Riassunto esame economia e gestione delle imprese, prof Casadio, libro consigliato Management. Economia e gestione delle imprese, Parrini, secondo parziale

L’information technology

Il sistema informativo aziendale (IT) è l’insieme delle attrezzature/procedure utilizzate per

la creazione, diffusione e circolazione delle informazioni in un’impresa.

I principali compiti dell’IT sono:

 Elaborazione automatica dei dati mediante computer

 Supporti decisionali: attività per migliorare la qualità dei processi decisionali.

L’efficacia dei processi decisionali dipende infatti dalla qualità dell’informazione

disponibile e da sistemi di management intelligence

ERP (sistemi informativi integrati) insieme di software operanti su un’unica base dati che



permette di realizzare un’integrazione sequenziale, finalizzata alla connessione delle

attività che sono all’interno di un processo aziendale.

LA STRATEGIA D’IMPRESA

È l’attività che consente di indirizzare e coordinare la gestione dell’impresa; è quindi

l’insieme delle scelte con cui un’impresa cerca di conseguire un predeterminato sistema

di obbiettivi. È un processo di continua ricerca dell’armonia (best fit) tra le finalità e gli

obbiettivi imprenditoriali, tra le risorse aziendali e il contesto in cui opera. L’obbiettivo

principale è far corrispondere le competenze interne con le opportunità offerte

dall’ambiente esterno.

L’OSF (orientamento strategico di fondo) fa parte della strategia ma denota proprio

l’identità dell’impresa, in particolare:

 i fini e gli obbiettivi aziendali di fondo (perché)

 la scelta del campo strategico (dove)

 la filosofia, il modo di funzionare e la basi su cui intende fondare il confronto con

i competitors (come competere)

i livelli della strategia

strategia d’impresa: riguarda

l’azienda nel suo complesso e spetta

all’imprenditore e alta direzione

strategie competitive: come

competere, ovvero su quali

competenze puntare per la conquista

del vantaggio competitivo durevole

strategie di gestione operativa: singoli

aspetti della gestione commerciale,

operation, finanziaria.

La formulazione delle strategie

La formulazione delle strategie poggia sulla valutazione:

 diagnostica esterna: grado di attrattività del settore

 diagnostica esterna (business audit): processo di analisi delle risorse materiali e

immateriali, finalizzato all’individuazione dei punti di forza/debolezza del sistema

azienda, al fine di ricercare le opportunità di mercato che valorizzano le risorse

aziendali:

consentendo un vantaggio competitivo

o generando valore economico

o accrescendo il patrimonio tangibile e intangibile

o modificando il portafoglio di risorse disponibili

o attivando nuovi contesti ambientali

o

La pianificazione

La pianificazione attiene all’aspetto procedurale, al processo decisionale che porta alla

definizione della strategia. Si distinguono tre momenti:

 la pianificazione strategica: il risultato è il piano strategico (orizzonte pluriennale 3-5

anni), in cui vengono esplicitate e formalizzate le scelte di fondo dell’impresa,

fissate le linee-guida per l’attuazione delle stesse, definite le azioni da intraprendere

per raggiungere i risultati desiderati, individuate e assegnate le risorse (umane,

finanziarie,..) alle diverse aree aziendali

 la programmazione: realizzazione concreta delle strategia;

 il processo di budgeting: processo che realizza una proiezione di costi e ricavi

articolato sia a livello di area d’affari sia di di unità gestionali. Opportuno quindi

distinguere le:

attività operative

o attività strategiche: si riferiscono allo sviluppo di nuove opportunità di

o business.

In tale senso si individuano due logiche di allocazione delle risorse:

 fondi operativi: mantenimento dell’impostazione strategica attuale

 fondi strategici: destinati a finanziare programmi di sviluppo a medio lungo

termine.

L’insieme di tutti i budget viene definito master budget.

Si colloca un ciclo di controllo dei risultati. Si distingue tra:

 controllo direzionale: processo con cui il management della società assicura che

l’impresa metta in atto le strategie in modo efficiente ed efficace;

 controllo operativo: garantisce che i compiti si svolti in maniera efficiente ed

efficace.

