Riassunto esame economia e gestione delle imprese, prof Casadio, libro consigliato Management. Economia e gestione delle imprese, Perrini, primo parziale

NON CONCORRENZIALE

Certe azioni non competitive incidono sulla possibilità di creare vantaggio competitivo.

È sempre stata analizzata la dimensione concorrenziale del vantaggio competitivo

(Giochi win-lose a somma zero ) logica porteriana: uno vince e uno perde perché c’è



la presenza di conflitto di interessi tra gli attori.

Recentemente ci si è occupati di strategie messe in atti con altri competitors per

(Giochi win-win a somma fissa),

ottenere molti vantaggi cooperazione si stabilisce



prima quanto cooperare. giochi win-win a somma variabile.

Ray Norda coniò il termine cooperation (anni ’90) 

Oggi sempre più importante:

Parziale convergenza di interessi

 Visione olistica

 Minore incertezza

 Maggiore velocità nello sviluppo del produttore

 Affermazione economie di scala, ma possibilità di spionaggio delle

 conoscenze.

Relazioni di cooperazione:

Deboli:

1. mancanza di strutture formali, solo interessi comuni Assemblee



incrociate, associazioni di categoria e alleanze.

a) Presenza incrociata di amministratori negli organi di governo di due

imprese per ottenere risorse

Associazioni di categoria:

b) tendono a definire gli standard di prodotti.

All’interno di un settore si formano società senza scopo di lucro e con

l’obiettivo di raccogliere e distribuire informazioni, costruendo una

piattaforma per azioni di lobbying verso le autorità governative e

l’opinione pubblica. 23

Alleanza:

c) rapporto di cooperazione su base contrattuale (non vi sono

legami azionari tra imprese. Si tratta di natura tecnologica e natura di

mercato (ex co-branding, Fruttolo Smarties: i due leader di mercato

associano i brand per creare valore congiuntamente).

2. Mezzo:

Network stabili:

a) accordi realizzati lungo la filiera per ottimizzare le

operazioni di acquisto o di vendita. In Italia vi sono i distretti industriali:

aggregazione sul base locale di piccole e medie imprese dalle produzioni

simili o complementari, creando vere e proprie aree di specializzazione (si

creano cooperazioni stabili nel tempo).

Forti:

3. i partecipanti sono legati da strutture formali

Consorzi:

a) creazioni di nuove società create attraverso l’apporto di

capitale da parte di una serie di imprese.

Joint Ventures:

b) due imprese realizzano una terza iniziativa apportandovi

capitali e risorse per scopi comuni.

È diverso dal consorzio perché ci sono solo due imprese e l’apporto è

rilevante.

Gli estremi sono il puro scambio in caso di relazioni deboli e

acquisizioni/fusioni in caso di relazioni forti.

Per identificare le strategie tra imprese, si confrontano le due catene del valore di

Porter confronto gli elementi compatibili.



Motivazioni della cooperazione :

1. Ottenimento delle risorse

Creare input fondamentali per la propria attività

 Forma piu’ radicale: acquisto dell’impresa ma nella maggior parte dei casi

 un’impresa è interessata solo ad alcune risorse del partner

2. Difesa di risorse e competenze

Possibilità di difendere elementi cruciali (es. grazie alla cooperazione le risorse

 umane di ricerca e sviluppo restano attivi e sono incentivati a restare).

Le risorse coinvolte nella cooperazione sono proprietarie e basate sulla

concorrenza sono le piu’ difficili da difendere ed è difficile escludere il partner



dal loro utilizzo.

Entrambe le imprese apportano risorse proprietarie o basate sulle conoscenze 

forme deboli

Risorse proprietarie: facilmente difendibili

 Risorse conoscenza: rischioso investire molto capitale



Se un’impresa porta più risorse proprietarie e più conoscenza forme forti



Tutela della parte più vulnerabile mediante il capitale apportato.



Come ottenerle: fonti del vantaggio competitivo relazionale

24

1. Investimento del partner nella relazione: maggiore durata e intensità nella

relazione maggiore possibilità di supportare il vantaggio competitivo.



2. Presenza di meccanismi di apprendimento: capacità di generare e

apprendere nuove conoscenze (“capacità di assorbimento”: dipende

dall’allineamento degli obiettivi delle controparti)

3. Complementarità nelle risorse: si riferisce al tema delle “sinergie” usando



risorse complementari in combinazione si rende il potenziale della

combinazione superiore alla somma delle singole risorse non combinate.

4. Presenza di meccanismi di governance delle relazioni: sia i contratti sia i

meccanismi self en forcing come la fiducia e la reputazione possono limitare

i comportamenti opportunistici tra le parti.

5. Cavaliere bianco: una terza parte (impresa amica) acquista una quota

significativa del target con l’impegno di non cederla all’aspirante acquirente.

6. Golden parachutes: clausole che garantiscono ingenti indennizzi in caso di

interruzione al manager del rapporto di lavoro.

