Riassunto esame Gestione delle Imprese, prof. Pagano, libro consigliato Economia e Management delle Imprese, Di Bernardo, Gandolfi

Capitolo 1: La rivoluzione organizzativa

Il binomio tecnologia e organizzazione

Per produzione di massa si intende un sistema basato su grandi imprese, ciascuna delle quali realizza grandi produzioni di prodotti standard. Questi prodotti sono destinati a un consumatore medio che guarda soprattutto al risparmio e sacrifica la qualità. Infatti, il prodotto è fatto in modo che costi il meno possibile mentre le procedure operative sono più veloci che accurate. Con il prodotto di massa, il consumatore deve rinunciare ai vantaggi della produzione artigianale – no personalizzazione del prodotto.

La produzione di massa, che comincia a svilupparsi all’inizio del '900, costituisce un’importante evoluzione della produzione a macchina. Questo avviene grazie a due protagonisti: Taylor, che sviluppa la cosiddetta organizzazione scientifica del lavoro, e Ford, che per primo realizza l’ambizioso disegno di produrre automobili con cicli altamente meccanizzati. Il fordismo inizia con un’innovazione tecnico-produttiva fondamentale: lo sviluppo di un sistema di fabbricazione complesso che consente di meccanizzare la produzione di prodotti complessi.

L’idea di Ford è quella di utilizzare l’organizzazione per superare i limiti della macchina. Ossia, non usare una sola ma un sistema di macchine capace nel suo insieme di realizzare una sequenza complessa di lavorazioni semplici. Le macchine della sequenza possono infatti lavorare in modo integrato tra loro svolgendo una successione di compiti diversi.

La produzione di massa era stata caratterizzata dall’uso delle macchine, che sono il primo e più importante veicolo dell’impiego della scienza nella produzione: la scienza è sapere replicabile, definito in modo da poter essere riutilizzato a costo zero o comunque limitato in luoghi e momenti diversi da quelli di origine. Si tratta di un principio di grande portata: la replicazione dell’uso della stessa conoscenza crea un nuovo valore a ogni addizionale, ma senza aumentare il costo marginale corrispondente.

Il meccanismo della diffusione e dell’uso della conoscenza replicabile tende non solo a ridurre i costi unitari di produzione ma, dopo un certo numero di anni e repliche, tende ad azzerarli. In ogni campo, costa molto produrre la prima unità associata a ogni innovazione, ma costa poco o nulla moltiplicare le unità successive. Un metodo produttivo di questo genere comporta enormi economie di scala che crescono insieme ai volumi. Ciò abbatte drasticamente i costi unitari rispetto a quelli che erano tipici della produzione post-moderna basata su saperi artigianali non replicabili.

La meccanizzazione è stata una vera rivoluzione: ogni ora di lavoro speso nella produzione di conoscenza ha infatti un valore utile sempre più esteso man mano che le macchine sostituiscono i lavori manuali, ma ha anche un valore di scambio (prezzo) sempre più decrescente. Se gli innovatori vogliono guadagnare, devono sempre fare delle innovazioni. Il nuovo metodo dava notevoli vantaggi rispetto alle precedenti tecniche agricole, sia perché riduceva al minimo i costi, sia perché permetteva l’utilizzo di metodi produttivi più potenti.

La parcellizzazione del lavoro

Ford propone la parcellizzazione del lavoro meccanico. Pochi anni prima, Taylor aveva parcellizzato i compiti del lavoro umano. Si trattava di velocizzare la produzione specializzando gli operai della linea produttiva in modo che ciascuno compisse un’operazione semplice. In questo modo, i lavoratori eseguivano compiti ripetitivi che non sollecitavano la propria intelligenza. Ford applica la parcellizzazione alle macchine, scomponendo il processo di produzione in tante operazioni elementari abbastanza semplici da poter essere svolte da una macchina. La produzione diventa dunque una sequenza di operazioni semplici che si svolgono in modo ripetitivo.

Il risultato di questo processo di de-composizione della complessità ha un grande vantaggio che si misura nell’incremento di produttività. La parcellizzazione è un’innovazione organizzativa prima che tecnologica, ma ha bisogno di un presupposto tecnologico che matura verso la fine dell’Ottocento: l’elettricità. L’energia elettrica è energia distribuita, nel senso che con un cavo è possibile portarla ovunque a basso costo. Prima, l’energia era fortemente localizzata. Si potevano fare lavorazioni di grande intensità solo in presenza di energia idrica o eolica.

