Riassunto esame Gestione delle Imprese, prof. Pagano, libro consigliato Economia e Management delle Imprese, Di Bernardo, Gandolfi

IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Le strategie di business mirano a fornire all’offerta dell’impresa un posizionamento competitivo

vantaggioso agli occhi dei clienti rispetto all’offerta dei concorrenti e fanno leva sulle competenze e

capacità che sono tanto più distintive quanto più consentono di affermare e mantenere tale

posizionamento nel tempo.

La strategia di business riguarda la ricerca e la formazione di una posizione unica, duratura e nel

tempo difendibile sul mercato.

L’impresa acquisisce un vantaggio competitivo se riesce a realizzare e a combinare le diverse

attività in modo migliore o più economico dei concorrenti ed è in grado di creare per i propri clienti

un valore che produce risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per creare tale valore.

Il valore è ciò che i clienti sono disposti a pagare: un valore superiore scaturisce dall’offrire prezzi

più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti oppure dall’offrire vantaggi unici che

giustificano un prezzo più elevato.

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Il valore è tale se è percepito tale dal cliente. Clienti diversi possono attribuire un differente valore

alla stessa offerta.

Il valore per il cliente viene ad essere definito nei termini del rapporto tra benefici percepiti e

sacrifici percepiti.

I benefici possono essere categorizzati in “core” e “aggiuntivi”: i primi fanno riferimento alle

caratteristiche fondamentali del sistema di offerta, i secondi sono attributi che servono a

differenziare l’offerta, fungono da attrattori per i potenziali clienti.

I sacrifici richiamano i costi monetari per l’acquisto e tutti i costi di gestione della relazione con

l’impresa venditrice e in tal senso le principali tipologie di costo sono il prezzo d’acquisto, i costi di

acquisizione e i costi operativi.

Le imprese cercano di acquisire e mantenere il vantaggio competitivo agendo sui termini del

rapporto benefici/sacrifici generando per il cliente o una riduzione dei sacrifici percepiti o un

aumento dei benefici percepiti.

A tal fine le imprese cono coinvolte in una incessante e crescente competizione che le porta anche a

una continua riformulazione delle strategie di business.

LA LEADERSHIP DI COSTO. LA DIFFERENZIAZIONE. LA FOCALIZZAZIONE

Esistono tre strategie di base che possono consentire all’impresa di pervenire a prestazioni superiori

alla media del mercato e dunque che permettono di acquisire un vantaggio competitivo:

1) la leadership di costo

2) la differenziazione

3) la focalizzazione

Le strategie di costo e la differenziazione hanno lo scopo di far acquisire u vantaggio competitivo

in un’ampia gamma dei segmenti che definiscono l’ambito di business; le strategie di

focalizzazione mirano al vantaggio (di costo o di differenziazione) in un segmento specifico.

- con la leadership di costo l’impresa mira a diventare il produttore a più basso costo nel

proprio settore industriale

- con la strategia di differenziazione l’impresa vuole essere unica nel proprio ambito di

business in rapporto a talune variabili ritenute rilevanti dai clienti (la performance del

prodotto o la qualità del servizio)

- la strategia di focalizzazione si basa sulla scelta di un segmento o un gruppo di segmenti

ristretto (una nicchia) rispetto alla quale l’impresa sceglie la focalizzazione sui costi o la

focalizzazione sulla differenziazione

(il piccolo negozio che crea e ricama camicie su misura attua una strategia di nicchia basata sulla

differenziazione; l’officina di piccola e media dimensione che realizza lavorazioni meccaniche su

standardizzate per imprese di più grande dimensione co-localizzate, facendo leva su economie di

scala e bassi costi di trasporto, realizza una strategia di focalizzazione basata sui costi)

LA LEADERSHIP DI COSTO

Dispone di un vantaggio competitivo in termini di costi d’impresa che riesce a operare in condizioni

di costo tali da poter applicare prezzi inferiori a quelli della concorrenza.

La leadership di costo implica la capacità da parte dell’impresa di impostare e gestire l’insieme dei

processi di cui si compone l’area di affari in modo da conferire ai prodotti offerti un valore

comparabile a quello medio dei concorrenti e al di sotto di quello medio dei rivali.

Al fine di conseguire una posizione di vantaggio sul fronte dei costi, l’impresa deve disporre di una

superiore capacità di controllo dei cosiddetti “vettori di costo”, ossia delle variabili che concorrono

a determinare il livello dei costi, in particolare nelle aree d’attività che assorbono una quota

significativa delle risorse aziendali o in quelle che maggiormente incidono sulla creazione del

vantaggio competitivo.

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L’impresa può cercare di acquisire un vantaggio di costo tanto più duraturo quanto meno tale

strategia risulta imitabile da parte dei concorrenti.

LA DIFFERENZIAZIONE:

L’impresa in una determinata area di affari è in grado di realizzare un prodotto con una o più

caratteristiche di esclusività alle quali il consumatore che le percepisce attribuisce un valore tale che

accetta di pagare per esse un premium price.

La differenziazione difende l’impresa dalle forze concorrenziali.

