetto visibile. Per gli stakeholder il valore dell’impresa è: diminuire la disoccupazione, avere stipendi e possibilità di crescita più alti della media.

La competizione

• L’impresa diventerà (risorse, competenze): caratteristiche creative del top management e dei talenti (determinati e in grado di ottenere rapidamente successi visibili), importanza della ricerca e sviluppo, espansione verso altri paesi, stabilità finanziaria. Nel caso di calo della domanda, l’impresa sottoutilizza le risorse vecchie per creare nuovi output (uso di un impianto) ed estende le sue competenze: quindi è in grado di reagire ad una situazione del genere.
• L’impresa è (output): quali attività svolge, quali risorse utilizza, quali servizi/prodotti offre (se possiede un know-how o un brand noto, uno standard proprietario, un design/caratteristiche particolari, servizi complementari, è duraturo nel tempo, diventa unico, e quindi più richiesto) + servizi complementari (assicurazione o assistenza per tempi più lunghi) + per quali clienti + quali intermediari commerciali (grossisti) + che bisogni soddisfa + le aree geografiche in cui vende i suoi prodotti.

Business model: se vengono venduti prodotti diversi a mercati diversi con scarse sinergie si complica. Business area: composta da prodotti e clienti omogenei e vendite in posti vicini che formano le business unit, “capeggiate” dalla corporate che svolge le funzioni di governo generale. L’attrattività di un’area di business è data dal “grado di competizione in senso lato”, riassunto nel “modello delle 5 forze competitive” di Porter:

• Competitori indiretti (che possono creare prodotti sostitutivi);
• Competitori potenziali (nuove entrare che farebbero variare la domanda e la conseguente depressione dei prezzi);
• L’asprezza del confronto interno (che può provocare l’incremento dei costi o la depressione dei prezzi);
• Il potere contrattuale nei riguardi dei clienti e
• Dei fornitori.

Business model: formato dalle scelte salienti dell’impresa (per il presente e per il futuro); più i modelli sono simili fra i competitors, più ha senso valutare la struttura e il funzionamento delle singole attività per capire da dove arrivino le piccole differenze sul prezzo o sull’attrattiva. Possono differire tra loro a livello alto (assetto giuridico-finanziario o composizione del portafoglio, scelte di mercato), a livello medio (grado di integrazione verticale e relativi meccanismi di coordinamento), a livello basso: dimensione/scala (più l’impresa cresce e i processi di produzione e l’output sono omogenei, più cresce il livello di standardizzazione. Ci sono diversi modelli tecnologico-organizzativi: il più usato è la “curva delle economie di scala”. Mi chiedo qual è il costo minimo a cui riesco a produrre una certa quantità: più decido di produrre, più posso scegliere impianti più efficienti. Più la soglia di scala minima e quella di scala massima sono elevate, meno competitori ci saranno, meno conflittualità interna ci sarà), gradi di utilizzo delle risorse (le risorse non eliminabili sono quelle come gli immobili).