_______________________________________________________________________________________

CAPITOLO 11 – RUOLO E SIGNIFICATO DELLA CORPORATE

GOVERNANCE

11.1 IL PROBLEMA DELL’AGENZIA

Fino all’inizio degli anni ’30 l’organizzazione combinava risorse e produceva beni e

servizi in vista di un obiettivo di profitto. Fin dalla metà dell’800 nei paesi più

sviluppati si era imposto il modello della S.p.A., in cui la proprietà era suddivisa fra più

investitori. Grazie a Berle e Means (1932) si riuscì a separare proprietà e controllo e il

rapporto tra proprietà e management veniva descritto come rapporto di agenzia

(Ross 1973); l’agente svolge un’attività nell’interesse di un altro soggetto, il principale

che ricorre all’agente quando è privo delle conoscenze che occorrono per svolgere una

certa attività in prima persona. Il rapporto di agenzia ha alcuni tratti tipici: 1. L’agente

gode di discrezionalità, ossia della facoltà di stabilire in modo indipendente come

perseguire l’interesse del principale; 2. L’agente gode di un’asimmetria informativa,

ossia ha più informazioni del principale circa il modo in cui sta eseguendo il proprio

compito e gli altri fatti rilevanti. Spesso, come nel rapporto fra medico e paziente, è

l’agente che informa il principale. In impresa il management ha il vantaggio

informativo; 3. La remunerazione dell’agente almeno in parte non dipende dal

risultato. Un rapporto simile conferma le preoccupazioni di Berle e Means riguardo a

un possibile tentativo del management di perseguire interessi diversi da quelli degli

azionisti. Infatti, in tale rapporto c’è il rischio che il manager usi la discrezionalità per

realizzare fini che non sono quelli loro assegnati e sfruttino l’asimmetria informativa.

Ciò, in realtà non è avverato perché comunque il management è sottoposto a un

sistema di controlli che può offrire agli azionisti una protezione forse non perfetta,

ma robusta. Con corporate governance si intende proprio il sistema di norme e di

25

vincoli che disciplinano i rapporti fra azionisti e management, e assicurano che

l’impresa sia gestita nell’interesse dei primi.

11.2 IL RAPPORTO FRA MANAGEMENT E AZIONISTI

La S.p.A. prevede l’esistenza di almeno due organi giuridici: 1. L’assemblea degli

azionisti, cui spettano poteri di nominare e revocare i consiglieri di amministrazione,

di approvare il bilancio e di decidere su certe materie importanti (aumenti di capitale,

fusione, liquidazione del patrimonio ecc..) 2. Il consiglio di amministrazione (CdA),

che riunisce i consiglierI, i quali hanno il compito di stabilire una linea strategica e

sorvegliare sulla buona realizzazione; inoltre, esprime il management, nominando o

scegliendo un amministratore delegato o un comitato esecutivo. Dove la proprietà è

frammentata (Es. imprese quotate in Borsa), altri meccanismi devono entrare in gioco

per disciplinare il comportamento del manager.

11.3 IL RUOLO DEGLI ALTRI STAKEHOLDER

Gli interessi degli azionisti non sono gli unici che dipendono dalle decisioni del

manager. Si considerino innanzitutto i creditori, che prestano fondi all’impresa,

ricevendo in cambio una remunerazione e la promessa di restituzione a una data

scadenza. Anche i creditori si trovano in una situazione di agenzia rispetto al

management. La differenza tra creditori e azionisti è che se l’impresa effettua un

investimento molto rischioso, gli azionisti soffrono il rischio che in caso di esito

negativo gli utili possano scendere, ma sanno che nell’eventualità contraria

beneficeranno di utili più alti. I creditori, invece, non avranno nessun beneficio del

successo di questo investimento perché hanno un rendimento fisso (interesse). Anche

i dipendenti si trovano con il management in un rapporto di agenzia. Essi si

aspettano dall’impresa il soddisfacimento di certi bisogni (reddito adeguato alla

necessità della vita). Lo stesso discorso si potrebbe fare con i clienti dell’impresa, i

fornitori ecc..

11.4 IL MERCATO DI CAPITALI

Per comprendere i meccanismi e i sistemi di corporate governance occorre tenere

conto che i rapporti fra azionisti e management sono in parte mediati dal mercato di

capitali. Il mercato dei capitali è articolato in numerose parti (Perrini 1999): 1.

Mercati diretti, in cui le parti negoziano lo scambio finanziario in modo diretto e

individualizzato. Il tipico mercato diretto è quello creditizio, in cui le banche da una

parte raccolgono il risparmio dai risparmiatori e dall’altra prestano denaro a imprese o

individui; 2. Mercati aperti, in cui sono scambiati titoli o altre attività standardizzate;

lo scambio avviene secondo regole prestabilite e in modo impersonale. Essi si

mercati primari

suddividono in (sottoscrizione di titoli di nuova emissione) e

secondari (titoli già emessi sono scambiati fra gli operatori). Le S.p.A. hanno la

proprietà rappresentata da titoli (azioni) che hanno i tratti necessari per essere

scambiati sui mercati aperti; il possessore può liberalmente cedere le azioni; per

26

questo motivo, le azioni hanno sempre alimentato un’importante mercato (mercato

azionario). Le S.p.A. possono emettere anche titoli di debito, le obbligazioni, che sono

scambiate nel mercato obbligazionario. Il tipo più importante di mercato secondario è

dato dalle Borse valori, che sono luoghi istituzionalizzati di scambio di titoli. Le Borse

svolgono diverse funzioni: a. Stabilire quali titoli sono ammessi alle contrattazioni; b.

Garantire l’accesso degli investitori alle transazioni, direttamente o per i