Il primo passaggio che aveva liberato le lavorazioni era stato quello della macchina alimentata dal carbone a vapore. Con questa innovazione, le lavorazioni si potevano espandere ma con limitazioni. Le macchine erano poche e c’erano scarse possibilità di indipendenza operativa e di movimento autonomo. Di conseguenza, uno stabilimento era in grado di svolgere a macchina una o poche fasi della produzione. Le cose cambiano quando l’energia diventa trasportabile, trasformando uno schema localizzato in uno distribuito grazie al quale: tutti i punti di una certa area sono potenzialmente serviti; diventa possibile addensare in pochi metri quadrati molti motori indipendenti. Ciò consente, a partire dai primi anni del '900, di mettere nella stessa fabbrica molte macchine. In questo modo, le fabbriche diventano sempre più grandi, i tempi di esecuzione diminuiscono mentre i volumi produttivi crescono.

Su questa base tecnologica prende così forma una complessa forma di organizzazione che ha il compito di disciplinare l’impiego del lavoro e di integrare le operazioni meccanizzate, ma progressivamente si allarga fino a comprendere la relazione tra mercato e produzione, tra investimenti e finanza. Il fatto di disporre di sistemi di produzione capaci di gestire un’elevata varietà di operazioni consente di lavorare un ciclo intero dagli input al prodotto finito. Man mano che la parcellizzazione procede, emerge la necessità di progettare i legami tra macchine e di organizzazione. L’organizzazione è costruita da professionisti che progettano e ottimizzano le operazioni mantenendo coeso e coerente un sistema vasto e complesso. Il management diventa necessario per integrare le capacità di direzione e controllo.

Il fordismo si caratterizza per lo sviluppo della relazione tra tecnologia e management. L’organizzazione rende possibile intensificare l’uso delle macchine, però i costi dell’organizzazione sono elevati. L’impresa fordista nasce in fabbrica ma poi si sposta, cercando soluzioni per ridurre il costo o l’incidenza della propria organizzazione; è questa una delle ragioni che muovono il paradigma fordista nel corso del tempo. La produzione ha bisogno anche di altre funzioni di supporto come la logistica e gestione degli approvvigionamenti, la ricerca di sviluppo, la finanza e la distribuzione.

Le organizzazioni sono uniche. La conoscenza che è utile dentro un’impresa è quella pratica concreta posseduta dal sapere informale degli uomini che vi operano e che si matura nel contesto specifico. Essa assume connotazioni firm-specific che rendono unica ciascuna impresa sul mercato quando la specificità a monte dell’impresa si trasferisce sui prodotti e li rende riconoscibili dai consumatori. Ogni azienda selezionerà il suo percorso modellando l’organizzazione su connotazioni firm-specific. In questo percorso conta la qualità del contesto, le caratteristiche delle persone, tutta una serie di cose che rendono ogni impresa differente. La differenziazione tra imprese nella produzione di massa ha un rilevante rilievo competitivo.

Come ridurre l’impatto dei costi organizzativi

Dopo i tentativi iniziali falliti, si capisce che l’organizzazione è troppo complessa per essere dettata da leggi scientifiche. L’organizzazione si nutre di soluzioni ad hoc non riproducibili ma frutto di tentativi sperimentali. Ogni volta che si trova una soluzione che funziona, si conserva e si trasforma in routine, considerandola valida fino a che non si verifica il contrario. Ogni situazione genera del know-how specifico che costa molto. Per fare economie di scala sull’organizzazione, le imprese hanno bisogno di accrescere le vendite e spostare il baricentro dell’impresa dalla fabbricazione alla commercializzazione. Sempre maggiori risorse sono dedicate a tenere sotto controllo il comportamento della domanda.

Il costo della conoscenza informale dipende dal fatto che essa è una risorsa in gran parte auto-prodotta dall’impresa per governare la produzione. Ha le seguenti caratteristiche:

• Un valore di uso interno che non è riproducibile in altri contesti lontani, nel senso che nuove organizzazioni che volessero apprenderla dovrebbero affrontare un training lungo e costoso, ma anche lavoratori che non vedrebbero valorizzate le proprie competenze firm-specific nella nuova struttura.
• Una riproducibilità nel tempo non garantita, nel senso che nulla assicura che una volta messa a punto una certa soluzione tecnica, questa si possa replicare tale e quale nel tempo. Il gioco competitivo può cambiare le condizioni attraverso un’innovazione di prodotto oppure i consumatori possono cambiare le preferenze.