Per quanto riguarda i rivali diretti, la differenziazione riduce la sostituibilità del prodotto, accresce

la fedeltà della clientela, diminuisce la sensibilità al prezzo e migliora la redditività.

La redditività più elevata accresce la capacità dell’impresa di fronteggiare gli aumenti imposti da

eventuali fornitori dotati di alto potere contrattuale e la maggiore fedeltà della clientela ostacola

l’ingresso di nuovi concorrenti.

Le caratteristiche distintive del prodotto e la fedeltà della clientela costituiscono una difesa contro i

prodotti sostitutivi.

Danno luogo a differenziazione dell’offerta le seguenti fonti:

1) la capacità aziendale nei processi di engineering del prodotto, cioè di produzione di

innovazione tecnologica del prodotto

2) le attività di promozione del prodotto, soprattutto attraverso la pubblicità

3) le attività di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti, che si distinguono sul mercato per

caratteristiche distintive

4) la disponibilità di un marchio affermato

LA FOCALIZZAZIONE

Con questa strategia l’impresa ricerca il vantaggio competitivo in un’area specifica del mercato. Ciò

può tradursi in vari comportamenti concreti: servire una specifica categoria di clienti, concentrarsi

su uno o pochi prodotti, distribuire i prodotti su un’area molto limitata.

La focalizzazione può essere di due tipi:

1- basata sui costi, in riferimento al loro particolare comportamento in alcuni segmenti

2- basata sulla differenziazione, sfruttando specifiche esigenze dei clienti in limitati segmenti

Può essere a questo punto opportuno operare una distinzione tra segmento e nicchia che porta a

considerare le strategie di nicchia come strategie di focalizzazione con differenziazione,

considerandosi che l’impresa che le adotta si rivolge a una parte più piccola del mercato (rispetto

alla focalizzazione) con un’offerta che si differenzia significativamente dalle altre.

Le strategie di focalizzazione possono abbracciare più di un solo segmento e diversi segmenti con

forti interrelazioni.

Le strategie di focalizzazione sono intraprese soprattutto dalle piccole e medie imprese.

Queste tendono a praticare strategie di focalizzazione basate sulla differenziazione, piuttosto che

strategie di differenziazione vere e proprie, maggiormente adatte a impresa di maggiore dimensione

in grado di sostenere gli alti costi connessi.

LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Un vantaggio competitivo, perché sia tale, deve essere duraturo e non facilmente conseguibile e

imitabile dai concorrenti, dunque difendibile il più possibile nel medio-lungo termine.

L’insieme delle decisioni e delle azioni conseguenti che vengono avviate da un’impresa al fine di

realizzare e mantenere un effettivo vantaggio sui concorrenti prende il nome di gestione del

vantaggio competitivo.

Per potere individuare le fonti di un vantaggio competitivo uno strumento utile può essere quello

della catena del valore. Essa disaggrega un’azienda nelle sue attività strategicamente rilevanti al

fine di comprendere l’andamento dei costi (e dunque dove si può intervenire per la loro riduzione) e

le fonti esistenti e potenziali di differenziazione.

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Le attività che costituiscono la catena del valore cono distinte in 2 gruppi:

- il primo è dato dalle attività primarie o fondamentali dell’impresa, che riguardano la

produzione, la commercializzazione , le funzioni logistiche

- il secondo riguarda le funzioni il cui compito è quello di fornire un supporto per lo

svolgimento delle attività primarie (approvvigionamenti, sviluppo delle tecnologie

produttive, gestione delle risorse umane, attività infrastrutturali)

La catena del valore è uno strumento utile per fare un’analisi sistematica delle attività che svolge

un’azienda, per rilevare come esse interagiscono tra di loro e quindi per individuare le fonti di

vantaggio competitivo.

La catena del valore va esaminata a più livelli:

1- all’interno della singola business unit (SBU)

2- nelle relazioni tra diverse SBU (se l’impresa è diversificata)

3- nelle relazioni con catene del valore di soggetti esterni, cioè a livello di sistema del valore

da quest’ultimo punto di vista è importante ricordare che le relazioni che l’impresa intrattiene con

altri attori (clienti, fornitori, istituzioni) nel sistema del valore rappresentano delle vere e proprie

risorse strategiche per implementare le strategie di business.

LE RISORSE, LE COMPETENZE, LE CAPACITA’

Alla base del vantaggio competitivo si trovano risorse, competenze, capacità.

Il vantaggio differenziale che un’azienda riesce ad acquisire e mantenere sul mercato deriva dal

possesso di risorse scarse, rilevanti, non facilmente trasferibili e imitabili.

Le risorse dell’impresa sono identificabili nei beni strumentali, nei brevetti, nelle competenze

individuali. Esse possono essere classificate in diversi modi: tangibili, intangibili (tra le quali

assumono particolare rilevanza la conoscenza e la fiducia.) e risorse fisiche.

Si può distinguere tra risorse, capacità e competenze in relazione al contributo offerto da queste alla

creazione del vantaggio competitivo. Mentre le risorse riguardano lo stock di fattori posseduti e

controllati dall’impresa, le capacità rappresentano l’attitudine a saper fare, a combinare le

risorse e le competenze sono il risultato delle loro interrel