LA GESTIONE D’IMPRESA

la gestione si distingue tra:

 gestione strategica: che si concentra sullo sviluppo e innovazione aziendale. I

processi di gestione strategica sono riconducibili a:

management strategico nei contesti dinamici 17

o gestione strategica dei processi di sviluppo 18



o gestione strategica dei processi d’innovazione tecnologica 19



o

 gestione operativa: si concentra sulla realizzazione dei processi produttivi, di

scambio e trasformazione. Si riconduce a :

gestione commerciale 20

o gestione delle operation

o 21



gestione finanziaria 22



o gestione dei rischi e protezione aziendale 23



o gestione del valore dell’impresa e la sua misurazione 24



o

17. Management strategico in contesti dinamici

IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO/SETTORE

fase di introduzione:

1. l’impresa si deve dotare delle risorse finanziarie, del personale,

dei canali distributivi, delle tecnologie di produzione necessarie per l’affermazione

iniziale del prodotto e per sostenere la crescita successiva;

fase di sviluppo:

2. l’imperativo è mantenere o perseguire una posizione di leadership

in termini di posizione di mercato; l’impresa adotta politiche di vendita aggressive;

fase di maturità:

3. è impossibile ogni aumento delle vendite se non sottraendo clienti

alla concorrenza, perciò questa fase si inaugura con una pesante accentuazione

della tensione competitiva, che porta all’espulsione del mercato dei concorrenti

poco efficienti. Anche se la concorrenza non è molto intensa, le imprese devono

realizzare forti investimenti pubblicitari per sostenere l’immagine di marca e

cercano di ridurre al minimo i costi. Altre tenteranno di uscire dalla stagnazione

delle vendite puntando su altri business;

fase di declino:

4. sotto la spinta di prodotti sostitutivi emergenti e per un calo della

domanda, il settore entra in declino di vendite. L’impresa deve attrezzarsi per la

penetrazione in altri business o programmare la liquidazione dell’attività.

Il grafico del ciclo di vita ha una forma ad “S”.

NASCITA

Un’impresa nasce per effetto della spinta creativa di un imprenditore individuale che

genera dal nulla un’organizzazione intorno a un’idea e alla propria azione personale.

L’idea deve essere sfruttabile commercialmente, ossia deve consentire di ottenere redditi

adeguati.

Si generano nuove opportunità di creazione d’impresa per effetto di:

 progressi e scoperte tecnologiche

 cambiamenti demografici

 mutamenti dei gusti e degli stili di vita

 nuove regole pubbliche o disposizioni legislative (es. in tema id ambiente, sicurezza

del lavoro, sicurezza dei prodotti).

Affinché l’attività abbia successo devono essere soddisfatte due condizioni:

 il nuovo prodotto/servizio deve essere difeso da imitazioni rapide

 l’impresa deve fornire il nuovo bene in modo efficiente.

Se tali condizioni non sono soddisfatte, per l’innovatore è probabilmente più

conveniente brevettare la propria idea.

Ogni impresa deve effettuare una serie di nuovi passi:

cogliere l’opportunità

1. significa vedere uno spazio libero sul mercato e, al tempo



stesso, trovare l’idea per colmarlo;

rifinire l’idea

2. predisporre i prototipi e studiarne la configurazione più adatta in



rapporto a parametri di qualità e costo;

proteggersi dall’imitazione

3. la difesa si realizza con due modalità:



a. tutela della riservatezza ed esclusività: ciò è molto difficile, nemmeno nei

brevetti è sempre certa

b. strategie di introduzione sul mercato: l’imprenditore può ostacolare la

L’OMBRELLO DEI PREZZI:

concorrenza ad entrare sul mercato, attraverso

Nella fase iniziale adotta un prezzo < costo scoraggiando i concorrenti ad

entrare. Dopo diche, grazie alla curva di esperienza il costo si abbassa e

inizia a guadagna e recuperare le perdite precedenti. Invoglia così i

concorrenti ad entrare, che però si troveranno nella fase iniziale. Allora si

abbassa il prezzo in modo da vincere sulla concorrenza;

costruzione della squadra

4. (teaming);

start-up

5. si da vita a un a nuova entità giuridica; è il punto di non ritorno oltre il



quale una rinuncia o un insuccesso porta ad elevate perdite finanziarie. In tale

fase si arriva spesso alla predisposizione del business plan;