Le soluzioni che ogni impresa mette all’opera sono diverse, ma la tendenza generale sarà quella di estendere il controllo e la sua influenza sulle soggettività esterne, come fornitori e consumatori.

La crescita dimensionale

Il difficile equilibrio tra vantaggi della meccanizzazione e costi dell’organizzazione verrà affrontato utilizzando al massimo la conoscenza firm-specific, alimentando una crescita dimensionale sia di tipo quantitativo sia qualitativo attraverso strategie di internalizzazione ed espansioni ad attività contigue e connesse a quelle nelle quali l’impresa ha maturato esperienza.

• Economie di scala (crescita quantitativa) – esse originano dalla convenienza a sfruttare la ripetitività dei grandi volumi in tutte le fasi della produzione, riducendo per questa via il costo di ogni unità prodotta. L’economia di scala di informazione è legata alla necessità di intensificare al massimo la standardizzazione dei prodotti e ridurre le varianti di prodotto e processo a quelle dove essa ha accumulato più esperienza. L’obiettivo generalizzato di crescita dei volumi introduce un pesante elemento di competitività tra imprese.
• Economie di regolazione sistemica (crescita qualitativa) – esse originano dalla convenienza a centralizzare l’elaborazione delle informazioni e delle decisioni sotto un unico centro manageriale. Ciò può avvenire attraverso lo sviluppo di un codice comando, una norma che identifichi il potere. Il codice comando consente di dividere il lavoro decisionale in modo da decomporre i problemi in sotto-problemi. Ha l’obiettivo di rendere semplice la decisione elementare.

Ci sono anche altri vantaggi come quello cosiddetto economies of scope. Le economie di scopo riguardano quella parte di economie di produzione congiunta derivanti dall’uso abbinato di risorse complementari e specializzate, che solo la regolazione del potere pianificatorio del sistema permette di utilizzare con il massimo di produttività.

I rapporti impresa-ambiente: soggettività e stakeholder

Per ottenere economie di scala e di regolazione, l’impresa procederà in modo sistematico a una selezione della complessità, che si realizza separando le varietà ammesse da quelle escluse in ordine alle tecniche, ai materiali, ai bisogni da soddisfare. Questo processo si sostanzia nella costruzione di una struttura organizzativa basata sul criterio della specializzazione e divisione del lavoro tra manager per funzioni. L’effetto di questo disegno riduce la flessibilità di reazione a eventi non previsti, che si traduce in primis nel rischio legato agli investimenti immobilizzati nel lungo periodo e alla loro natura firm-specific. Il rischio viene alimentato dai forti elementi di destabilizzazione dei mercati e della concorrenza.

Le imprese di grandi dimensioni si trovano esposte a maggior conflittualità, che risulta dal maggior grado di interdipendenza oligopolistica in cui le azioni dei concorrenti si possono tradurre in un calo delle quantità prodotte da altri. Da qui la necessità di rapportare la crescita dimensionale a un ambiente stabile e prevedibile o reso tale da fornitori e consumatori. Man mano che l’impresa assume connotazioni di individualità, essa tende quanto più possibile a trasferire gli aspetti rilevanti di tale specificità anche sui soggetti con cui si relaziona.

Oggi aziende e soggettività fornitrici di risorse si legano in una reciproca dipendenza. Si produce in questo modo una stretta associazione, un legame forte. Lo status di soggettività esterne muta trasformandole in stakeholder (portatori di interesse) che, da una posizione di forza (non sostituibilità), cercano di piegare l’impresa a proprio vantaggio. Quando gli stakeholder diventano molti, il patto non si stabilisce più tanto tra l’impresa e ciascuno di essi, ma lega gli uni agli altri col comune obiettivo della sopravvivenza dell’impresa stessa. Anche i soggetti esterni, quando diventano stakeholder, non sono più estranei all’impresa, ma diventano parte indissolubile di essa.

Finanza del capitalismo manageriale

I soggetti finanziatori diventano a tutti gli effetti stakeholder dotati anche di un certo potere di influenza. La finanza resta importante perché il potere di comando del pacchetto di controllo può essere insediato da vendite o acquisti di azioni che possono favorire attacchi esterni. La crescita incrementale in un ambiente stabile è ciò che accomuna la visione del management e dei soggetti finanziatori.