finanziamento

6. nella fase iniziale solitamente i finanziamenti derivano dallo stesso



imprenditore o dalla famiglia/amici, nella fase successiva sarà possibile far ricorso a

fonti esterne (capitale proprio o di debito). Una nuova modalità di finanziamento è

il venture capital;

lancio del prodotto

7. la penetrazione avverrà oltre che alla pubblicità attraverso



un’opera di promozione attuata direttamente dall’imprenditore presso i clienti e i

canali di distribuzione. Il lancio è facile quando la nuova impresa nasce come spin-

off da un’organizzazione esistente.

Business plan

È un documento che mette in evidenza la mission/vision (obbiettivi), le risorse necessarie, il

patrimonio di cui dispone e le prospettive di crescita. L’orizzonte temporale preso in

considerazione per il piano finanziario è dai 3 ai 7 anni (5 di solito) perché solitamente vi è

una business idea da sviluppare che richiede un preciso programma di investimenti. Le

funzioni sono:

 capire l’ambiente circostante all’impresa: mercato, concorrenza, strategie

 definizione della visione imprenditoriale e degli obbietti

 utilizzo del budgeting e dell’analisi per scostamenti per controllare

 analisi della fattibilità finanziaria e dell’attrattività economica

 pianificazione e definizione operativa delle strategie

 definizione dell’assetto organizzativo aziendale efficiente e chiarificazione di

compiti e strategie.

Venture capital

Il venture capitalist è una società d’investimento o una persona fisica dotata di ingenti

capitali (business angel) che finanzia le nuove imprese. Il venture capital si indirizza verso

le iniziative che offrono elevati potenziali di sviluppo e grandi possibilità di reddito; per

questo, il venture capitalist è disposto ad accettare l’alto grado di rischio che

l’investimento in capitale comporta. La concessione del finanziamento si basa sull’analisi

del business plan. L’investitore in genere conclude l’intervento con lo smobilizzo del

capitale, che avviene con la cessione della quota una volta che l’impresa ha raggiunto il

successo.

CRESCITA

Il management sposta la propria attenzione dal prodotto verso l’innovazione del

processo: superare barriere geografiche, adattarsi a più alti livelli produttivi, ampliare e

formare più sofisticate reti di vendita sono le azioni base che un’impresa deve realizzare

se vuole operare con profitto in un ambiente dinamico.

In questo scenario i concorrenti diventano più efficienti grazie all’emergere di economie

di scala e apprendimento; come conseguenza il settore si modifica in funzione della

crescita di alcune imprese che assorbiranno i player meno capaci e che non sono stati in

grado di sfruttare le economie di scala.

La fase di crescita è caratterizzata da una minore incertezza degli scenari futuri.

MATURITÁ

Lo stadio di maturità del ciclo di vita del settore offre più stabilità ma meno condizioni

favorevoli per l’’ottenimento di adeguati livelli di redditività. La maturità si identifica con il

rallentamento della crescita della domanda del mercato, fino a tassi di sviluppo settoriali

prossimi a 0:

I consumatori Le imprese ricercano

I consumatori nuovi modi di

acquisiscono maggiori acquisiscono maggiore

conoscenze ed differenziazione

consapevolezza dei

esperienze e son meno prezzi

sensibili alla pubblicità La concorrenza sul

La standardizzazione prezzo si intensifica

aumenta

Le conoscenze

tecniche aumentano e

si diffondono tra i

produttori La produzione richiede La produzione si sposta

un sostegno più limitato nei paesi a basso costo

della R&S di manodopera (sud est

asiatico e Cina)

Le eccedenze di

capacità produttiva

aumentano

La crescita della

domanda rallenta Il potere contrattuale

dei distributori aumenta

I canali distributivi si

concentrano

maggiormente

L’unico imperativo per le imprese operanti nei settori maturi è quello di ridurre i costi unitari

per imporsi come leader di costo. Questo obbiettivo può essere perseguito attraverso:

 curva di esperienza

 economia di scala condizione necessaria fatto salvo il caso in cui l’impresa



occupi una nicchia di mercato

 ottenimento di risorse produttive a basso costo spesso sono le piccole imprese



che si mostrano più pronte grazie alla loro flessibilità

 livelli elevati di efficienza operativa, in tutti gli aspetti della gestione eliminazione



degli sprechi, contenimento delle spese nelle attività amministrative, ottimizzazione

del management aziendale, del lavoro d’ufficio, ridimensionamento del personale

e business reengineering Forma di intervento sull’organizzazione per

riorientare l’attività di direzione dei processi. È il

ripensamento di fondo e ridisegno radicale dei

processi aziendali per realizzare uno

straordinario miglioramento nei parametri critici

delle prestazioni, come costi, qualità e servizio.