L’impresa e l’ambiente competitivo

Ambiente competitivo: concorrenti, consumatori e Stato

Consumatori – viene affidato al marketing l’obiettivo di forzare gli sbocchi di mercato agendo sulla domanda. I volumi di vendita diventano necessari per guadagnare la riduzione dei costi che non dipendono da variabili tecnologiche, ma dalla capacità del marketing di creare domanda. Per fare questo, sono necessari rapporti diretti con i consumatori attraverso un potenziamento della forza di vendita e la costruzione di grandi strutture commerciali con l’obiettivo di ridurre il potere dei distributori. La riduzione della sostituibilità tra prodotti concorrenti si avvale delle politiche di marca e della pubblicità in grado di far percepire al consumatore le differenze. Politiche di marca e legame di “fedeltà”.

Concorrenti – l’aumento della concorrenza rende critica l’interfaccia impresa-consumatore. Non è più possibile spingere sulle vendite, occorre differenziare in termini reali la propria offerta e riconoscere le nuove esigenze della domanda divenuta meno prevedibile. Una nuova politica del prodotto può essere progettata solo a partire dell’esplorazione delle differenze tra consumatori e dalla loro potenziale aggregazione in segmenti del mercato. Però l’impresa deve stare attenta ai sunk cost. Conciliare consumatore e produzione conduce soprattutto la grande impresa a selezionare i segmenti, cogliendo ancora le opportunità dei volumi. Occupando sul mercato un segmento differenziato, ha una dominanza sia nei confronti del consumatore che si adatta al suo prodotto che della concorrenza. Per entrare in altri mercati o creare dei nuovi, è sull’innovazione che diventa necessario agire.

Stato – sarà nel dopoguerra che tra stato e impresa si stabilisce un patto in cui il primo garantisce interventi sul territorio, sull’istruzione e formazione professionale e l’altra garantisce maggior occupazione, reddito, qualità del lavoro e dell’ambiente.

L’instabilità degli anni '70 e '80

Il declino della produzione di massa inizia negli anni '70. Questa instabilità è determinata da molti fattori:

• Congiunturali – quali la fluttuazione dei cambi, dei prezzi del petrolio, delle materie prime e del lavoro.
• Strutturali – determinati dalla penetrazione e diffusione di innovazione dei componenti nelle macchine e nei materiali, e che operano come innovazioni prevalentemente di processo. Svolta tecnologica fondamentale, meccanizzazione delle operazioni grazie a questo c’è una diminuzione di costi ma anche trasferimento di informazioni complesse. Grazie all’informatica, adesso si possono avere scambi di dati tra imprese, si può gestire l’informazione a monte e a valle con i fornitori e distributori.

La rivoluzione tecnologica trasforma l’ambiente competitivo. I confini degli oligopoli vengono rotti dalle nuove tecnologie che si sviluppano autonomamente. Con ciò, l’innovazione perde la connotazione firm-specific. A determinare un aumento della complessità competitiva contribuisce anche un cambiamento dei consumi che fa emergere nuove esigenze di qualità. Il consumatore vuole poter scegliere fra un’ampia varietà di prodotti differenziati. Se l’ambiente esterno non è più regolabile, la risposta che ogni impresa può dare è quella della flessibilità.

La grande impresa risponde de-strutturando l’organizzazione e ridisegnandola per adattarla a un orizzonte temporale più breve e a soluzioni meno rigide. De-centramento produttivo e de-verticalizzazione sono le prime risposte. Con il de-centramento un numero crescente di lavorazioni sono affidate all’esterno. La de-verticalizzazione consente alla grande impresa di concentrarsi su segmenti e attività sui quali può assumere vantaggi specifici, esternalizzando attività per le quali non ha particolari vocazioni.

Per affrontare le sfide della nuova fase nascente del capitalismo industriale, serve una diversa organizzazione. Le grandi imprese giapponesi organizzate in catena di fornitura e piccole imprese italiane organizzate in distretti conquisteranno una posizione competitiva di rilievo.

L’impresa giapponese

Il Giappone del dopoguerra modernizza il suo apparato produttivo. Le trasformazioni che le imprese metteranno in atto sono di ampia portata. Il risultato complessivo degli interventi darà forma a un modello che si impone come alternativo alla produzione...