Non è finalizzato all’ottenimento di vantaggi

incrementali ma a miglioramenti nella

performance come abbattimento dei costi per

il 50%. Si deve trascurare del tutto il modo in cui

precedentemente si organizzava il lavoro e le

attività devono essere organizzate in modo ex

novo.

In questa fase si può far leva su alcuni fattori, che se ben gestiti, rappresentano fonte di

successo:

 Dinamica di nicchia: in un settore di nicchia la domanda può essere stabile in

senso quantitativo ma non qualitativo, per questo le imprese devono reagire alla

dinamicità del mercato modulando la qualità della propria offerta;

 Potenzialità innovativa: puntando sull’innovazione o nuove regole competitive;

 Vuoti d’offerta: la scarsa attrattività di un settore maturo può portare l’abbandono

da parte di alcune imprese che possono far aumentare la domanda;

 Posizionamento strategico:

Se il segmento è una nicchia di clienti con richieste particolari allora bisogna

o proteggere la propria posizione mediante la differenziazione (puntare su

prestazioni accessorie);

Se il segmento ha caratteristiche generiche allora si può mantenere la

o propria posizione mediante rapidi riorienta menti alla produzione con

capacità di risposta al cambiamento.

DECLINO E CRISI

1) Declino riduzione della capacità reddituale e indebolimento della situazione



finanziaria

2) Crisi in senso stretto condizione di perdite economiche forti e strutturali, unite a



manifestazioni non occasionali di insolvenza

1) Declino

Cosa bisognerebbe fare in queste situazioni:

 Ridurre al massimo gli investimenti in capacità produttiva, anche a costo di lasciare

insoddisfatta una parte della domanda attuale

 Orientare l’organizzazione alla flessibilità

 Intraprendere iniziative di diversificazione

Si possono individuare 4 strategie nei confronti dei business in declino:

 Strategia di quota compensa la caduta delle vendite con l’aumento della



quota di mercato. Per raggiungere questo obbiettivo l’impresa deve cercare di

mettere fuori gioco i concorrenti spingendoli ad uscire dal mercato con:

Guerra di prezzi

o Abbassare le barriere per favorire l’uscita dal settore

o Rendere la permanenza nel mercato più onerosa dell’uscita, introducendo

o costose variazioni di prodotti che i concorrenti devono imitare

Capacità di tenere i consumatori dalla migrazione verso nuovi di prodotto

o

 Strategia di nicchia occupare un segmento della domanda protetto dal declino



 Strategia di mietitura evitare di effettuare nuovi investimenti, evitare guerra di



prezzi e puntare non sulla quantità ma sui margini unitari di contribuzione; ciò

significa ridurre il numero di varianti per il consumatore e innalzare i prezzi di

vendita, cercando di tagliare tutti i costi per attività non essenziali

 Strategia di disinvestimento dismissione delle attività per puntare a nuovi



business; deve essere attivata tempestivamente

Per stabilire la strategia più opportuna bisogna considerare la struttura del settore e la

presenza o meno di punti di forza dell’azienda nei confronti dei clienti:

Posizione competitiva

Vantaggi rispetto alla domanda Svantaggi rispetto alla domanda

residuale residuale

Quota o nicchia Mietitura o disinvestimento

Favorevole

Struttura del

settore Nicchia o mietitura Disinvestimento

Sfavorevole

Disinvestimento se non hai punti di forza



Quota se hai punti di forza e struttura favorevole



Nicchia se hai punti di forza indipendentemente dalla struttura



Mietitura è un’alternativa ad altri metodi



Non bisogna trascurare la possibilit&ag